Herramientas Para la Toma de Decisiones

1. Distinción dentro del
   Campo de Formulación de Decisiones
2. Función de
   la Medición
3. Vocabulario de la
   calidad
4. Evaluación
   de Proveedores
5. Tablas de
   decisión

Utilizar las Herramientas
basicas de la Ing. De Sistemas en la Toma de
Decisiones

30% Primer Examen

20 % Examen Escrito

10% Discusión grupal / Resolución de casos
Practicos

30% Segundo Examen Parcial

20 % Examen Escrito

10% Discusión grupal / Resolución de casos
Practicos

40% Examen Final

TEMARIO

1. Distinción dentro del Campo de
   Formulación de Decisiones
2. 1. Medios y Fines

Definición de Sistema: Reunion
o conjunto de elementos relacionados y puede estructurarse de
conceptos, objetos y clases.

Conceptos de Elementos:

• Elementos: Componentes de cada sistema. Los elementos
  del sistema pueden ser a su vez sistemas por si mismos. Los
  elementos que entran al sistema se llaman entradas y los que lo
  dejan se llaman salidas.
• Proceso de Conversión. Los Sistemas
  organizados están dotados de un proceso de
  conversión por el cual los elementos del sistema pueden
  cambiar de estado
• Entradas y Recursos. La
  diferencia entre entrada y recurso es mínima y solo
  depende del punto de vista y circunstancia. En el proceso de
  conversión, las entradas son generalmente los elementos
  sobre los cuales se aplican los recursos
• Salidas: Son los resultados del proceso de
  conversión del sistema y se cuentas como
  resultados, éxitos o beneficios
• Metas y Objetivos es
  la medida en que se disminuye el grado de abstracción,
  los enunciados de propósito serán mejor definidos
  y más operativos
• Administración, agentes y autores de
  decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o
  asignan a administradores cuya responsabilidad es la guía del sistema
  hacia el logro de sus objetivos
• • Subsistemas
  • Sistema Total e Integral

Mejoramiento del Sistema: Significa la
transformación o cambio que
lleva a un sistema mas cerca del estándar o de la
condición de la operación normal

Diseño de Sistemas: proceso creativo que
cuestiona los supuestos en los cuales se han estructurado las
formas antiguas

Toma de decisiones: acción de elegir entre
varias alternativas. Procedimiento
interactivo un ciclo que incluye varios ciclos sucesivos de
alternativas y decisiones.

Alternativa: Estrategias
diferentes por las cuales puede lograrse los
objetivos.

1. Problema que resolver
2. Necesidades que satisfacer

Definición del Problema

• El sistema no satisface los objetivos
  establecidos
• El sistema no proporciona los resultados
  predichos
• El sistema no opera como se planteo
  inicialmente

Búsqueda de Alternativas

• Alternativa 1 Resultado 1 Valor
  Resultado 1
• Alternativa n Resultado n Valor Resultado
  n

Elección

Salidas

Satisfacción de Necesidades

Evaluación de Resultados

• Modelos de Decisión
• Necesidades

Búsqueda de Alternativas: Proceso de por
el cual se establece una cadena de medios y fines
para llenar un espacio entre Necesidad a Resolver y el Logro del
Objetivo

Establecer tantas alternativas dependiendo complejo de
la necesidad

Etapas de toma de decisión

1. Reconocimiento de una necesidad: sensación
   de insatisfacción con uno mismo; sensación de
   vacío o necesidad.
2. Decisión de cambiar, para llenar el
   vacío o la necesidad.
   1. El número y medición de
      dimensiones
3. Dedicación consciente para implementar la
   decisión.

Definición de Medición:
Medición es la asignación de numerales y numeros
para representar propiedades

Diferencia en Números y Numerales

Numeral es un símbolo material o casi
material

Numero concepto
matemático

Clasificación de Sistema

Método de la
Ciencia

• Sistemas Rígidos – Son lo
  típicamente encontrados en las ciencias
  físicas o de ingeniería y a los cuales se puede
  aplicar satisfactoriamente las técnicas
  tradicionales del método
  científico, .
• Sistemas Flexibles están dotados con características conductuales, son
  vivientes y sufren cambio cuando se enfrentan a su medio,
  típicamente seria de las ciencias de la vida y las
  ciencias conductual y social

1. La toma de una decisión, fundamentalmente,
   tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con
   información sobre deseos e intereses.
   ¿Cuántas ganas tienes de salir con esa
   mujer?
   ¿Cuán importante es la salida?
   ¿Cuánto vale ese premio?

   Abordar las decisiones como si fueran apuestas es
   la base de la teoría de la decisión.
   Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto
   resultado contra su probabilidad.

   Para operar según los cánones de la
   teoría de la decisión debemos hacer
   cálculos del valor de un cierto resultado y sus
   probabilidades, y a partir de allí de las
   consecuencias de nuestras elecciones.

   El origen de la teoría de la
   decisión para la toma de
   decisiones se deriva de la economía, en el área de la
   función de la utilidad
   del pago. Propone que las decisiones deben tomarse
   calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de
   opciones, y establece estrategias para una buena toma de
   decisiones. La teoría de la decisión no
   describe lo que las personas hacen en realidad, porque
   pueden surgir dificultades con los cálculos de la
   probabilidad y la utilidad de los resultados.
   Además, las decisiones pueden verse afectadas por la
   racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en
   que cada persona
   percibe cada problema de decisión. Por ejemplo,
   algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo
   cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo
   cuando las perspectivas son de pérdida.

   Modelo Probabilístico.- Resultado
   incierto. En consecuencia , la toma de decisiones puede no
   generar buenos resultados.

   Modelo Determinista.- Decisiones acertadas
   generan buenos resultados, es decir sin riesgo.

   Pronostico

   Calcula o pronostica un valor futuro a
   través de los
   valores existentes. La predicción del valor es
   un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores
   conocidos son valores x y valores y existentes, y el nuevo
   valor se pronostica utilizando regresión lineal.
   Esta función se puede utilizar para realizar
   previsiones de ventas,
   establecer requisitos de inventario o tendencias de los
   consumidores.

   

   Tendencia

   Devuelve valores que resultan de una tendencia
   lineal. Ajusta una recta (calculada con el método de
   mínimos cuadrados) a los valores de las matrices
   definidas por los argumentos conocido_y y conocido_x.
   Devuelve, a lo largo de esa recta, los valores y
   correspondientes a la matriz
   definida por el argumento nueva_matriz_x
   especificado.

   VARIANZA.- Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto
   mayor es la varianza, mayor el riesgo:

   Varianza = [∑xj * xi * P(xi)]-(Valor
   Esperado) ²

   La Varianza es difícil de entender porque
   es es el termino al cuadrado de su calculo. Este problema
   puede resolverse trabajando con la raíz cuadrada de
   la varianza, llamada Desviación
   Estándar.

   

   Crecimiento

   Calcula el pronóstico de crecimiento
   exponencial a través de los datos
   existentes. CRECIMIENTO devuelve los valores y de una serie
   de valores x especificados utilizando valores x y valores y
   existentes.

2. Funciones de la probabilidad
3. Numero de personal que
   formulara una decisión

Cosmovisión Concepción de un autor
de decisiones de lo que parece ser la forma en que se ve la
totalidad de un problema.

1. Finanzas
2. Ingenieria (Nvos Proyectos)
3. Producción
4. Control de Calidad
1. Premisas de hecho y de valor con
   las que trabaja el autor de las decisiones.

Constituyen o se derivan de pruebas o de
información disponible al autor de las
decisiones.

• Premisas de Hecho Consisten en premisas
  desprovistas de atributos que demande un tratamiento
  evaluativo o enjuiciativo
• Premisas de valor Consisten en consideraciones
  valorativas e insinuativas y están relacionas con
  valores del individuo o su valor.

1. Supuestos en lo relacionado con el
   problema
2. Estilos cognoscitivos del autor de decisiones
   1. Modelos de Criterios de
      decisión

   Vamos a definir en primer lugar las diferentes
   posibilidades que nos podemos hallar a la hora de la toma
   de decisiones:

   Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de
   las acciones. Es decir, sabemos por ejemplo que
   si soltamos la piedra que sostenemos con nuestra mano,
   cae.

   Muchas veces los estados de certeza no son tan
   evidentes como nos pensamos. En ocasiones las certezas son
   ficticias, por lo que debemos estar vigilantes respecto de
   la información disponible.

   El ambiente
   es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado,
   es decir, cada acción conduce invariablemente a un
   resultado bien definido.

   Riesgo: No sabemos qué
   ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero
   sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es
   la probabilidad de ello. Si lanzamos un dado, por ejemplo,
   no sabemos qué número aparecerá. Pero
   seguro que
   no es un 7. Sabemos que ha de ser de un número del 1
   al 6, y que cada uno de estos números (salvo
   sorpresas) tiene 1/6 de posibilidades de
   aparecer.

   Aquí la pega es que seguramente, en la vida
   real, pocas veces tenemos la certidumbre de las
   probabilidades de que suceda algo como cuando tiramos un
   dado.

   El ambiente de riesgo cuando cada decisión
   puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que
   puede asignarse una distribución de probabilidad
   conocida.

   Incertidumbre estructurada: No sabemos
   qué ocurrirá tomando determinadas decisiones,
   pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre
   varias posibilidades. En este caso, a diferencia de la
   situación anterior, no sabemos la posibilidad de
   cada una de las posibilidades. Es la situación en
   que nos hallamos antes de un examen ante el cual no estamos
   muy seguros.
   Sabemos que podemos aprobar o suspender. Pero no conocemos
   realmente nuestras posibilidades porque depende de nuestra
   suerte, de la dificultad de las preguntas, o de otras
   varias circunstancias.

   Incertidumbre no estructurada: En este caso
   no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué
   probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
   tenemos ni idea qué puede pasar. Por ejemplo,
   una
   empresa lanza un producto
   innovador al mercado
   y no tenemos ni idea de la respuesta que puede tener en el
   mismo: puede ser un éxito, o bien puede ser que incluso
   ofenda a determinados consumidores, por lo que lluevan
   demandas…

   Imaginemos que nos hallamos en una
   situación en la cual podemos tomar las decisiones A
   y B, que pueden dar lugar a tres resultados posibles
   (positivos en el ejemplo), que cuantificamos como
   sigue:

   DECISIÓN/RESULTADOS	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3
   DECISIÓN A	60	50	40
   DECISIÓN B	10	40	70

   Este es el caso por ejemplo de un agricultor que
   puede realizar un cultivo u otro (DECISIÓN A
   ó B). En función de que el año sea
   seco (CONTEXTO 1), normal (2) o lluvioso (3), los
   resultados serán unos u otros, lo que se especifica
   en la tabla anterior.

   Criterio de Laplace (racionalista
   o de igual verosimilitud): siendo las posibilidades de los
   contextos 1-2-3 iguales, el agricultor decidirá en
   función de la media aritmética de los
   resultados posibles para cada decisión.

   DECISIÓN A: (60 + 50 +
   40) / 3 = 50

   DECISIÓN B: (10 + 40 +
   70) / 3 = 40

   Es decir, el resultado medio que se deriva de la
   decisión A es 50, y de la decisión B, 40. Si
   el año fuese lluvioso, la posibilidad mejor
   sería la B (resultado 70), y si el año fuese
   seco la A (resultado 60). Pero desconociendo si el
   año será seco, normal o lluvioso, lo mejor es
   optar por la decisión A, porque la media de los
   resultados de las situaciones posibles es la más
   alta.

   Siguiendo este criterio, el decisor
   escogerá la decisión que pueda aportar un
   mayor beneficio. En el ejemplo será la
   DECISIÓN B, que permite en el CONTEXTO 3 un
   resultado de 70, el mayor posible.

   Este es el caso de quien no se juega en realidad
   mucho adoptando la DECISIÓN A ó B. Se
   arriesgará a ganar menos (el peor de los resultados
   posibles), sabiendo que existe una posibilidad de tener el
   resultado más alto posible.

   O al contrario, es el caso de quien necesita
   forzosamente un determinado resultado ("si perdido, al
   río…"). Imaginemos, por ejemplo, que el agricultor
   necesita unos ingresos
   altos ese año por algún motivo, so pena de
   tener que abandonar la actividad.

   Imaginemos que el mínimo de resultados
   aceptables para él sea 65. Quizás se
   arriesgue adoptando la DECISIÓN B, porque la
   DECISIÓN A no le aporta en ningún caso unos
   ingresos mínimos para continuar en su actividad
   (65). O sea, se ve forzado a tomar la DECISIÓN B
   porque un resultado de 70 es el único aceptable para
   él.

   Siguiendo este criterio, el decisor
   escogerá la decisión que evite el menor
   beneficio (en el ejemplo) o que minimice la pérdida.
   En el ejemplo será la DECISIÓN A, que permite
   en el CONTEXTO 3 un resultado de 40, el menor posible
   adoptando la decisión A. No escogerá la
   DECISIÓN B porque en el peor de los casos (CONTEXTO
   1), el resultado es 10.

   Este criterio es muy racional. Imaginemos que el
   agricultor se arruina y se va a la miseria en el caso de
   que el resultado sea 10 (es decir, tomando la
   DECISIÓN B y habiendo un tiempo
   seco). Lo racional es no asumir el riesgo de tener que
   padecer esta circunstancia. Por lo tanto, el agricultor
   tomará la DECISIÓN A, que permite ingresos
   mínimos más altos, aunque los ingresos
   máximos posibles sean inferiores a la
   DECISIÓN B.

   Una estrategia es dominante cuando en todo caso
   sus resultados son más favorables para el decisor
   que otra estrategia, que denominamos dominada.

   Por ejemplo, en la matriz de decisiones que
   reproducimos abajo, en la cual los resultados son
   beneficios, parece claro que la estrategia A es dominante
   respecto de la estrategia B. No parece razonable escoger la
   estrategia B dado que en todos los contextos sus resultados
   son inferiores.

   ESTRATEGIA/RESULTADOS	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3
   ESTRATEGIA A	60	50	40
   ESTRATEGIA B	10	40	30

   Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera
   que pusimos) introducimos una posibilidad para cada uno de
   los contextos posibles.

   DECISIÓN/RESULTADOS	CONTEXTO 1 (10%)	CONTEXTO 2 (20%)	CONTEXTO 3 (70%)
   DECISIÓN A	60	50	40
   DECISIÓN B	10	40	70

   En el criterio de Laplace decíamos que las
   posibilidades de que se produzcan los contextos 1-2-3 eran
   similares. En ese caso, para conocer cuál es la
   decisión más favorable, solamente
   teníamos que hacer una media aritmética de
   los resultados posibles en las dos decisiones dadas (A y
   B).

   Cuando los contextos 1-2-3 tienen posibilidades
   diferentes, el problema es algo más complejo. En
   este caso, tenemos que ponderar los resultados de las
   decisiones en cada uno de los contextos, con la posibilidad
   de cada uno de los contextos. Del siguiente
   modo:

   DECISIÓN A: [ (60 * 10) +
   (50 * 20) + (40 * 70) ] / 100 = 44

   DECISIÓN B: (10 * 10) +
   (40 *20) + (70 * 70) / 100 = 58

   Con la distribución dada de posibilidades
   entre los contextos 1-2-3 (10% / 20% / 70%),la posibilidad
   más alta es que se produzca el contexto 3, para el
   cual adoptando la decisión B maximizamos el
   resultado.

   Por este motivo, desde este punto de vista, siendo
   al 70 % el contexto 3 el más posible, lo más
   racional es adoptar la DECISIÓN B, que permite unos
   resultados estadísticamente más
   favorables.

    

3. Sistema de Investigación que media entre los datos
   y los resultados