Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación
Ikujiro Nonaka y Hirotaka
takeuchi
- Creación de
conocimiento en la práctica - Funcionarios de conocimiento
y el equipo creador de conocimiento - Knowledge Management
(KM) - Diferentes enfoques en la
administración del conocimiento.
El objetivo de
este artículo es reflexionar sobre la importancia que
tiene la gestión del
conocimiento en las organizaciones
actuales. En los últimos tiempos, la comunidad
científica ha venido mostrando un creciente interés
por la gestión
del conocimiento,
interés que ha ido parejo al estudio de temas tales como
la nueva economía, la
visión de las empresas como
organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante
el
conocimiento, el capital
intelectual, los activos
intangibles, etc. En este sentido, en el artículo se
plantea también un modelo
integral de gestión del conocimiento y su relación
con la nueva economía y la sociedad de la
información, prestando especial atención al papel de las
universidades como centros especializados en la creación,
organización y difusión del conocimiento.
Finalmente, se reivindica la necesidad de integrar la
gestión del conocimiento en la política de recursos
humanos de toda organización moderna
–política que deberá estar orientada a crear
y almacenar conocimiento, así como a su posterior distribución y uso.
Cuando comenzamos la lectura de
esta joya de libro la
intención era la de alcanzar al máximo todas las
metas de cómo construir o crear el conocimiento para
la
organización de las empresas , y ver el enfoque
diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre todo
después de salir del holocausto que fue el impacto de
bombas
atómicas y ver como el ave fénix como salieron del
humo y de la destrucción, solamente con una nueva ideología de crear conocimiento, ver la
nueva visión de ciertas compañías japonesas
que han tenido éxito
para lograr una innovación continua y desarrollar un
modelo de administración universal que unifique las
prácticas del oriente y el occidente con respecto a
la
administración.
Debemos de comprender cómo se crea el
conocimiento organizacional y es recurrir a profundos fundamentos
epistemológicos para distinguir entre dos tipos de
conocimiento el tácito y explícito. La
interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama
Conversión de conocimiento y esto originó
las siguientes cuatro formas: socialización (de
Tácito a Tácito), Exteriorización (de
Tácito a Explícito), Combinación (de
Explícito a Explícito), e
Interiorización (de Explícito a
Tácito). Y segundo nos dimos cuenta que esta
interacción del conocimiento Tácito y
Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la
organización misma. Hay que insistir que de por si misma
las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los
individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con
otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal
conocimiento no forma un espiral organizacionalmente, este
proceso de
espiral a través de distintos niveles ontológicos
es una de las claves para entender la creación de
conocimiento organizacional.
La socialización comienza con la
creación de un equipo cuyos miembros comparten sus
expectativas y modelos
mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos
significativo. Las metáforas y las analogías se
utilizan con frecuencia en el diálogo,
pues permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias
perspectivas y así revelen el conocimiento tácito
que de otra manera sería difícil de comunicar.
La combinación se inicia cuando el concepto generado
por el equipo se combina con la información existente y
con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones más fáciles de compartir. La
interiorización es inducida cuando los miembros
empiezan a interiorizar el nuevo conocimiento explícito
que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización,
se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento
tácito. La parte esencial de la creación de
conocimiento se da a nivel grupal, pero la compañía
provee las condiciones facilitadoras necesarias. Estas
proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que
faciliten las actividades del grupo y
creación y acumulación de conocimiento a nivel
individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel
organizacional para fomentar la espiral de conocimiento:
Intención, autonomía, Fluctuación
y Caos y Variedad de requisitos.
El proceso por el cual se crea el conocimiento
organizacional es interactivo y no lineal. El modelo de cinco
fases y consiste en el intercambio de conocimiento tácito,
creación de un concepto, justificación del
concepto, construcción de arquetipos y
distribución de conocimiento, difiere de los modelos de
proceso "Horizontales" en el que mueve cíclicamente y a
través de niveles. Las primera cuatro fases de mueven
horizontalmente, pero la quinta se mueve verticalmente, creando
estratos de actividad en diversos niveles de organizacionales.
Esto demuestra que la creación de conocimiento
organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Pero el
proceso circular infinito no se limita a la organización,
sino que también se da Inter. Organizacionalmente. El
conocimiento creado por la organización moviliza el
conocimiento tácito de las personas que se encuentran
fuera de ella, quienes lo convierten en conocimiento
explícito, el cual será devuelto a la firma en
forma de fluctuaciones ambientales. Esta interacción es
entre el producto, el
servicio o el
sistema que
ofrece la empresa y los
clientes, los
proveedores,
los distribuidores y los competidores.
Ningunos de los modelos de administración, ni el
arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado para fomentar la
interacción dinámica del conocimiento tácito
y el explícito. El modelo arriba – abajo, provee
pocos elementos para que la empresa lleve a
cabo la socialización y la exteriorización,
mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda
para lograr la combinación y la interiorización. He
aquí el por que los dos modelos tienen sus limitaciones en
cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro
fases y los niveles ontológicos, por eso fue que se
propuso el modelo "centro – arriba- abajo", que
integra los beneficios de los modelos anteriores y es el
más adecuado para la creación de conocimiento
organizacional.
Se ha demostrado que ni una jerarquía formal ni
una estratégica flexible proporcionan por sí solas
la estructura
organizacional en la que florece la creación de
conocimiento. La estructura
jerárquica es efectiva para lograre la combinación
y la interiorización, mientras que la fuerza
estratégica resulta adecuada para la socialización
y la exteriorización. Se propone una organización
de hipertexto como una nueva estructura organizacional que
resulta más apropiada para buscar tanto la eficiencia de una
jerárquica / burocrática como la flexibilidad de la
fuerza estratégica. Esto no significa que contar con una
organización de tipo hipertexto sea un requisito para la
creación de conocimiento organizacional, pero disponer de
ella facilita el proceso.
Pero ni la metodología oriental ni occidental, proveen
la solución total, en la occidental, la interacción
de conocimiento explícito y tácito tiene a darse
sobre todo en el nivel individual y son unos cuantos individuos
que desempeñan los cargos o el papel mas importantes
aunque en la japonesa la interacción de conocimiento
explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el
nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del
lenguaje
figurativo y del simbolismo, ignorando los esquemas más
analíticos y la documentación. Necesitamos integral los
puntos a favor de las metodologías japonesa y accidental
para desarrollar un modelo universal de conocimiento de
creación de conocimiento organizacional.
Implicaciones prácticas, Cualquier administrador o
gerente que
lea la prensa se
dará cuenta de que nos encontramos en la sociedad del
conocimiento, en la cual el conocimiento no sólo es un
recurso más a parte de los factores tradicionales de
producción (trabajo, capital y
tierra), sino
el mas importante, los administradores también se percatan
de que el futuro le pertenece a los trabajadores de conocimiento,
quienes usan la cabeza en vez de las mano, y es la clave para
alcanzar la prosperidad en los años venideros. Es educar,
capacitar a estos trabajadores. Según el pensamiento
popular si las compañías capacitan, capacitan y
capacitan los trabajadores aprenderán, aprenderán y
aprenderán. Este modelo simplista funcionará si la
compañía está interesada sólo en
absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los
individuos de la organización. Pero no funcionara si la
intención es crear conocimiento, no solo en el nivel
individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El
conocimiento se mueve lateralmente y en una sola dirección, mientras que cuando se crea
conocimiento organizacional, se mueve en espiral.
El origen de este libro se remonta hace 16ª
atrás , y era un resumen acerca de las características particulares del nuevo
proceso de desarrollo de
los productos de
las compañías japonesas, y este estudio
reveló la razón por la cual estas alcanzaron el
éxito en los setenta y ochenta. Y esto era porque los
miembros del equipo tienen un entendimiento mutuo acerca de los
principios de
la compañía, hacia dónde se dirige,
cómo le gustaría que fuera el mundo y cómo
hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se
sostiene que las compañías Japonesas han alcanzado
el éxito gracia a sus habilidades para crear conocimiento
organizacional y el componente básico y universal de
cualquier organización es el conocimiento humano. El
estudio del conocimiento humano es una práctica tan
antigua como la historia de la humanidad. El
conocimiento se considera la unidad analítica
básica necesaria para explicar el comportamiento
de las empresas
Según Quinn (1992) y que comparte con Drucker y
Toffler la opinión de que el poder
económico y de producción de una
compañía moderna se basa más en sus
capacidades intelectuales y de servicio, que en sus activos, como
tierra, planta y equipo.
De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales
condiciones en las que operan las empresas, caracterizadas entre
otras, por las anteriormente señaladas, la única
fuente duradera de ventaja competitiva es el conocimiento.
Las compañías que se desenvuelvan exitosamente en
este entorno serán aquellas que sepan crear constantemente
nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la
organización e incluirlo en nuevas
tecnologías y productos.
Es decir, en
estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar
esta capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la
dotación de conocimientos que una organización
posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por
ello, y si tenemos en cuenta tal y como argumenta Revilla (1995)
que el conocimiento se origina y acumula en las personas,
éstas se convierten en el principal activo dentro de la
empresa y en donde se centra el máximo potencial
para lograr que la organización desarrolle con
éxito los procesos objeto de su actividad.
Es más,
la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros
días es tal, que Drucker (1994) afirma que nos
encontramos en lo que él denomina la sociedad del
conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos
naturales ni el factor trabajo se presentan como
recurso clave, sino que éste parece estar
constituido por el conocimiento, llegando a sostener que
la adquisición y distribución del mismo
ocupan hoy un interés en la sociedad, equivalente al lugar
que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la
llamada Era Capitalista.
Para
que la dotación de recursos que
una empresa
posee pueda constituir la base de una trayectoria exitosa, lejos
de permanecer de forma estática,
necesitará verse incrementada y renovada, ya sea como
apunta Simon (1991) contratando a personas que posean el
conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a
través de procesos de aprendizaje
continuo.
El
conocimiento se genera a través de procesos de
aprendizaje, siendo éste en palabras de Revilla (1995), un
mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada
persona y de
sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse
el aprendizaje
individual como el proceso de adquisición y almacenamiento
del conocimiento que tiene por objeto incrementar
la capacidad del individuo para realizar acciones
efectivas.
Sería
la detección de un problema lo que plantea la
necesidad de aprendizaje, porque el éxito constante tiene
un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos
para modificar las conductas actuales, ya que se
está menos dispuesto a un fracaso. Por tanto, contemplado
de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad
de mejorar a través de un proceso de
aprendizaje. La creación efectiva de
conocimiento en el interior de la empresa necesita del
funcionamiento y armonía de las dos espirales que hemos
analizado. Y se describen cuatro etapas a través de las
que se instrumentalizaría esta creación interna de
conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la
innovación dentro de la organización. La
interacción entre conocimiento tácito y
explícito constituye la clave para que el proceso se
complete de forma exitosa: A.- Socialización: A
través de la que se comparte el conocimiento tácito
a nivel individual, para lo que se precisa de la
interacción directa de los individuos, compartiendo el
mismo entorno, tiempo, etc. B.-
Exteriorización o conversión del conocimiento
tácito en explícito, haciéndolo comprensible
para otros miembros de la empresa. Supone además la
interacción del individuo y del grupo, y requiere de
técnicas que ayuden a expresar este
conocimiento tácito a través de lenguaje
figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del
lenguaje visual. C.-Combinación: El conocimiento
explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier
miembro de la empresa pueda acceder a él. Para que esta
etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo
conocimiento explícito, diseminar el conocimiento
explícito con presentaciones, conferencias, etc., y
procesarlo para hacerlo más accesible. D.-
Internalización: Partiendo de un conocimiento ya
explicitado a lo largo de toda la organización, la
internalización permite que aquél sirva para
enriquecer el conocimiento tácito a nivel individual.
Aquí es donde el individuo pone en marcha el "aprender
haciendo", ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de
toda la organización, a través de ejercicios de
entrenamiento,
experimentos,
simulaciones, etc.
Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el
explícito –aquel que puede ser estructurado,
almacenado y distribuido– y el tácito –aquel
que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de
cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si
no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y
distribuir. Según esta distinción, las
tecnologías de la información y la
comunicación sólo permitirían almacenar
y distribuir conocimiento explícito. Dicho esto,
también es importante tomar conciencia de que
las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede
considerar como conocimiento explícito: algunas formas de
conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento
tácito han pasado a ser conocimiento explícito
gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las
tecnologías audiovisuales.
Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda
claro, pues, que es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos,
bases documentales, intranets/extranets y sistemas de
información para ejecutivos o EIS (Executive
Information System) (Roldán, J.L., 2000). Sin embargo,
como hemos comentado, no resultará factible estructurar y
almacenar el conocimiento tácito, por lo que la mejor
estrategia para
gestionarlo será fomentar la creación de redes de
colaboración entre las personas que componen la
organización (sharing networks) e incluso con
personas externas a la misma, y la elaboración de un mapa
de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se
especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la
organización.¡Error!Referencia
de hipervínculo no válida. Una vez
localizado, el conocimiento tácito será tanto
más valioso cuanto mayor sea su incorporación al
proceso productivo de la organización. El modelo de
proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1995) describe el ciclo de generación de conocimiento en
las organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1)
socialización –los empleados comparten experiencias
e ideas, el conocimiento tácito individual se transforma
en colectivo–, (2) externalización –el
conocimiento tácito colectivo se transforma en
conocimiento explícito–, (3) combinación
–intercambio de conocimiento explícito vía
documentos,
correos electrónicos, informes,
etc.– y (4) interiorización o aprendizaje –el
conocimiento explícito colectivo se transforma en
conocimiento tácito individual.
Para ver el gráfico Figura 1. Creación del |
Por ello, todo modelo de gestión del conocimiento
estará típicamente basado en la codificación
del conocimiento explícito y en la difusión y
socialización del conocimiento tácito. La
codificación se fundamenta en almacenar conocimiento
explícito en bases de datos o sistemas
expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con
posterioridad. Por su parte, la difusión y
socialización del conocimiento tácito consiste en
fomentar la comunicación entre los individuos que componen
la organización a fin de que se vuelva colectivo su
conocimiento individual.
La Socialización, es el proceso de
adquirir conocimiento tácito a través de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales y
tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organización.
La Exteriorización,
es el proceso de convertir conocimiento tácito en
conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el
uso de metáforas conocimiento de por sí
difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la
organización; es la actividad esencial en la
creación del conocimiento. La combinación,
es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir
conocimiento explícito proveniente de cierto número
de fuentes,
mediante el intercambio de conversaciones telefónicas,
reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y
clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento
explícito. La Interiorización, es un proceso
de incorporación de conocimiento explícito en
conocimiento tácito, que analiza las experiencias
adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento
tácito de los miembros de la organización en la
forma de modelos mentales compartidos o prácticas de
trabajo.
Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker
en el sentido de que, la esencia de la dirección es,
cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento
existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado,
es justificado ya que sus estudios en compañías
japonesas respaldan el proceso de creación del
conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.
LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS
ORGANIZACIONES.
Antes de hablar de Capital Intelectual convendría
introducir brevemente conceptos claramente relacionados y de los
cuales venimos hablando desde hace algunos años al tratar
los temas actuales de la Sociedad de la Información y el
Conocimiento. Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a
la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente
creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y
además es el más crítico, por ello surge la
necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el
término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza
la madurez de su proceso fundacional con la obra de
Nonaka.
La interacción de conocimiento tácito y
explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la
organización misma, ya que la organización no puede
crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que
la socialización comienza con la creación de un
equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos
mentales, se plantea también que la combinación se
inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con
la información existente y con el conocimiento que se
encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones
más fáciles de compartir; la creación de
conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia
en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza
los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos,
de las divisiones y de la organización.
El proceso por medio del cual se da la creación
de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La
creación de conocimiento organizacional es un proceso
infinito y reiterativo. Para implantar un programa de
creación de conocimiento organizacional en una
compañía, se requiere de medidas deben adoptarse,
como: crear una visión de conocimiento, desarrollar
personal de
conocimiento, construir un campo de interacción de alta
densidad en la
línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con
nuevos productos, adoptar la administración
centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo
hipertexto y construir una red de conocimiento con
el exterior.
Una compañía creadora de conocimientos
necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el
interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de
talentos disponibles en la compañía
mantenga su libertad y
autonomía, la empresa también debe ser capaz de
ofrecer diversidad en cuanto a escala de
superación profesional.
En el plano individual, debería consentirse que
todos los miembros de una organización actuaran tan
autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al
dejar que actúen de manera autónoma, la
organización puede incrementar las posibilidades de
encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía
también aumenta las posibilidades de que los individuos se
motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los
líderes de proyecto
están preparados para coordinar y administrar proyectos,
generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios
métodos
para la creación de conocimiento y comunicarse con los
miembros del equipo.
El proceso de desarrollo de nuevos productos es el
proceso central de la creación de conocimiento
organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de
desarrollo de nuevos productos, las compañías deben
prestar atención a las características de mantener
un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de
dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos
casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso
reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y
error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el
proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la
participación de personas sin experiencia en el desarrollo
de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos
al proceso.
Los ejecutivos de nivel medio representan un papel
central en el proceso de creación de conocimiento
organizacional. La jerarquía es la estructura más
eficaz para la adquisición, la acumulación y la
explotación de conocimiento, la fuerza estratégica
es la más efectiva para la creación de nuevo
conocimiento. La visión corporativa y la cultura
organizacional extraen el conocimiento tácito,
mientras que la tecnología extrae el
conocimiento explícito generado en los dos estratos. La
mayor parte de las necesidades de los clientes son
tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o
explícitamente lo que requieren o desean.
La creación de conocimiento fomenta la
innovación, el proceso por medio del cual se crea
conocimiento en la organización se convierte en piedra
angular de las actividades innovadoras. Este proceso es
dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento,
en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda
espiral se da la dimensión ontológica. Cada
dimensión produce una espiral dinámica.
El punto de inicio hacia la construcción de una
conversión es reconocer la necesidad de trascender las
dicotomías. Existe una fuerte tendencia en Occidente a ver
el mundo en términos de una dicotomía, donde se
evidenció que los debates acerca del objeto en
contraposición con el sujeto, el cuerpo contra la mente,
el racionalismo
contra el empirísmo y la administración
científica contra las relaciones
humanas reflejan esta tradición
intelectual.
Las dicotomías que forman la base sobre la cual
se construyo la teoría
de la creación de conocimiento organizacional, son:
Tácito / explícito, Mente / cuerpo, Individuo /
organización, Arriba-abajo / abajo-arriba, Burocracia /
fuerza estratégica, Relevos / rugby, Oriente / occidente.
El conocimiento humano es creado y expandido a través de
la interacción social del conocimiento tácito y
explícito. La socialización genera conocimiento
armonizado, la exteriorización genera conocimiento
conceptual, la combinación genera conocimiento
sistemático, la interiorización genera conocimiento
operacional. El aprendizaje por medio del ensayo y el error es
una ilusión, en cambio,
nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la
experiencia física. La
experiencia personal y física es tan valiosa como la
abstracción indirecta intelectual. El individuo es el
´´creador´´ de conocimiento y la
compañía es
´´amplificador´´ de
conocimiento".
El conocimiento Explicito: es el que puede ser
expresado en palabras , números, o formulas y compartirlo.
Puede ser transmitido entre individuos formal y
sistemáticamente.
El conocimiento tácito es aquel altamente
personal, difícil de formalizar y de compartir con otros.
Además está enraizado profundamente en los actos y
experiencias de las personas individuales, así como en sus
valores,
ideales o emociones. Para
ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento
tácito: "técnico" y "Cognitivo".
El conocimiento es dinámico, personal y diferente
de los datos y de la información porqué esta
interpretado y asumido en cierta acción. Los datos
constituyen símbolos no estructurados y discretos que
deben ser asimilados e interpretados. La información es un
medio para la comunicación explícita. El
conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte
explícito. La información, de este modo,
sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere
decir que quien recibe la información reciba el mismo
conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y
segundo porqué lo que llega mediante la información
se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y
experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento
personal que
compartiéndolo puede llegar a tener un marco y
elementos comunes. Hablaríamos así de conocimiento
compartido o conocimiento de una organización. En la
creación del conocimiento organizacional se establece a
través de un diálogo continuo entre el denominado
conocimiento tácito y el explícito.
CREACION DE
CONOCIMIENTO EN LA PRACTICA
Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita
Electric Industrial y en 1970 hay madurez en el mercado
japonés de artículos para el hogar, y se
inició competencia de
precios y
también las ganancias operativas de Matsushita
disminuyeron. Para el 1977: Casas japonesas tenían: 95.4%
Televisores a color, 94.5%
Aspiradoras, 98.4% Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y 94.3%
Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un plan corporativo
de tres años llamado ACTION 61 (acción,
reducción de costos, productos
de actualidad, iniciativa en mercadotecnia,
reactivación organizacional y nueva fuerza administrativa)
, Número 61: sexagésimo primer año de la era
del emperador Hirohito (1986) . ACTION 61: Objetivos:
Incrementar la competitividad
del negocio clave de Matsushita prestando cuidadosa
atención a costos y al mercadeo , Reunir
los recursos necesarios para entrar en mercados
históricamente dominados por competidores como IBM,
Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema: "Más
allá de los artículos para el Hogar" y aparece un
caos creativo porque hay Cambio de enfoque estratégico de
artículos para el hogar a productos industriales y de alta
tecnología y por eso comienza la Reestructuración
de los negocios pues
hay Integración de tres divisiones en la
división de aparatos para cocina, Generó más
caos y variedad de requisitos.
Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la
división de aparatos para cocina como parte de ACTION 61 y
estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando
la duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando
la tecnología y el know-how de las tres divisiones y crear
divisiones como son Hervidoras de arroz, Artículos
calefactores y Rotación : productos motorizados como
procesadores de
alimentos
Todos los productos se enfrentaron a la madurez del
mercado pero al principio los beneficios de la integración
no fueron evidentes pero en los dos años siguientes:
Porcentaje de ganancias paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al
eliminar la capacidad excedente , Ventas de la
división decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a
60,400 (1986). Por eso las nuevos cambios al principio produjeron
un caos creativo pero que a la vez presentaron condiciones
facilitadoras, Cambio estratégico y la integración
introdujeron un sentimiento de crisis,
inspiró la intención y el compromiso y Desarrollo
de un producto exitoso cien por ciento nuevo con la
creación de las tres divisiones se presentaron una gran
Variedad de requisitos, pues estas constaban con mas de 1400
empleados, Cultura divisional completamente distinta , Distintos
antecedentes y Distintas formas de hacer negocios, cuales fueron
las condiciones que facilitaron la unión de mas de 1400
empleados, Primero la Redundancia pues había que Mejorar
las comunicación los 13 ejecutivos de nivel medio se
enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el
conocimiento tácito y se creo un periódico
para difundir el conocimiento explícito, pues había
una gran intención de Guiar a un grupo de individuos hacia
una misma meta , Estudio de tendencias de la vida diaria y Se
creó el concepto "Fácil y rico" .
Se pensó primeramente en una panificadora casera
y se creo un equipo para crear un laboratorio de
artículos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para
cocina, Diseñador mecánico y Desarrollador de
software y se
comenzó a tener Reuniones para desarrollar el concepto del
producto, y se comenzó con la Especificaciones del
producto: La máquina debía amasar, fermentar y
hornear pan automáticamente , No debe utilizar una mezcla
especial de ingredientes . Un cronómetro incluido , La
manufactura no
debe estar afectada por la temperatura
del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor
sabor que el pan de producción y distribución
masiva y El precio de
menudeo debe estar entre 30,000 y 40,000 yenes . Se aprobó
el proyecto y se formó el equipo oficial de 11 miembros
que tenían : Laboratorio y división de aparatos
para cocina, 1 Planeación
, 3 Maquinaria , 2 Sistemas de
control y 3 Desarrollo de software, y Todo debía ser
desarrollado en casa, pero fallaron porque se presentaron varios
problemas como
son : Forma del recipiente de la masa, Diferencia entre sistemas
eléctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina
y levadura lo que necesitaban era un sistema suficientemente
bueno para producir buen pan en cualquier tipo de circunstancias
y en condiciones facilitadoras por eso se adquirió un
maestro panadero y con los conocimientos de este se creo un
software porque el Maestro panadero aprendió en
años de experiencia , Experiencia es difícil de
enunciar en palabras, Imitación y práctica y
Capacitarse con el jefe panadero. Ni el panadero ni Tanaka eran
capaces de enunciar de forma sistemática, "Si los
artesanos no pueden explicar sus habilidades, entonces los
ingenieros deben convertirse en artesanos", Desarrollador
transfirió su conocimiento utilizando la expresión
estirartorcer y sugiriendo la fuerza y velocidad de
la hélice para amasar y Después de un año de
estar en el proceso de desarrollo, se lograron las
especificaciones, para noviembre de 1985, el equipo
logró desarrollar una máquina que hacía buen
pan y el producto tenía: Un mecanismo de
amasado con un motor, Un
recipiente para la masa y otro para la levadura , Una
microcomputadora y Cronómetro y termostato , los
miembros del equipo se lo llevaron a probar a su casa y
sus comentarios probaron que se alcanzó la meta en
este ciclo se resolvió el problema de hacer que la
máquina amasara correctamente esto se Desarrollo a
través de la socialización, Se crearon conceptos
explícitos estirartorcer, "más lento" o "más
fuerte" , El conocimiento tácito fue exteriorizado
instalando varillas en el recipiente de la masa y
Combinación: se unieron los conceptos estirar-torcer y el
conocimiento tecnológico y por ultimo : El proyecto
paso del desarrollo tecnológico a la etapa de comercialización, Se incrementó el
personal de diseño
y al equipo se unieron miembros de los departamentos de
mercadotecnia y de manufactura y Temas más importantes
: Diseño industrial, Estabilización de la
calidad y
Reducción de costos. El conocimiento tácito de
los miembros originales aún era necesario para realizar
cambios para disminuir el costo, Problema
principal para disminuir el costo era un sistema de enfriamiento,
Descubrieron que se podía mezclar el resto de los
ingredientes primero y añadir la levadura en una etapa
más avanzada, Se obtuvo una patente de esta
tecnología.
Pero fue necesario realizar cambios en el diseño
y estos fueron Recipiente nuevo para levadura controlado por un
cronómetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con
esto se atrasaría la introducción del producto, El concepto
"fácil y rico" resultó ganador y se hicieron los
cambios.
Distribución del Conocimiento en la
División Matsushita, Era considerada como un competidor
basado en precios y centrado en productos estándar
participantes en mercados maduros , Su cultura corporativa se
había vuelto conservadora y orientada hacia el status quo
, Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso
representó una aguda ruptura con la tradición y Se
revitalizaron los procedimientos
institucionales, para apoyar la generación de puntos de
vista creativos que fomenten la innovación . Como se
distribuyo el conocimiento en la división : Al crearse
equipos de proyecto interdepartamentales se disolvieron los
límites
existentes en la compañía, Acercó a los
usuarios y sus opiniones a los ingenieros , Cambió la
actitud de los
ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generó confianza
entre los empleados y el deseo de desarrollar otro producto
innovador, Antes del desarrollo de la panificadora se
desarrollaban productos para competir en el interior de la
compañía. Después del desarrollo de la
panificadora se centraron en la creación de productos con
una calidad genuina, que satisfacía las necesidades reales
de los consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar los
deseos de los consumidores , Empezaron a surgir productos
dirigidos a enfatizar la "calidad de
vida" de los consumidores , Cafetera automática que
venía con un molino de café
incluido , Induction Heater Rice Cooker . El nuevo conocimiento
se diseminó más allá del equipo de
desarrollo del producto , Se demostró que se podía
crear un producto innovador a través de la
cooperación , Demostró el valor de la
creación de conceptos de producto que estuviera de acuerdo
con los sueños de las personas y Se desarrollaron
productos innovadores basados en el mismo concepto "fácil
y rico" esto Inspiró al presidente para adoptar el
concepto "electrónica humana" como el concepto total
de Matsushita, Electrónica Humana que Desarrolla productos
más humanos utilizando tecnología avanzada ,
Producto Humano: Aquel que podía liberar y elevar el
espíritu humano a través de un uso fácil y
la Panificadora cumplía con estos conceptos.
Nuevo conocimiento tácito: Hacer que los
ingenieros desarrollen un producto interactuando de manera
directa con los consumidores y buscando la calidad genuina
libremente , Se crearon nuevos productos con estándares de
calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de televisores de
pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un
éxito debido a la búsqueda de calidad genuina y de
los deseos de los consumidores en cuanto a televisores, El
desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye
algunos cambios tecnológicos, La división de
televisores de Matsushita tardó dos años pero
contenía una cantidad considerable de avances
tecnológicos, Vendió más de un
millón de unidades en los primeros 14 meses. Y con estos
avances tecnológicos, fue Tercer lugar en la lista de los
20 mejores productos de 1991 (Mitsubishi Research Institute),
Para distribuir el conocimiento generado en el desarrollo de la
panificadora casera Matsushita desarrolló el concepto
total "electrónica humana" el cual inspiró la
creación de productos como Gaoh y Se analizo el esfuerzo
de Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel
corporativo y se descubrió que los productos no son la
única resultante de la creación del conocimiento si
no que también Se puede crear nuevo conocimiento en cuanto
a las formas de Hacer negocios, Administrar una división,
Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se
consiguió dos lados uno duro y otro suave, por el lado
duro se vio la manera diferente de enfocar en el desarrollo de
productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados
menos tangibles , Sistemas de administración, Mecanismos
operacionales y los Programas de
administración de recursos humanos por eso
la compañía Matsushita comenzó en 1989 el
proceso para establecer su visión corporativa para el
siglo XXI, porque se cuestionaron hacia donde iba la
compañía y que clase de empresa les gustaría
que fuera, La tarea de desarrollar la visión fue
encomendada al Comité Human 21 , ejecutivos de nivel alto
medio con grandes responsabilidades, No tenían ideas
muchas ideas originales y estimulantes y se creo el Comité
Human 200-People que comprendía 200 estrellas
seleccionadas entre un gran número de participantes,
Discutieron ideas acerca del siglo próximo y escribieron
reportes acerca de estas discusiones , Comité Human 21
examinaba informes y decidió si la empresa debía
adoptar las sugerencias hechas y él tipo de grupo deben
formar los empleados de Matsushita. Apareció un grupo de
individuos voluntarios que Creyeran en valores como el
voluntarismo, la ambición, la creatividad y
la productividad
mental. Y cada empleado debía reconsiderar el trabajo y
la administración e intentar ser no solo un buen hombre de
negocios, sino también un buen ciudadano, miembro de
familia e
individuo . Comité Human 21 se Desarrolló como
visión corporativa , "Compañía que busca
posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con
abundantes y diversas bases de conocimiento compartirían
ideas y valores similares , Matsushita se consideraba envuelta en
el proceso de convertirse en una compañía creadora
de conocimiento Algunos ejecutivos senior no querían
aceptar tal visión . En abril de 1990 se anunció
oficial y públicamente la visión corporativa.
Estableció cuatro objetivos en las áreas de
negocios, tecnología, gente y globalización, Negocio de innovación
humana, Tecnología humanware, Grupo activo
heterogéneo, Administración de redes multilocales y
globales, pero se necesitarían cinco condiciones
requeridas en la práctica: Intención
organizacional: Human 21 ayudó a que los altos ejecutivos
expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un
nuevo ideal, Fluctuación / caos , Redefinición
incrementó la ansiedad de los empleados , Variedad de
requisitos , El comité estaba compuesto por 200 personas
de distintas divisiones y compañías del grupo,
Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento
tácito y Proporcionó una base de conocimiento
común pero tenían cincos condiciones requeridas en
la práctica: Autonomía, Comité de 200
empleados jóvenes tenían autonomía para
generar innovación y se puso en práctica del
concepto: "individuos voluntarios", Objetivo, Empleados
voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, así
como buenos ciudadanos, miembros de familia e individuos , se
Reducir las horas de trabajo, Medio operacional para reducir los
objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para
trabajos rutinarios, los empleados podrían ser más
productivos mentalmente, ambiciosos y creativos , se
realizó una innovación de pensamiento y
administración hacia 1993 , Se estableció la meta de
reducir las horas de trabajo a solo 1,800 al año Objetivo:
Incrementar la creatividad de los empleados, no solo reducir las
horas de trabajo o los costos y Oficina de
promoción del MIT"93 pidió a cada
una de las divisiones que desarrollaran nuevos sistemas
operacionales y de administración. Para esto se
establecieron tres comités para coordinar este esfuerzo en
los departamentos de: Relaciones
laborales , Personal, Contaduría general , El
desarrollo se dejó en manos de equipos autoorganizables en
cada división, El análisis de las horas de trabajo existentes
y los procesos de negocios revelaron que había grandes
oportunidades para mejorar los sistemas
operativos existentes. Se hizo que los empleados
experimentaran un horario de 150 horas al mes . Ingeniería concurrente Se establecen las
especificaciones en una etapa temprana del desarrollo y, en
consecuencia, se reducía la necesidad de introducir
cambios en el diseño durante las etapas posteriores .
Condiciones facilitadoras en la práctica:
Fluctuación / caos, Reducción a 1,800 horas de
trabajo por año . Búsqueda de causas de la
ineficiencia, Intención Producir "individuos voluntarios"
, Variedad de requisitos Equipos formados por personas con
antecedentes distintos, en todas las divisiones y
compañías del grupo y Autonomía para a
desarrollar ideas que condujeran al perfeccionamiento
Condiciones facilitadoras en la práctica"
Redundancia, en forma de conocimiento común . Resumen e
Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento
tácito de un individuo (habilidad para amasar),
Éxito de la panificadora condujo a la creación del
concepto "electrónica humana", Importancia de acrecentar
las condiciones facilitadoras organizacionales y La
creación de conocimiento organizacional es un proceso
interminable que requiere innovación continua.
El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de
administración para la creación de
conocimiento
Modelo abajo – arriba: es un modelo
clásico que considera la creación de conocimiento
desde el punto de vista del procesamiento de la
información que será seleccionada y simplificada y
es transmitida hacia arriba de la pirámide hasta los altos
directivos, quienes la usan para crear planes y dar ordenes, las
cuales se transmiten hacia abajo de la jerarquía,
Modelo arriba – abajo : es cuando los directivos
crean los conceptos básicos para que los miembros de los
niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las
condiciones operacionales de los ejecutivos de nivel medio,
quienes deciden cuales son los instrumentos necesarios para
materializarlos, en este nivel de la primera línea, la
ejecución de estas decisiones se vuelve rutinaria en gran
parte, la organización que funciones de
arriba a abajo tiene la forma de una pirámide, y es un
modelo tradicional que se asume de manera implícita que
los altos directivos tienen la capacidad de y están en
posición de crear conocimientos. Los conceptos generados
por los altos ejecutivos deben estar libres de toda
ambigüedad o ambivalencia. Los conceptos se basan en la
primisa de que tienen un significado singular, este modelo es
adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero al
controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora
el desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en la
línea frontal de una compañía.
Modelo abajo – arriba: es una
organización que funciona de abajo a arriba y tiene una
forma plana y horizontal, La administración es inversa a
la administración arriba – abajo, en lugar de
jerarquizar y dividir las labores, se permite la
autonomía, En vez de que el conocimiento sea creado y
controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles
inferiores y en gran medida, es controlado por las personas en
esos niveles. Los directivos dan pocas ordenes e instrucciones y
sirven como patrocinadores de los empleados de primera
línea, que tienen una visión empresarial, el
conocimiento es creado por esos empleados, quienes operan de
forma independiente y separada y prefieren trabajar solos. Hay
poco dialogo directo
con otros miembros de la organización, Ya sea vertical u
horizontalmente, el principio operativo es la autonomía y
no la interacción. El conocimiento es creado por algunos
individuos, no por un grupo de individuos que interactúa
entre sí. Este modelo es apto para tratar con el
conocimiento tácito, pero su énfasis en la
autonomía hace muy difícil compartir tal
conocimiento en el interior de la organización.
Modelo arriba – abajo, abajo –
arriba: Estos dos modelos tradicionales pueden ser
alternativas el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado
como proceso de administración de la creación de
conocimiento. Ninguno es apto a la conversión de
conocimiento, el modelo arriba – abajo provee una
conversión parcial enfocándose solo en la
combinación (explícito a explicito) y la
interiorización (explícito a tácito). El
modelo abajo – arriba lleva a cabo una conversión
parcial concentrándose en la socialización
(tácito a tácito) y la exteriorización
(tácito a explícito), En ambos modelos a los
ejecutivos de nivel medio no se les da reconocimiento ni
relevancia . Administración centro – arriba
– abajo: en este el conocimiento es creado por los
ejecutivo de nivel medio, quienes con frecuencia son
líderes de un equipo o una fuerza estratégica, a
través de un proceso de conversión en espiral que
involucra tantos a los altos directivos como a los empleados de
la línea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos de
nivel medio en el centro de la administración de
conocimiento, justo en la intersección de los flujos de
información horizontal y vertical de la
compañía. Operan como puente entre los ideales
visionarios de los altos ejecutivos y las realidades muchas veces
caótica de los negocios enfrentados por los trabajadores
de la línea frontal. Ellos son los verdaderos ingenieros
del conocimiento de la compañía creadora del
conocimiento, La tarea principal de los ejecutivos de nivel medio
es encauzar la situación caótica de los empleados
de la línea frontal hacía la creación de
conocimiento con propósito. Para lograrlo , brindan a sus
subordinados un marco conceptual que los ayude a encontrar
sentido a su experiencia, El papel de los altos directivos es
crear una teoría, mientras que los administradores de
nivel medio, buscan una teoría de medio alcance que puedan
probar empíricamente en el interior de la
compañía con ayuda de los empleados de la
línea frontal.
Estudios de caso para los tres modelos de
administración : Administración arriba-abajo:
General Electric, dirigida por Jack Welch, Administración
abajo-arriba: 3M, Administración centro-arriba-abajo:
Canon
Administración arriba-abajo , Jack Welch
heredó una burocracia, puso en marcha una serie de
acciones para deshacerse de ella y de la jerarquía, La
forma en que procedió era arriba-abajo, Papeles, Creador
de conceptos, Negociador, La Creación de Conceptos es
tener Visión, Los negocios que no estaban en los
círculos tenían que crear una estrategia para
ingresar o desaparecer, por eso tenían que crear
conceptos: Welch confiaba en el poder de sus ideas para construir
conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o revolución
,desarrolló la expresión "rapidez, sencillez y
confianza en si mismo". Inició un programa (Work-Out) que
le daba a los empleados la autoridad para
recomendar soluciones
posibles. E integraban una diversidad , los diferentes
negocios
para mantener su independencia
operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y creo el
concepto de "sin fronteras" y rompió con las barreras
internas: la jerarquía, la geografía y la
función
así como el intento de integrar grupos de
interés externos
El mismo director ejecutivo en jefe llevó a cabo
el proceso completo, creando los conceptos (estratégicos y
operacionales), refinándolos, comunicándolos en
forma entendible a través de metáforas y
analogías, y reiterándolos en repetidas
ocasiones
Negociaciones este es conocido como un consumado
negociador. Durante los primeros 4 años de su
dirección vendió 125 negocios. En ambos casos el
presidente tuvo todo el control
Administración abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and
Manufacturing Company (3M), por esto la dirección general
no es el centro de atención. Se presta más
atención a los a los inventores y emprendedores
individuales, y es muy posible que en el exterior se les conozca
más que al director, Administración abajo-arriba:
3M los principios de 3M son la autonomía y la actitud
empresarial, se ponen en práctica como sigue: Ausencia de
la planificación excesiva, Poco papeleo
Aceptación de los errores como algo normal , Ruptura
regular de las fronteras, Fomento de la iniciativa, Flujo de
ideas desde niveles inferiores , Mínima interferencia de
los altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para
eliminar una idea , Mantenimiento
de una estructura organizacional pequeña y plana . Los
vendedores se convirtieron en investigadores de necesidades
insatisfecha, nació una compañía formada por
personas que resuelven problemas en la práctica, fueran
vendedores o técnicos, por que fueron individuos con
iniciativa , Los vendedor que se percató de las
dificultades de sus clientes de la industria
automotriz para pintar sus automóviles con dos colores y
desarrollaron una cinta para resolver el problema , Primeros
intentos fallaron: no habían trabajado con cintas, el
presidente pidió al jefe de Drew retirarlo del proyecto,
Drew continuó con el proyecto y surgió el masking
tape y después creó la cinta Scotch.
Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidió crear
un marcador que se adhiriera a las páginas, pero que
pudiera despegarse sin dañar el papel, pero también
construyó en una noche una máquina. La idea de jefe
no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que
ellos controlan su destino. Es rara la ocasión en que un
jefe da una orden o comando Administración abajo-arriba.
Los ejecutivos senior actúan como mentores, capacitadores
y patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos
es sagrada, Se sustituye la obligación de probar que la
idea es buena , por la obligación de robar que la idea no
sirve. Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus
ventas debe provenir de productos que no existían cinco
años atrás. Administración
centro-arriba-bajo: Canon . Pidieron a investigadores que crearan
una copiadora relativamente nueva
Desarrollar un producto con múltiples
características que pudiera ser utilizado por cualquier
persona y producido a un bajo costo, y Copias claras y estables
constantemente
La más pequeña y la más ligera del
mundo, creando Metas. Precio equivalente a la mitad de la
copiadora más pequeña existente en el mercado .
Evitarse el mantenimiento en la mayor medida posible Ser creativa
y contener un elemento divertido . Administración
centro-arriba-bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se
diseño de producto , tomando en cuenta primero el
Análisis técnico, ¿por qué son las
copiadoras tan caras? , ¿por qué necesitan tanto
servicio?, Administración centro-arriba-bajo: Canon y
crearon un cartucho desechable
¿Qué sucedería si la parte
problemática de la copiadora (el cilindro y su mecanismo)
se hiciera desechable para que después de obtener un
número determinado de copias el usuario tirara el
módulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no
necesitaría mantenimiento. La naturaleza
multidisciplinaria de la fuerza estratégica brindó
a sus miembros algunos beneficios de largo plazo "obtuve un gran
beneficio con saber qué cosa preguntarle a quién".
Administración centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda
quien fue asignado líder
asistente del grupo de fuerza estratégica de la mini
copiadora, atribuyó el éxito del proyecto al
diálogo abierto y sincero que hubo entre los miembros del
equipo, a pesar de que pertenecían a distintos grupos
funcionales y tenían diferentes edades y
títulos.
Comparación de los tres modelos de
administración, primero es la creación del
conocimiento, luego los ejecutivos creaban y justificaban los
conceptos, pero también los directivos se
desempeñaron como patrocinadores o mentores, los
ejecutivos de nivel medio , eran los responsables de llevar a
cabo las cinco fases del proceso y de involucrar tanto a
directivos como a empleados del frente. Se creo el conocimiento
explícito y la forma de conversión fue la de
combinación y exteriorización y esto provee un
escenario apropiado para llevar a cabo las cuatro formas de
conversión de conocimiento. La comunicación se
transmitió a los niveles inferiores como una orden o
instrucción, Las ideas generadas por los individuos con
iniciativa son comunicadas por los individuos involucrados,
quienes trabajan con base en la autoorganización. Se
apoyan en la comunicación en dos sentidos, como el
diálogo, las sesiones de campo y las reuniones para beber
y con frecuencia hacen uso de metáforas y
analogías, por eso todos eran un equipo, y como todas las
personas de una compañía creadora de conocimiento
son creadoras de conocimiento, El valor de la contribución
de cada integrante está determinado más por la
importancia de la información, que por la posición
que la persona ocupa en la jerarquía de la empresa, La
creación de conocimiento es producto de la
interacción dinámica de Practicantes de
conocimiento, Ingenieros de conocimiento
Funcionarios
de conocimiento y el equipo creador de
conocimiento
Todos los individuos involucrados en la creación
de conocimiento en la empresa
Esta formado por : Practicantes de conocimiento —
Empleados de línea, Ingenieros de conocimiento —
Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento — Altos
directivos .
Los practicantes de conocimiento son responsables de la
acumulación y generación de conocimiento tanto
tácito como explícito, Interactúan sobre
todo con el conocimiento tácito especialistas en
conocimiento, Interactúan sobre todo con el conocimiento
explícito
Ingenieros de conocimiento.
Responsables de la conversión de conocimiento de
tácito en explícito y viceversa
Facilitan las cuatro formas de conversión de
conocimiento , acumulan, generan y actualizan conocimiento
tácito todos los días, funcionando casi como
archivos andantes
La calidad del conocimiento que acumulan y generan es
determinada por la calidad de sus experiencias en la línea
frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de
conocimiento deben asignarles tareas que demanden tanta
exploración y representen el mayor reto como sea posible,
Acumulan y generan conocimiento tácito abundante en forma
de habilidades encarnadas basadas en la experiencia, Acumulan,
generan y actualizan el conocimiento, pero de un tipo distinto
del que manejan los operadores de conocimiento , Movilizan
conocimiento explícito bien estructurado en forma de datos
técnicos, científicos y otros también
cuantificables. Planificadores estratégicos
Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como
finanzas,
personal, legal e investigación de mercadotecnia , Utilizan
sobre todo la mente : Altos estándares intelectuales que
tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de
acuerdo con su propia perspectiva y tienen una gran variedad de
experiencias tanto dentro como fuera de la compañía
y habilidad para sostener diálogos con los clientes y con
los colegas de la empresa pero están abiertos a la
posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates con
otras personas, y habilidad para enunciar una visión de
conocimiento que dé sentido de dirección , y
capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y
talento para elegir el líder del equipo adecuado y
Habilidad para interactuar con los miembros del equipo con
capacidad para dirigir o administrar el proceso total de
creación de conocimiento .
El conocimiento es el uso de los datos y la
información en interrelación con el potencial de
habilidades, competencias,
intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el
conocimiento es más relevante para sostener los negocios
que el capital, el trabajo o la tierra. Es
esencial para la acción, el rendimiento y la
adaptación y provee la capacidad para responder a
situaciones nuevas. Desde un punto de vista holístico el
conocimiento forma parte de las ideas, los juicios, los talentos,
las relaciones, las perspectivas y los conceptos. Es
acción, innovación focalizada, experiencia
compartida, tiene que ver con las relaciones personales y las
alianzas, es, en definitiva, un valor agregado del comportamiento
y las actividades. Tomando esta perspectiva, debemos considerar
dos aspectos relacionados con el conocimiento que son vitales
para la viabilidad y el éxito en cualquier
nivel:
Los datos : éstos deben ser aplicados y
explotados. Es necesario que sean aumentados, preservados y
utilizados al máximo tanto por los individuos como por las
organizaciones.
Los procesos relacionados con el conocimiento: la
creación, construcción, compilación,
transformación, transferencia, aplicación y
salvaguarda del conocimiento debe ser administrada
explícita y cuidadosamente en todas las áreas
afectadas.
El conocimiento se almacena en la mente de los
individuos o se lo codifica en procesos organizacionales,
documentos, productos, servicios y
sistemas.
Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento
es la base y el impulsor de la economía post-industrial.
El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje
que provee la única ventaja competitiva perdurable. Para
que se convierta en un verdadero valor agregado, es necesario que
el conocimiento organizacional esté focalizado, al alcance
de todos y que pueda ser compartido.
La administración del conocimiento (KM) es el
proceso mediante el cual se gobierna la creación,
diseminación y uso del conocimiento. Implica hacer una
revisión del capital intelectual focalizando en los
recursos singulares, las funciones críticas y los
obstáculos que podrían amenazar el flujo del
conocimiento para su uso diario dentro de la organización.
Este proceso implica una renovación continua de la base de
conocimientos de la organización para lo cual es necesario
crear estructuras de
soporte y poner en marcha instrumentos de inteligencia
tecnológica, haciendo énfasis en el trabajo de
equipo y la difusión del conocimiento.
Como el conocimiento es el resultado de un proceso de
¨construcción¨, no es directamente observable; es
algo específico del sistema cognitivo que lo ha creado (
entendiendo por tal la interrelación entre individuos y
sus talentos , el medio cultural y medio social), y no reside
fuera de él. Es así que la administración
del conocimiento permite aprovechar tanto la experiencia como el
producto del trabajo de todos los individuos que componen una
empresa, supone ganar conocimiento a partir de la experiencia
propia y la de otros y aplicarlo para cumplir la misión de
la organización.
La KM protege y conserva el conocimiento organizacional
, genera oportunidades para ampliar las posibilidades de
decisión, mejora los servicios y productos y agrega
flexibilidad a la organización. Además, complementa
y potencializa otras iniciativas organizacionales como la
administración de la calidad total
(TQM) y el proceso de reingeniería de negocios ( BPR) proveyendo
nuevos puntos de urgencia para sostener una posición
competitiva. La KM en las organizaciones debe ser considerada
desde tres perspectivas con diferentes horizontes y
propósitos:
Perspectiva de Negocios: focalizada en por qué,
dónde y qué parte de la organización debe
invertir en conocimiento o explotarlo. Las estrategias, los
productos y servicios, las alianzas, adquisiciones e inversiones
deben ser consideradas desde puntos de vista relacionados con el
conocimiento.
Perspectiva de la Administración: focalizada en
determinar, organizar, dirigir, facilitar y monitorizar las
prácticas y actividades relacionadas con el conocimiento
que son necesarias para llevar a cabo las estrategias de negocios
y alcanzar los objetivos deseados.
Perspectiva Operativa : focalizada en la
aplicación a las tareas de destrezas específicas
relacionadas con el conocimiento ( entrenamiento).
La administración del conocimiento activa y
efectiva requiere nuevas perspectivas y técnicas y alcanza
prácticamente a todas las facetas de una
organización. La práctica de esta actividad se
relaciona principalmente con dos aspectos. Por un lado el
componente de conocimiento en las actividades que debe ser
tratado como un interés explícito que se refleja en
las estrategias, políticas
y prácticas en todos los niveles de la
organización; y, por otra parte la conexión directa
entre el capital intelectual de la organización (tanto
explícito o documentado como implícito o supeditado
a capacidades personales de los individuos que la componen) y sus
resultados positivos. Por lo tanto, incluye la
identificación e inventario del
capital intelectual y la posibilidad de generar nuevos
conocimientos para la obtención de ventajas
competitivas.
En este proceso se detectan relaciones con otras
prácticas y estrategias de administración conocidas
como la reingeniería ,la administración del
riesgo y el
cambio. Su implementación incluye métodos
provenientes de la tecnología para acceder, controlar y
divulgar la información así como también
todos los métodos que permiten cambiar la cultura de la
organización.
En la actualidad poseemos nuevos conceptos y soluciones
provenientes de una variedad de disciplinas que pueden ser
aplicados para medir y administrar el conocimiento.
También la tecnología puede proveer de nuevas
herramientas.
Debemos aceptar que la naturaleza de los negocios ha
cambiado por lo menos en do cuestiones importantes:
1)El trabajo especializado, basado en el conocimiento,
tiene un caracter diferente del trabajo físico.
2)El trabajador especializado está casi
completamente inmerso en un entorno computarizado. Esta nueva
realidad altera dramáticamente los métodos mediante
los cuales debemos administrar, aprender , representar,
interactuar y resolver los problemas.
No pueden resolverse los problemas de negocios de la Era
de la Información, o ganar ventajas competitivas
simplemente agregando personas o información. Tampoco
pueden resolverse problemas de conocimiento con aproximaciones
provenientes de un enfoque tomado de la economía orientada
al producto. Estas soluciones serían reactivas e
inapropiadas. Es por esto que se hace necesario definir de una
manera clara, rigurosa y ampliamente aceptada las
características fundamentales del conocimiento en un
entorno informatizado.
¿Por qué aplicar estrategias de
administración del conocimiento?
Para ser útiles a sus clientes y mantener su
competitividad, las compañías deben: reducir sus
ciclos de tiempo, operar con insumos mínimos fijos,
acortar el tiempo de desarrollo del producto, mejorar su servicio
de atención al
cliente, llevar a cabo un empowerment
adecuado con sus empleados, innovar y generar productos de alta
calidad, ampliar su flexibilidad y adaptación, capturar
información, crear tecnología, compartir y
aprender. Nada de esto es posible sin la creación de un
foco de conocimiento acerca del trabajo y el mercado. Este
conocimiento debe ser continuo, estar actualizado, y ser
accesible para todos los empleados y grupos de la
organización.
En cuanto a los conocimientos generales de negocios que
ya han sido acopiados, podríamos hacer un listado de sus
puntos más importantes tomando los datos que nos brinda el
Artificial Intelligence Applications Institute (University of
Edinburgh) que identifican algunos de los factores
específicos de los negocios en la actualidad:
Los mercados son cada vez más competitivos y
aumenta el índice de renovación.
Las reducciones en el staff crean la necesidad de
reemplazar el conocimiento informal por bases de datos formales.
Las presiones competitivas reducen el tamaño de la fuerza
de trabajo que posee conocimiento valioso acerca de los negocios.
Ha disminuido el tiempo que puede utilizarse para acopiar
experiencia y adquirir conocimientos. Los retiros tempranos y el
aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la
pérdida de conocimiento. En la medida en que
pequeñas compañías constituyen la fuente de
operaciones
transnacionales, es necesario administrar cada vez una mayor
complejidad.
Los cambios en la dirección estratégica
pueden resultar en una pérdida de conocimiento en un
área específica. La mayor parte de nuestro trabajo
se basa en información. Las organizaciones compiten en
base al conocimiento. Los productos y servicios son cada vez
más complejos y se basan en un significativo componente de
información. En definitiva, el conocimiento y la
información se han convertido en el medio en donde se
desarrollan los problemas de negocios. Por ello, las
compañías pequeñas necesitan enfoques
formales de administración del conocimiento aún
más que aquellas de mayor envergadura ya que no poseen la
ubicación en el mercado, la inercia ni los recursos de las
grandes compañías.
Una breve historia de la KM
Las prácticas asociadas con la
administración del conocimiento tienen sus raíces
en una amplia variedad de disciplinas y dominios. Algunos
teóricos de la administración como P. Drucker, P.
Strassmann y P Senge en los EEUU han contribuido a la evolución de la KM. Ducker y Strassmann
subrayaron la importancia creciente de la información y
explicitaron el lugar del conocimiento como uno de los recursos
organizacionales, y Senge puso el acento en el concepto de
¨learning organization¨ como la dimensión cultural
de la administración del conocimiento. El trabajo de E.
Roger sobre la difusión de la innovación realizado
en Stanford y la investigación de T. Allen acerca de
información y transferencia de tecnología llevado a
cabo en el MIT, ambos de los 70´ también
contribuyeron para comprender cómo se produce, utiliza y
difunde el conocimiento dentro de las organizaciones. Ya a
mediados de los 80´ comenzó a evidenciarse la
importancia del conocimiento como capital competitivo a pesar de
lo cual las teorías
económicas clásicas siguieron ignorando su valor y
la mayor parte de las organizaciones carece todavía de
estrategias y métodos para administrarlo.
El reconocimiento de la creciente importancia del
conocimiento organizacional se acompañó de la
preocupación acerca de cómo manejarse con el
aumento exponencial de la cantidad de conocimiento accesible y al
creciente complejización de productos y procesos. La
tecnología informática que tanto contribuyó en
la superabundancia de información comenzó a
convertirse en parte de la solución.
Diferentes
enfoques en la administración del
conocimiento.
Existen muchas formas diferentes de acercarse al
multifacético mundo de la KM. Que podrían
categorizarse como sigue:
– Enfoque mecanicista : caracterizado por la
aplicación de la tecnología. Sus principales
afirmaciones incluyen:
*Mejor acceso a la información incluyendo
métodos ampliados de acceso y reutilización de los
documentos (hipertexto, bases de datos, búsqueda de
texto
completo, etc.)
*Tecnología intranet y
trabajo grupal on-line
-Enfoque cultural / comportamental : con
raíces en los procesos de reingeniería y
administración del cambio, tiende a ver el problema del
conocimiento como una temática propia de la
administración. Este enfoque se centra más en la
innovación y la creatividad que en el relevamiento de los
recursos existentes. Sus principales afirmaciones:
*El comportamiento y la cultura organizacionales deben
cambiar dramáticamente. Las organizaciones tal cual se las
concebía hasta hoy han pasado a ser disfuncionales en los
ambientes informatizados.
*El comportamiento y la cultural organizacional
pueden pero no a través de la tecnología,
que ya ha alcanzado su límite de efectividad. Se requiere
una visión holística del problema.
Enfoque sistemático:
mantiene la fe en el análisis racional del problema
del conocimiento. Algunas afirmaciones:
*Lo único importante son los resultados que
pueden comprobarse experimentalmente.
*Los métodos tradicionales de análisis
pueden usarse para re-examinar la naturaleza del trabajo del
conocimiento y resolver sus problemas.
Las 5 formas de la generación del conocimiento
son: Adquisición; Recursos dedicados, Fusión,
adaptación y redes de conocimiento. Y las
características del conocimiento adquirido son: Significa
conocimiento adquirido por una Organización y el
conocimiento desarrollado en ella. No tiene que ser creado
últimamente – sólo nuevo para la
organización. La originalidad es menos importante que la
utilidad
(Ladrón del año). El camino más directo para
adquirir conocimiento es Comprarlo o contratar individuos que
poseen conocimiento. Cuando una compañía adquiere
otra por su conocimiento, ¿ella está?. Comprando el
conocimiento que existe en las cabezas de la gente y en
comunidades de conocedores. Pero no es fácil medir el
conocimiento que es adquirido? Porque no existen herramientas
analíticas confiables para medir el valor de este
conocimiento. Es muy subjetivo. Junto al problema de medir el
valor del conocimiento adquirido, Hay otro problema y es
Determinar exactamente dónde reside el conocimiento. El
conocimiento que crees que estás comprando puede salir por
la puerta. Incluso, otros problemas que surgen con el
conocimiento adquirido es El proceso de adquisición
interrumpe la ecología del medio ambiente
creador de conocimiento. Pero la compañía puede no
tener éxito integrando el nuevo conocimiento
efectivamente. Un tipo común de renta de conocimiento es
cuando el apoyo financiero de una universidad o
instituto de investigación intercambiando el derecho del
primer uso comercial de los resultados prometidos y es contratar
a un consultor para que comparta su conocimiento o lo aplique en
un punto en particular, Pero algo que hay que recordar acerca de
la renta del conocimiento es Asegurarse que se tomen pasos para
retenerlo al conocimiento, este debe estar disponible a los
clientes en algún formato estructurado.
La adquisición por recursos dedicados es la
generación del conocimiento estableciendo un grupo
específicamente para ese propósito. Pero toma
tiempo Una vista a corto plazo con tiempos cortos de
terminación. Pero el problema mas serio es la
transferencia del conocimiento a donde puede ser usado. Y la
diferencia del conocimiento por fusión es reunir gente con
diferentes perspectivas para trabajar en un problema o proyecto
obligándolos a llegar a una respuestas conjunta. Aparecen
los cinco principios de la
Administración del Conocimiento que pueden ayudar a
hacer que la fusión tenga buenos resultados.
Fomentar la conciencia del valor del conocimiento
buscado y un deseo de invertir en el proceso de generarlo.
Identificar los trabajadores de conocimiento claves que pueden
ser reunidos efectivamente en un esfuerzo de fusión.
Enfatizar el potencial creativo inherente en la complejidad y
diversidad de ideas, viendo de manera positiva las diferencias,
no como fuentes de conflicto, y
eliminando respuestas simples a preguntas complejas. Hacer la
necesidad de generación de conocimiento clara,
recompensada y dirigida hacia una meta común. Introducir
medidas e indicativos de éxito que reflejan el valor
verdadero del conocimiento de una forma más completa que
un simple reporte contable.
Para que se origine la generación de conocimiento
por adaptación se necesitan cambios externos y algunas
veces internos que causan que un negocio se adapte a la
competencia. Pero muchas no se adaptan pues son exitosas y las
compañías que son exitosas son las que tienen
más dificultad en adaptarse, por que si todo le esta
saliendo bien porque cambiar. Esto le exige (una rigidez
principal) y es la tendencia de las compañías de
permanecer con una trayectoria exitosa y protegida. Por eso
muchas compañías tiene problemas a adaptarse a
estos cambios porque tienen mucho tiempo trabajando a toda
capacidad y esto no se cambia de la noche a la mañana.
Para adaptarse hay que tener recursos internos y capacidades que
pueden ser utilizadas en formas nuevas y Ser abierto al cambio o
tener una alta "capacidad de absorción".
El conocimiento es generado por Redes informales
autoorganizadas que pueden con el tiempo llegar a ser formales.
La comunidad de conocedores: Un grupo de personas unidas por
intereses comunes, que usualmente hablan en persona, por teléfono, email, y groupware para compartir
experiencias y resolver problemas juntos. Cuál es un
denominador común para las formas de generación de
conocimiento? . Una necesidad de adecuar tiempo y espacio
dedicado a la creación o adquisición de
conocimiento. El reconocer que la generación de
conocimiento es una actividad importante para el éxito de
los negocios y un proceso que puede ser nutrido y sobre todo
tener sus antecedentes corporativo.
Dr. Manuel De La Cruz
Peñs