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Herramientas Para la Toma de Decisiones

Enviado por rgomez10



Partes: 1, 2

  1. Distinción dentro del Campo de Formulación de Decisiones
  2. Función de la Medición
  3. Vocabulario de la calidad
  4. Evaluación de Proveedores
  5. Tablas de decisión

Utilizar las Herramientas basicas de la Ing. De Sistemas en la Toma de Decisiones

30% Primer Examen

20 % Examen Escrito

10% Discusión grupal / Resolución de casos Practicos

30% Segundo Examen Parcial

20 % Examen Escrito

10% Discusión grupal / Resolución de casos Practicos

40% Examen Final

TEMARIO

  1. Distinción dentro del Campo de Formulación de Decisiones
    1. Medios y Fines

Definición de Sistema: Reunion o conjunto de elementos relacionados y puede estructurarse de conceptos, objetos y clases.

Conceptos de Elementos:

  • Elementos: Componentes de cada sistema. Los elementos del sistema pueden ser a su vez sistemas por si mismos. Los elementos que entran al sistema se llaman entradas y los que lo dejan se llaman salidas.
  • Proceso de Conversión. Los Sistemas organizados están dotados de un proceso de conversión por el cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado
  • Entradas y Recursos. La diferencia entre entrada y recurso es mínima y solo depende del punto de vista y circunstancia. En el proceso de conversión, las entradas son generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos
  • Salidas: Son los resultados del proceso de conversión del sistema y se cuentas como resultados, éxitos o beneficios
  • Metas y Objetivos es la medida en que se disminuye el grado de abstracción, los enunciados de propósito serán mejor definidos y más operativos
  • Administración, agentes y autores de decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o asignan a administradores cuya responsabilidad es la guía del sistema hacia el logro de sus objetivos
    • Subsistemas
    • Sistema Total e Integral

Mejoramiento del Sistema: Significa la transformación o cambio que lleva a un sistema mas cerca del estándar o de la condición de la operación normal

Diseño de Sistemas: proceso creativo que cuestiona los supuestos en los cuales se han estructurado las formas antiguas

Toma de decisiones: acción de elegir entre varias alternativas. Procedimiento interactivo un ciclo que incluye varios ciclos sucesivos de alternativas y decisiones.

Alternativa: Estrategias diferentes por las cuales puede lograrse los objetivos.

  1. Problema que resolver
  2. Necesidades que satisfacer

Definición del Problema

  • El sistema no satisface los objetivos establecidos
  • El sistema no proporciona los resultados predichos
  • El sistema no opera como se planteo inicialmente

Búsqueda de Alternativas

  • Alternativa 1 Resultado 1 Valor Resultado 1
  • Alternativa n Resultado n Valor Resultado n

Elección

Salidas

Satisfacción de Necesidades

Evaluación de Resultados

  • Modelos de Decisión
  • Necesidades

Búsqueda de Alternativas: Proceso de por el cual se establece una cadena de medios y fines para llenar un espacio entre Necesidad a Resolver y el Logro del Objetivo

Establecer tantas alternativas dependiendo complejo de la necesidad

Etapas de toma de decisión

  1. Reconocimiento de una necesidad: sensación de insatisfacción con uno mismo; sensación de vacío o necesidad.
  2. Decisión de cambiar, para llenar el vacío o la necesidad.
    1. El número y medición de dimensiones
  3. Dedicación consciente para implementar la decisión.

Definición de Medición: Medición es la asignación de numerales y numeros para representar propiedades

Diferencia en Números y Numerales

Numeral es un símbolo material o casi material

Numero concepto matemático

Clasificación de Sistema

Método de la Ciencia

  • Sistemas Rígidos – Son lo típicamente encontrados en las ciencias físicas o de ingeniería y a los cuales se puede aplicar satisfactoriamente las técnicas tradicionales del método científico, .
  • Sistemas Flexibles están dotados con características conductuales, son vivientes y sufren cambio cuando se enfrentan a su medio, típicamente seria de las ciencias de la vida y las ciencias conductual y social
  1. La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con información sobre deseos e intereses. ¿Cuántas ganas tienes de salir con esa mujer? ¿Cuán importante es la salida? ¿Cuánto vale ese premio?

    Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad.

    Para operar según los cánones de la teoría de la decisión debemos hacer cálculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de allí de las consecuencias de nuestras elecciones.

    El origen de la teoría de la decisión para la toma de decisiones se deriva de la economía, en el área de la función de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena toma de decisiones. La teoría de la decisión no describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden surgir dificultades con los cálculos de la probabilidad y la utilidad de los resultados. Además, las decisiones pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en que cada persona percibe cada problema de decisión. Por ejemplo, algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo cuando las perspectivas son de pérdida.

    Modelo Probabilístico.- Resultado incierto. En consecuencia , la toma de decisiones puede no generar buenos resultados.

    Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan buenos resultados, es decir sin riesgo.

    Pronostico

    Calcula o pronostica un valor futuro a través de los valores existentes. La predicción del valor es un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos son valores x y valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando regresión lineal. Esta función se puede utilizar para realizar previsiones de ventas, establecer requisitos de inventario o tendencias de los consumidores.

    Tendencia

    Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal. Ajusta una recta (calculada con el método de mínimos cuadrados) a los valores de las matrices definidas por los argumentos conocido_y y conocido_x. Devuelve, a lo largo de esa recta, los valores y correspondientes a la matriz definida por el argumento nueva_matriz_x especificado.

    VARIANZA.- Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la varianza, mayor el riesgo:

    Varianza = [∑xj * xi * P(xi)]-(Valor Esperado) ²

    La Varianza es difícil de entender porque es es el termino al cuadrado de su calculo. Este problema puede resolverse trabajando con la raíz cuadrada de la varianza, llamada Desviación Estándar.

    Crecimiento

    Calcula el pronóstico de crecimiento exponencial a través de los datos existentes. CRECIMIENTO devuelve los valores y de una serie de valores x especificados utilizando valores x y valores y existentes.

  2. Funciones de la probabilidad
  3. Numero de personal que formulara una decisión

Cosmovisión Concepción de un autor de decisiones de lo que parece ser la forma en que se ve la totalidad de un problema.

  1. Finanzas
  2. Ingenieria (Nvos Proyectos)
  3. Producción
  4. Control de Calidad
  5. Premisas de hecho y de valor con las que trabaja el autor de las decisiones.

Constituyen o se derivan de pruebas o de información disponible al autor de las decisiones.

  • Premisas de Hecho Consisten en premisas desprovistas de atributos que demande un tratamiento evaluativo o enjuiciativo
  • Premisas de valor Consisten en consideraciones valorativas e insinuativas y están relacionas con valores del individuo o su valor.
  1. Supuestos en lo relacionado con el problema
  2. Estilos cognoscitivos del autor de decisiones
    1. Modelos de Criterios de decisión

    Vamos a definir en primer lugar las diferentes posibilidades que nos podemos hallar a la hora de la toma de decisiones:

    Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones. Es decir, sabemos por ejemplo que si soltamos la piedra que sostenemos con nuestra mano, cae.

    Muchas veces los estados de certeza no son tan evidentes como nos pensamos. En ocasiones las certezas son ficticias, por lo que debemos estar vigilantes respecto de la información disponible.

    El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es decir, cada acción conduce invariablemente a un resultado bien definido.

    Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello. Si lanzamos un dado, por ejemplo, no sabemos qué número aparecerá. Pero seguro que no es un 7. Sabemos que ha de ser de un número del 1 al 6, y que cada uno de estos números (salvo sorpresas) tiene 1/6 de posibilidades de aparecer.

    Aquí la pega es que seguramente, en la vida real, pocas veces tenemos la certidumbre de las probabilidades de que suceda algo como cuando tiramos un dado.

    El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad conocida.

    Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades. En este caso, a diferencia de la situación anterior, no sabemos la posibilidad de cada una de las posibilidades. Es la situación en que nos hallamos antes de un examen ante el cual no estamos muy seguros. Sabemos que podemos aprobar o suspender. Pero no conocemos realmente nuestras posibilidades porque depende de nuestra suerte, de la dificultad de las preguntas, o de otras varias circunstancias.

    Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar. Por ejemplo, una empresa lanza un producto innovador al mercado y no tenemos ni idea de la respuesta que puede tener en el mismo: puede ser un éxito, o bien puede ser que incluso ofenda a determinados consumidores, por lo que lluevan demandas...

    Imaginemos que nos hallamos en una situación en la cual podemos tomar las decisiones A y B, que pueden dar lugar a tres resultados posibles (positivos en el ejemplo), que cuantificamos como sigue:

    DECISIÓN/RESULTADOS

    CONTEXTO 1

    CONTEXTO 2

    CONTEXTO 3

    DECISIÓN A

    60

    50

    40

    DECISIÓN B

    10

    40

    70

    Este es el caso por ejemplo de un agricultor que puede realizar un cultivo u otro (DECISIÓN A ó B). En función de que el año sea seco (CONTEXTO 1), normal (2) o lluvioso (3), los resultados serán unos u otros, lo que se especifica en la tabla anterior.

    Criterio de Laplace (racionalista o de igual verosimilitud): siendo las posibilidades de los contextos 1-2-3 iguales, el agricultor decidirá en función de la media aritmética de los resultados posibles para cada decisión.

    DECISIÓN A: (60 + 50 + 40) / 3 = 50

    DECISIÓN B: (10 + 40 + 70) / 3 = 40

    Es decir, el resultado medio que se deriva de la decisión A es 50, y de la decisión B, 40. Si el año fuese lluvioso, la posibilidad mejor sería la B (resultado 70), y si el año fuese seco la A (resultado 60). Pero desconociendo si el año será seco, normal o lluvioso, lo mejor es optar por la decisión A, porque la media de los resultados de las situaciones posibles es la más alta.

    Siguiendo este criterio, el decisor escogerá la decisión que pueda aportar un mayor beneficio. En el ejemplo será la DECISIÓN B, que permite en el CONTEXTO 3 un resultado de 70, el mayor posible.

    Este es el caso de quien no se juega en realidad mucho adoptando la DECISIÓN A ó B. Se arriesgará a ganar menos (el peor de los resultados posibles), sabiendo que existe una posibilidad de tener el resultado más alto posible.

    O al contrario, es el caso de quien necesita forzosamente un determinado resultado ("si perdido, al río..."). Imaginemos, por ejemplo, que el agricultor necesita unos ingresos altos ese año por algún motivo, so pena de tener que abandonar la actividad.

    Imaginemos que el mínimo de resultados aceptables para él sea 65. Quizás se arriesgue adoptando la DECISIÓN B, porque la DECISIÓN A no le aporta en ningún caso unos ingresos mínimos para continuar en su actividad (65). O sea, se ve forzado a tomar la DECISIÓN B porque un resultado de 70 es el único aceptable para él.

    Siguiendo este criterio, el decisor escogerá la decisión que evite el menor beneficio (en el ejemplo) o que minimice la pérdida. En el ejemplo será la DECISIÓN A, que permite en el CONTEXTO 3 un resultado de 40, el menor posible adoptando la decisión A. No escogerá la DECISIÓN B porque en el peor de los casos (CONTEXTO 1), el resultado es 10.

    Este criterio es muy racional. Imaginemos que el agricultor se arruina y se va a la miseria en el caso de que el resultado sea 10 (es decir, tomando la DECISIÓN B y habiendo un tiempo seco). Lo racional es no asumir el riesgo de tener que padecer esta circunstancia. Por lo tanto, el agricultor tomará la DECISIÓN A, que permite ingresos mínimos más altos, aunque los ingresos máximos posibles sean inferiores a la DECISIÓN B.

    Una estrategia es dominante cuando en todo caso sus resultados son más favorables para el decisor que otra estrategia, que denominamos dominada.

    Por ejemplo, en la matriz de decisiones que reproducimos abajo, en la cual los resultados son beneficios, parece claro que la estrategia A es dominante respecto de la estrategia B. No parece razonable escoger la estrategia B dado que en todos los contextos sus resultados son inferiores.

    ESTRATEGIA/RESULTADOS

    CONTEXTO 1

    CONTEXTO 2

    CONTEXTO 3

    ESTRATEGIA A

    60

    50

    40

    ESTRATEGIA B

    10

    40

    30

    Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera que pusimos) introducimos una posibilidad para cada uno de los contextos posibles.

    DECISIÓN/RESULTADOS

    CONTEXTO 1 (10%)

    CONTEXTO 2 (20%)

    CONTEXTO 3 (70%)

    DECISIÓN A

    60

    50

    40

    DECISIÓN B

    10

    40

    70

    En el criterio de Laplace decíamos que las posibilidades de que se produzcan los contextos 1-2-3 eran similares. En ese caso, para conocer cuál es la decisión más favorable, solamente teníamos que hacer una media aritmética de los resultados posibles en las dos decisiones dadas (A y B).

    Cuando los contextos 1-2-3 tienen posibilidades diferentes, el problema es algo más complejo. En este caso, tenemos que ponderar los resultados de las decisiones en cada uno de los contextos, con la posibilidad de cada uno de los contextos. Del siguiente modo:

    DECISIÓN A: [ (60 * 10) + (50 * 20) + (40 * 70) ] / 100 = 44

    DECISIÓN B: (10 * 10) + (40 *20) + (70 * 70) / 100 = 58

    Con la distribución dada de posibilidades entre los contextos 1-2-3 (10% / 20% / 70%),la posibilidad más alta es que se produzca el contexto 3, para el cual adoptando la decisión B maximizamos el resultado.

    Por este motivo, desde este punto de vista, siendo al 70 % el contexto 3 el más posible, lo más racional es adoptar la DECISIÓN B, que permite unos resultados estadísticamente más favorables.

     

  3. Sistema de Investigación que media entre los datos y los resultados
Partes: 1, 2

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