- Definiciones por distintos
autores - Definición de
Administración - Funciones del
administrador - Importancia de la
planeación - Control
presupuestario - Organización
- Manuales
- Organigrama
- Jerarquía De Las
Necesidades – Maslow - Teoría Motivacional De La
Expectativa – Vroom
Para poder entender
la
administración se debe conocer la perspectiva de la
história de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha
pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con
otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la
importancia de conocer la historia y origen de la
administración.
La administración aparece desde que el hombre
comienza a trabajar en sociedad. El
surgimiento de la administración es un acontecimiento de
primera importancia en la historia social en pocos casos, si los
hay, una institución básicamente nueva, o
algún nuevo grupo
dirigente, han surgido tan rapido como la administración
desde un principios del
siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institución se ha manifestado indispensable con tanta
rapidez. La administración que es el órgano
específico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico, refleja el espíritu esencial de la
era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por
qué, una vez creada, creció con tanta
rapidez.
Definiones por
distintos autores:
- V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y
realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información
del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo
la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente". - Guzmán Valdivia I: "Es la dirección
eficaz de las actividades y la colaboración de otras
personas para obtener determinados resultados". - E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva
consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de
una empresa,
para lograr un propósito dado". - J. D. Mooney: "Es el arte o
técnica de dirigir e inspirar a los demás, con
base en un profundo y claro conocimiento
de la naturaleza
humana". Y contrapone esta definición con la que da
sobre la
organización como: "la técnica de relacionar
los deberes o funciones
específicas en un todo coordinado". - Peterson and Plowman: "Una técnica por medio
de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propósitos y objetivos de
un grupo humano particular". - Koontz and O'Donnell: consideran la
Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes". - G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". - F. Tannenbaum: "El empleo de la
autoridad
para organizar, dirigir, y controlara a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que
ellos comandan), con el fin de que todos los servicios
que se prestan sean debidamente coordinados en el logro
de¡ fin de la
empresa". - Henry Fayol
(considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar". - F. Morstein Marx la concibe
como : "Toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad positiva"…"es un
ordenamiento sistemético de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realización de
un propósito". - F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de
principios y técnicas, con autonomía propia,
que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos
hacia objetivos comunes". - A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático
de reglas para lograr la máxima eficiencia en
las formas de estructurar y manejar un organismo
social".
Cada una de las anteriores definiciones , si las
analizamos con detalle,nos llevará a penetrar en la
verdadera naturaleza de la administración y a sus
propiedades distintivas.Como tales, las definiciones cson validas
para toda clase de administración(Privada, Publica, Mixta,
etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales
o de servicios).
Administración: Es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos.
Esta definición básica debería
ampliarse.
- Cuando se desempeñan como administradores, los
individuos deben ejercer las funciones
administrativas de: planeación, organización, dirección y control. - La administración se aplica a todo tipo de
organizaciones. - Se aplica a administradores de todos los niveles
organizacionales. - La intención de todos los administradores es
la misma: generar un superávit. - La administración persigue la productividad,
lo que implica la eficacia y la
eficiencia.
Todos administran organizaciones, a las que definiremos
como un grupo de personas que trabajan en común para
generar un superávit. En las organizaciones comerciales,
este superávit son las utilidades. En las organizaciones
no lucrativas, tales como las filantrópicas, el
superávit puede estar representado por la
satisfacción de necesidades.
Al estudiar la administración es de gran utilidad
dividirla en cinco funciones: planeación,
organización, dirección y control; entorno a las
cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la
base de esas funciones. Es por ello que los principios,
conceptos, teorías
y técnicas de la administración se organizan en
esas cinco funciones.
Ciencia: Es un conocimiento organizado. La
característica esencial de cualquier
ciencia es la
aplicación del método
científico al desarrollo del
conocimiento.
Enfoque científico: Requiere conceptos
claros, imágenes
mentales de cualquier cosa formadas mediante generalizaciones a
partir de particularidades. Éstos términos deben
ser exactos, pertinentes a los que se están analizando e
informando tanto para el científico como para el
practicante. El método científico incluye la
determinación de hechos a través de la
información. Después de clasificarlos y analizarlos
los científicos buscan relaciones causales. Cuando se
comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y aparecen ser ciertas, que
reflejan o explican la realidad, se denomina principios. Tiene
valor para
predecir que ocurrirá en circunstancias similares
futuras.
Enfoque sistemático:
- Sistema: Conjunto ordenado de elementos
interdependientes que interactúan entre si en post de un
objetivo. - Sistemas abiertos: Sistemas dinámicos
que interactúan y responden a su entorno. Ej.: el
hombre - Sistemas cerrados: Son sistemas que no
están influenciados ni interactúan con en
entorno. Ej.: el reloj.
La empresa es un
sistema
abierto.
Enfoque tridimencional de la
empresa:
Plan
1-) Estratégica Meta
Objetivo
2-)Táctica RRHH
o de RRTT
gestión RRFF
Transformar
3-)Operativa Extraer
Producir
Funciones del administrador:
Planeación: Comprende la selección
de misiones o propósitos y los recursos a utilizar. La
herramienta que provee la adm. es el plan de
negocios. Requiere la toma de
decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de
acción futuros. Así los planes proporcionan un
enfoque racional para objetivos seleccionados de antemano.
Además implica innovación administrativa y permite salvar
la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace
posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran
sucedido. La planeación es un proceso que requiere un
esfuerzo intelectual; requiere una determinación
consistente de los cursos de acción y que las decisiones
se basen en propósitos, conocimientos y estimaciones
consideradas.
- Propicia el desarrollo de la empresa.
- Reduce al máximo los riesgos.
- Maximiza el aprovechamiento de los recursos y
tiempo.
"Planear es función
del administrador, aunque el carácter y
la amplitud de la planeación varían con su
autoridad y con la naturaleza de las políticas
y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la
planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos de la administración para distinguir
entre formular la política (fijar las
guías para pensar en la toma de decisiones) y la
administración, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a
causa de su delegación de autoridad o posición en
la organización, puede mejorar la planeación
establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor
proporción de la empresa que la planeación de otro.
Sin embargo, todos los administradores desde, los directores
hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
El siguiente esquema nos muestra
más claramente esta división.
Elementos de la planeación:
-) Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales
o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente un grupo social.
-) La investigación. Aplicada a la
planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el
logro de los propósitos, así como de los medios
óptimos para conseguirlos.
-) Los objetivos. Representan los resultados que la
empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.
-) Las estrategias.
Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para
lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
-) Políticas. Son guías para orientar la
acción; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que
se repiten dentro de una organización.
-) Programas. Son
esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos
involucrados en su consecución.
-) Presupuestos.
Es un plan ordenado y
sistemático expresado en valor monetario o unidades de
medida que abarca el ej. Económico y sus respectivos
subperíodos y cubre todas las operaciones de las
organizaciones.
-) Procedimientos.
Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un
trabajo repetitivo.
Tipos de presupuesto:
- Presupuesto de ventas
- Presupuesto de compras
- Presupuesto de produccion
- Presupuesto económico general
- Presupuesto financiero
- Presupuesto cash flow(flujo de fondo)
Consiste en la comparación de las cifras
presupuestarias con las reales. Las comparaciones en el
presupuesto se realizan con:
- El presupuesto original anual
- El presupuesto ajustado realizado en períodos
pre determinados - El presupuesto ajustado realizado en períodos
no pre establecidos
Las comparaciones permiten establecer si los
desvíos o variaciones están o no bajo control o
están sujetos a decisiones propias de la
gestión.
El análisis
FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
y políticas formulados.
El término FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre
estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia. recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy
simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración.
Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes
fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del
universo
(según lo percibimos) en información, procesada y
lista para la toma de decisiones (estratégicas en este
caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto
inicial de datos (universo a analizar), un proceso
(análisis FODA) y un producto, que
es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que
resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede
hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene
que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
- Lo relevante de lo irrelevante
- Lo externo de lo interno
- Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a
analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres
preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante?
¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es
bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos
que se ven en el proceso central del dibujo de
arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no
todo merece ser elevado a componente del análisis
estratégico. Es sentido común ya que en todos los
órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante
de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de
análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento
(que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de
limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los
monitores, o
si el papel que se
usa es carta o A4.
Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a
los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo
accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o
donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos
parados, y este concepto de relatividad es importante. La
higiene de los
baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden
en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es
tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar
un incendio. La disciplina y
la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la
"Nueva Economía"… pero a un ejército en
batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un
análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni
menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos.
Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas | Negativas | |
Exterior | Oportunidades | Amenazas |
Interior | Fortalezas | Debilidades |
Quien haya inventado el Análisis FODA
eligió para cada intersección una palabra:
así la intersección de "bueno" y "exterior" es una
oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del
"interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no
es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde
el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su
escudería, será una Oportunidad (externa) para la
Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo)
o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de
mi empresa… y sin embargo son Fortalezas. La clave está
en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los
límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposición física de los
factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando
una vieja definición de límite: lo que me afecta y
controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero
está fuera de mi control, es ambiente
(externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que
aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que
tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios
está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra
Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los
Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en
ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso
hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro
también en el interior de la empresa: la Fortaleza de
tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la
Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a
quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado
tarde… cuando se retira y nos damos cuenta de que
dependíamos de él porque era el único que
sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen
las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en
Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos:
Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar
a un enemigo más pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace
mal, a la línea de fuego de atención al público. Las
posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la
situación actual de la organización mediante el
Análisis FODA.
es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada
en el sentido de que debe garantizar la asignación de
todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El propósito de una estructura
organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata entonces del
instrumento administrativo, y no de un fin en sí mismo.
Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar,
los papeles deben diseñarse tomando en cuenta las
capacidades y motivaciones del personal
disponible.
En este sentido la organización consiste
en:
1) La identificación y clasificación de
las actividades requeridas.
2) La agrupación de las actividades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos.
3) La asignación de cada grupo de actividades a
un administrador dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlo.
4) La estipulación de coordinación horizontal(en un mismo o
similar nivel organizacional) y vertical(entre las oficinas
generales, una división y un departamento, por ejemplo) en
la estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para
determinar quien realizará cuales tareas y quien
será responsable de qué resultados; para eliminar
los obstaculos al desempeño que resultan de la
confusión e incertidumbre respecto de la asignación
de actividades, y para tender redes de toma de decisiones
y comunicación que respondan y sirvan de
apoyo a los objetivos empresariales.
Para la mayoría de los administradores el
término Organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada.
Estructura intencional de funciones significa que las
funciones que se pide cumplir a las personas deben
diseñarse intencionalmente para garantizar la
realización de las actividades requeridas y la adecuada
correspondencia entre éstas a fin de que los individuos
puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en
grupos.
Organización formal e informal
Organización formal
Por organización formal se entiende, en general,
la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada. Pero describir a una organización como "
formal" no significa que contenga nada inherentemente inflexible
o indebidamente limitante.
La organización formal debe ser flexible. Debe
dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización
del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más
formales. No obstante, en una situación grupal los
esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
Organización informal
Chester Barnard describió la organización
informal como el conjunto de actividades personales sin un
propósito común consciente, aunque favorables a
resultados comunes. Más recientemente, Keith Davis
describió la organización informal como una red de relaciones
personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente
de la asociación entre sí de las
personas.
De este modo son organizaciones informales (relaciones
que no aparecen en un organigrama)
Reconocimiento de la importancia de la
organización informal y de la red natural de
relaciones
Uno de los ejemplos más conocidos e importantes
de las organizaciones informales, es la red natural de
relaciones.
La red natural de relaciones
Tiende a haber organizaciones informales cuando los
miembros de una organización formal adquieren tal
conocimiento entre sí que comparten información
relacionada de un modo u otro con la empresa.
La red natural de relaciones se alimenta desde luego de
información a la que no tiene libre acceso el grupo en su
conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, porque la
lineas formales de comunicación son inadecuadas para
difundirla o porque se trata del tipo de información( al
que corresponde la mayoría de los rumores) que
jamás se daría a conocer de manera
formal.
Puesto que todas las modalidades de organización
informal satisfacen necesidades esenciales de comunicación
humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero
también valiosas.
Beneficios
La organización informal da cierta
cohesión a la organización formal y hace más
rápida la
comunicación. Crea en los miembros de una
organización formal un sentido de pertenencia,
categoría, respeto por
sí mismos y satisfacción.
Muchos administradores hacen un uso deliberado de las
organizaciones informales como canales de comunicación y
vías para influir en la moral de
los empleados.
Niveles organizacionales y tramo de
administración
Si hay niveles organizacionales es porque existe un
límite para el número de personas que un
administrador puede supervisar efectivamente, límite que,
sin embargo, varía de acuerdo con cada
situación.
Un tramo de administración amplio se asocia con
un número reducido de niveles organizacionales; un tramo
estrecho, con muchos niveles.
Ventajas de la planeación de la
organización
La planeación de la estructura organizacional
ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitación requeridos. Si se ignora
qué personal administrativo se necesitará y la
experiencia que se deberá demandar, una empresa no
podrá reclutar personal ni capacitarlo
inteligentemente.
Además, la planeación de la
organización puede revelar debilidades. La
duplicación de esfuerzos, la confusión en cuanto a
las líneas de autoridad, la desmedida prolongación
de las líneas de comunicación, los excesos de
papeleo y la obsolescencia de ciertas prácticas se
perciben más claramente cuando la estructura
organizacional real se compara con la
deseable..
Definición de cultura
organizacional
La cultura es el
patrón general de conducta,
creencias y valores que
sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente
dice, hace y piensa en el contexto de una organización.
Implica la adquisición y trasmisión de
conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso
del tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia
rápidamente.
Organización con tramos
estrechos
- Ventajas:
1- Estrecha supervisión.
2- Estricto control.
3- Rápida comunicación entre subordinados
y superiores.
- Desventajas:
1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en
el trabajo de
los subordinados.
2- Muchos niveles administrativos.
3- Altos costos a causa de
los numerosos niveles.
4- Excesiva distancia entre el nivel más bajo y
él más alto.
Organización con tramos amplios
- Ventajas:
1- Los superiores se ven obligados a delegar.
2- Se deben establecer políticas
claras.
3- Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.
- Desventajas:
1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo
a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
2- Riesgo de
pérdida de control para el superior.
3- Se requiere de administradores de calidad
excepcional.
Organización con tramos en
equilibrio
La organización con tramos en equilibrio se
da cuando es adecuada a la eficacia de la empresa.
Elementos de la estructura:
1) El núcleo operativo: abarca a aquellos
miembros, los operarios, que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de bienes y
servicios.
2) La línea media: va desde los altos gerentes, a
los supervisores de contacto (capataces de planta). En una
supervisación directa, el gerente de
línea media ejecutaría las siguientes tareas:
recoger información retroalimentada de su propia unidad y
enviar parte de la misma a los gerentes que se encuentran por
encima de él; intervenir en la corriente de decisiones;
ante problemas o propuestas de cambio, se ocupará de lo
que le competa y el resto lo elevará al nivel
superior.
3) La cumbre estratégica: está integrada
por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de
la organización (director general y gerentes de alto
nivel). La cumbre esta encargada de asegurar que la
organización cumpla su misión de
manera efectiva. Aquí, los gerentes efectúan la
supervisación directa, administran las condiciones
fronterizas de la organización (las relaciones con su
ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la
coordinación se da por medio del ajuste mutuo.
4) La tecnoestructura: aquí están los
analistas. Es efectiva sólo cuando pude usar sus modelos
analíticos, para hacer más efectivo el trabajo de
otros. Esta formada por analistas encargados de la
adaptación (cambiar la organización para adecuarla
al cambio ambiental), y por analistas encargados del control
(estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la
organización). En una organización muy
desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en
todos los niveles de la jerarquía. Se podría decir
que cuando más estandarización usa una
organización, más confía ésta en su
tecnoestructura.
5) El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar
apoyo a la organización. Se diferencia de la
tecnoestructura en que no se ocupa de estandarización ni
tampoco es consejero (aún que puede actuar como tal). Son
ejemplos de staff de apoyo: relaciones
públicas, estafeta de correo, cafetería, etc.
Cabe preguntarse por qué las grandes organizaciones se
suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de
adquirirlos de proveedores
externos. Y la respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer
un estrecho control sobre los mismos, como así
también reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos
en el mercado abierto.
Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la
jerarquía (depende de los receptores del servicio). Por
ejemplo el
Consejo Legal esta localizado cerca de la
dirección ya que sirve directamente a la cumbre
estratégica.
Características a tener en cuenta al
estructurar la organización:
1) Carácter específico: la estructura debe
ser diseñada a la medida de la organización de que
se trate, en función de sus características
específicas.
2) Carácter dinámico: toda buena
organización se desarrolla permanentemente, cambia. Por
eso la estructura debe ser flexible, para que pueda soportar los
cambios que se producirán en el futuro, y así
permita un crecimiento armónico y sólido de la
organización.
3) Carácter humano: al diseñar la
estructura de una organización, se debe tener en cuenta
las aptitudes de las personas que la integran o que la
integrarán en el futuro. No es bueno esquematizar primero
el organigrama y recién después fijarse quien
ocupará cada posición del mismo. De obrar
así, se estaría cayendo en organizaciones formales
y rígidas, constituidas por "seres
rectangulares".
4) El ascenso en la organización: los caracteres
dinámico y humano, llevan a un típico problema
organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel
jerárquico a otro. Un hombre puede
estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no
el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente médico
clínico asciende a director del hospital, es altamente
probable que sea un mal administrador (cambiarán
significativamente los requerimientos que se harán de
él). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que
así llegará a un terreno que no domina. Allí
fracasará, y en lo sucesivo, no ascenderá
más.
5) Orientación hacia los objetivos
organizacionales: para que el accionar de la organización
sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer
sobre los departamentales.
6) Asignación de responsabilidades: para que haya
responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La
responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente
al cargo.
7) Unidad de mando: ningún empleado puede
responder a más de un superior; en consecuencia
recibirá todas las instrucciones por intermedio de un solo
superior.
8) Alcance del control y segmentación de la estructura
organizacional: para ahorrar ejecutivos, aumentar la velocidad de
comunicación, evitar distorsiones en la transmisión
de órdenes, etc., las líneas de comunicación
deben mantenerse lo más cortas posibles, reduciendo
así el número de niveles de autoridad en la
estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el
número de subordinados que haga sobrepasar el alcance
efectivo del control. En este caso, convendría adicionar
niveles de autoridad.
9) Coordinación: "sincronización y
unificación de las acciones de un
grupo". Se busca que el accionar como un todo, logre mejores
resultados que los que obtendríamos sumando los logrados
por cada una de las partes en forma independiente.
10) Vinculación de los procesos de
planeamiento y
control, con la estructura organizacional: según la
estructura, se establecerá el tipo de control y
planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la estructura
la que puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y
control utilizados.
11) Complejidad de la organización: no se debe
permitir que la organización se torne tan complicada, que
obstaculice la realización del trabajo. La estructura debe
permitir un desenvolvimiento fluido y eficiente de la
gestión.
12) Estructuras
paralineales: comités, asistentes, etc. Son muy
discutidas. Para que sean eficientes, por ejemplo los
comités, deben estar constituidos por pocas personas, debe
haber un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido
de antemano, las reuniones deben ser lo más breve
posibles, etc. Así y todo, la experiencia demuestra que
las mismas son casi siempre ineficientes.
13) La estructura organizacional y la
organización informal: al definir la estructura
organizacional, se debe tener en cuenta a la organización
informal, con sus grupos, líderes, conflictos,
etc. Debe haber un constante ajuste entre ambas.
Delegación: Es la transferencia de la
realización de una tarea determinada en un subordinado.
Según Harold Koontz la delegación de autoridad es
investir de autoridad a un subordinado para que tome
decisiones.
El proceso de delegación de autoridad es la
determinación de los resultados esperados de un
subordinado, asignación de tareas, delegación de
autoridad para la realización de estas tareas y
atribución de responsabilidad por el logro de tales
tareas.
Centralización: Ocurre cuando existe poca
delegación, de tal forma que pocas personas concentran la
mayor parte de tareas de la organización.
Esto suele ocurrir esn empresas pequeñas de tipo
familiar, en las que por lo general una o pocas personas se
ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones
empresarias.
Según Fayol, sin usar el término centralización de autoridad, se refiere al
grado en que la autoridad está concentrada o dispersa. Las
circunstancias individuales determinarán el grado que
"dará la mejor producción laboral".
Descentralización: Es la delegación
de decisiones. Determina la estructura vertical de la
organización.
Funciones típicamente descentralizadas: venta,
producción, compras, confección del presupuesto
anual, desarrollo de nuevos productos,
etc.
Funciones típicamente centralizadas:
fijación de objetivos organizacionales, control,
decisiones estratégicas, decisiones de inversión, relaciones exteriores,
etc.
Departamentalización: Es la
delegación de actividades operativas. Determina la
estructura horizontal de la organización. Esta ligada a la
especialización. Para departamentalizar hay que tener en
cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han
definido, y la coordinación que se requiere entre
ellos.
Tipos de departamentalización:
– Por funciones: comercialización, producción,
finanzas,
etc.
– Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado,
etc.
– Por productos: empresas que fabrican distintos
productos (café,
leche,
chocolate, etc.)
– Por área geográfica: planta Bs.As. ,
planta Tucumán, planta Santa Fe, etc.
– Por tipo de clientes o canal
de distribución: mayoristas, minoristas,
etc.
– Por tiempo: turno mañana, turno noche,
etc.
Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la
organización:
– La cumbre estratégica: hacia la
centralización (más control sobre las decisiones);
coordinar por supervisión directa. Así surge la
configuración "estructura simple".
– La tecnoestructura: hacia la estandarización
(preferentemente de procesos de trabajo), y principalmente
diseño
de las normas.
Así, cuando se dan estas condiciones, surge la
configuración "máquina
burocrática".
– El núcleo operativo: minimizar la influencia de
los administradores, coordinar por estandarización de
habilidades. De esta manera se propicia la descentralización horizontal y vertical.
Surge la configuración "burocracia
profesional".
– La línea media: sustraer hacia abajo parte del
poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del
poder que ejerce el núcleo operativo; coordinar por
estandarización de productos. Así surge la
configuración "estructura divisionalizada".
– El staff de apoyo: gana la mayor influencia en la
organización cuando se le pide su colaboración para
la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. Así,
cuando las condiciones favorecen esta tendencia a colaborar,
surge la configuración "adhocracia".
Cinco tendencias en la organización.
Las cinco configuraciones estructurales:
Estructura simple (la "no estructura")
– Estructura sin sofisticaciones.
– No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus
dimensiones.
– Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de
él.
– Floja división del trabajo.
– Pequeña jerarquía gerencial.
– Se usan al mínimo los elementos normativos, de
planeamiento, etc. (elementos formales). Es una estructura
orgánica.
– La coordinación se logra por la
supervisión directa.
– La parte más importante es el ápex
estratégico (generalmente una persona). Centraliza poder y
decisiones.
– Factores contingentes: joven, pequeña, sist.
tecnológico no sofisticado, contexto dinámico y
simple, organización que no esta a la moda.
La Estructura Simple. Máquina
burocrática:
– Tareas operativas rutinarias muy
especializadas.
– Procedimientos muy formalizados en el núcleo
operativo.
– Proliferan las normas, reglas, procedimientos, y
comunicaciones
formales.
– Unidades de gran tamaño en el núcleo
operativo.
– La cumbre no centraliza la toma de
decisiones.
– Estructura administrativa elaborada, con clara
distinción de funciones de staff y de
línea.
– Coordinación por medio de
estandarización de procesos de trabajo (por lo que es
fundamental la tecnoestructura).
– Al ser una estructura que genera muchos conflictos,
existe una obsesión por el control. Se trata de eliminar
al máximo las incertidumbres para que la
organización marche en orden.
- Factores contingentes: antigua, grande, sistema
tecnológico no automatizado, contexto simple y estable,
organización que no esta a la moda.
Los manuales son
fundamentalmente instrumentos de comunicación. Aquellas
organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e
instrucciones mediante comunicaciones aisladas que, ni bien
cumplan con el objetivo de información, no logran
integrarse en un cuerpo orgánico y, por lo tanto, es
difícil ubicarlas y establecer si se encuentran
vigentes.
Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido
en empresas grandes, ya que en la pequeña empresa la
personalidad del empresario y la falta de personal capacitado
dificultan la aplicación de técnicas
organizativas.
La necesidad de manuales se hace evidente cuando el
tamaño y la complejidad de la organización
requieren normalización, ya que en empresas
familiares o pequeñas se aplica la modalidad de trabajo en equipo
y la adaptación mutua como medio de
coordinación.
Ventajas:
a) Tiene una función unificadora, ya que son un
compendio de las funciones y procedimientos que se desarrollan en
una organización.
b) La gestión y la toma de decisiones no quedan
supeditadas a improvisaciones o criterios personales, sino que
son regidos por normas que mantienen continuidad.
c) son un instrumento de comunicación que informa
sobre prácticas de la empresa para mejorar la
comprensión de sus necesidades globales.
d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de
jurisdicción o de nivel de autoridad, evitando así
conflictos.
e) Son útiles para el entrenamiento y
capacitación del personal y posibilitan una evaluación
objetiva de su desempeño.
Limitaciones:
a) No consideran los aspectos informales de la
organización.
b) Su confección y su actualización pueden
requerir esfuerzo y costo
significativos.
c) Una redacción defectuosa o poco cuidada pueden
dificultar su uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento de las
operaciones.
d) En caso de ser muy detallados, limitan la
discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa
individual.
Distintos tipos de manuales:
* De Normas: principales definiciones de normas y
políticas.
* De Organización: contiene los gráficos de la organización y
especifican en detalle la estructura.
* De Procedimientos: presentan los sistemas y
técnicas específicos para la realización de
las tareas.
Las tres categorías citadas no siempre resultan
claramente definidas en la práctica.
Lo que debe incluir el manual es:
contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas de
la organización, jerarquía, autoridad, control,
misiones y funciones, atribuciones, delegación, reemplazo,
información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y
regímenes de autorizaciones.
El organigrama es la representación
gráfica que muestra determinados aspectos de la
organización, ya que sólo indica la forma en que se
relacionan los distintos departamentos por medio de líneas
de autoridad.
La descripción de cargos complementa la falta
de información , ya que permite precisar el contenido y
las relaciones de las distintas posiciones definidas en el
organigrama. Es una descripción escrita de las relaciones
de autoridad y los principales deberes del cargo y sus
requisitos,etc.
Elementos a representar:
· Posición o cargo: representa el conjunto
de actividades agrupadas de acuerdo con algún criterio de
departamentalización y que se asignan a una unidad
orgánica o persona. se representa gráficamente
mediante un rectángulo, donde se coloca la
denominación del departamento y/o nombre y
jerarquía del jefe. los organismos no lineales, "staff" o
de asesoramiento, se representan fuera de la pirámide
jerárquica.
· Relaciones entre cargos: muestra la
relación de autoridad jerárquica mediante
líneas continuas que unen las distintas posiciones, y la
autoridad funcional o "staff" mediante una línea de trazo
partido.
Propósitos:
Þ Como medio de información:
* ubican la posición de cada participante y su
relación con el resto,
* facilitan la instrucción de quienes ingresan en
la organización,
* muestran los puestos, sectores y departamentos y los
órganos colectivos,
* definen los niveles de la jerarquía
formal,
* identifican las relaciones de autoridad lineal y de
asesoramiento,
* especifican divisiones geográficos, por
productos o mercados.
Þ Como medio de análisis:
* proveen una visión global de la
organización,
* permiten relevar la estructura vigente y proyectar
nuevas estructuras,
* facilitan la comparación de distintas
estructuras,
* ponen de manifiesto debilidades
estructurales.
Sociograma: mediante éste se grafican las
interacciones sociales del grupo.
Dirección: La función
administrativa de la dirección es el proceso que consiste
en influir en las personas para que contribuya al cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales. Tal como quedara de
manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las
ciencias de la
conducta realizan su mayor contribución a la
administración justamente en esta área.
Aunque se hace énfasis en las tareas de los
administradores referentes al diseño de un ambiente
interno que permita el alto desempeño de las
organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven
obligados a operar también en el ambiente externo de las
empresas. Es evidente que los administradores no pueden
desempeñar correctamente sus tareas si no comprenden y se
muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo
(factores económicos, tecnológicos, sociales,
políticos y éticos) que afectan a sus áreas
de operación. Además, en la actualidad muchas
organizaciones operan en diferentes países.
Por medio de la función de la dirección,
los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que
pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y
contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los
propósitos de la empresa. Por lo tanto los administradores
deben conocer los papeles que asume la gente, así como la
personalidad e
individualidad de esta.
Los administradores asumen la responsabilidad de
emprender acciones que permitan a los individuos realzar sus
mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos
grupales.
Jerarquía De
Las Necesidades – Maslow
Maslow concibió las necesidades humanas bajo la
forma de una jerarquía, la que va de abajo hacia
arriba.
Las necesidades en orden ascendente de importancia
son:
1. Necesidades fisiológicas: necesidades
básicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos,
agua, calor, abrigo
y sueño. En tanto no sean satisfechas, las demás no
motivarán a los individuos.
2. Necesidades de seguridad:
necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a
perder el trabajo, la propiedad, los
alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de asociación o aceptación:
como seres sociales, los individuos tienen la necesidad de
pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de estimación: una vez que los
individuos satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a
desear la estimación tanto propia como de los
demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, categoría y seguridad en uno
mismo.
5. Necesidad de autorrealización: se trata del
deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el
propio potencial.
Enfoque De Motivación
– Higiene – Herzberg
Herzberg se propuso formular una teoría
de dos factores de la
motivación. En un grupo se encontrarían cosas
como políticas y administración,
supervisión, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, salario,
seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos son, para
Herzberg, insatisfactorios, no motivadores. Denominó a
estos factores de mantenimiento,
higiene o contexto de trabajo. En el segundo grupo,
incluyó ciertos satisfactores (motivadores), relacionados
con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro,
el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral.
El primer grupo de factores no motivan a las personas;
no obstante, deben estar presentes, ya que de lo contrario
surgirá insatisfacción. Los factores del segundo
grupo son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfacción.
Comparación de las teorías de
motivación de Maslow y
Herzberg:
La Teoría X y la Teoría Y – Mc
Gregor En dos grupos de supuestos, elaborados por Mc Gregor,
quedó expresada una visión particular de la
naturaleza de los seres humanos.
Supuestos de la teoría X:
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto
inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea
posible.
2. Dada esta característica humana de disgusto
por el trabajo, la mayoría de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les
dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una
ambición relativamente limitada y, por encima de todo,
ansían seguridad.
Supuestos de la teoría Y:
1. El esfuerzo físico y mental en el trabajo es
tan natural como el juego o el
descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los
únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con
los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos está
en proporción con la importancia de las recompensas
asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos
aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino
también a buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto
de imaginación y creatividad en
la solución de problemas se halla ampliamente distribuida
en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos se utilizan
sólo parcialmente.
Es evidente que los dos supuestos difieren entre
sí. La teoría X es pesimista y rígida; de
acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo (de
superior a subordinado). Por el contrario, la teoría Y es
optimista, dinámica y flexible, remarcando la
autodirección y la integración de las necesidades individuales
a las demandas organizacionales.
Estas teorías son visiones diferentes acerca de
los seres humanos. Los administradores deben reconocer las
capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta
según lo demande la situación.
Motivación: Motivación es un
término que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera. Las motivaciones de un individuo
pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias.
Una persona puede desear obtener bienes y servicios materiales, al
mismo tiempo que desea autoestima,
estatus, una sensación de realización,
etc..
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a
alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones
son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los medios
por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o
destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra;
obviamente influyen en la conducta del individuo. Los
administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar
su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus
deseos en formas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los
motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse
efectivamente a favor de la empresa.
Teoría
Motivacional De La Expectativa – Vroom
Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a
realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta
si está convencida del valor de ésta y si comprueba
que sus acciones contribuirán efectivamente a
alcanzarla.
La teoría de Vroom postula que la
motivación de las personas a hacer algo estará
determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo
multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos
ayudarán al cumplimiento de una meta. En otras palabras,
sostiene que la motivación es producto del valor que un
individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea
cumplida.
La teoría de Vroom podría
formularse:
Donde fuerza es la
intensidad de la motivación, valencia es la intensidad de
la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la
probabilidad
de que cierta acción conduzca al resultado
deseado.
La rejilla administrativa: Uno de los enfoques
más conocidos para la definición de los estilos de
liderazgo es
la rejilla administrativa, creada hace unos años por
Robert Blake y Jane Mouton. Con base en la importancia de que los
administradores pongan interés
tanto en la producción como en las personas. Se ha usado
ya como un medio para la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgos.
Liderazgo: Los administradores deben
ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de
objetivos.
La clave para lograrlo es la existencia de funciones
claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de
los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras
palabras, lo que hace que una persona sea líder
es la disposición de la gente a seguirla. Además,
la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la
satisfacción de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados.
Definición de liderazgo: Harry Truman,
decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste.
Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es,
el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales.
El ahínco es pasión, formalidad e
intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es el
reflejo de experiencia y capacidad técnica.
Componentes Del Liderazgo: Prácticamente
no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi
el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a
la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo
indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes
ingredientes:
1. Uso eficaz y responsable del poder.
2. Capacidad de comprensión que los seres humanos
tienen distintas motivaciones en diferentes momentos y
situaciones.
3. Capacidad de inspiración.
4. Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente
a la respuesta ante las motivaciones, estilo de líder y
ambiente que genera.
El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo
en cuenta la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y
autoridad:
Conducta y estilos de liderazgo: Existen varias
teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. Ahora,
nos ocuparemos de:
1) El liderazgo basado en el uso de la
autoridad,
2) La rejilla administrativa,
3) El liderazgo como implicador de una amplia variedad
de estilos, los cuales van desde el uso máximo al
mínimo de poder e influencia.
4) El coaching donde el
equipo es más que la suma de los individuos.
Estilos Basados En El Uso De La Autoridad.
De acuerdo a esto, aplican tres estilos básico y
un nuevo concepto.
– El líder Autocrático, impone y espera
cumplimiento, seguro y conduce
por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
– El líder Democrático, o participativo,
consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
– El líder liberal o "de riendas sueltas", hace
un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia
en sus operaciones. Dependen en gran medida de sus subordinados
para el establecimiento de sus metas y de los medios para
alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las
operaciones de sus seguidores.
Liderazgo transaccional y transformacional: Los
líderes transaccionales identifican qué necesitan
sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y
tareas organizacionales. Trabajan intensamente e intentan dirigir
a la organización con todoa eficiencia y
eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una
visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la
capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional.
Comunicación: Desde el punto de vista de
la administración, la comunicación es el proceso en
virtud del cual los miembros de un organización se
transmiten información e interpretan su significado. Lo
que la comunicación hace para la organización se
asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un
organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno
a todas las células
del cuerpo; el sistema de comunicación suministra
información a todas las unidades (departamentos,
personas). Sin la información necesaria, los individuos y
departamentos de la organización funcionan mal, lo cual
puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y
la organización en su conjunto.
Los resultados de la investigación confirman la
creencia general de que la información verídica y
pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de
actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en
cantidades abrumadoras.
La comunicación en las organizaciones
debería dar a los departamentos y a los empleados la
información y conocimientos que le permitan realizar bien
sus tareas y los motiven para ello.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren
información apropiada para la coordinación
técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de
su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende
de la eficacia con que se logre el procesamiento de la
información de cada tipo: el técnico, el
relacionado con la coordinación, el motivacional y el
actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará
en grado de ajuste entre el patrón o red de las
comunicaciones organizadas y las características del
sistema de las tareas.
En parte se deberá también a la habilidad
interpersonal del gerente como comunicador.
Comunicación Organizacional La eficacia con que
el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de
adecuación entre la red de comunicaciones y la
satisfacción de las necesidades del procesamiento de la
información planteada por el problema que debe ser
resuelto.
Los estudios de laboratorio
con grupos indican algunas conclusiones generales:
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e
interdependencia de las tareas se acompañan de una mayor
necesidad de compartir o procesar al
información
2. La forma en que están estructurados los
sistemas o redes de comunicación es un factor determinante
en la capacidad de compartir o procesar la
información
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de
comunicación las necesidades de procesamiento de
información, mayores probabilidades habrá de que la
tarea se realice bien
Aunque la comunicación entre grupos e individuos
siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teoría
de la administración, y aunque es un tema muy investigado,
pocas veces se ha considerado la organización global como
un sistema de procesamiento de información o de
comunicación y pocos estudios se han centrado en la
estructura y los procesos del mismo.
El proceso de la comunicación: La
estructura impersonal de los sistemas de comunicación no
asegura por sí misma la eficacia organizacional. El hecho
de contar con un buen diseño y con adecuados mecanismos de
coordinación no garantiza la eliminación de las
dificultades que impiden la comunicación hacia arriba,
hacia abajo, y lateral en la organización.
En último término, las personas hablan
entre sí. Por lo menos es así es como se realiza el
grueso de la comunicación en las empresas. Los estudios
dedicados a la comunicación gerencial revelan que los
ejecutivos dedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La
comunicación a través del correo suele considerarse
un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae
principalmente información vieja e indeseada. La
información actual, viva y pertinente casi siempre se
consigue en la conversación.
Aunque una estructura bien diseñada puede
facilitar la comunicación hablada o escrita, entre quienes
la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso
y la estructura de la comunicación.
Dos Clases De Comunicación: Existen dos
clases de comunicación: la eficaz y la buena. La
comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del
receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir
en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena
comunicación se efectúa cuando la
comprensión del receptor coincide con el significado que
el emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, la
comprensión es la meta que se
alcanza.
La buena comunicación es una condición
necesaria pero no suficiente de la comunicación
eficaz.
La comunicación eficaz se basa en parte en una
buena comunicación; por tanto, si bien algunas veces los
gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicación
eficaz sin pensar mucho en la buena comunicación, un
estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y
ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una
comunicación eficaz.
Barreras De La Comprensión
Para que el significado que desea transmitir el emisor
llegue íntegro a la mente del receptor debe cruzar un
camino lleno de obstáculos. Ese camino incluye barreras en
el emisor, en el curso de la transmisión y en el receptor.
Y en la retroalimentación, en caso de que se
intente, afronta las mismas barreras.
Barreras En La Fuente
ü Falta de claridad.
ü Multiplicidad de fuentes
contrarias.
ü Mensajes no deseados.
Barreras En La Transmisión
ü Mala elección del canal.
Barreras En El Receptor
ü Desatención
ü Evaluación prematura
ü Respuestas a factores insignificantes
ü Preparación de la propia respuesta en vez
de escuchar
ü Interpretación errónea
Barreras En La Retroalimentación
No siempre hay retroalimentación en la
comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar
presente en ella. Cuando no se proporciona, la
comunicación se produce en un solo sentido; cuando se
suministra la comunicación se realiza en dos
direcciones.
Se ha comparado la comunicación en uno y en dos
sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es
más rápida, parece más ordenada y a menudo
resulta menos amenazadora para los emisores cuyas
ambigüedades y errores son expuestos por la
retroalimentación. La segunda es más exacta y
favorece la confianza en sí mismo por parte de los
receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentación
rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la
retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y
con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor.
Más aún, como ya se ha señalado, lo que
envía este nuevo emisor está sujeto a todos los
problemas de transmisión y de recepción.
Función De La Retroalimentación En El
Control
La retroalimentación es una fase esencial del
proceso de control. Sin retroalimentación sobre las
actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y
servicios, los gerentes estarían cumpliendo su
función, sin la ventaja de la información
concerniente a su progreso en la obtención de las metas.
Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño
es posible comparar los resultados reales con los proyectados e
intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los
gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus
informes para
ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes
implican la necesidad de dar una mayor capacitación a los
representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de
liderazgo.
Conflicto: El conflicto y la
cooperación constituyen elementos integrantes de la vida
de las organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la
actividad social, íntimamente relacionados. Tanto es
así que la resolución del conflicto es mucho mejor
comprendida como una fase del esquema
conflicto-cooperación que como un fin de conflicto o una
resolución final del conflicto. El pensamiento
administrativo se ha preocupado por el problema de obtener
cooperación y de solucionar conflictos. El conflicto no es
casual, es inherente a la vida empresarial e inherente al uso del
poder.
Integración de personal: Se define como
cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura
organizacional. Esto incluye identificar los requisitos de las
fuerzas de trabajo, mantener un inventario de las
personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender,
evaluar, planear las carreras, remunerara y capacitar o de alguna
otra forma desarrollar tanto a los candidatos como a los que
desempeñan en la actualidad los trabajos para cumplir sus
tareas con efectividad y eficiencia. Es claro que la
integración de personal tiene que estar estrechamente
vinculada a la organización, es decir, al establecimiento
de estructuras intencionales de roles y puestos.
Control: El proceso de determinar lo que se esta
llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas
necesarias y así evitar desviaciones en la
ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y
planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El
no puede medir si sus subordinados están operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a
mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más
claros, completos, y coordinados sean los planes y más
largo el periodo que ellos comprenden, más completo
podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para
ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué
ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias
para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el
mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados
a ellas.
Elementos del control:
-) Establecimiento de estándares. Es la
aplicación de una unidad de medida, que servirá
como modelo,
guía o patrón en base en lo cual se
efectuará el control.
-) Medición de resultados. La acción de
medir la ejecución y los resultados, puede de algún
modo modificar la misma unidad de medida.
-) Corrección. La utilidad concreta y tangible
del control está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones en relación con los
estándares.
-) Retroalimentación. El establecimiento de
medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es
aquí en donde se encuentra la relación más
estrecha entre la planeación y el control.
fernando correa