Generaciones de la calidad

Enviado por huhe8315

Herramientas básicas de
la calidad.
Herramientas administrativa de
la calidad.
Herramientas avanzadas de la
calidad.
Herramientas y técnicas
de innovación, creatividad y mejora
continua.
Anexos
Conclusión.
Bibliografía.

INTRODUCCION.

La evolución del concepto de
calidad en la industria y en
los servicios nos
muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería
al control final.
Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de
Calidad en el proceso, con
el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño
que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir
que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad
Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el
establecimiento de una filosofía de calidad, crear una
nueva cultura,
mantener un liderazgo,
desarrollar al personal y
trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y
planificar la calidad.
Demanda vencer
una serie de dificultades en el trabajo que
se realiza día a día. Se requiere resolver las
variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y
además mejorar los niveles estándares de
actuación.
Para resolver estos problemas o
variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos
y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Además es necesario aplicar un
conjunto de herramientas
estadísticas siguiendo un procedimiento
sistemático y estandarizado de solución de
problemas.

1. Hoja de verificación.
HERRAMIENTAS
BASICAS DE LA CALIDAD.

Una Hoja de Verificación (también llamada
"de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o
diagrama,
destinado a registrar y compilar datos mediante un
método
sencillo y sistemático, como la anotación de
marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
técnica de recogida de datos se prepara de manera que su
uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la
actividad de quien realiza el registro.

Ventajas.

Supone un método que proporciona datos
fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un
proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier
área de la
organización.
Las Hojas de Verificación reflejan
rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los
datos.

Utilidades.

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el
estudio de los síntomas de un problema, como en la
investigación de las causas o en la
recogida y análisis de datos para probar alguna
hipótesis.
También se usa como punto de partida para la
elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los
Gráficos de Control.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y
gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un
problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos
y triviales).

Ventajas.

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán
mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visión simple y rápida
de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al
tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo
para seguir luchando por más mejoras.

Utilidades.

Determinar cuál es la causa clave de un
problema, separándola de otras presentes pero menos
importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas,
comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar
efectos como causas.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la
organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costes de los errores.

Diagrama de causa – efecto

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa – Efecto, es
una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de
manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad. Ilustra
gráficamente las relaciones existentes entre un resultado
dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese
resultado.

Ventajas.

Permite que el grupo se
concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del
equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un
problema, o las causas de las características de
calidad, utilizando para ello un enfoque
estructurado.
Estimula la participación de los miembros del
grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor
el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.
Incrementa el grado de conocimiento
sobre un proceso.

Utilidades.

Identificar las causas – raíz, o causas
principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre
factores que están afectando al resultado de un
proceso.

Estratificación.

Es un método consistente en clasificar los datos
disponibles por grupos con
similares características. A cada grupo se le denomina
estrato.

Los estratos a definir lo serán en función de
la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
Áreas de gestión.
Tiempo.
Entorno.
Localización geográfica.
Otros.

Ventajas.

Es muy completa para la calidad de la
empresa.

Utilidades.

Permite aislar la causa de un problema, identificando el
grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un
proceso.

La estratificación puede apoyarse y servir de
base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma
es el modo más habitual de presentarla.

Diagrama de dispersión.

A veces interesa saber si existe algún tipo de
relación entre dos variables. Por
ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una,
se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de
la existencia de una correlación positiva. También
podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la
otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el
valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces,
se estaría ante una correlación negativa. Si
los valores de
ambas variable se revelan independientes entre sí, se
afirmaría que no existe correlación.

Ventajas.

Se trata de una herramienta especialmente útil
para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar
hipótesis acerca
de si dos variables están relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de
una posible relación.

Histograma

Un histograma es un gráfico de barras verticales
que representa la distribución de un conjunto de
datos.

Ventajas.

Su construcción ayudará a comprender
la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas
de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una
visión clara y sencilla de su
distribución.

Utilidades.

El Histograma es especialmente útil cuando se
tiene un amplio número de datos que es preciso organizar,
para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre
la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas
información sobre un proceso de forma
precisa e inteligible.

Permite la comparación de los resultados de un
proceso con las especificaciones previamente establecidas para el
mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en
qué grado el proceso está produciendo buenos
resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto
a los límites
fijados en las especificaciones.

Proporciona, mediante el estudio de la
distribución de los datos, un excelente punto de partida
para generar hipótesis acerca de un funcionamiento
insatisfactorio.

Gráficos de control

Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de
variación. Todo proceso tendrá variaciones,
pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variación. Son causas
desconocidas y con poca significación, debidas al azar y
presentes en todo proceso. difícil identificación y
eliminación.

Causas específicas (imputables o asignables).
Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan
variaciones significativas. sí pueden ser descubiertas y
eliminadas.

Los gráficos de control fueron ideados por
Shewhart durante el desarrollo del
control estadístico de la calidad. Han tenido una gran
difusión siendo ampliamente utilizados en el control de
procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación
del concepto de Calidad y su extensión a las empresas de
servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han
convertido en métodos de
control aplicables a procesos llevados a cabo en estos
ámbitos.

Existen diferentes tipos de gráficos de
control:

De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media
y rango, mediana y rango, y valores medidos
individuales.

De datos por atributos. Del estilo aceptable /
inaceptable, sí / no,…

Ventajas.

Permite distinguir entre causas aleatorias y
específicas de variación de los procesos, como
guía de actuación de la dirección.
Los gráficos de control son útiles para
vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar
la efectividad de las acciones de
mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad
del proceso.

Utilidades.

Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se
comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad,
menores costes y mayor eficacia.

Proporcionan un lenguaje
común para el análisis del rendimiento del
proceso.

Diagrama de Flujo

Es un diagrama que utiliza símbolos
gráficos para representar el flujo y las fases de un
proceso. Está especialmente indicado al inicio de un
plan de mejora
de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se
desenvuelven. Es básico en la gestión de los
procesos.

Ventajas.

Facilita la comprensión del proceso. Al mismo
tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo,
sobre la naturaleza y
desarrollo del proceso analizado.
Supone una herramienta fundamental para obtener
mejoras mediante el rediseño del proceso, o el
diseño de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y
puntos de ruptura del proceso.
Pone de manifiesto las relaciones proveedor –
cliente, sean éstos internos o externos.

Metodología basada en el Ciclo
PHRA

Un problema es una desviación entre lo que se
espere este sucediendo y lo que realmente sucede, con la
importancia suficiente para que alguien piense que se
debería corregir la desviación. La mayoría
de los procedimientos
para la solución de problemas consisten en una serie de
pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de
Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que
consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y
actuar.

Planear
En el caso de un proyecto de
mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros, el objetivo de
asegurar que el proyecto que se seleccionara para el
análisis es realmente el mas importante en cuanto a su
contribución al mejoramiento de los indicadores
clave del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de
vista estratégico cuales son los indicadores que tienen
prioridad de mejoramiento.

Hacer
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar
al análisis de las causas que provocaron la
aparición del problema y la búsqueda de
alternativas de solución, para después poder
proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el
problema.

Revisar
Las mismas técnicas
que fueron utilizadas durante la fase de planeación para
evaluar y detectar áreas de oportunidad para el
mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase.

Actuar
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de
planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado
en la fase de verificación. La mejora continua consiste
precisamente en resolver un problema tras otro sin
interrupción.

HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVA DE LA CALIDAD.

2.1 Diagrama de Afinidad

El Diagrama de Afinidad, referido a veces como
método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de
datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…)
agrupándolos en función de la relación que
tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de
que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden
reunirse bajo unas pocas ideas generales.

Es considerado como una clase especial de "tormenta de
ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de
creatividad el
punto de partida para la elaboración del
diagrama.

Utilidades.

Promueve la creatividad de todos los integrantes de
todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases
del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no
tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados
que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones
como los resultados generales.

Ventajas.

Se pretende abordar un problema de manera
directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de
datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es
confuso.

2.2 Diagrama de Relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a
percibir la relación lógica
que existe entre una serie de problemas, actividades o
departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas
de las relaciones existe la posibilidad de que se represente mas
de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto
de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre
causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que
afecta a la situación en su totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las
relaciones lógicas que existen entre los factores
causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a
un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas
de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad,
mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras
al proceso de manufactura,
promoción de actividades en grupo, cambios
administrativos, etc.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas
teóricas del problema bajo estudio. Para ello se
recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido
a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el
siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para
después representarlas en un diagrama causa – efecto o de
Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las
mas importantes y viables para pensar en posibles soluciones.
Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien
corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable
para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se
le asigna el presupuesto
necesario para realizarlo en forma exitosa.

2.3 Diagrama de Árbol

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es
una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema.

Partiendo de una información general, como
la meta a
alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre
los medios necesarios para su consecución. Este mayor
detalle se representa mediante una estructura en
la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se
continúa con la identificación de niveles de
acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las
ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta
pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las
ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar
a un grado de concreción suficiente sobre los medios a
emplear.

Ventajas.

Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su
modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y
submetas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

Utilidades.

Descomponer cualquier meta general, de modo
gráfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un
objetivo.

2.4 Diagrama Matricial o Matriz de
Relaciones

Este tipo de diagrama facilita la identificación
de relaciones que pudieran existir entre dos o más
factores, sean éstos: problemas, causas y procesos;
métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de
variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el
establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
características de calidad del producto o
servicio.

En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L,
al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de
Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así,
puede hablarse de las tipo – T, que combinan dos matrices
tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices
tipo-L respectivamente.

Utilidades.

Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una
distribución pareja y apropiada de las
tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con
relación a pequeñas decisiones, mejorando la
calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
Mejora la disciplina
de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran
número de factores de decisión
importantes.

Ventajas.

Establecer la relación entre distintos
elementos o factores, así como el grado en que
ésta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad
así como la distribución de tareas.

2.5 Diagrama de Flechas

Se utiliza para programar las actividades necesarias en
el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo
es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar
las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo
mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el
plan en la etapa de planeación y clasificar las
prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida
como CPM (Camino de Ruta Crítica).

HERRAMIENTAS
AVANZADAS DE LA CALIDAD.

3.1 Benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejores prácticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una
organización admirada dentro del mismo sector o una
organización admirada dentro de cualquier otro
sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias
operaciones
como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a
tomar como organización que posee las mejores cualidades
en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la
Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino
cómo se produce, o una Investigación
de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de
la organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes compañías
que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes,
entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva
más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez
mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo
de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno
(utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o
más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose
en la mejora de los procesos críticos de
negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes
etapas: Preparación (Identificación del objeto del
estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas),
Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores
prácticas a la operativa propia) y Monitorización y
recalibración.

3.2 La Reingeniería del Procesos

La reingeniería
de procesos es una técnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con
el fin de rediseñarlos por completo y mejorar
radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta
a las ineficiencias propias de la organización funcional
en las empresas y sigue un método estructurado consistente
en:

Identificar los procesos clave de la
empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su
funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una
factura). Los
objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se
gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se
convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por
procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones
empresariales se han organizado verticalmente, por funciones.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar
más atención a la satisfacción del
cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente:
se produce la transición del sistema de
gestión funcional al sistema de gestión por
procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres
fases, después de identificar los procesos clave y asignar
las responsabilidades (propietarios y equipos).

HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS DE INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y MEJORA
CONTINUA.

4.1 Tormenta de ideas (Brainstorming)

La tormenta de ideas (Brainstorming) es una manera
simple de generar múltiples ideas dentro de un equipo de
trabajo, con el objeto de identificar las soluciones (o
alternativas) a un determinado problema (o tema).

Una sesión de tormenta de ideas se hace siguiendo
los siguientes pasos:

se acuerda el objeto de la
reunión de tormenta de ideas y se pone a la vista
de

todos los participantes

el líder o
facilitador de la reunión pide que se expresen todas las
ideas posibles

relacionadas con el tema;

cada idea es anotada sin ser analizada,
discutida o criticada;

sigue el proceso hasta agotar las
posibles ideas.

A continuación se revisa la lista total de ideas
de modo de asegurar su comprensión por todo el equipo,
para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines (mediante
el

diagrama de afinidad) y proceder luego a la selección
final.

La misma herramienta puede lograrse con una metodología más estructurada. Es
decir, se hace una primera ronda de generación de ideas,
exponiendo los participantes uno a uno por orden de
ubicación su idea. Una vez completada la vuelta, se
reinicia el proceso y así sucesivamente hasta completar
las posibles ideas resultantes.

4.2 Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group
Technique)

Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que
se usa para evitar que determinados individuos en particular
dominen y así influencien la reunión del equipo.
Esto se logra haciendo que cada participante exprese su idea en
forma secreta, luego el facilitador o líder de la
reunión resume todas las ideas y expone al grupo las
conclusiones. De ser necesario, el proceso se repite hasta
obtener la convergencia necesaria de las ideas
expuestas.

4.3 Análisis de campos de
fuerzas

Es una técnica altamente creativa y para trabajar
en equipo, que es usada para identificar las fuerzas que se
oponen, así como aquellas que favorecen determinado
cambio que se
quiere realizar. El "Análisis de campos de fuerzas" ayuda
a planificar el cambio, identificando como superar las barreras
que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el
mismo.

El proceso se inicia con el equipo de trabajo
describiendo el cambio o mejora a lograr y definiendo los
resultados y soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama
de campo de fuerzas básico, se identifican las fuerzas
favorables / positivas / impulsoras y las desfavorables /
negativas / retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se
colocan estas fuerzas sobre el diagrama, las positivas de un lado
y las negativas del otro (en oposición), y si es posible,
se clasifican en relación con la posibilidad de actuar
sobre las mismas. Luego el equipo evalúa los
resultados.

Finalmente se procede a preparar un plan de
acción para superar las fuerzas negativas y propiciar las
positivas. En el ámbito de proyectos puede
ser usado para resolver una situación compleja, cuando
esta requiere un "trade-off" entre el alcance, el plazo, el
costo y el
desempeño especificados.

4.4 Método Taguchi

El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos
para optimizar el proceso de experimentación en ingeniería, los cuales hoy llevan su
nombre. Su mayor contribución no radica en la
formulación matemática
del diseño de experimentos,
sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir,
elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una
profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual
difiere sustancialmente de las prácticas
tradicionales.

Estos conceptos son:

* Que La calidad debe diseñarse en el producto
más que inspeccionarse en él;

* Que Se logra mejor calidad al minimizar el
desvío de un determinado Standard, es decir, al reducir la
variación natural del proceso de
ejecución;

* Que El costo de calidad debe medirse como una
función del desvío del Standard y las
pérdidas deben determinarse en todo el sistema
relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming,
que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los
procesos de la organización y sólo el 15% a los
empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo
tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi
desarrolló "robustos" sistemas de
producción, que no fueran alterados por las
circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que
pudieran afectarlos.

Este método adquiere su máximo potencial
aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen
múltiples factores.

4.5 Diseño de experimentos

Esta herramienta, que es una rama de la
estadística aplicada, se basa en la planificación,
realización, análisis e interpretación de
ensayos
controlados. Su aplicación práctica es en la mejora
de procesos.

El Diseño de Experimentos provee una
metodología para el estudio científico de los
factores que afectan la variación de los resultados de un
proceso. Esto permite determinar cuál es la correcta
combinación de tales factores que producirá los
mejores resultados, consistentes con las especificaciones
establecidas, así como reducir la variación de
dicho proceso.

Este mismo análisis brinda información
sobre qué factores afectan de manera positiva

y cuáles de manera negativa los resultados,
pudiendo asimismo determinar qué otros factores no
influyen en los resultados.

El Diseño de Experimentos supera las limitaciones
del clásico método de "prueba y error", pues en
primer lugar sus resultados no son imprevisibles como en este
último método, pero también porqué
establece cuál es la combinación de factores que
produce el resultado obtenido.

Su mayor utilización es en el producto del
proyecto. Sin embargo, se puede aplicar también a las
variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo,
desempeño) y su "trade-off". Es decir, planteando
correctamente el "experimento" que mejor refleje la
situación del proyecto bajo análisis y las
variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede
determinar la mejor solución de trade-off a adoptar, entre
una cantidad limitada de alternativas.

4.6 Despliegue de la función calidad
(QFD).

Esta herramienta, cuyo designación en inglés
es más conocida como QFD (Quality Function Deployment), es
una metodología altamente estructurada que permite
identificar, clasificar y ordenar por grado de importancia los
requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un
determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los
factores y requerimientos correspondientes con el diseño y
la elaboración de dicho producto o servicio.

Como se ve, es un sistema de planificación del
producto a desarrollar, así como una herramienta
gráfica, pues utiliza la así llamada "Casa de la
Calidad". Para su implementación participan conjuntamente
todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar,
tales como ingeniería de diseño, marketing,
producción, etc.

En proyectos es útil para la determinación
del alcance, o sea, para transformar los requisitos y
expectativas del cliente en especificaciones de alcance del
proyecto. En su elaboración en el ámbito de
proyecto, es conveniente la participación del cliente,
junto con los demás sectores de la organización del
proyecto.

ANEXOS