Chile muestra buenos
indicadores de
estabilidad económica en los últimos años,
acompañado de la consolidación de una progresiva
desigualdad en la distribución del ingreso. Los comentarios
de autoridades y políticos ante esto focalizan las
posibles soluciones en
un rol más activo del Estado
mediante los impuestos y una
mayor asignación del presupuesto
nacional a trabajo, educación y salud, haciendo una apuesta
de largo plazo para la superación de la pobreza y las
inequidades existentes. Es el terreno de las grandes
soluciones.
Culminados los comentarios mediáticos sobre
redistribución de los ingresos, todo
vuelve a ser como siempre y no se visualizan acciones
claras para enfrentar el tema. Como en muchas otras materias, da
la sensación que la fuerza de la
inercia se mantiene y se sale de las críticas
momentáneas con algunas ideas de lo que habría que
hacer. Y los siguientes indicadores de crecimiento y
distribución del ingreso mostrarán que la brecha
entre rentas altas y bajas es aún mayor, y que cada vez es
menos gente la que accede al mayor porcentaje relativo de los
ingresos. ¿Será que no hay salida posible?,
¿o que no existe voluntad socio-política para hacer
frente a un tema delicado y que impactará negativamente en
las futuras elecciones?, ¿o que existe un acuerdo
tácito entre los principales actores políticos para
mantener la estabilidad, es decir, dejar las cosas tal cual
están?.
Desde nuestra experiencia profesional, queremos
posicionar este tema en el espacio cotidiano donde se toman las
decisiones de remuneraciones y
donde la mayoría de las personas obtiene sus ingresos:
el trabajo. Es
aquí donde se juega la distribución de los ingresos
y se determinan los criterios de pago, por lo que es necesario
analizar si existen opciones de cambio a este
nivel.
A diferencia de lo que muche gente cree, las
remuneraciones no son sólo los actos administrativos y
contables de pagar, sino que tienen significados organizacionales
y personales profundos, donde se abre la posibilidad de mirarlos
desde una óptica
valórica. Para ello es necesario comprender qué
funciones
cumplen las compensaciones (remuneraciones más
beneficios).
Funciones de las
Compensaciones
Las compensaciones cumplen cuatro funciones:
- Alineamiento estratégico.
Las remuneraciones y beneficios son un medio
privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una
organización con la
motivación y desempeño de los trabajadores. En varias
empresas hemos
encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo
como un eje valórico. Sin embargo, la remuneración
es individual, no se asocia a metas de equipo ni variabiliza el
ingreso en función de
esfuerzos grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador
"le cree" a las ideas tras lo concreto: el
pago de su sueldo.
Los trabajadores entienden claramente qué valora
la empresa
mediante lo que se les está pagando. Del mismo modo, si
las compensaciones están bien diseñadas e indican
qué busca una organización, los empleados
ajustarán su desempeño a la expectativa de la
misma, en la medida que su trabajo, coherente con las metas de
la
organización, sea recompensado.
- Equidad interna.
Se debe pagar según el impacto de cada cargo en
los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho
impacto mediante técnicas
de evaluación
de cargos que garanticen una mirada ecuánime y
sistemática a todos los cargos de la organización.
Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de
variables y
las mismas unidades de medida para ponderar la importancia
relativa de todos los cargos.
Dado que la remuneración total es la suma de pago
por el cargo y pago por resultados, la equidad interna asociada
al cargo es un criterio central al momento de contratación
de una persona, pues, ya
que se desconoce su desempeño real, se le paga
según el sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la
equidad es determinante en las rentas de ingreso de una persona.
No es posible hacer una mirada de "sueldos iguales a cargos
iguales" con el paso de los años, ya que las rentas se
diferenciarán naturalmente según el mejor o peor
resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las
remuneraciones se asocia a los méritos propios.
- Competitividad externa.
- Las compensaciones deben permitir la
contratación y mantención del personal que la
organización requiera. Para ello es necesario mirar al
mercado y
establecer en qué nivel de remuneración se busca
posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga,
la probabilidad de
no encontrar los talentos necesitados, de rotación
lamentada y de daño a la eficiencia
organizacional es alta.
Es práctica habitual en las empresas compararse
con el mercado para testear su posicionamiento
relativo. Esta práctica es positiva, en la medida que se
comprenda que la remuneración debe satisfacer no
sólo el criterio de competitividad
externa, sino que al mismo tiempo debe
asegurar equidad interna.
En otras palabras, puede ocurrir que el mercado aumente
las remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide
contratar en ese momento a tal profesional y sólo se rige
por el criterio de competitividad, le pagará el valor de
mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una
persona en el mismo cargo pero que fue incorporado en un momento
que el mercado pagaba menos renta, se asienta una inequidad
interna y la empresa tiene un problema latente.
Este ejemplo muestra que la remuneración siempre
es el resultado de la combinación de los criterios de
equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el error
generalizado de muchos profesionales que creen que sólo se
debe pagar por mercado.
- Dirección del desempeño.
Concebir el desempeño de las personas como el
activo más relevante que debe administrar la jefatura
muestra que el rol de las compensaciones es direccionar el
desempeño de las personas a lo que la empresa espera. Esto
le atribuye un carácter
individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben
considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que
se esperan de su cargo y cómo recompensarle por los logros
demostrados, tanto a nivel de remuneración como de
recompensas no pecuniarias.
Las remuneraciones
como posibilidad valórica.
Entendiendo que las remuneraciones cumplen las funciones
antes mencionadas, es posible visualizar qué se puede
hacer en las organizaciones
para que la
administración de compensaciones cumpla el rol que
tiene y se oriente por los valores
que le subyacen. Las decisiones que gerentes y directivos toman
en este tema tienen un carácter valórica pues
siempre existe la opción de administrar bien o mal, y de
regirse por diferentes tipos de valores.
Las decisiones de compensaciones son una poderosa
herramienta de comunicación con los trabajadores, pues
éstos interpretan qué mueve a su empleador a pagar
del modo que lo hace y le transmiten el concepto de
contribución al trabajo y de ser humano que sustenta la
alta dirección de las organizaciones. Si un
dueño de empresa o su gerente
administrador
está en la lógica
de maximizar sus utilidades a todo evento, la comprensión
que haga del trabajo de los otros será la de un costo que se debe
reducir al mínimo, por lo que esa decisión denota
la aplicación de sus valores en el trabajo.
A nuestro juicio, las principales posibilidades de una
administración valórica de las
remuneraciones son:
1.- Administrar las compensaciones como una de las
principales herramientas
de asignación de sentido al trabajo. Como plantea
Hopenhayn es fundamental para la identidad
personal el asignar un sentido significante al trabajo propio, lo
que se torna particularmente importante en una sociedad donde el
trabajo se constituye en la principal forma de relación
con el mundo.
Relacionar las compensaciones personales con el
sentido estratégico y la finalidad de una
organización permite a las personas sentirse parte de la
misma, comprender qué valor le asigna la empresa a su
contribución, sentirse valorado e importante como persona
que aporta, y reencuadrar la motivación
personal en relación a la organización.
El proceso de
atribución de sentido al trabajo propio responde a
contenidos y temáticas individuales, por lo que el
esfuerzo organizacional no está en pautear los contenidos
de la motivación individual sino en establecer la
importancia que para la empresa tiene la contribución de
cada persona al sentido de finalidad de la organización,
desde las responsabilidades de su cargo.
Esto pone el acento en cuán claras, desarrolladas
y éticamente valóricas son las metas de algunas
organizaciones, y en la conciencia de los
ejecutivos sobre su resposabilidad de asignar sentido de
finalidad al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes
trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al trabajo
y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de
trabajo y persistencia del desempeño serán mejores
que si sólo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta
comprender qué importancia y sentido tiene para la
empresa.
2. Aseguar equidad en las decisiones de
compensaciones. Si bien las técnicas de compensaciones
aseguran el pago de la remuneración basada en la equidad
interna y en la competitividad externa, no son pocas las
ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentación
de algunos ejecutivos de pagar sólo por el mercado. Ello
se torna dramático en períodos como los vividos los
últimos 3 años, donde el desempleo y la
necesidad de las personas sin trabajo ha provocado una
significativa baja en las remuneraciones. Entonces el dilema
ético es: ¿pago la remuneración equitativa
entre las responsabilidades del cargo y el sueldo de mercado, o
pago sólo por mercado para pagar menos?.
Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que
los trabajadores comparan permanentemente sus remuneraciones y
dedican tiempo a analizar cómo y qué se paga. En
lenguaje
común se habla frecuentemente de injusticias, criterios
ocultos de administración de remuneraciones, poca
consideración al trabajo de las personas y, en un
léxico más bien sindical, menoscabo a la dignidad
personal.
Ello es parte de la realidad laboral, por lo
que la empresa responsable debe asumir estos hechos y establecer
sistemas claros y
equitativos de administración. Y la gestión
profesional de compensaciones asegura transparencia, equidad y
establece un piso claro de relaciones
laborales.
3. Transparentar y comunicar los criterios de
administración de compensaciones. Las quejas comunes
de los trabajadores son que no se conoce cómo se determina
el sueldo de contratación, cuáles son los criterios
de aumento de sueldo, por qué no existen sistemas de
incentivo variable que recompensen los aportes sobresalientes de
personas o equipos de
trabajo, o por qué la administración se maneja
del modo que lo hace en las negociaciones colectivas. Si bien
hacer claridad en los criterios de administración de
compensaciones exige a las organizaciones un esfuerzo para
trabajar profesionalmente el tema y sacarlo de la
discrecionalidad en que muchas veces se maneja ("yo soy el
dueño y pago como quiero"), los positivos efectos de ello
ameritan el esfuerzo
Dichos efectos son la reducción de las
disonancias producidas en el personal por la inconsistencia entre
lo declarado por la organización y lo implementado en la
práctica, la demostración de respeto por los
trabajadores mediante la transparencia del sistema de
compensación como una condición necesaria para un
clima de
relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del
liderazgo y la
credibilidad organizacional al saber que las compensaciones se
están administrando claramente. Los trabajadores
podrán discrepar de los criterios y políticas
establecidas por la organización, pero no
cuestionarán las intenciones de los ejecutivos, que en una
lógica confrontacional habitualmente se suponen ocultas,
oscuras y orientadas a perjudicar a los trabajadores.
Resumiendo, las compensaciones constituyen un medio
privilegiado para construir valores en la práctica
organizacional, al ser uno de los vínculos más
significativos entre persona y organización.
Mediante una consciente gestión profesional de
las compensaciones se pagará con equidad, siendo el
trabajo un microescenario posible para demostrar solidaridad y
justicia en la
remuneración; se pagará por resultados, asentando
el valor de la responsabilidad personal con el trabajo y el
propio destino; se asociará los desempeños
excelentes con sistemas de incentivo variable, valorando la
participación de los trabajadores en línea con las
metas de la organización; y se administrará y
comunicará los criterios de decisión de
compensación con claridad y transparencia, respetando el
vínculo individual y colectivo de relación entre
organización y trabajadores.
Es tiempo que los directivos y gerentes de empresas e
instituciones
reconceptualicemos nuestro rol como ejecutivos de
compensación, visualizándolo como uno de los
principales aportes de nuestro trabajo a la satisfacción
de las personas y al logro de las metas
organizacionales.
Ignacio Fernández Reyes