Las Ciencias sociales y su relación con las Ciencias empresariales (página 2)

Partes: 1, 2

 

III.- ANÁLISIS INSTITUCIONAL
–AI-

Comprender a la institución como un sistema, con sus
distintas partes vinculadas por relaciones que o apuntan a su
coherencia o dejan ver fisuras, incongruencias, desajustes, etc.
que es necesario resolver en función de
cosechar los logros a los que se dirige la misión
institucional. Estudiando y proponiendo soluciones a
aspectos como:

a) Contexto del país en relación al
trabajo de la institución.

b) Contexto institucional: el quehacer propio de la
institución y sus relaciones vinculadas a lo que hace en
el programa o
proyecto.

c) Filosofía y estrategia:
Cómo está escrita; su análisis
sintético pero comparado con cómo lo entienden y
aplican el nivel directivo y ejecutivo-operativo de la
institución.

d) Estructura
Organizativa:

i) Figura legal y su funcionamiento o existencia
real.

ii) Funcionamiento interno. Organigrama.
Carga de trabajo. Definición de sus funciones.
Equipo, tecnología y logística para realizar su
trabajo.

iii) Cultura
organizacional: conjunto de valores,
hábitos y normas,
formales o informales, compartidas por las personas
participantes en una organización.

e) Sistema Administrativo-Contable:

Contabilidad; administración y normas de procedimientos
afines; ejecución presupuestaria; estadísticas y costos
actualizados; estrategia de sostenibilidad; Recursos
Humanos, calidad,
experiencia y cantidad del personal;
política
salarial y laboral; capacitación.

f) El desarrollo de
las actividades.

i). Programas,
proyectos y
servicios de
la institución (áreas ejecutivas, operativas y de
apoyo).

ii) Diagnóstico, Planificación, Control,
Monitoreo, Evaluación y
Sistematización.

1.- El nivel de Competencias de
la institución.

1. La raíz: o nivel de sustentación de la
   identidad,
   razón de ser y competencia
   institucional en la oferta que
   realiza en el medio. Incluye el contexto en el que opera con el
   cual debe guardar relación su propuesta así como
   a la filosofía y la estrategia de la
   institución.
2. El tronco: la forma en que la institución
   organiza las principales funciones requeridas para producir su
   oferta de servicios. Incluye lo organizativo, funcionamiento y
   administración.

Las ramas: indican la manera en que se concreta la
oferta de la institución. Incluye las actividades y
estrategia de intervención; los procesos de
planificación, monitoreo y evaluación que se
aplican.

IV.- DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES
-DIFO-

Es la identificación de los factores que influyen
en la productividad de
una institución; sus fuerzas y debilidades, con la
participación de las personas que tienen la experiencia de
realizar el trabajo y
que pueden sugerir cómo mejorarlo.

El objetivo
más importante del diagnóstico consiste en la
identificación de las principales fuerzas impulsoras y
restrictivas de la institución, considerada como un
sistema total, y en particular, de los subsistemas de objetivos,
estructural, tecnológico, financiero y
social-humano.

El modelo se
fundamenta en la teoría
del campo de fuerzas de Kurt Lewin y en el enfoque
sistémico de las organizaciones,
desarrollado por French y Bell.

El modelo de Diagnóstico de Fuerzas
Organizacionales (DIFO) permite una visión
sintética de las fuerzas que propician el desarrollo de
una institución, así como de las que lo impiden a
la luz de su
escenario futuro y su medio
ambiente.

El análisis del campo de fuerzas suele ser
utilizado por su sencillez y a la vez, por la seguridad que
proporciona en el desarrollo de diagnósticos
organizacionales.

La tesis de Lewin
aplicada al diagnóstico institucional se expresa como
sigue: lo que ayuda a elevar el nivel de productividad constituye
una fuerza
impulsora y aquello que lo estorba es una fuerza en sentido
contrario, denominada restrictiva. A la primera también se
le ha denominado "fuerza" y a la segunda "debilidad".

Por otra parte, el enfoque sistémico propuesto
por French y Bell se adaptó al incorporar un subsistema
financiero a los ya clásicos de objetivos, estructural,
tecnológico y social-humano.

En la práctica, este modelo supera al famoso
FODA ya que si
bien partió de esta técnica, la ha ido superando al
ser más preciso y orientador para la toma de
decisiones en la alta dirección de toda empresa,
institución u organización que lo
aplique.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE
FUERZAS

Lo que no ayuda Fuerzas restrictivas

Nivel actual de productividad

Lo que ayuda Fuerzas impulsoras

  

MODELO DE SUBSISTEMAS 

Subsistema

Social-humano

Subsistema Subsistema Subsistema

estructural objetivos tecnológico

subsistema financiero

PROCEDIMIENTO DEL
DIAGNÓSTICO

DE FUERZAS ORGANIZACIONALES
-DIFO-

Primera etapa

Identificación de las fuerzas impulsoras y
restrictivas de cada subsistema.

Los participantes responden a un cuestionario.

Al contestar cada pregunta, los participantes indican
si la respuesta tiene un impacto impulsor o restrictivo en el
nivel actual de productividad de la
institución.

Cada participante recibe tres fichas de
color verde, para
seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas
más impulsoras, y tres de color rojo, para seleccionar las
tres preguntas que representan las fuerzas más
restrictivas de cada subsistema, y luego procede a colocarlas en
las plantillas diseñadas para tal efecto.

Segunda etapa

Ponderación de las fuerzas por
subsistemas.

El equipo de trabajo procede a identificar el
«peso» de las fuerzas: bajo, medio o alto, de acuerdo
con el número de fichas que cada una haya obtenido, y se
representará gráficamente en la
plantilla.

Estas acciones se
repiten en cada subsistema y se reúnen en las cinco
plantillas, una por cada subsistema, en una mesa de
trabajo.

Tercera etapa

Integración del campo de fuerzas de la
institución o del área de trabajo
específica.

Los participantes reflexionan individualmente sobre el
resultado que se muestra en las
cinco plantillas. Cada participante recibe cinco fichas verdes y
cinco rojas, para seleccionar las fuerzas impulsoras y
restrictivas más importantes en la
institución.

Cuarta etapa

Elaboración del mapa de diagnóstico
organizacional.

Con los datos que
aparecen en las cinco plantillas o subsistemas se procede a
elaborar un mapa de diagnóstico organizacional y se
constatan los resultados obtenidos con la experiencia que tiene
el equipo de trabajo acerca de la operación de la
empresa.

PROCEDIMIENTO DEL DIFO

PRIMERA ETAPA:

Identificación de fuerzas impulsoras y
restrictivas de cada subsistema.

1. APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
1. SELECCIÓN DE TRES FUERZAS IMPULSORAS Y TRES
   RESTRICTIVAS

   SEGUNDA ETAPA:

   Ponderación de fuerzas de cada
   subsistema.

2. COLOCACIÓN DE FICHAS EN LAS PLANTILLAS.

   BAJO, MEDIO O ALTO.

3. IDENTIFICACIÓN DEL PESO DE LAS FUERZAS:

   TERCERA ETAPA:

   Integración del campo de fuerzas de la
   institución.

4. GRAFICACIÓN DEL PESO EN LAS
   PLANTILLAS.
5. ANÁLISIS DE TODAS LAS PLANTILLAS
6. SELECCIÓN DE 4 Ó 5 FUERZAS IMPULSORAS Y
   4 Ó 5 RESTRICTIVAS
7. GRAFICACIÓN.

CUARTA ETAPA:

Elaboración del mapa de diagnóstico
organizacional.

GUIA DE PREGUNTAS

1. SUBSISTEMA DE OBJETIVOS

En su opinión, ¿existe una misión
clara para la
Organización?

SI NO

¿Existen objetivos específicos o metas
de trabajo en el área a su cargo?

SI NO

¿Participan los dirigentes y los mandos
medios en la
determinación de los objetivos específicos o
metas?

SI NO

¿Se han dado a conocer los objetivos
específicos de su área a los diferentes niveles
jerárquicos?

SI NO

En su opinión, ¿se cumplen los objetivos
específicos o metas de su área?

SI NO

¿Conoce usted los objetivos específicos
o metas de las demás áreas de
trabajo?

SI NO

En su opinión, ¿son compatibles los
objetivos específicos de su área con los de otras
unidades de trabajo con las cuales se tiene más
relación?

SI NO

¿Los programas de trabajo de su área se
elaboran tomando en cuenta el tiempo y los
recursos
disponibles?

SI NO

¿Los programas de trabajo se transforman en
productos y
servicios concretos que beneficien a los beneficiarios/as de su
área?

SI NO

¿Se llevan a cabo en su área actividades
de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de
trabajo?

SI NO

SUBSISTEMA DE OBJETIVOS

Restrictivas

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9
1.10

  Alto
_____________________________________________

Medio____________________________________________

Bajo
_____________________________________________

  

Campo de Campo de

fuerzas fuerzas 

Bajo
____________________________________________

Medio____________________________________________

Alto
_____________________________________________ 

1.1. 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9
1.10

Impulsoras

2. SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

En su opinión, ¿la estructura actual de
la organización responde a su crecimiento y
transformación?

SI NO

¿Están señaladas claramente las
funciones de cada unidad de trabajo?

SI NO

¿Existe equilibrio
de las cargas de trabajo en la estructura actual de la
organización?

SI NO

¿Hay suficiente delegación de autoridad en
los niveles jerárquicos de la
organización?

SI NO

¿Existen en la organización canales
internos de comunicación apropiados para las
actividades que se desarrollan?

SI NO

¿La estructura de la organización
facilita la toma de decisiones?

SI NO

¿Existe un manual de
organización, de Funciones o de Puestos de la
organización debidamente actualizado?

SI NO

¿Existen buenas relaciones con las entidades
gubernamentales que regulan o se relacionan con la existencia y
operación de la organización?

SI NO

¿Se conocen en su área cuáles son
los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de
trabajo?

SI NO

¿Se cuenta con los apoyos administrativos o
logísticos suficientes para el funcionamiento de la
organización?

SI NO

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

Restrictivas

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9
2.10 

Alto
_____________________________________________

Medio____________________________________________

Bajo
_____________________________________________ 

Campo de Campo de

fuerzas fuerzas

Bajo ____________________________________________

Medio____________________________________________

Alto
_____________________________________________

2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9
2.10 

Impulsoras

3. En su opinión, ¿cuenta la
   organización con los recursos financieros adecuados
   para su operación?

   SI NO

   En su opinión, ¿es realista la
   elaboración de los presupuestos de operación en la
   organización?

   SI NO

   En su opinión, ¿el presupuesto de inversión responde al crecimiento y
   desarrollo de la organización?

   SI NO

   ¿Participan los dirigentes y mandos medios en
   la elaboración de los presupuestos?

   SI NO

   En su opinión, ¿es razonable la
   distribución de los recursos de la
   organización entre las áreas que la
   integran?

   SI NO

   ¿Conoce el grupo
   directivo las metas financieras de la organización, en
   relación con los resultados esperados de cada
   área?

   SI NO

   ¿Cuenta su área de trabajo con
   información confiable y oportuna acerca
   de sus costos de operación?

   SI NO

   ¿Se realizan esfuerzos sistemáticos de
   reducción de costos en su área de
   trabajo?

   SI NO

   ¿Se analizan en su área de trabajo las
   implicaciones financieras y operativas de los niveles de
   ejecución presupuestaria mensual?

   SI NO

   ¿Recibe su área de trabajo apoyo
   técnicos en el proceso de
   toma de decisiones financieras?

   SI NO

   SUBSISTEMA FINANCIERO

   Restrictivas

   3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
   3.10 

   Alto
   ____________________________________________

   Medio
   ___________________________________________

   Bajo
   ____________________________________________

    

   Campo de Campo de

   fuerzas fuerzas

   Bajo
   ____________________________________________

   Medio____________________________________________

   Alto
   _____________________________________________ 

   3.1. 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
   3.10 

   Impulsoras

4. SUBSISTEMA FINANCIERO

   En su opinión, ¿son adecuados los
   salarios
   de su área tomando en cuenta los niveles de salario en
   el cargo que ocupa en otras organizaciones
   similares?

   SI NO

   ¿Se han resuelto determinados aspectos que
   pueden ser motivo de disgusto para el personal de su
   área y que afectan el clima o
   ambiente
   organizacional?

   SI NO

   En su opinión, ¿la actitud
   del personal de su área facilita la realización
   de sus actividades?

   SI NO

   ¿Son aceptadas por el personal las políticas y prácticas
   relacionadas con la disciplina
   y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten
   el trabajo?

   SI NO

   ¿El estilo de dirección del grupo
   directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como
   las relaciones
   humanas?

   SI NO

   ¿Son los dirigentes verdaderos colaboradores
   entre ellos?

   SI NO

   ¿Se manejan los conflictos
   interpersonales en forma positiva?

   SI NO

   ¿Son efectivos los procedimientos para cubrir
   las vacantes y las políticas para retener al
   personal?

   SI NO

   ¿Existe un sistema de higiene y
   seguridad adecuado al riesgo de
   trabajo que se presenta en su área?

   SI NO

   En su opinión, ¿existen oportunidades
   reales de promoción y ascenso en la
   organización?

   SI NO

   SUBSISTEMA SOCIAL-HUMANO

   Restrictivas

   4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
   4.10 

   Alto
   ____________________________________________

   Medio
   ___________________________________________

   Bajo
   ____________________________________________ 

   Campo de Campo de

   fuerzas fuerzas 

   Bajo
   ____________________________________________

   Medio____________________________________________

   Alto
   _____________________________________________

   4.1. 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
   3.10 

   Impulsoras

5. SUBSISTEMA SOCIAL-HUMANO
6. SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

¿La tecnología existente en su
área de trabajo está suficientemente actualizada
para las actividades futuras de la
organización?

SI NO

¿Cuenta con los insumos en calidad y cantidad
necesarios o suficientes para asegurar el proceso de trabajo,
resultados y objetivos de su área?

SI NO

¿Está el proceso de trabajo, de
resultados o servicios de su área organizado para
minimizar el espacio y el tiempo entre operaciones?

SI NO

¿Está el personal suficientemente
capacitado para desarrollar su trabajo?

SI NO

¿Cuenta su área con el equipo y los
instrumentos de trabajo necesarios, disponibles sin
pérdida de tiempo?

SI NO

¿Hay mantenimiento
preventivo y correctivo para el equipo y las instalaciones
de su área de trabajo?

SI NO

¿Investiga su área, de manera
sistemática, los requerimientos de los
beneficiarios/beneficiarias respecto de los productos y
servicios?

SI NO

¿Efectivamente se asegura el cumplimiento de
los estándares de calidad de los productos o servicios
de su área de trabajo?

SI NO

¿Su área entrega los productos o
servicios listos para ser usados por la siguiente área
de trabajo en el proceso de trabajo?

SI NO

En su opinión, ¿las sugerencias para
mejorar los procesos tecnológicos son realmente tomadas
en cuenta?

SI NO

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

Restrictivas

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9
5.10 

Alto
____________________________________________

Medio
___________________________________________

Bajo
____________________________________________

Campo de Campo de

fuerzas fuerzas

Bajo ____________________________________________

Medio____________________________________________

Alto
_____________________________________________

5.1. 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9
5.10 

Impulsoras

ELABORACIÓN DEL MAPA

DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL.

UNA VEZ QUE SE CUENTA CON LA INFORMACIÓN DE LOS
CINCO SUBSISTEMAS SE PROCEDE A LA ELABORACIÓN DEL MAPA
ORGANIZACIONAL COMO SIGUE:

1. EL ESPACIO SUPERIOR SE DEDICA A LOS PRINCIPALES
   FACTORES NEGATIVOS Y EL ESPACIO INFERIOR A LOS
   POSITIVOS.

2. A PARTIR DE LA INFORMACIÓN GENERADA EN EL
   ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIAL, POLÍTICO Y
   ECONÓMICO SE SELECCIONAN LOS FACTORES POSITIVOS
   MÁS IMPORTANTES Y SE ESCRIBEN EN LOS ESPACIOS
   CORRESPONDIENTES EN EL MAPA.
3. SE SELECCIONAN LAS PRINCIPALES FUERZAS TANTO
   IMPULSORAS COMO RESTRICTIVAS DE CADA SUBSISTEMA, LAS QUE
   OBTUVIERON EL PESO MÁS ALTO, Y SE GRAFICAN EN LOS
   ESPACIOS CORRESPONDIENTES DEL MAPA ORGANIZACIONAL.

LA LECTURA E
INTERPRETACIÓN DEL MAPA DE DIAGNÓSTICO
DEBERÁ HACERSE CONSIDERANDO LA HISTORIA Y PORVENIR DE LA
ORGANIZACIÓN, EL ENTORNO ACTUAL Y EL ESCENARIO
FUTURO.

ES PERTINENTE RECORDAR QUE LA ORGANIZACIÓN
ESTÁ FORMADA POR VARIOS SUBSISTEMAS Y QUE POR ELLO ES UN
SISTEMA COMPLEJO, INFLUIDO POR NORMAS Y VALORES
CULTURALES.

FINALMENTE, LA LECTURA E
INTERPRETACIÓN DEL MAPA TIENE UNA VIGENCIA LIMITADA PUESTO
QUE LAS INSTITUCIONES
SON DINÁMICAS Y CAMBIANTES.

MAPA DEL DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

ENTORNO POLÍTICO Y
SOCIOECONÓMICO

Fuerzas Restrictivas     Nivel actual de productividad     Fuerzas impulsoras

Subsistema de Objetivos           peso   alto   medio   bajo bajo   medio   peso alto         Subsistema de Objetivos

Subsistema Estructural                                                       Subsistema Estructural

Subsistema Financiero                                                       Subsistema Financiero

Subsistema Social-Humano                                                   Subsistema Social-humano

Subsistema Tecnológico           peso alto   medio   bajo bajo   medio   peso alto         Subsistema Tecnológico

ENTORNO POLÍTICO Y
SOCIOECONÓMICO

CRITERIOS PARA EL
DIAGNÓSTICO

DE FUERZAS ORGANIZACIONALES

1. CONSIDERAR LA HISTORIA Y EL PORVENIR DE LA
   ORGANIZACIÓN.
1. EL ENTORNO Y EL ESCENARIO FUTURO INFLUYEN
   EN LA ORGANIZACIÓN.
2. EL SISTEMA ES COMPLEJO E INTEGRADO POR VARIOS
   SUBSISTEMAS
3. LAS ORGANIZACIONES ESTÁN INFLUIDAS POR VALORES
   CULTURALES, ASÍ COMO POR NORMAS.
4. LAS ORGANIZACIONES SON DINÁMICAS Y
   CAMBIANTES.

V.- NUEVOS ENFOQUES
PARA EL ANÁLISIS POLÍTICO

a) El Análisis De Sistemas

a.1. El planteamiento de Anatol
Rapoport

Anatol Rapoport sostiene que el análisis de
sistemas está orientado a descubrir las identidades de
los elementos que lo componen, la naturaleza de sus
relaciones internas y externas, y los cambios dinámicos
que rigen la conducta o
evolución del sistema en su
conjunto.

a.2. La vertiente analítica de David
Easton

Plantea que conveniente es interpretar la vida
política como una serie compleja de procesos mediante los
cuales ciertos tipos de insumos se convierten en productos que
podemos denominar políticas autoritarias, decisiones y
acciones ejecutivas.

David Easton considera que la vida política es un
sistema de conducta incorporado a un ambiente a cuyas influencias
está expuesto el sistema político mismo, y que en
su momento reacciona frente a ellas.

Lo anterior permite a Easton afirmar que la vida
política forma un sistema abierto", y a partir de
ahí podemos "interrogarnos sobre los tipos de intercambios
que ese sistema mantiene con su ambiente, el modo en que los
miembros del sistema responden a este intercambio y las
determinantes de estos procesos dinámicos".

Para el autor la organización interna de un
sistema político es su extraordinaria capacidad para
responder a las circunstancias en que funciona. Los sistemas
políticos acumulan gran cantidad de mecanismos con los
cuales enfrentan a sus ambientes. Gracias a ellos son capaces de
regular su propia conducta, transformar su estructura interna y
hasta llegar a remodelar sus metas fundamentales.

Easton denomina sistema político a aquellas
interacciones por medio de las cuales se asignan autoritariamente
valores en una sociedad; esto es
lo que lo distingue de otros sistemas de su medio.

Dicho ambiente puede dividirse en dos partes: la
intrasocietal y la extrasocietal.

La primera consta de todos aquellos sistemas que
pertenecen a la misma sociedad que el sistema político.
Los sistemas intrasocietales comprenden series de conductas,
actitudes e
ideas tales como la economía, la cultura, la
estructura social y las personalidades individuales; son
segmentos funcionales de la sociedad, uno de cuyos componentes es
el propio sistema político. Los demás sistemas
constituyen la fuente de muchas influencias que crean y dan forma
a las circunstancias en que tiene que operar
aquél.

La segunda parte del ambiente, la extrasocietal,
comprende todos los sistemas que están fuera de la
sociedad dada. Son componentes funcionales de una sociedad
internacional, suprasistema del que forma parte toda la sociedad
individual.

Otro de los temas abordados por Easton es el que se
refiere al análisis del equilibrio y los problemas a
los que se enfrenta el sistema político. Éste
mantiene un flujo de intercambios con su ambiente, intrasocietal
y extrasocietal; recibe demandas y apoyos (inputs), envía
decisiones y acciones, respuestas y productos (outputs), y genera
las condiciones para la retroalimentación del sistema
mismo.

Por necesidad, un análisis que conciba a un
sistema político tratando de mantener un estado de
equilibrio tiene que suponer la presencia de influencias
ambientales, ya que son éstas las que alejan de su
presunta situación de estabilidad a las relaciones de
poder del
sistema. Es habitual examinar el sistema aunque sólo sea
implícitamente, en función de su tendencia a volver
a un presunto punto previo de estabilidad. Si el sistema no
procediera así, ello se interpretaría como un
desplazamiento hacia un nuevo estado de equilibrio que
sería preciso identificar y describir.

Para entender la idea de equilibrio conviene retomar del
autor las llamadas "fuentes de
tensión", que pueden ser:

1. Internas, que surgen de las interrelaciones de los
   elementos que conforman el sistema.

   El autor también se refiere al concepto de
   "persistencia" para definir la forma en que el sistema
   cambia o se adapta para autorreproducirse.

   Sobre este aspecto señala: "La
   noción de persistencia va mucho más
   allá de la de mantenimiento, se orienta a investigar tanto
   el cambio
   como la estabilidad, pues ambos se pueden interpretar como
   soluciones alternativas para enfrentar la
   tensión".

   Menciona, además, que debemos distinguir
   las "tensiones potenciales", aquellas que representan una
   grave amenaza para el sistema. Las llama "perturbaciones" y
   varían en intensidad y en calidad, ya que pueden ser
   benignas, neutrales o tensionantes.

   En la perspectiva de Easton el enfoque del
   equilibrio deja la impresión de que los miembros de
   un sistema tienen solamente una meta básica cuando
   tratan de hacer frente a un cambio de perturbaciones:
   restablecer el antiguo punto de
   equilibrio o encaminarse a otro nuevo. "Los miembros de
   un sistema pueden desear a veces destituir mediante
   acciones positivas un equilibrio anterior e incluso
   alcanzar algún nuevo punto de desequilibrio
   continuo. Es lo que suele ocurrir cuando las autoridades
   tratan de mantenerse en el poder fomentando túmulos
   internos o peligros externos".

   Las dos situaciones que a juicio del autor pueden
   alterar el punto de equilibrio son:

   1. La adopción y ejecución de
      decisiones relativas a la sociedad por parte de
      determinados miembros (autoridades).

      Otra de las fuentes de tensión
      sugeridas por Easton se ubica en el tipo y la
      cantidad de demandas que surgen del ambiente, interno
      y externo, pues la perturbación tensiva puede
      provocar situaciones de crisis cuando el apoyo al sistema
      disminuye.

      Esto quiere decir que la
      interpelación y el sobredimensionamiento de la
      "demanda" impiden dar las respuestas
      oportunas y el poder satisfacerlas razonablemente.
      Sobre este punto comenta que "se puede producir una
      tensión o alteración del equilibrio
      cuando las variables esenciales de la ‘vida
      política' son impulsadas o desplazadas
      más allá del 'margen crítico'
      del sistema político". Ejemplo de esta
      situación se da cuando las crisis,
      económicas o financieras, provocan en el
      sistema político un desorden y un gran
      descontento. En esta circunstancia ya no resulta
      posible la toma de decisiones y el sistema se ve
      sometido a una dramática tensión en la
      que las posibilidades de su persistencia se debilitan
      o desaparecen. En opinión de
      Easton:

      Todo sistema tiene la capacidad de hacer
      frente a la tensión ejercida sobre sus
      variables esenciales, aunque no siempre lo logra:
      puede desmoronarse, precisamente, por no adoptar las
      medidas apropiadas para manejar la tensión
      inminente. Pero lo primordial es su capacidad de
      responder a la tensión. La clase de respuesta
      realmente adoptada (si se produce alguna)
      serviría para evaluar la probabilidad de que el sistema sea
      capaz de alejar el peligro. El hecho de interrogarse
      sobre la naturaleza de la respuesta a la
      tensión destaca los objetivos y méritos
      particulares de un análisis sistemático
      de la vida política. Este análisis es
      especialmente indicado para interpretar la conducta
      de los miembros de un sistema a la luz de la forma en
      que atenúa o intensifica la tensión
      ejercida sobre las variables esenciales.

      Lo que nos parece interesante de este
      enfoque es que el autor introduce otro concepto a su
      pensamiento clásico sobre el
      sistema político, el de "insumo", entendido
      como los efectos que se transmiten a través de
      los límites de un sistema hacia
      otro sistema. Su valor reside en que a partir de
      él es posible entender el impacto provocado
      por la gran variedad de hechos, fenómenos y
      circunstancias ambientales, en la medida que
      éstos se vinculan con la persistencia del
      sistema político.

      Según Easton, sin los insumos
      sería difícil bosquejar el modo preciso
      en que la conducta de los diversos sectores de la
      sociedad afecta lo que ocurre en la esfera
      política. Los insumos servirían de
      variables resúmenes que concentran y reflejan
      todo cuanto en el ambiente es relevante para la
      tensión política. Se trata, pues, de un
      poderoso instrumento analítico.

      Easton considera que a través de las
      demandas y apoyos se encauza, refleja, resume e
      influye en la vida política una amplia gama de
      actividades. De ahí que sirvan como indicadores clave del modo en que las
      influencias y circunstancias ambientales modifican y
      moldean el funcionamiento del sistema
      político. Podemos decir que es en las
      fluctuaciones de los insumos de demandas y apoyos
      donde habremos de encontrar los efectos de los
      sistemas ambientales que se transmiten al sistema
      político.

      De esa manera, la relación
      insumo-producto, retroalimentación de
      información y reacción de las
      autoridades, se pone en movimiento dinámico formando
      una trama inusitada de actividades políticas,
      lo que provoca una profunda influencia sobre la
      capacidad del sistema para enfrentar la
      tensión y poder seguir adelante.

      En suma, la perspectiva analítica de
      la teoría de sistemas permite
      interpretar los procesos políticos como un
      flujo continuo y entrelazado de conductas de los
      actores.

      Si intentamos utilizar el enfoque de Easton,
      a nivel analítico, podemos señalar, por
      ejemplo, que la crisis que se observa en América Latina es un problema
      del sistema social. Los sistemas sociales
      están integrados por tres grandes subsistemas
      -político, económico y cultural- los
      cuales adquieren su unidad en el sistema llamado
      societal. Por lo mismo, la estabilidad del sistema
      deberá ser pensada en relación con la
      cohesión de las partes que conforman tal
      unidad, de manera que la reproducción del sistema social
      dependa de la sincronía con que cada uno de
      los subsistemas responda al cambio social.

      En este sentido, la crisis es un
      fenómeno que rebasa la capacidad de respuesta
      del sistema, pues hace perder a una de sus partes la
      consistencia que requiere la sociedad para mantenerse
      estable. De manera que las crisis son perturbaciones
      que atacan la integración sistémica,
      porque la estructura de un sistema admite menos
      posibilidades de resolver problemas que las
      requeridas para su conservación.

      De allí que la crisis se presenta
      como una amenaza a la estabilidad de las estructuras sociales, a las
      prácticas políticas, a las normas de
      relación económica, etcétera. Si
      la crisis es resuelta por el sistema societal, sin
      necesidad de transformar sus estructuras y sin poner
      en peligro la estabilidad de los otros subsistemas de
      la sociedad, no será posible hablar de
      crisis.

      Por el contrario, si la nueva
      situación social se presenta como un problema
      serio y de difícil solución para el
      sistema, la crisis se expresará afectando a
      los subsistemas económico, político y/o
      social.

      Así, la causa que origina la
      transformación del sistema social puede
      obedecer al intercambio que una de sus partes
      establece con el ambiente (extrasocietal) o en su
      interacción (intrasocietal) con las otras
      partes del sistema. Lo importante de este enfoque es
      que nos permite estudiar de un modo separado a los
      subsistemas y la forma en que éstos se
      relacionan entre sí.

      a.3. La perspectiva de Niklas
      Luhmann

      El autor trata de elaborar una teoría
      general de la sociedad. Su objetivo analítico
      es la "complejidad", entendida como presencia de
      múltiples alternativas, reino de diferencias y
      espacio donde gobierna la relación frente a
      cualquier tipo de determinismo
      mecánico.

      El punto de partida puede ser considerado de
      las categorías sistema-entorno y
      complejidad.

      Según Ignacio Izuzquiza, la
      complejidad que maneja Luhmann puede ser considerada
      como un concepto multidimensional que "alude siempre
      a la multiplicidad de relaciones posibles que puede
      tener un objeto, una acción, una
      situación". Por lo tanto, el análisis
      de la complejidad supone otorgar al análisis
      de las relaciones un carácter central. "La
      complejidad consta siempre de diferencias: algo es
      complejo en tanto contiene diferencias y se encuentra
      estructurado sobre la diferencia". Los sistemas, para
      este autor:

      … son unidades estructurales de forma
      variable con respecto al tiempo, y se mantienen
      frente a un entorno complejo y cambiante gracias a la
      posición de una diferencia con respecto al
      entorno. La conservación del sistema es
      entendida como una operación ordenadora del]
      propio sistema conforme a su propia
      organización, y en la que el entorno es fuente
      de constantes estímulos. La
      conservación de la propia dinámica es el problema supremo
      al que se enfrenta el sistema. Amenazas permanentes a
      su patrimonio caracterizan así la
      relación del sistema con el entorno, al mismo
      tiempo que las operaciones del sistema tienen como
      función dar una solución autorreferida
      a esos peligros.

      El concepto de complejidad sirve para
      determinar formalmente la relación
      sistema-entorno. Llamarnos complejo a un sistema
      cuando para operar se ve forzado a poner en marcha
      una selección. La complejidad no
      sólo se determina por incremento cuantitativo
      de los elementos sino por el hecho de que para
      realizar una operación estos sistemas se ven
      coaccionados a seleccionar entre sus propios
      elementos; un sistema complejo no puede poner todo en
      marcha al mismo tiempo.

      En esta perspectiva, el tema de la
      "autorreferencia y de la paradoja" es importante en
      el pensamiento del autor, así como el de la
      "función", aunque en un sentido diferente al
      de Parsons.

      Luhmann establece una relación entre
      función y teoría de sistemas, ya que
      cada sistema se verá definido por la
      función que cumple.

      La función no está subordinada
      al mantenimiento del sistema; por el contrario, esta
      última se encuentra subordinada a la
      función.

      Otro concepto central en el planteamiento
      teórico de este autor es el de "observación". Él piensa
      que "algo es lo que es, en tanto es objeto de
      observación para un observador
      determinado".

      Observar es, para Luhmann, una
      operación que tiene dos componentes: la
      diferencia y la indicación o descripción. Observar supone
      emplear o manipular una diferencia e indicar uno de
      los lados o miembros de esa diferencia como base para
      el análisis posterior de lo que se desea
      observar. Siempre que se habla de observación
      es necesario considerar la manipulación de un
      esquema de diferencias.

      La observación tiene siempre, en la
      diferencia, su punto de partida.

      El autor distingue cuatro niveles
      fundamentales en el proceso de
      observación:

      1. La observación en
         general.
      2. La observación de
         observaciones.
      3. La observación de
         observadores.
      4. La auto-observación.
   2. La frecuencia relativa de aceptación
      de tales decisiones como autoritarias u obligatorias
      por parte de la comunidad, lo que él llama
      "productos políticos".
2. Extemas, que provienen del ambiente intrasocietal y
   del extrasocietal.

En todos esos niveles se encuentran los rasgos
autorreferentes propios de toda observación, que son
particularmente importantes cuando se trata de la
observación de otros observadores y de la
auto-observación.

Señala que: "Cada observador realiza sus
observaciones manipulando un esquema de diferencias y
describiendo el resultado de la aplicación de ese esquema.
Su observación dependerá del esquema de diferencias
que utilice, y será éste el que le permita
considerar la realidad en un sentido o en otro." En todo caso, la
realidad es, para él, el resultado de sus observaciones;
un resultado que en último término dependerá
del esquema de diferencias que utilice. Y lo que él ve de
la realidad será lo que sea la realidad para él,
"el espacio en el que podrá actuar, plantear sus
selecciones y desarrollar su actividad".

En la perspectiva analítica de Luhmann, la
teoría de sistemas es un esquema de observación y
un instrumento para abordar el problema de la complejidad. Hace
la distinción entre sistemas abiertos y cerrados: aquellos
sistemas que son tales en tanto mantienen relaciones con su
entorno, y aquellos sistemas que no precisan de su entorno para
reproducirse y mantenerse como tales.

Luhmann considera que la política es un sistema
cerrado y que se constituye como tal mediante su
"autorreferencla". Su cierre o bloqueo es condición de su
existencia. Sin embargo, no se trata de un sistema aislado del
ambiente o entorno sino de un sistema "autorreferente" que, en su
cierre, contiene la diferencia entre sistema y ambiente como una
distinción constitutiva del sistema
político.

Sin embargo, debe quedar claro que si el sistema
político es un mecanismo reductor de la complejidad lo es
en tanto él mismo es suficientemente complejo.

Una diferencia con respecto a la teoría de David
Easton es que Luhmann introduce el concepto de "mundo": "Es
importante distinguirlo del entorno, ya que el mundo de un
sistema presenta un nivel más amplio de generalidad que el
del entorno, presentando una mayor distancia respecto al concepto
de sistemas".

El concepto de "mundo" designa la unidad de sistemas y
sus entornos. El mundo está compuesto de diferentes
sistemas.

Debemos señalar que para este autor el mundo no
tiene entorno alguno, lo que supone una diferencia con los
conceptos anteriores. En este sentido, el mundo no posee
ningún "afuera" desde el que pueda analizarse, y se
encuentra más allá de la diferencia
exterior-interior que caracterizaba al sistema como tal, en tanto
el sistema estabilizaba esta importante diferencia. "El mundo es
una unidad de referencia que no tiene límite alguno: no
tiene ningún afuera que lo determine.

Por otra parte, la diferencia entre sistema y entorno es
primordialmente de complejidad y de límite. Los
límites del sistema son siempre límites frente al
entorno, lo cual es importante y necesario para mantenerse y
reproducirse como sistema.

Luhmann introduce los adelantos recientes de la
teoría de sistemas: la cibernética, las teorías
de la
comunicación y de la evolución, lo que le
permite escapar de la contraposición entre ciencia de la
naturaleza y ciencia del espíritu.

En suma, la perspectiva analítica de la
teoría de sistemas permite interpretar los procesos
políticos como un flujo continuo y entrelazado de
conductas de los actores.

Desde su perspectiva teórica analiza el tema del
riesgo y se pregunta: ¿Cómo concebimos nuestra
sociedad si captamos el riesgo como un problema universal que no
puede ser evitado ni eludido? ¿Cómo se las arregla
la sociedad en la realización normal de sus operaciones
con un futuro sobre el que no se puede saber nada cierto, sino
sólo algo más o menos probable?

La explicación, según él,
podría encontrarse en las decisiones, en la medida en que
el futuro depende de las decisiones, que se toman en el presente
y en que una vez que aquéllas son puestas en marcha son
irreversibles.

Su tesis consiste en que en la sociedad actual cada vez
se depende más de tomar decisiones sobre el futuro de la
sociedad, de tal forma que las ideas sobre el futuro predominan
por encima de las "formas esenciales" del presente.

Introduce, también, los conceptos de alto riesgo,
umbral de riesgo y umbral de catástrofe, que pueden
Fijarse de manera muy diversa, según sea el caso, si uno
participa en el riesgo como tomador de decisiones o como afectado
por las decisiones riesgosas de otros.

El problema adicional es que la posibilidad del riesgo
obliga a ponderar la decisión (cálculo,
percepción, evaluación y
aceptación de riesgos) en
proceso de "selección de riesgos".

En el mismo nivel analítico es importante, en el
plano de la observación, tener cuidado con la
formación de conceptos. Según este punto de vista,
todo observador debe servirse de una distinción, pues de
otra manera no podría caracterizar lo que pretende
observar.

Por lo demás, Luhmann hace dos tipos de
distinciones. Primero hace la caracterización de algo, con
lo que se lo distingue de todo lo demás, sin especificar
el otro lado de la distinción. Llama "objetos" a todo
aquello que se diferencia a partir de esta
situación.

El otro tipo de distinción se desprende de la
observación del otro lado del "objeto", por ejemplo,
justicia-injusticia; equilibrio-desequilibrio. A
los productos de este tipo de distinción los considera
corno "conceptos".

De esta manera, la palabra "riesgo" se agrupa bajo un
concepto en el que caben una serie de distinciones. Así el
riesgo es un fenómeno de contingencia múltiple que,
como tal, ofrece diferentes perspectivas.

El aporte de la teoría general
de sistemas para el análisis
Político:

Tornando en cuenta los enfoques comentados (Easton y
Luhmann), podemos señalar que uno de los objetivos de esta
vertiente teórica es la explicación del
"funcionamiento de los sistemas".

Se trata de la aplicación de la teoría
general de sistemas a los problemas
sociales. En este tema existen otras manifestaciones
importantes, como las de Russel Ackoff y Stafford
Beer.

El primero de estos autores propuso, durante la
década de los sesenta, cuatro "actitudes puras" que
debían ser tomadas en cuenta ante cualquier
situación; se refería al inactivismo, al
reactivismo, al preactivismo y al interactivismo, actitudes que
posteriormente se plasmaron en la planeación
interactiva.

Las publicaciones relativas a la aplicación de
conceptos, teorías y métodos
sistémicos son abundantes y también muy
heterogéneas. Debemos remarcar, para el caso
latinoamericano el esfuerzo realizado por Carlos
Matus.

Él busca articular el análisis de sistemas
a partir del reconocimiento de que el conflicto es
inherente a toda forma de sociedad y, por lo tanto, generador de
cambios. Es decir, busca articular el método
dialéctico con la teoría de sistemas. Para Matus
esto plantea los siguientes requerimientos
metodológicos:

1. Trabajar con "sistemas complejos", es decir, con
   sistemas donde en la totalidad o unidad existe la diversidad,
   por lo que la unidad o totalidad es la síntesis de múltiples
   determinaciones. Un sistema complejo se caracteriza porque
   contiene múltiples subsistemas fuertemente conectados.
   Lo político y lo económico sólo pueden
   ser analizados como partes de una unidad: "el sistema
   complejo".
2. Autonomía de los sistemas. Los sistemas
   sociales son sistemas autónomos en el real sentido de
   la palabra. Todo está dentro de ellos; nada
   está fuera. Si se alteran o perturban, ello se gesta
   en el interior del sistema. Si ante las perturbaciones
   reaccionan compensándolas y volviendo a una
   situación de equilibrio, esa regulación es una
   autorregulación inherente a la conformación del
   sistema.
3. Transformación de los sistemas. Los sistemas
   sociales se autotransforman, es decir, tienen historia y
   hacen su propia historia. No sólo tienen una finalidad
   sino, además, conciencia
   de la finalidad. Se autodirigen conscientemente y una de esas
   direcciones es la transformación. Esto nos obliga a
   distinguir estructuras en los sistemas y a apreciar la
   transformación como algún cambio de las
   estructuras. Los elementos de dichas estructuras se
   reordenan, reproporcionan y revinculan, con lo que crean
   nuevas estructuras y transforman el sistema.
4. El equilibrio como compensación de las
   contradicciones. Un sistema existe porque fuerzas
   contrapuestas determinan un equilibrio de sus estructuras y
   de las formas de existir de esas estructuras. Las fuerzas
   contrapuestas no existen simplemente sino que están en
   un estado de contradicción y lucha entre ellas;
   están aplicándose en direcciones opuestas o
   distintas.

Matus busca analizar sistemas complejos,
autónomos, que se reproducen y transforman, cuyo
funcionamiento, reproducción y transformación
expresan los intereses de las fuerzas antagónicas que los
integran.

b.- El Análisis Político Y Las
Teorías Del Desorden

Tanto George Balandier y Nicolás Tenzer
representan lo más significativo de este
enfoque.

b.1. Georges Balandier Y La Teoría Del
Desorden Y Del Caos

Es el representante de este enfoque y de la sociología dinámica, orientado al
estudio de los cambios, los movimientos sociales y el futuro de
las sociedades,
busca dar respuesta a las preguntas de cómo, por
qué y hacia dónde se están transformando las
sociedades modernas. Es parte de un grupo de pensadores (Alain
Touraine, Edgar Morín, Georges Gurvitch y Jean Duvignaud)
opuestos al paradigma
estructuralista.

Toman en cuenta que existen otros factores que explican
la importancia de las grandes transformaciones actuales -la
tecnología, la dominación política, la
incertidumbre, la resistencia
cultural- que provocan que la noción de estructura pierda
su privilegio epistemológico.

A nivel político pone atención en la reflexión de las
relaciones políticas (el poder, el orden y la
subordinación). Incluye en este análisis los
conceptos de precariedad y vulnerabilidad de la relación
política.

Otorga un rol significativo al sistema simbólico,
sobre todo en aquellas sociedades de transformación
rápida en las cuales se contradicen la cultura y la manera
de ser tradicional con las representaciones modernizadoras. La
oposición entre lo tradicional y lo moderno, y las
múltiples combinaciones imprevisibles a que pueden dar
lugar.

Lo más representativo de Balandier a nivel
teórico es la reflexión que realiza sobre el orden
y el desorden. Señala que no hay un orden definitivo en
los sistemas sociales, sino que existe siempre un desorden
inherente al orden que amenaza permanentemente su
desarrollo.

Un argumento importante para entender la naturaleza del
desorden es que toda sociedad revela diferencias sectoriales en
materia de
temporalidad, presencia activa del tiempo y sus efectos. Esas
temporalidades diferentes, de sector a sector, son generadoras de
desajustes; cuanto más se acentúan esas
diferencias, tanto más se multiplican los desequilibrios y
el surgimiento de un estado de desorden y crisis.

Pareciera señalar la existencia de diferentes
tiempos: el tiempo político y el histórico, el
tiempo real y los tiempos que acompañan a cada
sector.

Georges Balandier señala que otorgarle tanta
importancia al análisis estructural es suponer que
sólo las estructuras internas de una sociedad
provocarán y definirán su futuro. Se impone, por lo
mismo, una doble preocupación: tomar en cuenta la
"dinámica de los factores externos" y sus
interrelaciones.

Introduce, además, los conceptos de agentes
sociales y permanencia estructural para explicar que las
sociedades no son jamás lo que parecen ser o lo que
pretenden ser.

Éstas expresan, en este nivel, dos rostros: uno
superficial que nos indica formalidad de las estructuras
oficiales y otro, más profundo, que nos hace ver las
relaciones reales y el fundamento de las prácticas
político-económicas y la dinámica del
sistema social. Retorna de Henry Lefebre la necesidad de
distinguir en toda sociedad la "complejidad vertical" –es decir,
la persistencia de formas estructurales y relaciones
tradicionales– y la "complejidad horizontal", que corresponde a
la forma como se entrecruzan las estructuras tradicionales,
modernas y contemporáneas en un mismo tiempo.

Por lo mismo, el análisis político de
largo plazo, así como el coyuntural, está obligado
a seguir el curso de la "complejidad social y política", y
de las fuerzas latentes que se revelan o surgen a la par de los
conflictos.

De los análisis realizados por el autor, sobre
todo en el caso africano, se desprenden algunas reflexiones a
propósito del conflicto y sus consecuencias:

1. Cómo y en qué circunstancias los
   conflictos sociales se convierten en conflictos
   políticos.
2. Siendo la política el lugar del conflicto, nos
   conduce a una lectura sobre las distintas formas de violencia:
   visibles, institucionalizadas o no visibles, entre
   otras.
3. Distingue, además, grados y niveles del
   conflicto, en la intensidad de las variables que lo conforman,
   así como en las estrategias de
   cambio.

Aquí es importante subrayar que las
configuraciones simbólicas respondan a una
situación concreta, expresen y le den sentido a lo
concreto, lo
que permite distinguir la continuidad de las trasferencias
simbólicas y los múltiples entrecruzamientos del
imaginario político en los Estados modernos.

En esta perspectiva, el autor analiza las
múltiples figuras de la dramatización
política, los múltiples procesos dramáticos
empleados por el poder, así como las modalidades de la
teatralidad estatal.

El poder, señala, se legitima por la producción de imágenes,
por la manipulación de símbolos y su
organización en un espacio que podemos llamar la
teatralidad estatal. Esta situación se expresa de manera
muy clara en Latinoamérica, en países en donde el
costo social
provocado por las políticas de ajuste estructural y la
privatización ha obligado al Estado a
recurrir a un discurso
nacionalista y populista para Garantizar la unidad y la
cohesión social.

En otros casos, mientras se desmantela lo público
y lo social buscando crear sociedades privatizadas en los
distintos niveles que las conforman, los gobiernos asumen la
defensa de la masa y del pueblo reivindicando su interés y
necesidades.

Pero lo más representativo de Balandier a nivel
teórico es la reflexión que realiza sobre el orden
y el desorden. Señala que no hay un orden definitivo en
los sistemas sociales, sino que existe siempre un desorden
inherente al orden que amenaza permanentemente su
desarrollo.

Esto no significa que Balandier afirme que todo orden es
sólo aparente, que se reduzca al desarrollo o que
considere que la transición de la modernidad a la
posmodernidad
provoque necesariamente situaciones de desorden.

Se trata, en el fondo, de las causas por las cuales el
orden deviene en desorden. Por lo tanto es importante el
análisis de la naturaleza de la "realidad del desorden".
En las sociedades contemporáneas, más que nunca, el
desorden se desplaza por las diferentes producciones
simbólicas, desde la literatura hasta el discurso
político. En este universo de
transformaciones aparentemente racionales surgen las formas
reales de desorden que confirman que el desorden no es solamente
parte de la imaginación.

Balandier sugiere la necesidad de evaluar el concepto
"desorden", iniciando la vía de la reflexión en
esta dirección con la finalidad de mostrar las
múltiples rutas de la relación orden-desorden y
desorden-orden. Este planteamiento rompe con los esquemas
estructuralistas de la determinación social y
política a partir de la observación del desorden en
el seno de los partidos, de las organizaciones sindicales,
empresariales y, en general, en la sociedad.

Señala, asimismo, la necesidad de prestar
atención a lo imprevisto en la vida política, ya
que en el sistema político existen zonas claras y
obscuras, estructuras altamente formalizadas, y no formalidades
que escapan al control de lo determinado. En suma, el objetivo
que anima a Balandier al estudiar el desorden es explicar los
procesos de cambio y los procesos de
estructuración-desestructuración que se desarrollan
en el mundo contemporáneo.

Otro aspecto no menos importante que distingue el autor
es la problemática que observa en los países en los
que se asiste a un proceso de transición, en donde los
actores que conducen el cambio tienen una práctica y
sentido político distinto y opuesto a las fuerzas
conservadoras.

Considera Balandier que las ciencias
sociales, que están condenadas a reformarse, hoy se
alejan de los sistemas de referencia y de los modos explicativos
que las han orientado durante varias décadas: "El
conocimiento de sus conocimientos es uno de sus
objetivos".

Si las ciencias
sociales están condenadas, comenta el autor, se impone un
"nuevo" nacimiento, toda vez que la sociedad ya no es más
lo que era: su movimiento mismo, sus cambios y desórdenes
imponen otro diálogo
con lo social a fin de que resulte más
inteligible.

En busca de otorgar un sentido analítico a las
formulaciones teóricas de Balandier, podemos leer la
realidad del cambio retornando a Llya Prigonine y a Isabelle
Stengers para afirmar que ya no son más las situaciones
estatales y permanentes lo que nos interesa, sino las
evoluciones, las crisis y las inestabilidades; ya no más
sólo lo que permanece sino también lo que se
transforma.

Por la magnitud de los cambios en el este de Europa y el
proceso de ajuste estructural en América
Latina, lo simple se ha vuelto complejo, lo múltiple
prevalece sobre lo singular, lo alternativo sobre lo determinado
y el desorden se impone sobre el orden, de manera que no
sólo lo económico se desestructura y recompone; lo
social y lo político son también espacios de cambio
imprevisibles, de lo inédito, de una producción
continua de sí mismos en donde el orden y el desorden
actúan juntos, acentuando la complejidad, multiplicador de
los posibles e imposibles. Por lo tanto, esa relación se
convierte en un factor de lo imprevisible e
improbable.

En esta línea de razonamiento, Balandier
argumenta que "ninguna organización, ninguna estabilidad
es, en cuanto tal, garantía ninguna que se impone en
derecho. Todas son productos de la circunstancias y se encuentran
a merced de las circunstancias". El desorden trabaja siempre, lo
que existe lleva el signo de la inseguridad o,
si se prefiere, de la vulnerabilidad.

Por lo mismo, la refundación del sistema
capitalista en América Latina se encuentra a merced de
factores externos e internos. Lo que existe en ese proceso de
liberalización y apertura del mercado es el
signo de la inseguridad, lo que la prensa califica
como desconfianza e incertidumbre. De ahí que la
desconfianza se convierte en una amenaza que impide y obstaculiza
la inversión externa.

Balandier busca a través de su
contribución teórica dar un lugar al desorden en la
teoría social. Comenta textualmente que: "La teoría
social actual se inscribe en el proyecto de construir una
sociología dinámica, generativa, basada en una
doble experiencia: la de las sociedades de la tradición
sometidas a la prueba de las grandes transformaciones y la de las
sociedades de la modernidad en las que predominaban el movimiento
y la incertidumbre".

Por lo tanto, se puede hablar de un tiempo en el nivel
de la modernización política y de otro tiempo, no
necesariamente coincidente, en la reforma económica.
Podemos también plantear la diferencia del tiempo que
surge del pasado y el tiempo que se desprende del
futuro.

Siguiendo este enfoque podemos señalar que la
transición de la modernidad a la posmodernidad tiene
efectos positivos y negativos en todos los campos. Las
temporalidades de la sociedades más activas, y por lo
tanto dominantes, no son armónicas con las de las
sociedades tradicionales durante su búsqueda del progreso
y de la reducción del retraso. Se producen, entonces,
desajustes de origen externo e interno y, en consecuencia, nuevas
posibilidades de ruptura en la continuidad. Se multiplican los
lugares de inestabilidad y de caos, de riesgos y de
desintegración.

En estas circunstancias de cambio y transición el
orden del conjunto nunca es sino aproximativo y vulnerable,
siempre inestable y, por eso mismo, es un generador de
incertidumbre, lo que permite que la sociedad se presente tal
cual es. Surgen fenómenos y problemas que se creían
superados como, por ejemplo, los movimientos
étnico-raciales en Estados Unidos y
Europa, y otros de tendencia radical y fundamentalista en el este
de Europa.

Otro aspecto es la problemática de la
temporalidad sectorial que nos permite explicar las
representaciones (político-económicas) actuales de
la sociedad. La continuidad es un hecho, dirá Balandier,
pero también es una ilusión.

El juego de las
temporalidades pone a prueba a las sociedades así como a
los objetivos principales de las instituciones políticas y
de los actores. Sin duda habrán actores cuyo tiempo
político (temporalidad) se ubica en el pasado, de manera
que sus reivindicaciones, sus demandas, su forma de acción
y práctica política se inscriben en ese tiempo. En
cambio, otros actores establecen su estrategia y sus objetivos a
partir del futuro. Esa situación expresa un escenario
político radicalmente diferente al del pasado, en el queda
definida la participación política, el conflicto y
las distintas formas de control estatal.

En la medida en que la sociedad está en constante
transformación ella es el lugar de una "actividad total",
donde las temporalidades múltiples (políticas y
sociales) se ponen en marcha, conjugándose u
oponiéndose.

En este sentido, afina el autor, la sociedad, al tomar
conciencia de sí misma, adquiere la doble capacidad de
pensarse y reproducirse. En este proceso de ruptura y
transformación no cabe la restauración, sino la
creación como una constante de producción y
autorreproducción.

Balandier afirma contundente que: "El estado
transitorio es el de una crisis de elementos opuestos que
coexisten en un orden sin duración; la ruptura debe
producirse impulsada por una necesidad imposible de contrariar y
generadora de una forma social radicalmente diferente". El
momento histórico es el de una bifurcación:
después de la ruina del edificio mantenido durante la
transición -su reducción al desorden- una "nueva
organización social" aparece. El desorden no interviene
sino como condición del nacimiento de otra sociedad en
circunstancias históricas excepcionales. Esta
situación se observa claramente en el este de
Europa.

El desorden adquiere, así, un valor explicativo,
en la perspectiva del autor. En cuanto condición de las
teorías del "cambio social", se trata de otorgarle un
"lugar al desorden" en la lógica
explicativa de los funcionamientos (modo de existencia) y
transformación (modo de situación en el tiempo) de
lo social.

De allí que la crisis pueda ser vista como un
"estado de situación", en el que se combinan el orden y el
desorden. La crisis Impone la transformación de lo
improbable, el establecimiento de estructuras relativamente
estables sobre una base inestable.

La conciencia de la crisis permite que la conciencia del
desorden se convierta en un instrumento político que
obliga a ver los problemas y fenómenos bajo los aspectos
de la dispersión, de lo aleatorio y del poco control.
Revela que la construcción del futuro se efectúa
sobre una base inestable. Con este planteamiento el autor nos
hace ver que la crisis ya no sólo es coyuntural, sino que
la sociedad se encuentra en un desorden permanente.

Para validar su argumento nos presenta como ejemplo el
desarrollo tecnológico que aparece como productor de un
orden cada vez más complejo y de un desorden ya sea
catastrófico a nivel ambiental, ya sea perverso con
efectos de desastre nuclear, químico y
biológico.

El desorden, en esta lógica se materializa en
procesos de autodestrucción. "En los períodos de
las grandes transformaciones, mientras que todo es puesto en
movimiento, el poder debe contemporizar con la incertidumbre,
enfrentar situaciones cuyo conocimiento
completo y control total se le escapan; tiene menos que antes la
posibilidad de triunfar evidentemente y sus fracasos ocultan o
desvalorizan los resultados de su acción".

Por último, conviene retomar de Balandier el
planteamiento siguiente: "pensar este tiempo y en este tiempo es
necesariamente pensar en el movimiento". Las ciencias sociales
tradicionales, según el autor, nos llevan a la preferencia
de la estabilidad (lo funcional, lo estructurado, lo
organizado).

En la situación actual, considera, "lo real se
aprehende en y por el movimiento, necesariamente; éste
requiere que se identifiquen las nuevas formas de temporalidad y,
por consiguiente, de los tiempos sociales (políticos)".
Señala también que:

La comprobación global es la de una
descomposición del tiempo unificado que se realiza en el
siglo XX, proceso de aceleración que arrasa una larga
tradición filosófica que postulaba esa unidad, y
que lleva a no asir más el tiempo unificado sino a partir
de sus diversas manifestaciones y en la dispersión. Su
estallido hace pensar (y creer) que él mismo está
bajo la influencia de los generadores del desorden.

Buscando hacer un balance, a partir de Balandier,
podemos inferir que por encima del "tiempo histórico",
surge y se impone un "nuevo tiempo real": el tiempo
histórico ya no asegura la unidad y la regularidad del
sistema, ya no es el material principal a partir del cual los
hombres constituyen y dirigen su temporalidad, con la que se
funda su orden político social. Los puntos de referencia
temporales ya no tienen referencia histórica y otras
señales redefiniendo el horizonte y el proceso de
construcción del futuro.

Los partidos
políticos, que ya no reconocen claramente en su
trayecto y en su condición de crisis el tiempo
histórico, se han visto despojados de las nociones de
estabilidad y regularidad. Incluso se puede señalar que
las organizaciones (partidos, grupos
empresariales y sindicatos) se
deben sentir como "extranjeros" en este periodo de
transición modernizante.

El gran problema de toda esta circunstancia son las
consecuencias que puede generar el desorden, entre otros el caos
y la incertidumbre. Balandier expresa claramente esta
situación: "Cuando el desorden, por su intensidad, su
duración y su extensión, se identifica con el caos,
la incertidumbre y la inquietud ya no son la única
manifestación que produce."

Ya no es únicamente lo inexplicable, ahora se
percibe como el factor de un contagio que amenaza con no dejar
nada en buen estado; aparece también como "el revelado"
por el cual los problemas y las dudas padecen una especie de
acrecentamiento. Muestra las cosas en negativo, convierte las
certidumbres, las ignorancias y las indiferencias en recelos que
se generalizan y amplifican.

Es posible, en este contexto, que el desorden afecte la
institucionalidad misma; nada queda en su lugar ni en su sitio,
lo que obliga pensar en reformas estructurales y en una nueva
planeación estratégica estatal que busque
administrar el desorden. La particularidad de esta
situación consiste en que el orden del futuro se
está construyendo a partir del desorden en el presente.
Por ello, el valor analítico que le otorga el autor al
"desorden".

De manera dramática, en caso de darse ese
panorama de desorden en el cambio, la racionalidad se vuelve
irracional y en esa circunstancia

Los poderes parecen paralizados. Sus palabras se
vacían todavía más, sus ritualizaciones
apaciguadoras ya no funcionan, sus actos se vuelven poco
creíbles.

Bajo la luz de la crisis reavivada, los políticos
parecen situarse fuera de la sociedad, aparte, sin amarras a la
más cercana de las realidades. Así se encuentra
acentuada con fuerza una tendencia que ha aparecido
periódicamente en el curso de la historia de las
democracias y principalmente de la francesa: la del escepticismo
de los ciudadanos que entraña el descrédito de los
políticos. El desorden que impone la crisis revela
más (y, para los sometidos, con un riesgo personal e
inmediato en juego) los límites y las impotencias de los
dirigentes.

Este debilitamiento de la representatividad, de la
capacidad, se encuentra de manifiesto con exageración
mientras que es también el resultado de transformaciones
anteriores o en vías de realización la complejidad
creciente de los problemas que contraría la
búsqueda de soluciones, el movimiento continuo de las
cosas que obligan a negociar con la incertidumbre, el nuevo
régimen de la información que somete a la ley
mediática según la cual la imagen (el
espectáculo) prevalece sobre el mensaje.

"Todo parece entonces deshacerse y se deshace realmente:
las jerarquías, el derecho y la justicia, la salvaguarda
de las personas y los bienes, la
presión
de los valores y
el conformismo ya no funcionan más; es el retorno de una
especie de caos colectivamente puesto en escena."

La sociedad paralizada asiste a la pérdida de la
ética y
la moral; la
confusión entre lo legal y lo ilegal irrumpe alterando la
normatividad existente, La violencia aflora en todas sus
dimensiones y la inseguridad pública prevalece en la vida
cotidiana.

En esas circunstancias, la popularidad política
puede ser buscada mediante el tratamiento eficaz de la violencia,
con una dramatización del orden frente a la agresiones
puestas en escena por iniciativa terrorista. Se desarrolla,
entonces, lo que fue reconocido en Italia como una
"cultura del estado de urgencia", donde los miedos pueden
más que las salvaguardas de las libertades, donde los
fines se mezclan con la ventaja de los resultados manifiestos y
donde el uso del derecho prevalece sobre su letra.

La democracia
enfrenta el riesgo de pervertirse al asegurar su propia defensa.
Es la trampa temida por el terrorismo:
mostrar al Estado desamparado o, a la inversa, hacerlo
insoportable, empujándolo a un control cada vez más
estrecho de la sociedad civil,
inclinándolo hacia una especie de
totalitarismo….

Dado esto, "la crisis del poder sería
también una crisis de la representación; el
político ya no representaría a nadie sino a
sí mismo y los representados, ya no representados, ya no
se considerarían más como tales; ya no
participarían más por la adhesión, sino por
la emoción y las creencias sinuosas sometidas a los
efectos especiales producidos por los medios de
comunicación.

En este marco, el espacio de lo político se
reforma bajo la presión de la necesidad del Estado; su
componente técnico, burocrático-racional, expansivo
en el transcurso de las décadas pasadas, no basta, y esto
comienza ahora a saberse. Su componente ideológico e
ideal, simbólico e imaginario, se reforma integrando los
medios de la comunicación moderna. En un mundo trastocado
por los cambios, abierto a las incertidumbres y las inquietudes
que alimentan la conciencia del desorden, se refuerza la demanda
de una "imagen del poder supremo creíble".

Finalmente, Balandier afirma que una sociedad y una
cultura que se transforman al punto de parecer en cierto modo
extrañas a sí mismas provocan la espera de un poder
capaz de concordar con el nuevo estado de cosas a fin de
aprovechar sus potencialidades de lograr su control progresivo,
organizándolas y de hacer surgir el sentido necesario para
la orientación general de las conductas individuales y
colectivas.

El orden nuevo, producto del nuevo protagonismo estatal,
hace de la ruptura con el pasado y de la proyección hacia
el futuro una transgresión necesaria. Este nuevo orden
niega el curso de la historia anterior, llama enemigos causantes
del desorden, agentes del mal social y factores de
declinación a todos los emisarios del pasado.

El poder, en esas circunstancias, se vuelve más
independiente de lo político, se refugia en el "saber"
como nuevo que lo legitima. El poder ya no puede disociarse de lo
espectacular y, por lo mismo, se ubica por encima de la sociedad,
corno portador de la racionalidad del futuro.

b.2.- Nicolás Tenzer Y La Sociedad
Despolitizada

Nicolás Tenzer hace sus aportes a partir de la
constatación de las crisis "intelectual", "ética",
"de la cultura", "de la sociedad", "de la política" y
"económica".

Considera que se trata de una "crisis global" y que
sólo puede ser entendida en su globalidad, pero ante todo
la considera política. Tenzer entiende que "la sociedad ya
no se percibe ella misma de manera coherente y es incapaz de
conducir su unidad".

Tenzer explica el "síndrome de la
despolitización" acudiendo a los siguientes
factores:

1. El "consenso insignificante". En las circunstancias
   actuales el consenso sólo puede existir por defecto.
   Esta situación sucede por el estrechamiento de la
   política, ocupada ahora por cuestiones en las que el
   ciudadano no especialista no tiene nada qué decir o
   aportar.
2. La orientación del debate
   hacia los temas tecnocráticos, de manera que el
   consenso por defecto expresa la idea de que el ciudadano
   parece querer responder individualmente a los problemas
   relativos a su manera de ser. En este sentido el consenso por
   defecto es también la voluntad de no hacer entrar en
   el campo político temas sobre los cuales no hay
   consenso a priori.
3. La ocultación de los fundamentos
   históricos doctrinales que han desaparecido de la
   escena política, lo cual lleva a la idea de que las
   cuestiones propiamente políticas ya no
   existen.
4. La existencia de una "opinión"
   pública inalienable. La opinión
   pública se expresa políticamente mediante
   la "deliberación". La democracia no es resultado del
   conformismo, añade Tenzer, sino de la expresión
   política de la voluntad común.
5. La imposibilidad de que la sociedad pueda
   concebirse a sí misma desde el ángulo de la
   unidad. Hoy la sociedad está regida por relaciones de
   fuerzas y poderes en beneficio de intereses tan sólo
   locales y parciales. La sociedad parece funcionar sin acuerdo
   sobre sus principios y
   en ella se observa una solidaridad organizada, pero sin sentimientos
   de pertenencia a un mundo conocido.

Retomando los aspectos fundamentales que, según
el autor, definen a la crisis política,
encontramos:

1. El estrechamiento del espacio
   político.
2. El sentimiento de la inestabilidad de la
   política.
3. La desaparición de la voluntad para alcanzar
   un "sentido común".
4. El antagonismo creciente entre la sociedad y la
   política.
5. Desaparición del debate
   público.
6. La modificación de la naturaleza de la
   decisión. La decisión pasa a ser definida por
   criterios técnicos y no criterios de
   significación política. Criterios de legalidad
   y no de legitimidad.
7. Las causas ideológicas de la lucha y
   división políticas han dejado de
   existir.

En este esquema se percibe a la separación entre
"esfera pública y esfera privada" como un problema
significativo de la crisis política. La política en
la esfera pública tiene "sentido", en cambio en la privada
no queda muy claro su ámbito de aplicación y se
pone en entredicho la problemática de la
legitimidad.

En las circunstancias actuales se asiste a una
transformación que tiene consecuencias en las formas de
representación, en la matriz de las
relaciones entre Estado, sistema político partidario,
economía y sociedad. La transformación consiste en
que transitamos en América Latina de una matriz
sociopolítica que se caracterizó por la
función, confluencia y subordinación entre estos
elementos, a una caracterizada por la creciente autonomía
y tensión complementaria entre ellos.

El eje clásico de las relaciones
político-sociales en Latinoamérica representaba
diversas características, a saber: el Estado o los
partidos absorbían y/o supeditaban a la sociedad, la
instancia partidaria agotaba las formas de expresión de
los actores sociales, o los actores sociales y la sociedad civil
se presentaban por sí solos y hacían irrelevante el
sistema partidario, esto a través de la expresión
directa o por la vía caudillista, clientelar o corporativa
en el Estado.

En todos esos casos la política era el espacio
donde se expresaban intereses, necesidades y demandas, era un
vínculo que transformaba a los individuos y organizaciones
en actores políticos. La política era el factor
clave en la constitución de las identidades de los
actores y sujetos.

A finales de los años setenta esa matriz
clásica de simbiosis entre Estado, política y
sociedad, se empezó a alterar y a desdibujar.
Posteriormente, en el marco de las Políticas neoliberales,
se produjo su desarticulación.

Las transformaciones y modernizaciones a nivel global
hicieron patente el agotamiento de esa matriz clásica,
donde la política desempeñaba el rol de
articulación, participación y
representación.

El profundo sentido de los cambios en América
Latina se expresa hoy con procesos de descomposición
general en donde la cohesión y el control social, la
institucionalización de la lucha política, han
sufrido un trastocamiento. Se asiste a un nuevo protagonismo
estatal, de partidos que buscan redefinirse por su capacidad de
representación y sociedades civiles o actores sociales
(movimientos sociales) que buscan cada vez más su propia
identidad, fortalecimiento y participación en la vida
social.

Sobre este punto M. Antonio Garretón
señala que el éxito
de las transiciones modernizadoras depende, en gran medida, de la
capacidad que tengan las sociedades de nuestro continente para
constituir la nueva matriz de relaciones sociales entre Estado
(momento de unidad), partidos (momentos de representación
y articulación) y sociedad (momento de la diversidad y
participación).

Otro cambio no menos importante es el que se observa en
la cultura política, en los modelos de
acciones y luchas colectivas. Por otra parte, los principios
utópicos que servían de marco de referencia a la
igualdad, la
libertad y la
justicia se están descomponiendo
aceleradamente.

Dicho de otra manera, son la política y la
acción colectiva las que están en entredicho y
tienden a ser reemplazadas por ideologías individualistas,
apatías y refugios diversos, o formas de
organización, y que buscan valorizarse en sí mismas
y jugar un rol significativo en la constitución de nuevos
movimientos sociales.

De ahí que, según Tenzer, en el seno del
pueblo y la sociedad se valoran las "generalidades formales" en
detrimento de las "diferencias reales". Esto sugiere la
valoración de la vida cotidiana y los problemas que
implican su contenido reivindicativo
específico.

Otro problema planteado, que ciertamente llama la
atención, es la situación actual en la que el
"destino común desaparece" al desmantelarse la esfera
pública, lo cual hace imposible que la "conciencia
histórica" tenga un lugar. De ahí la
propensión del individuo y la sociedad a escapar hacia la
esfera privada.

Por otra parte, el autor nos invita a reflexionar sobre
la crisis en función de la época o momento que vive
hoy el mundo.

En el pasado se asistía a una crisis en la
sociedad, entendida ésta como crisis parcial y particular.
En cambio en la actualidad se observa una crisis de la sociedad.
El mismo autor dice que no hay esencia intemporal de la crisis:
cada una de las crisis debe ser apreciada en función de
una época y sugiere la necesidad de evaluar la gravedad
específica de cada crisis y la "urgencia de actuar para
salir de ella".

Tenzer señala cinco factores que, además
de impedir una salida de la crisis, la perpetúan y la
agravan:

• Una relación ambigua con el poder
  político.
• El temor a los conflictos, que desemboca en la
  inacción política.
• Deformación de la idea de libertad. La
  libertad es separada de un contenido concreto. La libertad se
  vuelve contra sí misma. El individuo, en nombre de la
  libertad, es abandonado a la tiranía de las fuerzas
  del mercado.
• Deficiencias en la definición de las
  finalidades (objetivos políticos). Incapacidad para
  definir principios de organización
  colectiva.
• El fin de las referencias, es decir, de los grandes
  proyectos y paradigmas
  y principios institucionales que gobernaban a nuestras
  sociedades.

Tenzer medita, a propósito de la crisis, en
torno a la
cuestión del sentido de la historia y toma su distancia de
las concepciones sobre el fin de la historia. En este punto se
expresa de manera clara todo su razonamiento sobre el futuro y la
incertidumbre del presente.

En este camino de reflexión teórica el
autor plantea que "la cuestión del sentido de la historia
es la interrogante capital de
nuestra época, cuando hemos descubierto lo absurdo del
mundo y la dificultad para imaginar el futuro. Si la historia que
se hace no tienen significado, la historia que se dice no sirve
para nada; nuestra época Ya no merecería el
calificativo de historia".

"La cuestión del sentido de la historia permite
distinguir entre sociedades históricas y sociedades
'estancadas', entendiéndose que el grado de historicidad
de una sociedad está dado por la velocidad en
que su historia progresa".

Esta distinción permite situar a la historia bajo
el signo de la contradicción: la filosofía de la
historia no reside en una interpretación del pasado, rico
en lecciones para el futuro, sino en una explicación de
nuestras incertidumbres y en una exposición
de nuestra zozobra ante el porvenir. En esta perspectiva la
dualidad de los términos "sentido" y "fin ilustra los
desafíos del debate sobre la historia del
futuro.

Tenzer valida sus tesis desarrollando otro punto de
vista sobre las consecuencias de la pérdida de referencia.
Su argumento consiste en que los conflictos en el mundo
contemporáneo son menos cruciales porque al carecer de
referencias básicas las razones para luchar pierden
contundencia; "la indiferencia ejerce un efecto pacificador". El
"consenso insignificante" se transforma en un recurso más
para que cada cual pueda vivir su existencia individual en la
más absoluta soledad.

Coincide con Morín y Luhmann al señalar
que en este mundo desgarrado, sembrado de barreras infranqueables
entre los hombres, "lo universal" podría elegir su
domicilio en lo particular, única realidad y único
motor de la
construcción histórica.

Por último, dado el proceso de
transformación que se desarrolla en América Latina,
estaríamos pasando de una política de
confrontación –como la que caracterizó a la
política regional durante las décadas anteriores–
a una política de consensos, y ello sin duda alguna
constituye el inicio de una nueva cultura y estilo
políticos. Sin embargo, el gran problema de la
"política consensual" es que no se refiere a la
política sustantiva o a temas de fondo; pareciera ser que
el nuevo estilo se refiere más bien a cuestiones
puntuales.

El consenso sobre temas fundamentales requiere de una
confrontación pública y democrática que
tenga efectos en el largo plazo y en el tipo de sociedad que se
está construyendo.

c.- Michel Croizer Y La Teoría De Las
Organizaciones

Este teórico considera que las "organizaciones"
constituyen el espectro central de las sociedades
contemporáneas.

Un punto esencial en este enfoque es la postura adoptada
por los actores, sus representaciones y sus relaciones internas
en la organización. El autor conduce su análisis
hacia los comportamientos de los actores a partir de un margen
(espacio-límites) en determinadas condiciones
institucionales.

El análisis organizacional conduce a explicar la
estrategia de los actores, a preguntarse no solamente por sus
motivaciones políticas sino, sobre todo, por la
lógica que designe sus conductas en función de las
particularidades organizacionales.

El concepto "estrategia" es central en la visión
del autor. Señala que los actores participan funcional o
disfuncionalmente en las organizaciones en condiciones definidas
por el sistema normativo para poder lograr sus objetivos
según sus opciones estratégicas, conforme a sus
representaciones e intereses.

Los cambios que ocurren a nivel mundial, la
globalización y la regionalización exigen el
replanteamiento sobre la intervención del Estado y su
lógica. Lo que se busca es superar la tradicional
relación de la economía con lo social y cambiarla
por una nueva "racionalidad".

Inicialmente, y retornando la tradición liberal,
Crozier realiza una reflexión comparativa sobre las
instituciones basado en M. Weber y en
Tocqueville. Posteriormente, su aporte teórico
estará : influenciado por la teoría de sistemas y
por los enfoques de Bertalanffi y Edgar Morín, lo que le
permitirá en adelante analizar los procesos de
disfunción, las inadaptaciones y las inadecuaciones, los
conflictos de poder y las crisis periódicas en las
organizaciones e instituciones estatales.

En la sociedad actual vuelve a tomar ventaja el factor
humano, por lo que los hombres son cada vez menos
intercambiables. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben
movilizar los recursos humanos dentro de la organización y
reintroducir la preocupación por las relaciones humanas
complejas fuera de ella, tanto con los clientes como con
los proveedores y
los subcontratistas. Lo social ya no se limita a lo distributivo
sino que se convierte en un elemento esencial del conjunto de los
factores de la producción.

Sin embargo, se trata de otra individualización.
Aún más que en cualquier otro terreno, lo
cuantitativo en ella cede el paso a lo cualitativo. Por otra
parte, lo social al "estilo antiguo" tendía ya a acabar
con lo económico. Su proliferación amenazaba al
equilibrio de lo racional.

Las desviaciones que traía consigo hacían
temer que se llegara a absorber por entero el producto nacional
bruto, en la irresistible mecánica de gastar cada vez más en
salud,
asistencia, educación.

En opinión del autor, esa situación
pulveriza el planteamiento social democrático del Estado
asistencial y de bienestar, y pone en tela de juicio el
pensamiento tradicional de lo social.

La semivaloración del sistema igualitario
rompió en el pasado los modelos de intercambio. Crozier
retoma, al igual que Edgar Morín, el problema de la
"autorregulación", según el cual el Estado y la
sociedad deben plegarse debido a la "complejidad" y en donde lo
cualitativo se desvaloriza en todos los niveles. En esta misma
perspectiva, afirma que: "El pretexto virtuoso y sincero del
interés general ya no es aceptado por las partes ni por la
mayoría de los ciudadanos.

En teoría todavía seguimos sacralizando al
Estado y reverenciando a los altos funcionarios que son sus
guardianes, pero en la práctica soportamos cada vez menos
su papel".

En otra dimensión analítica, Michel
Crozier señala la necesidad de replantear por completo la
interacción del Estado, debido a la "complejidad de los
problemas" y por la obsolescencia de los modelos de
administración que nos acompañaron en el pasado.
Otro aspecto que retoma el autor es la complejidad del mercado,
que al lado de sus mecanismos automáticos que lo fundan,
implica otras regulaciones y diversas modalidades en sus
interrelaciones.

El gran problema de este planteamiento es la
distinción entre "regulación"
"desregulación" y "reglamentación pública".
El concepto regulación señala el proceso de
acción de los "mecanismos correctores que mantienen un
sistema en existencia"; es empleado, también, para
distinguir la intervención de las autoridades
públicas en las actividades económicas. Por su
parte, la escuela francesa
distingue la regulación de la reglamentación
estatal e introduce, además la diferencia entre
interés general e interés particular.

Crozier menciona que si se quiere lograr la
modernización de las sociedades, es decir, su
"adaptación del mundo en gestión
debe crearse un Estado modesto y moderno".

En la actualidad se observa una reacción
anti-intervencionista en todos los países debido a que los
problemas que enfrenta el Estado en el renglón
económico tienen una naturaleza diferente, dominada,
según el autor, por tres grandes tendencias:

1. La decadencia gradual del modelo predominante, la
   producción en serie para el consumo de
   masas, el ascenso de las actividades de servicio y
   la penetración, cada vez mayor, de la filosofía
   de servicios en todas las actividades económicas hacen
   caducos los modelos de organización preferidos por la
   burocracia,
   pública o privada.
2. La mundialización de la economía que se
   manifiesta mediante un desarrollo paralelo, complejo y
   contradictorio de la competencia y de la cooperación, lo
   que obliga a revisar los modos de intervención directa
   de los Estados-naciones.
3. La importancia de la alta tecnología y de
   la ciencia,
   no como nuevos campos de producción sino como fermentos
   y vectores de
   innovación, obliga a conceder mayor
   atención a las regulaciones complejas y delicadas de
   esas actividades y a hacer relativos los automatismos demasiado
   simples de los mercados
   industriales.

La incidencia de esas tendencias en las sociedades
contemporáneas obliga a los Estados nacionales a un
proceso de adaptación o declinación, y a la
administración pública a un proceso
de revisión profunda debido a que el objetivo de la "nueva
gestión estatal" ya no es la protección y la
regulación sino el desarrollo de la actividad industrial y
la innovación. La vieja concepción pública
resulta funcional para una clásica sociedad industrial de
masas.

Para la sociedad postindustrual, comenta Crozier,
resulta paralizadora. Pero la clave del desarrollo de largo plazo
de una economía reside, actualmente, mucho más en
la respuesta a las necesidades colectivas, que podríamos
llamar "inmateriales" por oposición a las infraestructuras
materiales,
educación general, educación profesional, investigación, desarrollo y difusión
de los acontecimientos, sistemas de financiamiento
y sistemas de arreglo de los conflictos.

Si la organización pública debe, entonces,
cambiar de filosofía, el autor se pregunta:
¿Cómo trazar la mejor frontera entre las ventajas
de una administración racionalizadora, eficaz en el corto
plazo, y los riesgos de desviación burocrática
inevitables en el largo plazo? La oposición entre la
lógica administrativa, incapaz de evolucionar y las
necesidades de un servicio complejo resulta demasiado
grande.

Estas son interrogantes pragmáticas que para ser
resueltas exigen un condicionamiento cada vez más preciso
de la evolución real del contexto y del entorno. De todas
maneras, la lógica administrativa se halla condenada desde
ahora en todo lo que concierne a los servicios inmateriales. En
lo sucesivo, para este tipo de actividades el problema consiste
en desarrollar formas de administración apropiadas para su
complejidad.

Crozier concluye su reflexión sobre este punto
señalando que el Estado regulador, el Estado monopolista
que define un sistema público, el Estado financiero, el
Estado operador, el Estado intervencionista, debe abandonar su
arcaísmo tradicional.

d. Alain Touraine Y La Sociología De La
Acción

Sus obras están orientadas al análisis del
la sociedad como producto de la acción social.

Busca repensar las transformaciones de la sociedad e
intenta definir el objeto del análisis
sociopolítico en términos de la acción
social y de los movimientos sociales, por lo que toma su
distancia del marxismo y del
estructuralismo. El carácter esencial de la
acción social está asociado al objeto de la
acción y a la significación que le otorga el actor,
en el marco de determinadas condiciones sociales.

Por lo tanto el problema no es solamente cómo
explicar los cambios de las sociedades sino cómo se
constituye la "historicidad" moderna y la orientación de
esta acción en el proceso de producción y
reproducción de la sociedad.

La sociedad es un sistema de relaciones sociales y su
funcionamiento es el resultado de su acción. La sociedad
no es sólo reproducción y adaptación; es
también creación y producción de sí
misma.

Su enfoque teórico contempla tres
dimensiones:

1. La historicidad, que define los instrumentos de
   producción de la sociedad.
2. El sistema de acción histórica, que es
   el conjunto de orientaciones sociales y culturales mediante las
   cuales la historicidad ejerce su influencia sobre el
   funcionamiento de la sociedad.
3. Las relaciones de clase, que contemplan las
   modalidades de la lucha de clases por el control de la
   historicidad y del sistema de acción histórica.
   En esa lucha los actores establecen dos formas de
   relación –de "concurrencia" y de "influencia"– con
   aquellos con que comparten normas y están situados en el
   mismo espacio social. En cambio tendrán relaciones de
   "conflicto" con aquellos situados en un espacio distinto. En
   este caso se dará una relación de
   dominación.

Retornando a Thomas Kuhn , podemos decir que la
emergencia de nuevas teorías en el marco de la historia de
las ideas significa, de alguna manera, una ruptura
epistemológica.

El paso, por ejemplo, del marxismo al estructuralismo, y
de ambos a la sociología de la acción no es la
simple sustitución de una explicación por otra
forma de análisis, ni el desplazamiento de la
atención y análisis de la lucha de clases al de las
estructuras.

Significa toda una transformación del
conocimiento en lo que concierne al objeto de estudio, la
construcción metodológica y todo el edificio
conceptual que la acompaña, así como la
formulación de nuevas hipótesis explicativas de la
realidad.

El autor plantea que ya no podemos interrogarnos sobre
la "naturaleza de la sociedad, sino únicamente sobre su
funcionamiento, es decir, sobre sus orientaciones, sus formas de
organización y de cambio".

La evolución social no es continua. Hay que
distinguir diversos sistemas de acción histórica
que corresponden a un modelo cultural diferente. Ingresamos a una
sociedad postindustrial que se define por sus orientaciones y sus
relaciones de clase y, en consecuencia, dice Touraine, "por lo
que se saca a la luz y se deja en la oscuridad".

La nueva orientación del sistema de acción
histórica define el campo de las relaciones sociales, el
de las relaciones políticas, el de las formas de
organización social y el de todas las manifestaciones de
conflicto o negociación.

La clase dirigente es tal porque asume la responsabilidad de la historicidad, gracias a la
acumulación, al conocimiento y al modelo cultural, y
porque va más allá de su propia
reproducción. Tiene, además, dos
características: por una parte es la expresión
social del modelo cultural y, por otra, ejerce una
coerción sobre el conjunto de la sociedad. Esta clase es
también dominante porque crea el modelo cultural y se
apropia de él: se sirve de él para construir su
poder.

Las relaciones de clase constituyen el "campo de actores
históricos" o "campo de historicidad".

Las orientaciones del sistema de acción
histórico están "marcadas" por las relaciones y la
dominación de clase. La sociedad es un sistema cuya
característica principal es producir y reproducir sus
orientaciones, es decir, las condiciones de su
funcionamiento.

Las normas que rigen a las relaciones sociales son
resultado de las decisiones políticas y éstas son
consecuencia de las relaciones de fuerza de influencia entre los
actores.

En esta perspectiva Touraine ha sido considerado como el
sociólogo de la historicidad, debido a sus estudios acerca
de cómo una colectividad actúa sobre ella misma a
partir de un modelo cultural. Él considera importante
tornar en cuenta el sistema institucional y político,
constituido por el conjunto de mecanismos sociales a
través de los cuales las orientaciones culturales -un modo
de desarrollo y una forma de dominación social- son
transformadas en decisiones al interior de una
organización social.

Otro punto que considera este enfoque es la referencia
que se hace a la organización social, constituida por una
colectividad establecida en un territorio, con una cierta forma
de poder -legitimada por el sistema institucional- que utiliza
ciertos recursos según determinadas formas de
funcionamiento interno y que torna en cuenta determinados
objetivos con relación a su entorno.

En esta perspectiva teórica, el sistema de
historicidad se expresa en los movimientos sociales en la medida
en que ellos expresan directa e indirectamente los conflictos de
clase con la finalidad de apropiarse de un modelo de desarrollo.
Por lo tanto, es posible distinguir en los actores una
combinación en el conjunto de relaciones que los definen.
Esas relaciones sociales son denominadas principios de identidad,
de oposición y de totalidad.

EI principio de identidad es la definición del
actor por sí mismo. El principio de oposición es la
consideración de la existencia del otro (adversario), el
que pone en entredicho las orientaciones generales de la vida
social. El principio de totalidad no es sino el sistema de
acción histórica, en donde los adversarios se
disputan el dominio del
modelo cultural.

Por lo demás, el movimiento social sólo es
identificable como elemento de un campo de acción
histórico, es decir, de las interacciones entre el actor
de que se trate (movimientos sociales populares o de la clase
superior), su adversario y las expresiones relativamente
autónomas del sistema de acción
histórica.

Por otra parte, los actores observarán en su
práctica formas "defensivas y ofensivas" contra una forma
de dominación, y de oposición contra la forma de
dominación de un modo de desarrollo. Por lo mismo, es
posible distinguir en los actores un "modo de orientación"
y un "modo de significación" en sus prácticas
sociales.

Alain Touraine considera necesario tomar en cuenta la
evolución histórica y estructural de las
sociedades, lo que permite especificar las diferentes fases de
esta evolución o cambio, y la particularidad de cada uno
de los modos de desarrollo.

Tomando en cuenta el esquema analítico descrito,
el autor considera, para el caso de América Latina, tres
fases sucesivas que forman parte de su historia:

1. Un tipo de sociedad y de economía
   agrícola y de constitución del Estad o
   nacional.
2. Un tipo de sociedad y de economía basada en la
   industrialización sustitutiva de importaciones.
3. Un tipo de sociedad y de economía basada en la
   internacionalización del mercado interno.

El sentido de esta periodización es permitir el
análisis no sólo en su dimensión
histórica, sino también explicaron cada fase la
problemática histórica sobre la cual se reproduce
la sociedad.

Podemos decir que las tres fases se sitúan al
interior de un proceso de transición entre la vieja y la
nueva forma de sociedad. Esto quiere decir que en cada fase
podemos observar relaciones sociales provenientes del pasado y
del futuro al mismo tiempo orientadas a la problemática
histórica de su presente.

En esta perspectiva, es posible entender las
orientaciones de los movimientos sociales definidos
por:

1. Las características estructurales de cada
   fase.
2. Las condiciones de la transición de un tipo de
   sociedad a otra.

1. Las exigencias de los actores con su
   entorno.

Según la tipología de Touraine, es al
interior de este esquema que debemos situar las orientaciones de
las clases
sociales dirigentes y populares.

En primer lugar, las sociedades latinoamericanas se
caracterizan por la heterogeneidad de sus componentes
estructurales. Por lo tanto, la orientación de las
relaciones entre clases sociales estará "permeada" por el
dilema nacionalismo-modernización.

En este sentido, los movimientos sociales emergentes en
cada fase histórica estarán determinados por el
estado de las relaciones de clase, por la forma de la
dominación social, el modo de desarrollo y la
institucionalización política del conflicto. Es
esta relación entre la estructura interna y el estado de
las relaciones de clase la que determina la capacidad de
acción posible de un movimiento social en cada fase, Cada
una de éstas será considerada por los actores como
su campo de acción, donde podrá realizar su
práctica ofensiva o defensiva.

Por lo tanto, Touraine intenta comprender la realidad y
el cambio social desde su propia producción, esto es,
desde los actores y los conflictos que definen su práctica
y su propia reproducción. De esta manera, los actores se
definirán y cobrarán sentido por las
prácticas que ejercen en el espacio de las relaciones de
poder, donde la finalidad es el control de los patrones
culturales a través de los cuales la sociedad orienta y
define sus relaciones con su entorno.

Por otra parte, en la misma perspectiva de Touraine, el
sistema institucional produce decisiones que definen el marco de
acción de las organizaciones. La acción de las
fuerzas sociales (actores) está definida por cuatro
componentes:

1. El reconocimiento de los límites del campo
   de decisión.
2. La formulación de una
   estrategia.
3. La posibilidad de mejorar su posición
   respecto de otras fuerzas sociales en el sistema de
   influencia.
4. La acción de una fuerza social que
   está orientada hacia una decisión que hay que
   tomar.

Sobre Los Movimientos Sociales

Touraine entiende por movimientos sociales "la
acción conflictiva de los agentes de las clases sociales
que luchan por el control del sistema de acción
histórica", y considera tres dimensiones en el
análisis de las conductas colectivas:

2. Los movimientos sociales como movimientos
   históricos, como nuevas formas de organización
   social y de vida cultural. Privilegia el análisis
   de los movimientos sociales a partir del conflicto, cuya
   dimensión no se reduce solamente a la lucha por
   intereses económicos sino por la apropiación de
   las orientaciones culturales consideradas como fundamentales
   para la sociedad, de manera que un movimiento social es
   siempre portador de un nuevo orden social, de valores y de
   poder. Así, en el seno de la sociedad, se desarrollan
   una serie de conflictos latentes o visibles, de
   dominación, violencia y desorden.
3. Se trata de explicar cuál es el tipo de
   tensión a través de la cual la sociedad se
   produce y reproduce a sí misma. De este modo, Touraine
   introduce el concepto de "acción histórica".
   Lo entiende como la acción que la sociedad ejerce
   sobre sí misma, sobre prácticas sociales y
   culturales, así como la orientación de esta
   acción.
4. Explicar la diversidad de los modos de
   acción de una sociedad sobre ella misma. Por lo tanto,
   será posible entender la especificidad de los modos de
   desarrollo "como acción histórica", en el
   tránsito de un tipo de sociedad a otro.

VI.- CÓMO
PERSUADIR AL PODER

Este es un método de incidencia política
que puede ser aplicado tanto a empresas como espacios propiamente
públicos o de las relaciones sociopolíticas y
culturales.

El método se compone de elementos como: i)Los
participantes; ii)Posición; iii) Poder; iv) Preferencia;
v) Cálculo de las probabilidades; vi) Estrategias con
relación a los participantes; vii) Estrategias con
respecto a la posición; viii) Estrategias con
relación al poder; ix) Estrategias con relación a
la preferencia; x) La selección de las estrategias:
xi)

La toma de decisiones en grupo

Como funciona el análisis de la
persuasión del poder

Decisión: Definir la decisión a la
acción que se va a analizar.

Participantes: Identificar a cada uno de los
participantes importantes-personas, grupos o instituciones- que
pueden afectar al resultado de la decisión.

Posición: Estimar la posición de
cada participante respecto a la decisión, esto es, la
medida en que el participante apoya o impugna la decisión.
En el análisis, un 0 representa neutralidad, un +5
representa el apoyo total y un –5 indica fuerte
oposición.

Poder: Estimar el poder de cada participante, o
la medida en que cada participante influye en la decisión.
Un 5 representa a un participante que tiene una gran cantidad de
poder, un 1 indica una carencia caso total de poder. (al poder no
se le pueden asignar ni cero ni valores negativos.)

Preferencia: Estimar la preferencia de cada
participante, o lo que es lo mismo su interés por el
resultado de la decisión. Recuerde que un participante que
tiene mucho interés en el asunto recibe una
puntuación de 5, mientras que una puntuación de 1
indica que el participante prácticamente no tiene
interés alguno en el resultado de la decisión. (A
la prioridad no se le pueden asignar ni cero ni valores
negativos.)

Probabilidad: Utilizar la fórmula que se
describe en la etapa respectiva para calcular la probabilidad de
que se tome la decisión o de que se emprenda la
acción.

Estrategia: Utilizando la información
recopilada para el análisis y el pronóstico
generado en las seis primeras etapas, formular una estrategia que
aumente la probabilidad de conseguir el resultado que se
pretende. Dado que esto exige la evaluación de una amplia
gama de alternativas, hemos dedicado la totalidad de la segunda
parte de esta obra a las ideas estratégicas eficaces que
se derivan del análisis.

Etapa 1: definir claramente la decisión o la
acción que se va a analizar

La primera etapa del análisis, a veces la
más técnica y difícil, es definir la
decisión cuyo resultado se desea pronosticar. Cuando mayor
sea la precisión con que se defina la situación,
mayor será la utilidad del
ejercicio.

Etapa 2: Identificar a los participantes
importantes

Ahora hemos de identificar a los participantes clave,
aquellos que van a participar en la decisión de
materializar o no la propuesta que se les presenta.

Participantes

Posición

Poder

Preferencia

Puntuación global

 

¿Diría usted que este cuadro refleja la
realidad o falta algún personaje? En el análisis de
la persuasión del poder es crucial la inclusión de
todos los participantes importantes. Si se omite algún
participante importante o se agrupa incorrectamente a los
participantes el análisis queda distorsionado y los
resultados se apartarán tanto de la realidad que
carecerán de utilidad.

Etapa 3: Estimar la posición de cada
participante

En esta tercera etapa, utilizamos un número entre
+5 y –5 para valorar lo que cada participante opina del
sentido de la decisión. Aquellos que reciben un +5 son los
que con mayor firmeza apoyan la decisión, mientras que los
que reciben un –5 son los que se oponen con toda firmeza a
la decisión, y aquellos que reciben un cero son
neutrales.

Mientras que el signo indica apoyo (+) u
oposición (-), el número indica la firmeza de la
posición del participante; de manera que los participantes
a los que se asigna un + 1 son inseguros en lo que a su apoyo se
refiere y fácilmente podrían caer en la neutralidad
o incluso en la oposición.

Etapa 4: Estimar el poder de cada
participante

El poder de un participante es el grado en el que puede
ejercer una influencia directa o indirecta para apoyar la
decisión o para impugnarla. La puntuación refleja
el poder relativo de los participantes . El poder de un
participante puede estar basado en diversos factores: riqueza,
tamaño del grupo a que pertenece, autoridad institucional,
prestigio o habilidad política.

Posición -3 +5 +5 +3 -5 -5

Poder 3 3 1 1 5 5

Para hallar la puntuación global se multiplican
los valores que en las dos primeras columnas corresponden a cada
uno de los participantes, es decir, la puntuación de
posición por la puntuación de poder.

Al multiplicarse la puntuación de posición
de cada participante por su puntuación de poder y se suman
los resultados, el total es muy diferente del que se obtiene
sumando sencillamente las puntuaciones de
posición.

Etapa 5: Estimar la preferencia de cada
participante

Preferencia es la importancia que cada participante da a
la decisión, relativa siempre a las demás
decisiones que ocupan al participante. En otras palabras,
¿en qué medida se preocupa por esta decisión
cada uno de los participantes, en un sentido u otro? ¿Es
importante para él ( o ella) el resultado de la
decisión?

Etapa 6: Utilizar la fórmula de la
persuasión del poder para calcular la probabilidad de que
se tome una decisión favorable

El valor absoluto de las puntuaciones globales de la
persuasión del poder ( el valor numérico sin tener
en cuenta el signo positivo o negativo) representa la
energía total latente en el sistema. Ahora resolveremos la
ecuación siguiente de la manera que se indica:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Probabilidad = = = %

Suma del valor absoluto de todas las puntuaciones
B

1. Sumar todas las puntuaciones positivas, y pasar el
   resultado al lugar correspondiente de la ecuación. En
   nuestro ejemplo, las puntuaciones positivas (75,25 y 9)
   totalizan 109.
2. Hallar la suma de todas las puntuaciones
   independientes de su signo. En nuestro ejemplo, las
   puntuaciones (45,75,25,9,75 y 125) suman un total de
   354.
3. Hacer la división que se indica. En nuestro
   ejemplo, 109/354 es igual a 30.79 valor que redondearemos al
   31%

Etapa 7: Emplear el análisis de la
persuasión del poder como base para planificar
estrategias.

El simple hecho de disponer de una tabla no le va a
ayudar a salirse con la suya si las puntuaciones actuales de
posición, poder y preferencia no están a favor de
uno. Pero lo que sí se puede hacer es utilizar este
sistema no sólo para tener una instantánea del
aspecto actual de las cosas, sino de perfilar medios de mejorar
la probabilidad..

Nunca debe acometerse al oponente principal en primer
lugar. Debe tratarse de cambiar la actitud y el poder de los
participantes que tienen puntuaciones próximas a la media
en el factor posición un cambio de voto, podríamos
decir. Estrategia clásica: añadir nuevos
participantes.

Probabilidad = 184/229, o sea, 80%

Cómo Empezar

La vida es el arte de sacar
conclusiones suficientes a partir de premisas
insuficientes.

Cuándo utilizar el sistema de la
persuasión del poder

Principio 1: Preguntarse si es necesaria la
decisión

Principio 2: Definir la decisión de modo
específico y concreto

Principio 3: Seleccionar una decisión que
tenga un resultado incierto

Los Participantes

Las personas no siempre son lo que parecen

Participante es todo aquel que puede influir positiva o
negativamente en el resultado de una decisión. Los
participantes pueden ser personas, grupos o
instituciones.

Principio 1: Seleccionar correctamente el
conjunto de participantes

Principio 2: El tipo de decisión afecta al
conjunto de participantes

Principio 3: La cultura empresarial afecta al
conjunto de participantes

Principio 4: Identificar a los participantes que
pueden poner el veto

Principio 5: Identificar a los participantes que
pueden ejercer influencia

Principio 6: Limitar el número de
participantes

Posición

La opinión es la verdad filtrada a través
del talante, el temperamento y la idiosincrasia del espectador.
Es la firmeza con la que los participantes apoyan o impugnan la
decisión. La puntuación de posición refleja
tanto la dirección como la firmeza de la opinión de
cada uno de los participantes.

Cómo puntuar la posición

Principios para puntuar la posición

Principio 1: Revisar la posición
pública manifestada informalmente por el participante
respecto al asunto

Principio 2: Examinar lo que el participante ha
hecho anteriormente en situaciones similares

Principio 3: Considerar las motivaciones
personales del participante

Poder

Poder es la medida en que un participante puede ejercer
influencia directa o indirecta para apoyar o impugnar una
decisión determinada.

Cómo puntuar el poder

Principio 1: Puntuar a todos los participantes
que puedan vetar o influir

Principio 2: Tener en consideración el
poder que da el saber

Principio 3: Tener en cuenta el poder que dan las
alianzas

Principio 4: Buscar el poder entre los que
disfrutan de amplia autoridad

Principio 5: Tener en cuenta el poder que da la
habilidad

Estimación Del Poder De Los
Participantes

Preferencia

Es el grado de importancia que cada participante
atribuye a una decisión en relación a todas las
demás decisiones que haya de tomar el
participante.

Principio 1: Asignar un 5 a los
valores

Principio 2: Valorar las manifestaciones de
preferencia, verbales y no verbales

Principio 3: Examinar los motivos
personales

Principio 4: Asignar las preferencias de un grupo
fijándose en el líder

Cálculo De Las Probabilidades

La Teoría de probabilidades no es nada más
que sentido común reducido a números.

Momento De Pasar A La Acción

Asuma riesgos calculados. Lo cual es diferente de ser
temerario.

Pautas para la determinación de los
movimientos estratégicos

El papel del poder

Cómo elaborar los mapas de la
persuasión del poder

Cómo interpretar un mapa de la
persuasión del poder

Estrategias Con Relación A Los
Participantes

El poder de adivinar a partir de lo visible, de rastrear
las implicaciones de las cosas, de apreciar el todo por la
forma.

Principio 1:Ganar tiempo, mediante
tácticas dilatorias, para mover a los
participantes

Principio 2: Cuidado con los participantes
ocultos.

Principio 3:Cómo agregar participantes
importantes

Principio 4:Cómo eliminar a participantes
importantes

Estrategias Con Respecto A La
Posición

Principio 1: Centrarse primero en los
participantes que tengan un 3 en posición, luego en los
que tengan 1 ó 2 y por ultimo en los que tengan
4ó 5

Principio 2:Utilizar argumentos para cambiar las
posiciones

Principio 3: Recurrir a las promesas para cambiar
las posiciones

Principio 4:Utilizar las amenazas para cambiar
las posiciones

Principio 5: Redefinir la decisión para
cambiar las posiciones

Principio 6: Sacar provecho del cambio de las
circunstancias

Estrategias Con Relación Al
Poder

El poder acompaña a aquel que se lo
gana

Principio 1: Conseguir aliados

Principio 2: Ganar categoría

Principio 3:Ganar poder frente a una
decisión específica

Principio 4: Reducir el poder de los
oponentes

Estrategias Con Relación A La
Preferencia

Principio 1: Elegir en función de las
puntuaciones a los participantes cuyas preferencias hay que
modificar.

Principio 2: Saber manejar el factor
tiempo.

Principio 3: Sacar provecho de los
acontecimientos externos.

Principio 4: Utilizar argumentos para manejar la
preferencia.

Principio 5: Tomar una postura
decidida.

La Selección De Las Estrategias

1. La probabilidad inicial
2. Su capacidad
3. Estilo predominante
4. En qué participantes conviene
   centrarse

El desarrollo de una estrategia

La obtención de un consenso

Persuasión del poder en los grupos, paso a
paso

Argumento 1: El empleo de
números para resumir un pronóstico propicia la
comunicación.

Argumento 2: Cuando se trata de pronosticar, lo
sencillo es bello.

VII.- DIAGNÓSTICO, FORMULACIÓN,
NEGOCIACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL, MONITOREO,
EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE PROYECTOS PARA EL
DESARROLLO
SOCIAL Y EMPRESARIAL.

Se ha utilizado el modelo de Enfoque de Marco
Lógico, retomando los aportes hechos al modelo
originariamente desarrollado en Estados Unidos, por la
teoría y práctica en Estados Unidos, Canadá,
Japón,
países Nórdicos, España,
Alemania,
Bélgica y mejoras o adaptaciones a la matriz de
planificación de proyecto de la propia experiencia en
Guatemala y
otros países en Centroamérica.

Actualmente la mayoría de agencias e
instituciones de cooperación internacional, está
demandando de sus contrapartes en los países atrasados un
enfoque de gestión por resultados y el impulso de procesos
de reconversión de las capacidades institucionales para el
trabajo de desarrollo, reconstrucción nacional y la
paz.

Los Principales Enfoques De Gestión De
Proyectosson los siguientes:

CONVENCIONAL	ACTUAL
Origen: Metodología de la construcción y administración de sistemas.	Origen: Desencanto con los enfoques de gestión convencionales, centrados en la ingeniería y los detalles de actividades.
Enfoque: Dirigido hacia la inversión y hacia los detalles de las actividades del proyecto.     No se prestó la mayor atención en los resultados esperados.     Controles dirigidos a asegurar que el proyecto se llevara a cabo como fue planificado. De hecho, se puso mas atención en saber si el proyecto se implementó, siguiendo el plan aprobado que el impacto final del mismo.	Enfoque: Los resultados y los beneficiarios de los mismos han sido claramente identificados y hay un plan de trabajo elaborado para alcanzarlos. El o los ejecutores han precisado los indicadores para ayudar a medir si se está avanzando hacia el cumplimiento de los resultados esperados. Flexibilidad en ajustes a la red de actividades previstas, toda vez que el "norte" lo determinan los resultados y productos esperados.

EL CICLO DEL PROYECTO O DE UN TRABAJO DEBIDAMENTE
PLANIFICADO

COMPRENDE CINCO FASES:

• FASE UNO:DEFINICIÓN DEL
  PROBLEMA.
• FASE DOS: GENERACIÓN DE SOLUCIONES
  ALTERNATIVAS.
• FASE TRES: SELECCIÓN DE LA MEJOR
  ALTERNATIVA.
• FASE CUATRO: DISEÑO DEL PROYECTO O DEL PLAN DE
  TRABAJO

NEGOCIACIÓN, APROBACIÓN, LICITACIÓN
(EN ALGUNOS CASOS) Y CONTRATACIÓN Y/O CONVENIO ENTRE EL O
LOS DONANTES Y LA ORGANIZACIÓN AVALADORA O EJECUTORA DEL
PROYECTO.

• FASE CINCO:EJECUCIÓN DEL PROYECTO O
  PLAN DE TRABAJO.
• • GERENCIA
  • MONITOREO
  • EVALUACIÓN.
  • SISTEMATIZACIÓN

RECORDAR QUE

• UN PROYECTO ES UN DOCUMENTO TÉCNICO, NO
  UN ENSAYO,
  NOVELA O
  TESIS UNIVERSITARIA.
• SE ELABORA Y REDACTA PENSANDO EN QUIEN LO VA A
  LEER.
• EN FORMA BREVE, DIRECTA, CONCRETA Y CLARA, DEBEMOS
  CONVENCERLO DE LA IMPORTANCIA, NECESIDAD Y ALTA POSIBILIDAD DE
  REALIZARLO.
• ES UN DOCUMENTO QUE DEBE DEFENDERSE POR SI MISMO,
  CUANDO ES ANALIZADO POR EL O LOS DONANTES.
• ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE LOS TRES MOMENTOS DEL
  TIEMPO:
• EL PASADO O EL ANTES DEL PROYECTO (LOS
  ANTECEDENTES DEL O LOS PROBLEMAS EN LOS QUE SE VA A
  INTERVENIR)
• EL PRESENTE O EL DURANTE DEL PROYECTO:
  LO QUE VAMOS A HACER Y CUMPLIR CON LA REALIZACION DEL
  PROYECTO.
• EL FUTURO O EL DESPUÉS DEL
  PROYECTO: LO QUE VAMOS A TENER O LOGRAR CUANDO HAYAMOS
  EJECUTADO EL PROYECTO.

TIENE TRES PARTES
PRINCIPALES:

1.- NARRATIVA O DESCRIPTIVA:

La carátula, el resumen ejecutivo, los
antecedentes, la justificación, la descripción y
la viabilidad del proyecto;

2.- PLANIFICACION, MONITOREO Y EVALUACION
(PME):

Comprende el Objetivo de Desarrollo, los Objetivos
Inmediatos, Resultados Esperados, Actividades, Fuentes o Medios
de Verificación y los Factores Externos del proyecto; el
Cronograma de Ejecución de las actividades principales
del proyecto y el Monitoreo y Evaluación del
proyecto.

3.- FINANCIERA O PRESUPUESTO.

EL ENFOQUE DE MARCO
LÓGICO:

Es un instrumento de análisis y
planificación desarrollado en los años
70´s, en los Estados Unidos (Framework logic en inglés).

Con algunas variantes en su desarrollo es conocido como
ZOPP (por sus siglas en alemán) en Alemania y PIPO (Plan
de intervención por Objetivos) en otros países
Europeos. (Ver anexo 2).

Es un ejercicio, un método de análisis
y una estructuración de los resultados de dicho ejercicio,
que permite presentar de forma sistemática y
lógica los objetivos de un proyecto o programa y sus
relaciones de causalidad.

Es una herramienta analítica para la
planificación y dirección de proyectos con una
orientación hacia los objetivos, hacia los grupos
beneficiarios y es participativo.

Se utiliza tanto durante la preparación de un
proyecto como durante su ejecución y
evaluación.

Según esta escuela metodológica, el Marco
Lógico es el punto de partida, el instrumento generador a
partir del cual se elaboran otros instrumentos, en concreto el
Presupuesto detallado, el reparto de Responsabilidades, el
Calendario o cronograma de Ejecución y un plan de
seguimiento/Evaluación

No debemos olvidar que como instrumento POR SI SOLO
no garantiza el éxito ya que en el caso de proyectos,
debe tomarse en cuenta para que sean exitosos los elementos
siguientes:

2. Beneficiarios con participación en la
   identificación
3. Adecuada planificación
4. Equipo competente y con buena voluntad
5. Suficiente capacidad organizativa y de toma de
   decisiones
6. Problemas reales abordados por el
   proyecto
7. Respeto de los compromisos de las diferentes
   partes
8. Seriedad y competencia con que se aplique
9. Financiamiento a tiempo y suficiente
10. Otros factores.

En todo caso, el Marco Lógico AYUDA a las
personas encargadas de la preparación de un proyecto a
ESTRUCTURAR Y FORMULAR MEJOR SUS PENSAMIENTOS Y A EXPRESARLOS DE
FORMA MAS DIRECTA, BREVE Y CLARA.

NO PRETENDE MAS QUE ESO.

Siempre hay que cuidar la adaptación de
este instrumento en función de la situación con
la que se está trabajando.

VENTAJAS DE SU USO.

• Clarifica el propósito y la
  justificación de un proyecto
• Identifica las necesidades de
  información
• Define más claramente los elementos
  claves de un proyecto
• Analiza el entorno del proyecto desde el
  inicio
• Facilita la comunicación entre las
  partes involucradas
• Identifica cómo habría qué
  medir el éxito o el fracaso del
  proyecto.
• Permite resumir en uno o pocos cuadros o
  matrices los distintos componentes del
  proyecto.
• Ayuda a definir la periodicidad e índole
  del control que ha de realizarse.
• Responde a los requisitos de un sistema de
  evaluación constante, puesto que supone la
  fijación de criterios y medios de verificación
  adecuados a los objetivos del proyecto
• Permite verificar el estado de eficiencia de
  la ejecución
• Facilita la nueva formulación de los planes
  y/o la adopción de decisiones anticipadas, de
  acuerdo a los cambios que se produzcan en sus elementos
  constitutivos.
• Puede ser elaborado para los diversos niveles de
  coordinación y control
  (estratégico, directivo y funcional)
• Sirve de guía para la elaboración de
  proyectos.

LIMITACIONES O DESVENTAJAS DE SU
USO.

• Exige un conocimiento profundo de las
  características del proyecto.
• Incluye la determinación de factores que
  escapan al ámbito de influencia del proyecto y de los
  cuales depende su éxito (incertidumbre y
  riesgos)
• Su elaboración exige definir claramente las
  acciones, lo cual en algunos casos, se traduce en cierto
  grado de rigidez en la planificación y en la
  ejecución.
• En lo referente al proceso de control propiamente
  dicho, no elimina la necesidad de elaborar y utilizar fichas
  e informes
  específicos.
• Es una herramienta analítica general, entre
  muchas que se puede usar durante la preparación,
  implementación y evaluación del proyecto y no
  sustituye el análisis del grupo beneficiario, el
  análisis costo-beneficio, la calendarización,
  análisis del impacto, etc.
• Necesita capacitarse y ejercitarse de manera
  sistemática para llegar a dominarla.

EL PROCESO DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO Y SU
MATRIZ DE PROYECTO.

1.- Básicamente, se parte de que:

• si los Insumos están disponibles,
  entonces las actividades del proyecto se
  realizarán;
• si las Actividades se realizan, entonces se
  producirán los resultados;
• si se producen los Resultados, entonces se
  logrará el objetivo inmediato o específico (o
  Propósito);
• si se logra el Objetivo Específico,
  esto contribuirá al cumplimiento del Objetivo de
  Desarrollo (o Fin).

Todos estos elementos se lograrán tomando en
cuenta factores externos, supuestos o riesgos que
están fuera del control del proyecto pero deben de tomarse
en cuenta para no ser tomados de sorpresa en la ejecución
del proyecto.

Estos componentes de la Matriz de Proyecto cuentan con
un análisis del ambiente o contexto en que se desarrolla o
desenvuelve el proyecto para conocer situaciones para el
éxito o fracaso del mismo.

2.- DESDE EL PUNTO DE VISTA TEORICO La Matriz
que se recomienda es una de 4 columnas y 4 filas (por
eso se conoce como Matriz de 4 X 4).

1.- OBJETIVO DE DESARROLLO	1.- INDICADORES	1.-FUENTES O MEDIOS DE VERIFICACIÓN	1.- FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS/RIES-GOS
2.-OBJETIVO ESPECÍFICO	2.- INDICADORES	2.- FUENTES O MEDIOS DE VERIFICACIÓN	2.- FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS/RIES-GOS
3.-RESULTADOS	3.- INDICADORES	3.- FUENTES O MEDIOS DE VERIFICACIÓN	3.- FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS/RIES-GOS
4.- ACTIVIDADES	5.- INSUMOS Y COSTOS -RECURSOS HUMANOS -RECURSOS ECONÓMICOS Y MATERIALES.	———————–	4.- FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS/RIES-GOS.

TAMBIEN LAS AGENCIAS Y DONANTES ACEPTAN QUE SE
PRESENTE LA MATRIZ DE PLANIFICACION DE PROYECTO EN FORMA
HORIZONTAL:

OBJETIVO DE DESARROLLO:

Verbo: en Infinitivo

Indicadores: casi siempre de calidad, al menos
que sean obras materiales que llevan indicadores de
cantidad.

OBJETIVOS INMEDIATOS (y sus indicadores)	RESULTADOS ESPERADOS (y sus indicadores)	ACTIVIDADES	FUENTES DE VERIFICACION	FACTORES EXTERNOS
Verbo: Participio Pasado Contenido: Cambio en la situación	Verbo: Futuro Contenido: Productos, bienes o servicios para o con el beneficiario/a	Verbo: Infinitivo Contenido: Pasos o tareas	Pruebas de haberse realizado el objetivo, los resultados o actividades.	Positivos: a favor del proyecto Negativos: Oposición, Riesgos o amenazas al proyecto.

Otras agencias solicitan que se presenten todos estos
elementos en forma NARRATIVA Y VERTICAL,
ASI:

OBJETIVO DE
DESARROLLO_________________________________________

OBJETIVOS
INMEDIATOS____________________________________________

RESULTADOS
ESPERADOS__________________________________________

ACTIVIDADES______________________________________________________

FUENTES DE
VERIFICACIÓN:_________________________________________

FACTORES
EXTERNOS:_____________________________________________

3.- PARTES DEL MARCO
LÓGICO.

En términos generales, el Enfoque de Marco
Lógico se puede dividir en dos grandes partes:

1. ANÁLISIS
2. PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y
   EVALUACIÓN

La parte de Análisis comprende:

• Análisis de Participación, de Actores o
  Involucrados
• Análisis de Problemas
• Análisis de Objetivos
• Análisis de Estrategias

La Parte de Planificación, Monitoreo y
Evaluación se forma mediante:

• Matriz de Planificación del
  Proyecto

En esta matriz se contempla desde ya los criterios a
monitorear y evaluar del proyecto.

• Luego se apoya esta Matriz, con la debida
  complementación o coherencia, con el Cronograma de
  Barras, el Presupuesto y el Análisis de Viabilidad del
  proyecto.

A partir de este momento se recomienda utilizar Técnicas
de Visualización, contextuadas al grupo de trabajo, ya que
esto facilita la participación, discusión y
análisis de forma objetiva, teniendo presente la
búsqueda de acuerdos del grupo.

Las ventajas de estas técnicas (uso de
tarjetas,
rotafolio, papelógragos, el Metaplan, los acetatos y
retroproyector, dibujos,
composiciones a base de recortes de periódicos y revistas,
etc). son:

• Facilita la participación igualitaria de todos
  los miembros del grupo
• Ubica en un plano de igualdad de importancia todas
  las ideas
• Se identifica las ideas y no las personas
• Las ideas no se pierden y son publicadas
• Permiten reformular ideas, agruparlas,
  relacionarlas
• Establecen un centro de atención
  común
• Precisa conceptos y selecciona lo
  esencial
• Es simple y dinámica
• Ayuda a optimizar el tiempo
• Hace más interesante y agradable el
  trabajo
• Facilita la presentación en grupos

3.1.- ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN, DE
ACTORES O INVOLUCRADOS.

Consiste en:

1. Escribir el nombre de todas las personas, grupos e
   instituciones/autoridades localizadas en el lugar o
   región donde se realizará el proyecto, que pueden
   tener influencia o pueden ser afectados por los problemas que
   hacen necesario realizar dicho proyecto.
2. Ubicarlos según los siguientes
   criterios:

• grupos de interés, individuos, organizaciones,
  autoridades, etc.
• cuáles intereses, posiciones de poder,
  actitudes, intereses y puntos de vista hay qué priorizar
  cuando se analicen los problemas. Especificar el género
  (mujer/hombre).
• Evaluar si para el proyecto son:

Aliados ——–} Indiferentes {——
Oponentes

Neutrales

MATRIZ DE ANÁLISIS DE
INVOLUCRADOS

Organizaciones y/o Instituciones	Nombre	Funcio-nes/Acti-vidades	Poten-cialida-des	Limita-ciones	Intereses	Implica-ciones para el proyecto
– Organizaciones Locales/Regiona-les – Organizaciones nacionales – Organizaciones Internacionales – Autoridades locales – Autoridades municipales – Autoridades Nacionales – Iglesias – Individuos

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
   (Imagen De La Realidad Actual).

En base a la información disponible de los
beneficiarios y de los encargados de formular los proyectos, se
analiza la situación existente, identificando los
principales problemas y se visualizan las principales relaciones
causales que existen entre éstos por medio de un ARBOL DE
PROBLEMAS:

SE BUSCA IDENTIFICAR O DEFINIR CÚAL ES EL
PROBLEMA CENTRAL.

• Definir con la mayor precisión posible los
  problemas que se consideren más importantes relacionados
  con el tema de que se trate.

– Se selecciona un problema focal o punto central de
un problema global que se analiza.

• El problema debe ser real y actual.
• El problema es un estado negativo existente y NO la
  ausencia de una solución.
• Identificar y clasificar los problemas por orden de
  importancia.
• Visualizar las relaciones causa-efecto en un diagrama, en
  el cual el efecto va en la parte superior y las causas se
  ubican en la parte inferior (raíces del árbol de
  problemas).
• El problema focal o punto central del problema va en
  medio de este diagrama.

Se hacen varias subdivisiones tanto de efectos como de
causas hasta que se considere que está incluída
toda la información importante que caracteriza el problema
analizado.

Las fuentes de
información para este tipo de análisis puede
ser diversa:

• Estudios diagnósticos
• Observaciones, análisis
• Entrevistas, procesos de discusión y
  análisis con los involucrados
• Análisis de prefactibilidad

Se hace el ejercicio cuantas veces sea necesario hasta
que se considere que el árbol del problema es
válido, se corresponden sus elementos y está
completo

Algunas preguntas que ayudan para identificar un
problema son:

• Cómo sabemos que el problema
  existe?
• Quién o quienes lo ven o entienden como
  problema?
• Qué grado de comprensión del problema
  tienen las personas afectadas por dicho problema?
• Es un problema prioritario para el grupo, comunidad u
  organización que desea realizar el proyecto?
• Quién lo dice y por qué?
• Han sido claramente identificados y analizados todos
  los aspectos del problema? (políticos, sociales,
  institucionales, económicos, financieros,
  tecnológicos, gerenciales, administrativos, legales,
  recursos humanos, medioambientales, de género,
  religiosos, étnico-culturales, infraestructura,
  etc.
• Cuál es la influencia e importancia de cada
  uno de estos aspectos?
• Cómo se inter-relacionan?
• Ha sido situado el problema en un contexto
  suficientemente amplio?
• Es el problema parte de un problema más
  amplio?
• Tenemos suficiente información y datos para
  situar el problema y podemos cuantificar dicho
  problema?

PARA ESPECIFICAR EL PROBLEMA, SE RECOMIENDA EL
SIGUIENTE PROCEDIMIENTO:

a) Identificar el COMPONENTE BÁSICO del
problema, equivalente al Sujeto de una oración: Ejemplo:
Producción agrícola.

2. Definir el COMPLEMENTO del componente
   básico, para definir el problema con precisión.
   Ejemplo: Producción agrícola para
   mercado.
3. Agregar el Verbo o Acción, el ASPECTO
   CUALITATIVO y de ser posible el lugar, lo que
   servirá para conformar el predicado de la
   oración. Ejemplo: Producción agrícola para
   el mercado es baja en la comunidad…
4. Simplificar o Invertir la redacción después de haber
   identificado con claridad los componentes, por ejemplo:
   Baja producción agrícola para mercado en la
   comunidad…

3.3.- EL ANÁLISIS DE LOS
OBJETIVOS (imagen del futuro y de una situación
mejor a la actual)

En este paso del proceso, se transforma el árbol
de problemas en un árbol de Objetivos (futuras soluciones
de los problemas) y se redactan como afirmaciones
positivas.

Los "estados negativos" del diagrama o árbol de
problemas se convierten en "estados positivos"
alcanzados.

Las relaciones causa-efecto se convierten o reformulan
en relaciones medios posibles de alternativas de
solución-fines a lograr mediante la ejecución del
proyecto.

El Problema Central se formula como el Objetivo o
Propósito a lograr y los Efectos se convierten en los
Fines y van en la parte superior y las Causas se
convierten en los Medios o Productos y se colocan en la parte
inferior del árbol de objetivos.

No es automático que cada relación
causa-efecto se convierta en relación
medios-fin.

Comprende:

• Describir la situación futura que
  prevalecerá una vez resueltos los problemas.

– Reformular todos los elementos del árbol de
problemas en condiciones deseables positivas.

• Identificar y clasificar los objetivos por orden de
  importancia.

– Ver las posibles alternativas para el
proyecto

• Si es necesario: – revisar los
  planteamientos;
• • Borrar los objetivos que sean irrealistas o
    innecesarios;
  • Agregar nuevos objetivos cuando sea
    necesario
  • Trazar líneas de conexión para
    indicar las relaciones medios-fin.

PARA LOGRAR ESTO SE RECOMIENDA EL SIGUIENTE PROCEDIMIENTO:

1. Proponer soluciones a los problemas identificados en
   el árbol de problemas, transformando dichos problemas
   en objetivos expresados positivamente, claros y basados en la
   problemática comunitaria identificada.

2. Imagen-Espejo:

   Realizar un análisis medio-fin de cada
   objetivo, iniciando en la parte inferior del árbol
   de

   objetivos para comprobar que cada uno de ellos es un
   medio que permite alcanzar el objetivo del nivel superior y a
   la vez es un fin del objetivo del nivel inferior.

   Si durante el análisis se dan cuenta que
   algún objetivo está mal planteado o que hace
   falta, éste es el momento para modificarlo y
   enriquecerlo.

3. Relación Medio-Fin:
4. Jerarquía de
   Objetivos:

Al analizar el árbol de objetivos de abajo hacia
arriba, se determina el primer nivel en el que ya no se tiene
control directo sobre el logro del objetivo.

ESTE ES EL NIVEL DEL OBJETIVO
ESPECIFICO.

El nivel superior del objetivo específico
indica EL OBJETIVO GENERAL y el inferior el nivel de RESULTADOS O
PRODUCTOS.

El nivel inferior de los resultados o productos
señala el nivel de las Actividades o
Funciones.

c) Dibujos de Bienestar: Como elemento
complementario al árbol de objetivo es conveniente que los
participantes en el ejercicio, elaboren dibujos de bienestar. Por
ejemplo; cómo vive una familia de nivel
alto, otra de nivel medio y una de nivel de bienestar bajo. Con
esto se reflexiona y se genera información en forma amena
para los participantes.

3.4.- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS O
ESTRATEGIAS.

Se trata de identificar posibles opciones alternativas,
evaluar su factibilidad y
acordar una estrategia de proyecto.

Es identificar las posibles ramas del árbol de
objetivos que son medios-fin alternativos que puedan convertirse
en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de
ellas, clasificándolas en "alternativas técnicas",
"alternativas de producción", "alternativas educativas",
"alternativas de capacitación", etc. según el tema
y problema que sirve de base para el posible proyecto.

Es decir que los diferentes "conjuntos" de
objetivos de la misma naturaleza se denominarán
estrategias. En esta etapa, se selecciona la o las estrategias de
la futura intervención del proyecto.

Comprende:

• Identificar diferentes escalones "medios-fin" como
  posibles opciones alternativas o componentes del
  proyecto.
• Eliminar los objetivos que indudablemente no son
  deseables o posibles de conseguir.
• Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos
  en el lugar donde deseamos realizar el proyecto.
• Discutir las implicaciones para los grupos
  afectados.

Los criterios principales para evaluar y seleccionar
las alternativas y/o estrategias son:

2. la eficacia,
3. costo-beneficio,
4. realismo del proyecto,
5. prioridades de las partes implicadas,
6. presupuesto disponible o el costo total,
7. lo conveniente de la estrategia,
8. probabilidad de éxito o de lograr los
   objetivos
9. período que debe cubrir,
10. beneficios para los grupos prioritarios
11. riesgos sociales.

Aquí se aplica el análisis de la
viabilidad de las opciones alternativas, usando criterios de
tipo:

• Técnico – Financiero – Económico
• Institucionales – Ambientales
• Legales y administrativos – De
  Género – Culturales

La o las estrategias finalmente seleccionadas se ubican
en la columna de objetivos específicos o
Inmediatos.

4.- LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
(MPP).

4.1.- Consiste en definir los principales elementos o
componentes de la matriz de planificación del proyecto:
Objetivo de Desarrollo, Objetivo Inmediato, Resultados,
Indicadores, Fuentes o Medios de Verificación, Supuestos o
Factores Externos, Actividades e Insumos (Ver cuadro en
página 10)

En la práctica, la redacción o
formulación de esta matriz puede cambiar según el
formato que la agencia donante solicite a sus contrapartes que
llenen con la información respectiva.

4.2.- Los criterios básicos para
formular esta matriz son los siguientes:

• Decidir un objetivo de desarrollo, general, global o
  superior y un objetivo inmediato o específico del
  proyecto.
• El objetivo de desarrollo describirá el
  objetivo anticipado a largo plazo hacia el cual
  contribuirá el proyecto.
• El objetivo inmediato describe los efectos esperados
  del proyecto para los beneficiarios directos como una
  condición futura planteada en forma clara.

En teoría para cada proyecto debería
haber solamente un objetivo inmediato pero en la
práctica resultan necesarios varios objetivos
inmediatos.

• Los Resultados Esperados se expresan como metas o
  logros que la dirección del proyecto debe alcanzar y
  sostener durante el tiempo que tenga existencia el
  proyecto.

Su impacto combinado debería bastar para lograr
el objetivo inmediato.

La dirección del proyecto debería poder
alcanzar o garantizar los resultados del proyecto, mientras que
el objetivo inmediato está más allá de su
control directo.

• Las Actividades se redactan o expresan como procesos.
  No es necesario detallar las actividades.

Las actividades deben tener relación directa o
coherente con cada uno de los Resultados Esperados y éstos
con los Objetivos Inmediatos.

• Los Insumos o costos principales del proyecto se
  expresan en términos de fondos económicos,
  personal y bienes materiales.

4.3.- OBJETIVO DE DESARROLLO, GENERAL, GLOBAL,
SUPERIOR O FIN.

Es el objetivo en un nivel superior al del proyecto pero
al cual contribuirá el mismo. Es un objetivo de largo
plazo a cuyo logro el proyecto contribuye pero que está
mas allá de su alcance directo.

DESCRIBE LA PERSPECTIVA CON QUE SE REALIZA EL
PROYECTO.

Es el principal objetivo global al cual se quiere que
contribuya el proyecto en el largo plazo. No debe ser demasiado
ambicioso o no claramente definido, sino más bien que sea
realista, específico y delimitado para aumentar la
probabilidad de éxito del proyecto.

Debe representar una justificación suficiente
para el proyecto.

Debe contener explícitamente a los grupos
beneficiarios; estar expresado como un fin deseado, no como un
medio o proceso y ser redactado en términos identificables
o averiguables.

En su formulación o redacción no debe
tener más de un mensaje o más de un objetivo para
que sea entendible para quien lo deba leer o conocer.

Se acostumbra formular después que se definen los
objetivos inmediatos o específicos.

4. OBJETIVO INMEDIATO, ESPECÍFICO,
   OPERATIVO, FUNCIONAL, DE PROYECTO O
   PROPÓSITO.

Objetivo cuya fase inicial (por lo menos) debe
alcanzarse durante el período de realización del
proyecto y con la probabilidad real de que subsista
después de que éste termine, ya que siempre se
pretende conseguir logros duraderos para los grupos
beneficiarios.

También se conoce como objetivo Específico
o Propósito y se considera el objetivo propio del
proyecto: lo que se pretende lograr a corto o mediano plazo
mediante las acciones del proyecto con y hacia los
beneficiarios/as.

LOS OBJETIVOS INMEDIATOS: contribuyen a acercarse al
OBJETIVO DE DESARROLLO.

El objetivo inmediato establece el propósito
operativo: la situación que se espera permanezca como
consecuencia o efecto del proyecto.

Es el que al final, va a determinar el tamaño del
proyecto en términos de recursos, personal, bienes
materiales y de estrategia.

El objetivo inmediato debería especificar los
beneficios propuestos para el grupo o los
beneficiarios.

También debe redactarse de manera que exprese un
solo mensaje y contenga un solo objetivo.

Debe formularse como un estado o situación
deseada, ya lograda, y no como un proceso.

Para su comprensión debe ser concreto,
verificable y realista.

• Ser claros y precisos; especificar los cambios
  que se operarán respecto a las actuales necesidades de
  los beneficiarios/as.
• Establecer claramente el tiempo en el que se
  espera lograr los resultados.
• Realista: considerar si dichos resultados
  pueden alcanzarse en el tiempo previsto y con los recursos
  disponibles y/o solicitados.

Representan el fin inmediato que el proyecto mismo, con
sus propios recursos y actividades se propone obtener en un
período de tiempo determinado.

En general, se parte de un problema que el proyecto
intenta resolver y el objetivo inmediato es una nueva
situación en la que dicho problema ha sido solucionado
total o parcialmente.

Se redactan antes que el objetivo general y
coinciden con el título del
proyecto.

4.5.- LOS RESULTADOS ESPERADOS O
PROYECTADOS.

Son los que el proyecto puede garantizar como
consecuencia de sus actividades.

Serán el fruto, mejoras, avances o logros de las
actividades realizadas que en su conjunto permiten alcanzar el
objetivo inmediato.

Son los productos, bienes y servicios concretos,
demostrables, reales y efectivos que se pretenden obtener con las
actividades del proyecto. Están relacionados directamente
con los objetivos inmediatos por lo que tendrán que ser
coherentes en cantidad y calidad con ellos.

Para aporte de quienes están conociendo y
aplicando esta metodología y modelos existentes del
Enfoque de Marco Lógico se hace una diferencia entre los
términos de "Productos y Resultados" aunque
ambos son considerados como resultados de un proyecto que
se sitúan a diferente nivel.

EL Producto: es un resultado interno al sistema que lo
produce. (Ejemplo: Sistema educativo o sistema de
formación y capacitación de recursos humanos) como
"los graduados de un programa de estudios".

EL Resultado: es un resultado externo a ese mismo
sistema de formación, como "la calidad de las
intervenciones de los graduados de ese programa de
estudios"

EL Producto: es considerado como acciones directas que
pueden ser entregadas a la sociedad de la que forma parte el
sistema.

EL Resultado: es el efecto del producto en y para la
sociedad y la comunidad.

En el caso de este seminario-taller
de capacitación: El producto estará constituido por
los participantes de dicha capacitación en el enfoque de
Marco Lógico".

El resultado estará constituido por el impacto o
los efectos que los participantes capacitados (productos) tengan
en su medio laboral, ONG o proyecto
y en la comunidad o sociedad como tal.

Debe incluirse en la formulación de los
resultados:

• Todos los resultados esenciales o necesarios para
  lograr el objetivo inmediato del proyecto.
• Sólo tomar en cuenta los resultados que puedan
  ser garantizados por el proyecto
• Cada resultado pueda considerarse como un medio
  necesario para lograr el objetivo inmediato.
• Todos los resultados sean factibles dentro de los
  recursos disponibles.
• Sean redactados y definidos de manera concreta y
  verificable.

Los Resultados Esperados definen los productos y
servicios, concretos y demostrables que se van a entregar o
realizar en el marco del proyecto.

Los Resultados son producto de las actividades
emprendidas y su realización debería garantizar que
se cumplen los objetivos inmediatos o específicos del
proyecto.

Los Resultados se redactan en futuro, debido a su menor
antigüedad.

Algunos formatos piden que se pongan abreviaturas o
numeraciones para visualizar de mejor forma la relación
causa-efecto entre objetivos inmediatos o específicos
(O.E.1. por ejemplo), los Resultados (R1, R2, R3, etc), los
Indicadores (I.1, I.2., etc.), las actividades (A.1., A.2., etc.)
y las Fuentes de Verificación (FV1, FV2, etc).

4.6.- LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES.

Son descripciones operativas u operacionales de los
objetivos y resultados del proyecto, que cubran lo esencial y que
puedan medirse de manera confiable mediante un costo o gasto
razonable.

Definen el contenido de los objetivos inmediatos o
específicos en términos de efectos sobre los
beneficiarios, calidad, cantidad, lugar y tiempo. Han de ser muy
precisos.

Permiten juzgar lo oportuno y viabilidad del nivel o
componente al cual le incluimos sus indicadores y efectuar el
seguimiento de su realización.

Especifican el nivel de realización que hay
qué alcanzar a fin de lograr el objetivo de desarrollo, el
objetivo inmediato y los resultados.

Sirven de base para el monitoreo y la
evaluación.

• grupo beneficiario (para quienes o quienes
  participan en el proyecto)
• cantidad (cuánto)
• calidad (cómo, mejoramiento de
  situación inicial, anterior o actual del problema a
  resolver con el proyecto)
• tiempo (para cuándo)
• de lugar o ubicación geográfica
  (dónde).

Los indicadores del objetivo General o de Desarrollo son
frecuentemente más cualitativos y los correspondientes a
los resultados y objetivo inmediato tendrán más
elementos cuantitativos.

Los indicadores que sean de comportamiento
y/o cualitativos deben ser medibles.

Al elegir los indicadores y sus fuentes de
verificación debe tomarse en cuenta el costo de su
seguimiento y obtención: si son muy complejos o numerosos
implican un alto costo por lo que se recomienda mejor fijar
indicadores indirectos que son mas fáciles de obtener y
exigen menos trabajo, estudios, etc.

Ejemplo: el número de bicicletas que circulan en
la población, en lugar de una
investigación sobre los ingresos de dicha
población.

Por eso se recomienda que los indicadores directos se
complementen con indicadores indirectos.

También, es mejor usar varios indicadores y no
solamente uno, ya que raras veces con un solo indicador puede
tener una imagen completa del cambio.

Los indicadores deben
ser:

• Sustantivos: reflejan un aspecto esencial de
  un objetivo o resultado en términos
  concretos.
• Independiente en los diferentes niveles: los
  objetivos de desarrollo e inmediato son diferentes y cada
  indicador debe reflejar la prueba de un logro, por lo que no se
  puede usar el mismo indicador para más de un
  objetivo.
• Contener un solo mensaje: no ser enredado en
  un su redacción.
• Objetivo: deben expresar hechos y no
  impresiones subjetivas
• Creíble o confiable: los cambios
  registrados pueden atribuirse directamente al
  proyecto.
• Basado en datos obtenibles o accesibles:
  basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan
  recopilar con un esfuerzo suplementario razonable.
• Válidos: apropiados para el
  proyecto.
• De una sola interpretación: que su
  formulación no admita diferentes
  interpretaciones.

4.7. LAS FUENTES O MEDIOS DE
VERIFICACIÓN:

Indican en dónde y en qué forma se
obtienen las informaciones sobre la realización de los
objetivos y resultados del proyecto. Estos datos permiten
realizar juicios en relación a si se logró cumplir
con el objetivo general o de desarrollo; los objetivos inmediatos
o específicos y los resultados esperados del
proyecto.

Son estadísticas, observaciones directas e
indirectas, entrevistas,
encuestas,
registros
consultables, testimonios o aspectos verificables y visibles en
los propios beneficiarios, sus familias o comunidades,
etc.

Para esto debemos:

1. Determinar qué fuentes de verificación
   permitirán reunir información necesaria para los
   indicadores establecidos.
2. Identificar qué fuentes de verificación
   deban reunirse, tratarse y almacenarse en cuanto al proyecto en
   sí y las que se deban buscar fuera de
   él.
3. Las fuentes a buscar fuera del proyecto deben ser
   apropiadas en cuanto a su forma; suficientemente concretas;
   confiables; actualizadas; accesibles en cuanto a lugar y
   tiempo; y que los gastos para
   obtener esta información sean razonables.
4. Si no se encuentran fuentes de verificación
   para algunos indicadores o son demasiado caros, deben crearse
   otros indicadores para los cuales sí hay fuentes de
   verificación o son más sencillos y baratos de
   verificar.

Los indicadores y fuentes o medios de
verificación de las actividades se encuentran en los
insumos, recursos humanos/técnicos y materiales del
presupuesto.

4.8.- LAS ACTIVIDADES.

Son las acciones necesarias que el proyecto
deberá llevar a cabo para obtener los resultados o
productos.

Es el listado en orden lógico de las acciones
principales (en forma de proceso) que son fundamentales para
transformar insumos o recursos determinados en resultados
planificados dentro de un período de tiempo
especificado.

Son el trabajo, las investigaciones o
las tareas que tiene qué llevar a cabo el personal del
proyecto y otras personas que participan en el
proyecto.

Para cada resultado habrá una o más
actividades y deben orientarse a producir un resultado
específico del proyecto.

No caer en el error de sobre-especificar o detallar
demasiado las actividades e insumos del proyecto.

La planificación detallada debería hacerse
generalmente como un ejercicio separado y en ellas sí
incluir tareas administrativas rutinarias, otras que sean
más continuas de la institución u
organización o aquellas que no se orientan hacia la
producción de uno de los resultados del
proyecto.

Cuidar que:

• se incluyan todas las actividades esenciales y
  necesarias para producir los resultados esperados.
• Todas las actividades tengan relación con las
  que el proyecto debe ejecutar
• Se planteen las actividades en términos de
  acciones que se emprenden y no en términos de resultados
  alcanzados
• El tiempo disponible para cada actividad sea realista
  y adecuada a la situación del país.

4.9.- LOS FACTORES EXTERNOS, SUPUESTOS O
RIESGOS.

Son condiciones que deben existir si se quiere que el
proyecto tenga éxito, pero no están bajo el control
de la dirección del proyecto.

Pueden influir en el logro de los objetivos del
proyecto, por eso es necesario aproximarnos a pronosticar su
probabilidad y tomarlos en cuenta. Son de tipo natural,
político, social, financiero, económico, cultural,
etc.

Son por lo tanto, situaciones, acontecimientos o
decisiones que son necesarios para el éxito del proyecto
pero que escapan amplia o totalmente al control de la
dirección del proyecto.

Cada nivel de la matriz básica del Marco
Lógico tiene sus correspondientes factores externos,
supuestos o riesgos, desde las actividades hasta el objetivo de
desarrollo. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y
suficientes para el siguiente nivel superior.

Se deben formular y medir en términos de
importancia y probabilidad.

Para esto procedemos así:

• Examinamos si los insumos y costos son suficientes
  para emprenden las actividades o si deben ocurrir
  también otros hechos o acontecimientos adicionales fuera
  del proyecto.

Algunos pueden derivarse del trabajo que hicimos para
construir nuestro árbol de objetivos.

• Cuando son aspectos que favorecen la ejecución
  del proyecto se formulan como condiciones positivas o como
  riesgos o amenazas para el proyecto. En este caso serían
  factores externos negativos para realizar el
  proyecto.
• Deben dar información sobre:

2. actitud de las autoridades locales o nacionales donde
   se ejecutará el proyecto en cuanto a si apoyan, se
   oponen o son indiferentes al mismo;
3. si hay disponibilidad de recursos locales (por medio
   de la contraparte local, comunidad o beneficiarios, para dar
   alguna garantía de sostenibilidad del proyecto cuando
   termine la ayuda externa o
4. sobre la tecnología utilizada y
   adecuación al entorno en que ha de ser
   aplicada.
5. cambios culturales o de género al ejecutarse
   el proyecto.

10. LOS
    INSUMOS.

Son las "materias primas" de un proyecto necesarias para
producir los resultados propuestos.

Son todos los recursos económicos, materiales,
personales y bienes necesarios para realizar las actividades y
que se van a usar en la ejecución del proyecto.

El total de los insumos debe reflejar de manera realista
lo que es necesario a fin de producir los resultados
propuestos.

Debemos por tanto:

• relacionar los insumos directamente con las
  actividades especificadas;
• que el nivel de detalle de los insumos sea adecuado
  pero limitado a la comprensión (no demasiado
  detallista).
• Estén definidos de manera concreta y
  verificable (cantidad, calidad, costos)
• Sean adecuados para la situación del
  país o lugar donde se ejecuta el proyecto.

DE TAL MANERA, QUE:

Gracias a los MEDIOS e INSUMOS pueden emprenderse
las actividades,

Las ACTIVIDADES del proyecto llevan a los
resultados y productos esperados;

Los RESULTADOS y PRODUCTOS llevan a lograr los
objetivos inmediatos y

Los OBJETIVOS INMEDIATOS contribuyen a alcanzar
en el mediano o largo plazo

El OBJETIVO DE DESARROLLO.

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTO
PERMITE RESUMIR:

QUÉ Se desea alcanzar con el proyecto
Objetivos Y Resultados

CÓMO La intervención alcanza y
contribuye a los Actividades

Objetivos y resultados

QUÉ Factores Externos son de
importancia para Factores Externos

El éxito de la intervención

CÓMO Se mide el cumplimiento de los
objetivos y Indicadores

Resultados de la intervención

DÓNDE Se pueden encontrar los datos
necesarios Fuentes de

Para la verificación del cumplimiento
de Verificación

Objetivos Y Resultados

QUÉ Medios y costos son necesarios para
la Presupuesto

Implementación de la
intervención.

5.- OTROS ELEMENTOS PARA LA PRESENTACIÓN DE
PROYECTOS:

A.- FORMA DE PRESENTAR EL DOCUMENTO DEL
PROYECTO.

Cada agencia de cooperación o donante tiene sus
propios formatos de presentación de proyectos, por lo que
no debemos ser esquemáticos y creer que sólo hay
una forma correcta de presentar los proyectos, sino manejar
varias posibilidades, estar al día de los requerimientos
de los donantes, para poder llenarlos de buena manera y que sean
aceptados para su discusión y
aprobación.

Un formato con bastante aceptación, es el
siguiente:

HOJA O CARÁTULA DE PRESENTACIÓN
DEL PROYECTO.

Verlo más adelante en forma
detallada.

RESUMEN EJECUTIVO: Breve
presentación de los principales contenidos del proyecto,
en 2 páginas.

ANTECEDENTES:

a) De la institución, organización u ONG
solicitante que se relacionen con el proyecto a ejecutar; del
trabajo realizado en ese programa, área de trabajo, eje
temático o proyecto, especialmente cuando es una segunda
fase y ya se ha realizado algo en fases anteriores.

b) Describir el lugar (región, departamento,
municipio, microregión o comunidades) donde se
llevará a cabo el proyecto y sus características
fundamentales: geográficas, demográficas
(incluyendo cuestiones de género), sociales,
económicas, culturales y toda la información que
facilite la comprensión de los problemas que el proyecto
intenta resolver.

c) Señalar cómo se ha establecido la
comunicación con los futuros beneficiarios del proyecto
(reuniones, encuestas, diagnóstico, consultas, etc.) y
su respuesta (sugerencias, prioridades establecidas, etc),
así como el tipo de organización social de los
mismos (grupos étnicos, cooperativas, individuos aislados,
organizaciones comunitarias, grupos de mujeres o
jóvenes, municipios, etc.)

1. También incluir en forma breve, los estudios
   previos que se han realizado como soporte para poner en marcha
   el proyecto, sean de tipo técnicos, sociales, de
   mercado, etc. y resultados de los mismos. Estos estudios, si
   los hay, irían en anexo al final del
   documento.

JUSTIFICACIÓN: Describir en forma
narrativa, BREVE Y CONCRETA, el análisis de los
problemas que pretende resolver el proyecto, avanzando de lo
general a lo particular, es decir desde el objetivo general o
de desarrollo hasta los objetivos específicos y los
resultados concretos.

Teniendo en cuenta los antecedentes y el contexto,
enumerar las necesidades y/o carencias detectadas
(diagnóstico) y explicar brevemente por qué el
proyecto contribuirá a subsanarlas.

Es parte de la fundamentación de la
propuesta.

Los Motivos de porqué se quiere hacer el
proyecto.

Aquí se explican los problemas u
obstáculos identificados, así como las
oportunidades y potencialidades detectadas que dan sentido y
coherencia a esta alternativa de intervención.

Situación de la población -meta o para
quienes y con quienes se diseñó y se va a ejecutar
el proyecto, etc.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: En
forma general en qué va a consistir el proyecto: su
metodología; etapas, fases o componentes que lo
integran; los ejes temáticos que van a trabajarse,
etc.

ESTE ES EN EL FONDO EL CORAZÓN
O EL CENTRO DEL PROYECTO.

Es donde debemos poner el mayor énfasis de
convencimiento a lograr con el donante respectivo

Se incluye acá:

• Lugar o lugares donde se ejecutará el
  proyecto. Es la cobertura geográfica del proyecto. En
  ocasiones solicitan la ubicación, descripción de
  vías de comunicación y medios de transporte y
  mapas de dichos lugares (en Anexos del proyecto).
• Tiempo de duración del proyecto:
  cuándo se inicia y cuándo termina el proyecto, en
  meses o años.
• Beneficiarios:

– Directos E Indirectos: describirlos en
cantidad; por rangos de edad; etnia; grupo religioso o
cultural; tomar en cuenta la situación desigual de
la mujer y
las niñas en cuanto a información,
participación en la toma de decisiones, etc.

Los beneficiarios directos son los que participan y
reciben más directamente los beneficios, resultados y
productos del proyecto; los indirectos, son aquellos sobre los
cuales se extiende o amplía los resultados y beneficios
del proyecto.

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL
PROYECTO.

• OBJETIVO DE DESARROLLO, GENERAL, GLOBAL O
  SUPERIOR,
• OBJETIVOS INMEDIATOS, ESPECÍFICOS O DE
  PROYECTO,
• RESULTADOS ESPERADOS Y SUS INDICADORES,
• ACTIVIDADES,
• MEDIOS O FUENTES DE VERIFICACIÓN,
• FACTORES DE RIESGO/SUPUESTOS.

Se puede poner en forma de matriz horizontal, de matriz
vertical-horizontal o expresada como texto en el
orden que cada donante solicita, siguiendo el marco lógico
de análisis, diseño y presentación de estos
elementos.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Utilizar el formato de "cronograma de barras" que
indique el inicio y el fin de cada actividad
principal.

PRESUPUESTO ESPECÌFICO O
GLOBAL.

Cada donante especifica qué rubros nomenclatura de
cuentas se
utilizará, siendo los más tradicionales el
de:

• Costos Directos ( terrenos, construcciones,
  equipos y suministros, personal, viajes,
  funcionamiento -la ejecución propiamente de actividades
  del proyecto-, fondos rotativos, etc.) y
• Costos Indirectos (gastos administrativos -no
  más del 10% del total; gastos de formulación,
  seguimiento y evaluación y auditoría externa).

Otros donantes utilizan las categorías
de:

• Gastos de Inversión (compras de
  terrenos, inmuebles, equipo, maquinaria, etc.)
• Gastos de Ejecución o Funcionamiento
  (los gastos de realizar las actividades para lograr los
  resultados y objetivos inmediatos o específicos del
  proyecto como capacitaciones, elaboración de materiales,
  movilización, viáticos, realización de
  asambleas, reuniones de Juntas Directivas, etc.)
• Gastos Administrativos: siempre relacionados
  con el proyecto en cuanto a renta de oficina; gastos
  de teléfono/fax/correo
  electrónico; luz, agua,
  limpieza; misceláneos, papelería y útiles
  de oficina; consumibles de fotocopiadora, fax, computación e impresiones; salarios,
  seguro de
  vida, prestaciones
  sociales vigentes en el país; etc.

Algunos donantes utilizan otros términos o
categorías de cuentas pero en el fondo son similares a las
anteriores.

El presupuesto puede ser específico o desglosado
por actividades según el costo de cada una de ellas,
indicando precio
unitario de cada producto, bienes y servicios.

En dichos formatos solicitan separar lo que se solicita
al donante que presentamos el proyecto;

El Aporte Local, de la comunidad,
organización o grupo que participa y es beneficiario/a del
proyecto, valorizado e indicando cómo se hizo ese
cálculo;

El Aporte Institucional, igualmente
valorizado y si existen otro u otros financiadores de dicho
proyecto.

EL MONITOREO Y EVALUACION DEL
PROYECTO.

Qué actividades de monitoreo del proyecto se
realizarán.

Los participantes (responsables y beneficiarios) deben
tener una visión clara de lo que vienen realizando,
así: deberían estimar, por una parte, si la
acción se desarrolla según las previsiones de la
programación, para poder corregirlas o
modificarlas en caso contrario; por otra, si los efectos de la
acción son conforme a lo esperado.

Todo monitoreo y evaluación debe combinar
elementos cuantitativos y cualitativos.

EL CONTROL, MONITOREO Y EVALUACION DEL
PROYECTO.

Comprende:

Los Tipos y Periodicidad del Control, Monitoreo y
Evaluación a utilizar:

1. Control: se realiza respecto a las ACTIVIDADES
   del proyecto, en forma quincenal o mensual sobre los planes de
   trabajo del personal involucrado.
2. Monitoreo: se realiza respecto AL AVANCE O
   LOGRO DE LOS RESULTADOS del proyecto, en forma mensual,
   bimensual, trimestral o semestral según los Resultados
   Esperados del proyecto.
3. Evaluación: se realiza respecto al
   cumplimiento parcial o final de los OBJETIVOS INMEDIATOS del
   proyecto, en forma semestral, de medio término o final
   (cuando el proyecto es de más de un año de
   duración).

Los Niveles de Participación de los
involucrados en el proyecto.

1. Los Beneficiarios: participan cuando se
   evalúan las actividades del proyecto en las que ellos
   participan.
2. Los Técnicos, animadores, promotores, etc. De
   campo, lo hacen al rendir informes a su jefe o responsable o
   coordinador de proyecto o programa. del resultado de las
   actividades y del avance en los Resultados Esperados
   contemplados en el proyecto.
3. Los niveles directivos, como coordinadores de
   programa o proyecto, Director Ejecutivo o Junta Directiva
   cuando analizan el cumplimiento de los Objetivos Inmediatos del
   proyecto.

Cada nivel de participación implica mayor
análisis y profundidad.

La Metodología para el Monitoreo y la
Evaluación.

Puede utilizarse en cada nivel de participación,
buscando que facilite el análisis y profundidad en cada
uno de ellos.

Las técnicas o métodos de monitoreo y
evaluación más adecuados son:

1. Escuchar opiniones o hacer preguntas guiadas para que
   los beneficiarios opinen sobre cómo se realizo,
   qué se logró y qué debe mejorarse en las
   actividades realizadas.
2. Tener guía o formatos específicos para
   los informes o reportes que los técnicos, animadores o
   facilitadores de las actividades, rindan ante sus coordinadores
   o responsables.
3. Realizar alguna actividad más analítica
   como taller o reunión especial para el monitoreo y
   evaluación en los niveles directivos o de
   coordinación del proyecto o de la organización
   responsable del mismo.

TOMAR EN CUENTA QUE EL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO
CONTEMPLA DESDE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
LOS CINCO ELEMENTOS DE SU PROPIO MONITOREO Y EVALUACIÓN,
COMO SON:

1.- La Eficiencia 2.- La Eficacia. 3.- El
Impacto

4.- La Utilidad o Pertinencia.

5.- La Viabilidad luego de que la organización
o el donante dejen de actuar en dicha comunidad,
beneficiarios/as o problema en que intervino el
proyecto

ANÁLISIS DE
VIABILIDAD.

A) Viabilidad económica: Una vez
finalizada la ayuda externa, tanto el mantenimiento como
seguimiento del proyecto deben estar asegurados, gozando de las
fuentes de financiación suficientes para su
sostenibilidad.

Para fundamentar la viabilidad económica se
necesitaría saber la tasa de retorno (rentabilidad),
al ser un proyecto de carácter productivo. En otros casos,
una escuela por ejemplo, habría que demostrar mediante
acuerdos con la autoridad correspondiente que el Estado va a
continuar pagando a los docentes, si los beneficiarios
contribuirán a su sostenimiento, etc., todo correctamente
documentado.

– Capacidad financiera y de gestión de los
receptores:

Especificar si hay ya personal formado en el área
concreta del proyecto; si se incluirá una formación
de este tipo y si la organización tiene un balance
financiero que le permita ayudar a la continuidad del proyecto en
caso necesario, o si se cuenta con el respaldo de otras
instituciones locales.

Indicar también el procedimiento de
gestión durante y después de la ayuda
externa.

Otros criterios pueden ser: si el proyecto favorece los
intereses de la Nación,
de la región, la comunidad, etc; si el proyecto genera
aumento en los ingresos o el empleo y si existe razonabilidad
entre los costos y los beneficios.

B) Viabilidad técnica o
tecnología: Aquí se trata de demostrar que
las acciones propuestas son realizables desde el punto de vista
técnico; si existen y pueden adquirirse los conocimientos
tecnológicos, los materiales, la mano de obra, la
maquinaria, el mobiliario y equipo para que funcione el proyecto;
si se emplea tecnología adaptada al medio; que se usen
recursos locales accesibles, etc.

C) Viabilidad de Género: En
resumen; si el proyecto toma en cuenta y ayuda a mejorar la
situación de desigualdad que las mujeres (adultas,
ancianas, jóvenes y niñas) tienen respecto a los
hombres. Si se toma en cuenta las necesidades prácticas y
estratégicas de las mujeres.

D) Viabilidad sociocultural:

Comprende:

• Identificación de los beneficiarios y/o
  perjudicados por el proyecto (número, etnia, clase
  social, edad, sexo, etc.),
  especificando cómo y por qué se verán
  beneficiados o perjudicados por la acción
  emprendida.

Que el proyecto no genere, alimente o aumente
antagonismos entre grupos
sociales ni afecte a la sociedad en su
integración.

• Los criterios que se han seguido a la hora de
  seleccionar a los beneficiarios y no olvidar la
  cuestión de género y por extensión
  es conveniente resaltar (cuando los haya) los efectos sobre la
  población infantil, especialmente las
  niñas.

– Grado de implicación y motivación
de los beneficiarios:

– Consultas realizadas durante la formulación del
proyecto, que indiquen si los futuros beneficiarios han
participado en el desarrollo de la idea; resaltando la
participación de la mujer en la elaboración del
proyecto. Especificar su respuesta previa al proyecto, a
programas anteriores dirigidos al mismo grupo u
organización, etc.

– Relación entre los beneficiarios y la
organización local:

¿Son simplemente habitantes de la zona de
acción de la entidad? ¿Pertenecen a la
organización o colaboran con ella? ¿Están
asociados en cooperativas o de otra forma?…

E) Viabilidad Política:
Tomar en cuenta si el proyecto afecta a grupos de poder y si se
cuenta con la voluntad política para ejecutar y operar el
proyecto.

– Actitud de las autoridades locales:

Describir el entorno político local y la actitud
(favorable, desfavorable o neutra) de las autoridades. Indicar si
alguna de ellas avala el proyecto.

F) Viabilidad medioambiental:

Analizar los elementos del proyecto que influyen sobre
la protección o degradación del medio ambiente; si
se requieren medidas de protección deberán
especificarse en este apartado. En proyectos
agrícolas/forestales es muy importante preguntarse si el
medio ambiente soportará la acción prevista (merma
de las aguas subterráneas, erosión al
cultivar en pendientes pronunciadas, etc.).

Si el proyecto afecta el entorno natural; si tiene
impacto en la sostenibilidad de los recursos
naturales y si se requieren medidas de mitigación de
alto costo.

G) Viabilidad Institucional (Cuestiones
legales):

– Detallar que la organización cuenta con los
títulos de propiedad de
terrenos, edificios, etc. necesarios para el proyecto y los
correspondientes permisos para llevar a cabo la actuación
propuesta, además de las posibilidades de acceso a
créditos (si es necesario), expropiaciones,
tenencia de tierras, etc.

– Especificar, en el caso de que el proyecto genere
bienes muebles o inmuebles, el destinatario de los mismos una vez
finalizado el periodo de financiación externa.

• Si existen restricciones legales para la
  ejecución y operación del proyecto.

8. ejecutará el proyecto cuenta con la
   experiencia, sistemas y procedimientos de
   ejecución.

9. Viabilidad administrativa: Si la
   institución, ONG u organización social,
   que
10. Viabilidad Física: Si
    existen las condiciones y recursos físicos para realizar
    el

proyecto; si hay disponibilidad de terreno para
edificaciones (en caso el proyecto lo contemplara); si hay
condiciones topográficas y climatológicas adecuadas
y que favorezcan el desarrollo del proyecto.

J) Análisis de Congruencia: Si el
proyecto es congruente con las políticas y normas
sectoriales (de los Ministerios del gobierno,
ejemplo, de salud, educación, etc.); si guarda
relación con la población metal del sector y si es
congruente con la política
económica y social del país.

12. ANEXOS.

Si se solicita por el donante, el proyecto deberá
ir acompañado de una serie de documentos
complementarios, que serían:

– Copia del registro legal de
la organización.

– Resumen del curriculum del
responsable local.

– Mapas de ubicación.

– Documento bancario especificando la relación
de cambio Dólar USA/Moneda local en las fechas de
presentación del proyecto.

– Un historial del trabajo de la organización
en los últimos 3-4 años, incluyendo si es posible
fotografías y resultados de otros proyectos llevados a
cabo.

– Organigrama de la organización.

– Estados
financieros del último año, si es posible
auditados.

-Documentos de propiedad (cuando proceda), cartas de la
organización comprometiéndose a apoyar
económicamente el proyecto si fuera necesario, acuerdos
firmados con otras entidades y/o autoridades locales, estudios
técnicos o de mercado (cuando proceda), avales,
etc.

B.- HOJA O CARÁTULA DE PRESENTACIÓN
DEL PROYECTO:

Se hace con el objetivo de presentar en una sola
página en forma resumida, los elementos más
importantes del proyecto:

Generalmente se aceptan los siguientes
componentes:

TITULO O NOMBRE DEL
PROYECTO:__________________________________

(de preferencia, no más de 8 palabras)

ENTIDAD, INSTITUCIÓN

U ORGANIZACIÓN RESPONSABLE: Nombre,
siglas, dirección postal, teléfonos y fax, correo
electrónico, apartado postal, etc.

LUGAR DE EJECUCIÓN: Lugar o lugares
donde se ejecutará el proyecto (sólo regiones,
municipios, o departamentos del país) o cantidad de
comunidades, cantones, barrios, comarcas, etc. a
involucrar.

BENEFICIARIOS: Directos e indirectos; cantidad
y alguna caracterización breve de los mismos.

DURACIÓN DEL PROYECTO: Tantos
años; de tal fecha a tal fecha.

FINALIDAD DEL PROYECTO: Brevísimo
resumen de los objetivos inmediatos del proyecto y resultados a
alcanzar.

PRESUPUESTO: Aporte de la Institución.
(*)

Aporte comunitario

Aporte a solicitar a (nombre o sigla del
donante)

TOTAL del proyecto:

* Cada vez más las agencias de cooperación
o donantes, exigen que se exprese en qué consiste el
aporte de la institución, entidad u organización y
el aporte local o de la comunidad y beneficiarios del proyecto,
aunque no sea necesariamente en efectivo, sino VALORIZADO O
CUANTIFICADO en dinero lo que
se aporta:

• desde el punto de vista del uso de locales propios
  (para reuniones, talleres, etc.),
• cuantificar cuánto gana al día en su
  trabajo cada persona y
  multiplicar esa cantidad por los días o fracciones de
  días en que participa en talleres, movilizaciones,
  foros, reuniones, etc.;
• los días de trabajo voluntario o mano de obra
  comunitaria para labores del proyecto;
• el costo de materiales locales usados para ejecutar
  las actividades;
• el uso de vehículos, equipo, maquinaria, etc.
  que ya existe y la institución, la organización o
  la población ponen para ejecutar el proyecto,
  etc.

GLOSARIO

• Condición Previa: Es una
  condición importante que debe obtenerse ANTES de que
  comiencen las actividades del proyecto.

Ejecución

Es la fase del ciclo de proyectos en la cual se
materializa el medio para alcanzar el objetivo
previsto.

Evaluación

Es el examen sistemático y objetivo del contexto,
objetivos y resultados de la intervención en curso o
finalizada, con miras a sacar conclusiones para optimizar el
proceso.

Factibilidad

Es cuando el proyecto no presenta obstáculos de
tipo técnico, administrativo, legal, financiero ni
económico para llevarlo a la práctica. Un proyecto
es factible si es rentable (costo-beneficio)

Operación

Es la fase del ciclo del proyecto en la que se aplican
los objetivos del proyecto, es decir la fase en la que el mismo
se pone en marcha.

Planificación

Es la fase en la que se realizan las etapas base del
mismo.

Son ellas: Identificación del proyecto;
diseño del proyecto; plan de ejecución; pre-estudio
y adecuación de la planificación.

Prefactibilidad

Es el análisis que se realiza previo a la
factibilidad, con características similares a ésta.
El objetivo de la prefactibilidad es seleccionar las opciones mas
convenientes y que más se adapten al proyecto en
términos de costo-beneficio.

Proyecto

• "Es el conjunto de actividades planificadas y
  relacionadas entre sí, que mediante productos concretos
  dentro de un período de tiempo determinado, apuntan a
  solucionar un problema de desarrollo o mejorar una
  situación específica.
• Conjunto de actividades inter-relacionadas, que han
  de realizarse mediante una administración y unos
  recursos unificados, con el fin de lograr un objetivo
  específico en un plazo determinado.

Un proyecto es una respuesta planificada para invertir
en forma eficiente más recursos con el fin de obtener una
solución a un problema o necesidad.

Sostenibilidad

Situación del proyecto que crea en sus usuarios
la capacidad de cumplir eficiente y eficazmente con los
objetivos, durante el tiempo para el cual fue
diseñado.

Viabilidad.

Es cuando el proyecto, cuenta con la denominada
voluntad política de invertir recursos en él. Un
proyecto es viable si es sostenible

TERMINOLOGÍA DE LOS DISTINTOS COMPONENTES
DEL MARCO LÓGICO UTILIZADA POR DIFERENTES
AGENCIAS

JICA/JA-PÓN	UNIÓN EUROPEA	GTZ ALEMANIA	BELGA	BID	UNESCO/ CAP
Objetivo general	Objetivo general	Objetivo superior	Objetivo general	Fin	Objetivo de desarrollo
Objetivo específico	Objetivo específico	Objetivo del proyecto	Objetivo específico	Propósito	Objetivo Inmediato u Operativo
Resultados	Resultados intermedios	Resultados o productos	Resultados intermedios	Componen-tes	Productos
Actividades	Actividades	Actividades	Actividades	Actividades	Actividades
Insumos O Costos	Insumos Presupuesto	Insumos Insumos	Medios Costos	X	Insumos
Resumen Narrativo	Lógica de la intervención	Resumen descriptivo	Lógica de la intervención	Resumen narrativo de los objetivos	Jerarquía de los elementos del proyecto
Indicadores Objetiva-mente Verificables.	Indicadores Objetivamente Verificables	Indicadores Objetivamente Verifi-cables	Indicadores Objetivamen-te Verificables	Indicadores Objetivamen-te Verificables	Criterios de éxito
Fuentes de verificación	Medios de verificación	Fuentes de verificación	Fuentes de verificación	Medios de verificación	Fuentes de verificación
Hipótesis o supuestos	Hipótesis	Supuestos	Hipótesis	Supuestos	Factores externos
Condiciones previas	Condiciones previas	X	X	X	X

VIII.- LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se ha partido del modelo formulado por George Steiner
con nuevos agregados producto de la práctica o
adaptación de esas herramientas a
la realidad de las organizaciones sociales, culturales, mayas, de
mujeres, de movimientos sociales, de pequeñas y medianas
empresas, cooperativas y movimiento de mujeres.

Los contenidos y herramientas aplicadas son:

A.- Dirección Y Planeación
Estratégica.

Qué Es La Planeación Estratégica
(PLE).

Una definición completa de la PLE abarca 4
aspectos principales:

a) Trata con el futuro de las decisiones
actuales.

Observa la cadena de consecuencias, de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará la dirección
estratégica de la organización.

Analiza las posibles alternativas de los cursos de
acción en el futuro y al escoger una alternativa,
éstas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes.

La Esencia de la PLE consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una
organización tome mejores decisiones en el presente para
aprovechar las oportunidades y evitar los peligros.

Es diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.

2. La PLE es un PROCESO que se inicia con el
   establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
   políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados
   para asegurar la implantación de las estrategias y
   así obtener los fines buscados.
3. Es sistemática ya que es organizada y
   conducida en base a una realidad entendida.

d) La PLE es una actitud, una forma de vida que
requiere de dedicación para actuar con base en la
observación del futuro y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección.

Es un proceso mental, un ejercicio intelectual
más que una serie de procedimientos, estructuras o
técnicas prescritas.

La PLE une tres tipos de planes
fundamentales:

i) planes estratégicos,

ii) programas a mediano plazo- presupuestos a corto
plazo y

iii) planes operativos.

COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

II.- FILOSOFÍA:

VISIÓN DE FUTURO

——————-} VALORES O PRINCIPIOS

MISIÓN

III.- ANÁLISIS SITUACIONAL, DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO, FODA O DIFO.

IV.- ESCENARIOS DE FUTURO

V.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
ESTRATEGIAS

VI.- MANEJO DE ESTRATEGIAS

VII.- PLAN
ESTRATÉGICO Y ESTRUCTURA

VIII.- SISTEMA DE MONITOREO, EVALUACIÓN Y
SISTEMATIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

IX.- CONSOLIDACIÓN, REAJUSTES O
INNOVACIÓN DE PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES
INSTITUCIONALES

X. ————} PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES
OPERATIVOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

La Planeación Estratégica (en adelante,
PLE) está entrelazada de forma inseparable al telar de la
dirección de cualquier organización.

No se le puede separar ni difiere del proceso directivo
tanto en lo estratégico como en lo operativo.

La PLE tiene qué ver con la organización,
dirección, motivación y el control en toda
organización social.

Existen dos tipos de dirección:

• El que se realiza en los niveles más altos de
  una organización, que se llama Dirección
  Estratégica
• y la que se realiza en los demás niveles, que
  se llama Dirección Operacional.

La PLE es el apoyo determinante para la Dirección
Estratégica ya que ésta juega el papel de
guía, dirección y límites para lo
operacional de toda la organización.

Los deberes de toda Dirección Estratégica
comprenden:

• la creación e implantación de la
  estrategia;
• pensar en la Misión de la
  organización;
• establecer objetivos,
• el desarrollo de las estrategias y
• los planes y la toma de decisiones de ahora para
  los resultados de mañana.

Esto es en realidad, el Proceso de Planeación
Estratégica.

Una buena dirección estratégica incluye
catorce procesos directivos básicos:

1) Establecimiento de objetivos de naturaleza
permanente que no tienen límite de tiempo.

2) Estrategia de la planeación. Desarrollar
conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con
éxito.

3) Establecer metas a lograr dentro de un plazo
más corto y de menor alcance que los
objetivos.

4) Desarrollar la filosofía de la
organización. El "cómo se hacen las cosas" en
cuanto a creencias, principios, valores, actitudes y
lineamientos de la organización.

5) Establecer las políticas. Lo que guía
el desempeño de todas las actividades
principales para llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la
filosofía de la organización.

6) Planear la estructura de la
organización.

7) Ver todo lo relacionado con los recursos humanos para
impulsar todo lo anterior.

8) Establecer los procedimientos para las actividades
importantes y rutinarias.

9) Dotar a la organización de la
infraestructura física para impulsar su
trabajo.

10) Contar con los recursos financieros y materiales
necesarios.

11) Establecer normas de desempeño que permitan
conseguir con éxito los objetivos de la
organización.

12) Establecer los planes directivos
estratégicos y los planes operacionales.

13) Motivar a las personas participantes en la
organización.

14) Proporcionar información adecuada a los
participantes en una organización para su buen
desempeño general.

Se acostumbra usar los nombres de: planeación
corporativa, planeación directiva, planeación
general, planeación a largo plazo, planeación
formal, planeación integrada y planeación
estratégica formal como definiciones que se refieren a la
PLE.

Planeación estratégica NO
es:

a) Tomar decisiones futuras, ya que éstas
sólo se pueden tomar en ese momento.

b) No representa una programación del futuro ni
el desarrollo de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Debe ser flexible y revisarse en forma periódica,
en general, una vez al año.

c) No consiste en la preparación de varios
planes detallados y correlacionados.

d) No es un esfuerzo para sustituir la
intuición y criterio de los dirigentes de una
organización.

1. No es nada más un conjunto de planes
   funcionales sino un enfoque de sistemas para guiar una
   organización durante un tiempo a través de su
   contexto para lograr las metas deseadas.

Bases de la Planeación
Estratégica

1.- El Plan para Planear: Comprende elementos externos
a la organización; elementos internos de la
organización; información sobre el pasado,
presente y previsiones de la organización para el futuro
y evaluación de oportunidades y peligros externo a la
organización y potencialidades y debilidades al interior
de la organización.

2.- La información necesaria para el desarrollo
e implantación de los planes.

3.- Formular estrategias principales o maestras
(misión, propósitos, objetivos y políticas
básicas) y de programa ( uso de los recursos humanos y
materiales) de la organización.

4) Programación a mediano plazo: cómo se
llevará a cabo la estrategia en cinco años
(tiempo promedio), o en 7 a 10 años (cuando ya se tiene
más experiencia en PLE) o en 3 a 4 años (en casos
de muchos cambios en el contexto donde actúa la
organización).

5) Los planes de corto plazo con base en los planes de
mediano plazo.

6) Implementación y revisión: Luego de
elaborar los planes deben ser implantados en la
organización, incluyendo la
motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.

Cuando una organización comienza a utilizar la
PLE el diseño del sistema debe ser lo más sencillo
posible e incluso la PLE puede iniciarse en varios puntos
diferentes, sin seguir rigurosa o esquemáticamente los
pasos tradicionales.

Beneficios de la Planeación
Estratégica

1.- Es esencial para cumplir con las responsabilidades
de una dirección correcta de toda
organización.

2.- Formula y contesta importantes preguntas para toda
organización como base para tomar las decisiones
correctas.

3.- Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas
en la organización social en cuanto que:

a) Simula el futuro. Si éste no resulta
correcto o deseado, se vuelve a elaborar, con lo que permite a
los que dirigen la organización, ver, evaluar y aceptar
o descartar numerosas alternativas y por eso produce ideas que
no surgirían de otra manera.

Proporciona un mecanismo para coordinar las partes
relacionadas entre sí en una organización,
permitiendo a la dirección enfocar la atención
sobre los asuntos principales.

Considera a la organización como un sistema
compuesto de diferentes subsistemas o partes y se aprende a tomar
en cuenta todo el conjunto.

b) Exige el establecimiento de objetivos, los cuales
podrán ser logrados mejor si los integrantes de la
organización toman parte en el proceso de fijar dichos
objetivos.

c) Revela y aclara oportunidades y peligros
futuros.

d) Proporciona una guía para dirigir todos los
aspectos de una organización para tomar decisiones
afines con las metas y estrategias.

e) Es la base para otras funciones de la
dirección. No quiere decir que siempre la PLE vaya en
primer lugar o sea el aspecto dominante de una
organización. Lo principal de toda organización
es su acción, sus actividades y trabajo hacia afuera de
ella.

f) Se vuelve una red de
comunicación muy útil entre todos los niveles de
una organización.

g) Es un proceso de capacitación de quienes
participan en ella.

h) Da mayor sentido de participación a los
integrantes de una organización.

Algunas Limitaciones De La Planeación
Estratégica.

a) El Entorno o medioambiente (el contexto externo a
la organización) puede resultar muy diferente de lo
esperado.

b) Puede resaltar la resistencia interna a la
planeación.

c) Requiere de tiempo y uso de recursos humanos y
materiales.

d) No resuelve las crisis momentáneas de una
organización.

e) Es difícil. Se necesita mucha
imaginación, capacidad analítica, creatividad
y entereza distinta a la que utilizamos para resolver asuntos
operaciones diarios.

Una vez se termina la PLE, los planes se vuelven
obligaciones y
pueden limitar otras opciones.

f) Puede fallar por limitaciones internas impuestas a
la PLE dentro de cada organización: ejemplo: que los
dirigentes siempre estén enfocando su atención a
los problemas de corto plazo sin tomar en cuenta el
futuro.

Organización Del Proceso De
Planeación Estratégica.

Factores Principales Para El Diseño De Los
Sistemas De Planeación
Estratégica.

1.- La PLE es un arte combinado con la ciencia. No es
algo exacto o que se puede aplicar
mecánicamente.

2.- El tamaño de una organización es una
dimensión importante para determinar el tipo de sistema
que ésta deba adoptar.

3.- La manera en que están organizadas y
funcionan (en el organigrama formal o en la práctica)
las organizaciones influirá mucho en los sistemas de PLE
que se aplique.

4.- La complejidad del contexto externo en que se
desenvuelve una organización.

5.- El estilo de la dirección de dicha
organización donde se vaya a aplicar la PLE.

6.- La naturaleza o tipo de problemas con los que
tiene qué tratar cada organización.

7.- Los objetivos que se buscan con la PLE en cada
organización.

8.- Las relaciones
interpersonales, los mecanismos o procesos de autoridad y
de resolución de conflictos al interior de cada
organización.

9.- La habilidad para cambiar estructuras
organizacionales y destreza de los dirigente y del personal
para planear.

10.- El balance o interés que tenga la
organización entre estrategias y operaciones a
desarrollar.

11.- Disponibilidad de información necesaria
para la PLE

12.- Prejuicios o resistencias
del personal que debe participar y aplicar la PLE.

Los Principales Propósitos De La
Planeación Estratégica.

Todos pueden ser complementarios y su importancia
depende de cada organización donde se apliquen.

No están indicados según orden de
importancia.

1.- Cambio de dirección que lleve la
organización.

2.- Acelerar, fortalecer y desarrollar el trabajo de
una organización.

3.- Señalar asuntos estratégicos para
ser tomados en cuenta por la dirección.

4.- Concentrar los recursos humanos y materiales en
los asuntos más importantes.

5.- Desarrollar una mejor información para que
los dirigentes tomen mejores decisiones.

6.- Desarrollar un sistema de referencia para
presupuestos y planes operativos de corto plazo.

7.- Desarrollar análisis situacionales de las
oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia
del potencial de cada organización según sus
potencialidades y debilidades.

8.- Desarrollar una mejor coordinación interna
de actividades.

9.- Desarrollar una mejor comunicación interna
entre los integrantes de una organización.

10.- Capacitar a los participantes en el proceso de la
planeación.

11.- Proporcionar indicadores que fijen en
dónde estará situada en el futuro dicha
organización y cómo llegar hasta
allí.

12.- Establecer objetivos más reales y
exigentes pero dentro de lo posible.

13.- Revisar y examinar actividades actuales y hacer
ajustes y modificaciones adecuadas en vista de los cambios del
contexto donde actúa la organización y de sus
metas y estrategias.

14.- Proporcionar conciencia a los integrantes y
dirigentes de una organización, del contexto externo
cambiante para adaptarse mejor, con seguridad y
habilidad.

Puntos Introductorios Para Explicar El Proceso De
Planeación Estratégica Al Interior De Una
Organización.

1.- Explicación introductoria por la
dirección sobre la importancia de la PLE y los
propósitos principales que guían este proceso
actualmente.

2.- Información de antecedentes de PLE en la
organización.

3.- Instrucciones actuales para la PLE en la
organización: cambios del año pasado o
período reciente, premisas de la actual
planeación, resumen del plan para realizar la PLE,
posición estratégica actual de la
organización, sus potencialidades y debilidades,
objetivos principales, descripción de las estrategias,
etc.

4.- El contexto (nacional, regional, local e
institucional) en que se hará la PLE.

5.- Premisas de la Planeación estratégica
actual.

6.- Glosario o
aclaración de términos para evitar discusiones
sobre los mismos.

7.- Materiales de apoyo.

El Clima O Ambiente Necesario Para La
Planeación Estratégica.

1.- Los Dirigentes y los integrantes de una
organización deben tener un amplio criterio en cuanto a
las alternativas disponibles para ella: receptividad a nuevas
ideas.

2.- Que exista un nivel aceptable de respeto y
confianza mutuo entre los participantes en la Planeación
Estratégica.

3.- Estar dispuestos, especialmente los dirigentes, a
aceptar y analizar hechos desagradables de la marcha de la
organización.

4.- Estar dispuestos a evaluar sincera y objetivamente
las debilidades y potencial de la organización; a
aceptar las evaluaciones críticas de sus criterios en el
proceso de la toma de decisiones.

5.- Todos los participantes deben ver más
allá de sus áreas de trabajo y el interés
general de la organización.

6.- Si es primera vez, introducir la PLE luego de
informar y explicar a todos los participantes en qué
consiste ésta. Si ya se ha utilizado en otras ocasiones,
no cambiar el sistema radicalmente sin una situación
amplia y completa.

7.- Diseñar el sistema de PLE con base en las
características de la organización, con
flexibilidad, participación apropiada y buscando los
propósitos correctos.

8.- Que los posibles prejuicios contra la PLE
estén bien controlados o no existan.

9.- Que se fomente la creatividad, imaginación
e innovación, rechazando la rutina y la
mediocridad.

Principales Prejuicios En Contra De La
Planeación Estratégica.

1.- La PLE altera las relaciones interpersonales en
una organización. La PLE trae como consecuencia que la
gente tenga una visión diferente del futuro y su
función en éste; sus apreciaciones de la
realidad, prioridades, metas, funciones y relaciones
organizaciones cambiarán. Esto puede crear inseguridad y
dar lugar a nuevos retos, valores individuales y
cambios.

2.- La PLE cambia los flujos de información, la
toma de decisiones y la autoridad. En general, compromete a los
integrantes de una organización con el proceso de toma
de decisiones.

3.- La PLE puede acentuar conflictos en las
organizaciones, entre grupos de personal a diferentes
niveles.

4.- Problemas operativos tienden a anular los
esfuerzos de la PLE: algunos quieren resultados inmediatos que
sí se producen mediante decisiones
operativas.

5.- Los riesgos y temores a fracasar: la PLE incluye
riesgos y errores y por lo tanto consecuencias contra quien los
cometa.

6.- La PLE trae nuevas exigencias para los dirigentes
de una organización: nuevas maneras de pensar, la
destreza de adaptarse a nuevos conceptos, enfrentar nuevos
retos y la necesidad de idear nuevas formas de realizar el
trabajo.

Se debe tener puntos de vista más profundos y
analíticos no sólo operativos a corto plazo; no
sólo ver asuntos específicos diarios sino tomar en
cuenta tendencias y elementos de largo plazo.

7.- El deseo de evitar la inseguridad, lo que provoca
varios tipos de angustia.

8.- Conflictos de autoridad.

9.- No poner las cosas por escrito sino seguirlas
manejando en forma oral; no cambiar la forma de hacer el
trabajo o que al estar planeando para el futuro cada nueva
decisión se convierta en una crítica a la toma de
decisiones anteriores.

Cómo Evitar O Neutralizar Estos Prejuicios
Contra La Planeación Estratégica.

1.- Los dirigentes de una organización donde se
va a realizar la PLE deben reconocer todos estos prejuicios y
problemas.

2.- La mejor planeación se realiza en las
organizaciones con una buena dirección que: busca
continuamente dirigir bien el conjunto del trabajo; que no es
estática; que se preocupa centralmente
por sus integrantes; mantiene una buena comunicación
interna y busca una renovación continua.

3.- No ser muy ambiciosos o tener una PLE muy compleja
cuando se comienza a aplicar.

4.- Introducir sistemas nuevos o revisados
significativamente en forma cuidadosa.

5.- El cambio se acepta más fácilmente
cuando:

* Es comprendido;

* No amenaza la seguridad del individuo o el
grupo.

* Las personas afectadas han participado en su
creación y no les es impuesto desde
afuera.

* Resulta de una aplicación de principios
impersonales, previamente establecidos, que cuando es una orden
personal.

* Sigue una serie de cambios que tuvieron éxito
más que cuando estos últimos
fracasaron.

* Es introducido después que se han asimilado
cambios anteriores que cuando es adoptado durante la
confusión de otro cambio principal.

* Es planeado, más que cuando es un
experimento.

* Por personas nuevas en el trabajo que por personas
con cierta antiguedad.

* Por personas que comparten los beneficios del mismo
que por aquellas que no los comparten.

* La organización ha sido capacitada para
planear el perfeccionamiento que cuanto está
acostumbrada a procedimientos estáticos.

6.- No exigir lo imposible de las personas. Hay
qué facilitar la transición a nuevas maneras de
pensar y de trabajar.

7.- Tener cuidado al formar grupos de trabajo para la
PLE. Hay la tendencia que individuos en grupos están
dispuestos a aceptar decisiones nuevas y con un alto riesgo,
más que si estuvieran solos.

Peligros A Evitarse En La Planeación
Estratégica.

Al Iniciarse El Sistema De Planeación
Estratégica.

1.- Que la dirección de la organización
suponga que puede delegar toda la función de la PLE a un
planeador profesional.

2.- Rechazar la planeación porque se ha tenido
éxito sin ella.

3.- Rechazar la PLE porque el sistema fracasó
en el pasado en detectar un problema crítico y/o no
resultó en decisiones importantes que satisfacieran a la
dirección.

4.- Suponer que lo que se sabe actualmente acerca de
la PLE es insuficiente para guiar a una planeación
fructífera y completa.

5.- Suponer que una organización no puede
desarrollar una PLE efectiva a largo plazo de cuerdo con sus
recursos y necesidades.

6.- Suponer que al introducir la PLE en una
organización surgirán resultados milagrosos de un
día para otro.

7.- Pensar que una PLE exitosa puede adaptarse a otra
organización con el mismo éxito sin hacerle
cambio alguno.

8.- Suponer que una PLE puede introducirse en una
organización sin re-evaluar cuidadosamente las
prácticas directivas y procesos de toma de
decisión actuales.

9.- Ignorar el tipo y tamaño de estructura de
la organización donde se va a aplicar la PLE.

10.- Fracasar en comprender claramente el
procedimiento de la PLE antes de iniciarla.

11.- Fracasar en crear un clima adecuado y sin
resistencias mayores a la PLE dentro de la
organización.

12.- No lograr que el equipo o asesor de
planeación tenga las cualidades necesarias de liderazgo,
experiencia técnica y personalidad
para cumplir con ella y no situarlo en un correcto nivel
directivo para conducirla.

En La Comprensión Correcta De La Naturaleza De
La Planeación Estratégica.

13) Olvidar que la PLE es un proceso político,
social, organizacional y racional.

14) Suponer que la PLE está separada del
proceso integral de dirección de una
organización.

15) No lograr que los altos directivos entiendan bien
la naturaleza de la PLE y los beneficios que
produce.

16) Ignorar que la PLE es y debe ser un proceso de
aprendizaje
de todos sus participantes.

17) Suponer que la PLE es fácil y/o que es
difícil.

18) Suponer que la PLE puede sacar a una
organización de inmediato de su crisis
actual.

19) Fracasar en ver que la PLE es un sistema de
dirección integral de una
organización.

Al Aplicar La Planeación
Estratégica.

A nivel directivo:

20) No dedicarle tiempo suficiente a la PLE,
haciéndola perder su importancia entre los demás
niveles de la organización.

21) Dedicarle más tiempo a los problemas de
largo plazo y olvidar los de corto plazo.

22) Una centralización exagerada de la PLE que
haga que los demás niveles inferiores sientan poca
responsabilidad con la misma.

En el proceso de planeación:

23) No saber desarrollar metas para la
organización que son base para formular planes a largo
plazo.

24) Darle el mismo énfasis a las estrategias
que las tácticas y en general a todos los elementos de
la PLE.

25) Hacerla de una manera muy formal y rígida,
que no permita flexibilidad, sencillez y
creatividad.

26) No diseñar planes realistas debido a un
optimismo y/o precaución, temor o conservadurismo
exagerados.

27) Basarse más en números y
métodos cuantitativos y no darle su debido lugar a la
intuición y juicios de valor.

En cuanto a la credibilidad de los
resultados:

28) No lograr desarrollar capacidades de
planeación en los distintos niveles operativos de la
organización.

29) No dar la debida información y guías
suficientes a todos los involucrados.

30) Intentar abarcar demasiadas actividades en un
tiempo demasiado breve.

Al Utilizar La Planeación
Estratégica.

1. No revisar adecuadamente por parte de la
   dirección los planes elaborados para los niveles
   inferiores conjuntamente con éstos.
2. Olvidar que el propósito fundamental de
   realizar la PLE es tomar mejores decisiones
   actuales.
3. Suponer que una vez diseñada la PLE hay
   qué seguirla rigurosamente hasta que se cambie en el
   siguiente período en que se realice.
4. Que la dirección constantemente tome
   decisiones intuitivas que contradigan los elementos principales
   de la PLE.
5. Suponer que debe priorizarse y darse la máxima
   importancia sólo al corto plazo ya que la PLE debe
   resultar en decisiones actuales.
6. No lograr que se utilicen los planes como normas para
   medir el desempeño directivo y de los demás
   niveles de la organización.
7. No utilizar adecuadamente el principio de que la PLE
   es un proceso integral de dirección de una
   organización.

Concepto De Planeación
Estratégica

Es una actitud y una forma de vida.

Es un proceso organizacional de toma de decisiones a
través del cual se identifica y analiza el futuro que
deseamos.

Para así construir futuros que sean posibles,
tomando en cuenta la situación actual de la realidad donde
actuamos y de nuestra organización o
institución.

Esto permite establecer estrategias, objetivos y metas,
así como desarrollar planes en el presente, que a largo
plazo, aseguren el futuro deseado por la organización o
institución.

Características De La
Planeación Estratégica.

ACTIVA: construye el futuro, en base a objetivos que
deseamos que se realicen, decidiendo las formas y caminos para
lograrlos y actuando en base a ellos para hacerlos
realidad.

CREATIVA: para la configuración de esos futuros
deseados, no se toma como un elemento único ni
determinante el análisis de la realidad presente, sino
además la imaginación, percepción,
sensibilidad, inquietud, audacia y anticonformismo.

PROSPECTIVA: permite reflexionar sobre el presente, a
partir del futuro deseado, para observar a distancia la realidad
y actuar mejor sobre ella.

PARTICIPATIVA: incorpora a todos los niveles de una
organización o institución en la
construcción de la visión futura
deseada.

Características De La
Planeación En General Que También Son Parte De La
Planeación Estratégica.

ADAPTABLE: puede aplicarse en cualquier nivel,
área, unidad o departamento de una organización o
institución pública o privada, así como en
cualquier ámbito o contexto.

SISTEMÁTICA: está organizada y conducida
con base en un conjunto de procedimientos relacionados entre
sí que contribuyen a realizar una
función.

FLEXIBLE: se pueden ir modificando las acciones
planteadas, si así lo exigen las circunstancias, lo que
proporciona oportunidades para corregir errores.

PREVISORA: identifica sistemáticamente las
oportunidades y peligros que se puedan presentar en el futuro
deseado. brinda bases para hacer frente a los cambios
futuros.

ORIENTADORA: dirige la toma de decisiones diarias,
aún en situaciones difíciles, para definir pasos,
etapas y rumbos.

Recomendaciones Para La
Elaboración De Los Componentes De La Planeación
Estratégica.

VISIÓN: se elabora una para toda la
institución.

MISIÓN: se elabora una general y se pueden
definir otras más específicas por grandes
áreas de trabajo, programas, proyectos, etc.

VALORES Y PRINCIPIOS: se elaboran cuantos sean
necesarios, pero de preferencia no más de 10 ó 12,
para su realización o cumplimiento

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: se elaboran unos 4
ó 6 como máximo (según el período de
tiempo que dure la planeación, el tamaño, trabajo y
complejidad de la organización o
institución).

ESTRATEGIAS: se elaboran por lo menos 5 para cada
objetivo estratégico.

POLITICAS, LINEAS DE ACCION, ACCIONES O TÁCTICAS:
se elaboran las necesarias para el cumplimiento de cada
estrategia y los objetivos estratégicos cuidando que no
sean demasiadas para concentrarse en lo principal y sus
resultados para cada año o para el corto, mediano y largo
plazo.

PROGRAMAS: se elaboran según los objetivos
estratégicos, tamaño, complejidad e importancia de
cada uno de ellos o de las estrategias respectivas..

PROYECTOS: se formulan los necesarios para el
cumplimiento de cada programa.

¿Cómo Se Define La
Visión De Una Organización O
Institucion?

La visión de futuro son los sueños,
anhelos y esperanzas que queremos ser en el futuro.

Debe ser retadora, motivante pero también debe
ser realista, alcanzable.

Preguntas clave para definirla.

– qué tipo de organización o
institución queremos ser en el futuro? hacia
dónde debe caminar la institución ? cómo
queremos ser vistos en el futuro ?

– qué queremos ofrecer a nuestros
destinatarios o beneficiarios ?

– qué es lo que demandan o piden nuestros
destinatarios o beneficiarios con respecto al quehacer de la
organización o institución?

– en qué lugares realizaremos nuestro
trabajo?

– para qué nos proponemos la visión de
futuro?

Quién la define? el responsable de definir la
visión es siempre el nivel de autoridad más alto de
la organización o institución.

sin embargo, debe ser compartida con y por todos los
integrantes de la organización o
institución.

LA MISIÓN

Es la razón de ser de la
institución.

Es la declaración duradera que la
organización hace y la distingue de otras organizaciones
similares.

Debe ser motivadora para todos sus
integrantes.

En forma clara, breve y sencilla describe la
razón de ser de una organización dentro de su
contexto o campo de acción y en la sociedad en
general.

Sirve para:

Orientar las decisiones de todos los niveles de la
organización.

– es la base para definir estrategias, líneas
de acción, políticas, objetivos y metas de la
organización.

Proporciona guías generales para la
planeación estratégica y puede cambiar el trabajo
de corto o mediano plazo de alguna área, nivel o de la
organización en general.

– determina el área o campos de acción
donde opera una organización.

– establece la forma en que serán
distribuídos los recursos humanos, materiales y
económicos de la organización. determina el
tamaño de la institución.

Elementos para definir o formular la
misión:

1.- explicación de la naturaleza de la
organización.

2.- cuál es el quehacer fundamental de la
organización siempre en función de la
visión de futuro que se haya definido.

3.- los productos o servicios que realiza.

4.- indicación de los beneficiarios o
destinatarios.

5.- la repercusión, impacto o beneficio social
que se genera.

6.- el lugar o lugares dónde realiza el
trabajo.

Nota: la visión y la misión no deben
incluir los métodos, formas o procedimientos en que se va
a realizar o se realiza el trabajo ya que eso se hace en las
estrategias y planes operativos.

Cuándo se define? cuando la institución o
el área de trabajo respectiva haya formulado su
visión.

Cuántas se deben definir? una general para toda
la organización y según el tamaño o
decisión interna, una para cada área de trabajo, la
cual sería una misión específica de su
quehacer, que contribuirá en su conjunto a lograr la
misión general de la organización.

Quién define la misión? es responsabilidad
de la dirección de la organización o si es una
misión especifica, de la dirección del área
de trabajo.

Debe ser conocida por todos los miembros de la
organización porque promueve la identificación,
cohesión, responsabilidad y suma de esfuerzos entre
todos.

Valores o Principios

Son normas, hábitos, creencias e ideas de
comportamiento establecidas por una sociedad, organización
o institución.

Los valores son hábitos establecidos, de
orientación hacia los hechos o sucesos; son creencias e
ideas fundamentales que una persona tiene y funcionan como
criterios para escoger entre varias opciones posibles.

Un valor establece para una persona una norma, sobre la
cual se basan las decisiones que se toman. los valores no
sólo se relaciona con los fines que una persona considera
preferibles a otra condición, sino que también con
los medios preferidos para lograrlos.

Existen valores éticos, morales, espirituales,
sociales, religiosos, culturales, ecológicos, etc. que
nacen o se forman desde antes de nacer ya que nos los heredan
nuestros padres, familias, comunidades o grupo étnico o
cultural en el cual nacemos y vivimos.

Un valor es una actitud, un comportamiento, una conducta
que nos nace de nuestra conciencia. consideramos que eso es lo
correcto y así actuamos.

Un principio es algo que podemos aprender mediante
la
educación, la técnica o la práctica.
existen principios de trabajo, de planificación, de
física, de química, de matemática, etc.

Para qué sirven?

– ayuda a diferenciar lo que está socialmente
aceptado de lo que no.

– orientan en la determinación del bien y el
mal.

En el área o institución funcionan como
principios o actitudes operacionales.

– permiten asumir compromisos.

Cuándo se deben definir? una vez elaborada la
visión y misión del área o
institución.

cuántos se deben definir? los que sean necesarios
según las prioridades, intereses, objetivos, fines, etc.
de área o de la institución.

Pueden elaborarse entre 10 a 12 como
máximo.

Cómo se definen? de acuerdo a la imagen que se
quiera dar del área o institución y a los valores
de las personas que integran dicha área o
institución.

Quién los define? el nivel de dirección
pero deben ser conocidos y asumidos por todos los miembros de la
institución u organización.

La formulación de los valores o
principios: debe ser en estrecho trabajo de
equipo.

Son importantes hacia el exterior: porque nuestra
organización o institución se relaciona con las
organizaciones, público en general, organismos con los que
se coordina o trabaja, etc.

Su importancia: tiene qué ver con la imagen,
credibilidad, mayor coordinación, mayor efectividad y
eficacia en acciones conjuntas, mejor funcionamiento y servicio
en general, etc. que deseamos obtener en nuestro
trabajo.

Son importantes hacia el interior: porque siempre
tendremos relación con otras áreas y
compañeros de trabajo, etc.

Su importancia: tiene qué ver con la forma,
calidad y cantidad de comunicación e información
ágil y apegada a la verdad, ambiente agradable, mejor
funcionamiento y servicio al interior de una organización
o institución.

Pregunta clave para definir los principios y
valores.

Cuáles son los principios y actitudes que deben
regir el trabajo y relaciones tanto al interior como al exterior
del área o institución?.

Diagnóstico Estratégico,
Análisis Situacional o F.O.D.A.

(fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas)

Es el análisis de fortalezas y debilidades
internas de la organización, así como amenazas y
oportunidades externas que enfrenta la institución,
área o departamento de trabajo.

Fortalezas

Actividades y atributos internos de una
organización que contribuyen y apoyan el logro de sus
objetivos.

Se le llama también punto fuerte y se considera
una ventaja para competir y ganar.

Al descubrir cuáles son, podemos definir acciones
o estrategias que nos permitan sacar el mejor provecho de las
mismas.

Debilidades

Actividades o atributos internos de una
organización que limitan o dificultan su
éxito.

Representan una desventaja que afecta el logro que
queremos conseguir.

Debemos conocerlas para combatirlas, superarlas,
aislarlas o al menos minimizarlas.

Se pueden utilizar los siguientes criterios para
identificar tanto las Fortalezas como las Debilidades:

1.- Su razón de ser

En cuanto a valores, objetivos generales y
específicos, políticas, servicios a sus
beneficiarios, resultados, impacto alcanzado, etc.

2.- Su capacidad directiva o de
gestión

En planeación, dirección, toma de
decisiones, coordinación, comunicaciones, seguimiento, evaluación y
sistematización de su trabajo.

3.- Su capacidad financiera

En cuanto a los recursos económicos y materiales
para realizar su razón de ser y su capacidad directiva o
de gestión.

4.- Su capacidad técnica o
tecnológica

Respecto a si se cuenta con materiales, equipo,
procesos, métodos e información y
capacitación actualizada para su uso y
aprovechamiento.

5.- Su capacidad de recursos humanos

Sobre su nivel académico, experiencia
técnica y social, estabilidad, rotación,
ausentismo, nivel de remuneración, reconocimiento y
estímulo, capacitación, programas de desarrollo,
motivación e identificación con la
institución, etc.

6.- Su capacidad estructural

Analizando las funciones de cada área y puesto de
trabajo, estructura actual, delegación de autoridad,
canales internos de comunicación, toma de decisiones,
manuales y
reglamentos de trabajo, relaciones interinstitucionales,
conocimientos jurídico-legales del trabajo, apoyos
administrativos o logísticos, etc.

Oportunidades

Eventos, hechos o tendencias en el entorno o contexto de
una organización que podrían facilitar o beneficiar
el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna
y adecuada.

Es cualquier elemento externo a nuestra
organización que sirva para satisfacer mejor al
destinatario, para aumentar los logros y disminuir los riesgos o
para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo
plazo.

Representan opciones viables para aprovechar situaciones
coyunturales que se presentan en cierto momento en el
tiempo.

Debemos reconocerlas para aprovecharlas al máximo
mientras estén presentes.

Amenazas

Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que pueden limitar o dificultar su desarrollo
si no se detectan a tiempo y se reacciona oportunamente a
ellas.

Son situaciones de peligro que se presentan o que
podrían presentarse en el corto, mediano o largo
plazo.

Son elementos del ambiente cuyo efecto potencial es el
hacer que los productos o servicios de una organización
pierdan valor relativo o que disminuyan las posibilidades de
supervivencia a largo plazo.

Se deben conocer para establecer de manera previa
cómo se van a contrarrestar en caso que se
presenten.

Entorno Político Y
Socioeconómico

Conjunto de condiciones o factores sociales,
políticos, económicos, etc. que se producen en el
exterior o alrededor de la organización o
institución y que afectan de manera importante su
funcionamiento, en sentido positivo o negativo, y le demandan
esfuerzos de adaptación a las nuevas
circunstancias.

Escenario
Futuro

Es la valoración realista que hacen los
dirigentes de las organizaciones sobre las condiciones del
contexto, entorno o medio ambiente al que se enfrentarán
en el futuro próximo, tanto las que significan riesgos
como las que son oportunidades.

No es una valoración idealista o un sueño
de lo que queremos que pase ni tampoco una valoración
totalmente negativa del futuro.

Diagnóstico Del Contexto,
Entorno O Medio Ambiente

1.- los elementos más importantes de la
situación pasada y actual del país en lo
económico, social, religioso, étnico, cultural,
político, tecnológico, etc. que tenga
relación influyente en nuestro trabajo.

2.- los elementos más importantes de la
situación pasada y actual del campo internacional en lo
económico, social, religioso, étnico, cultural,
político, tecnológico, etc. que tenga
relación influyente en nuestro trabajo.

3.- los elementos más importantes de la
situación pasada y actual de la población
beneficiaria que atendemos.

4.- los principales aspectos que pueden desarrollarse,
cambiar o evolucionar en los próximos 5 años en
lo económico, social, cultural, étnico,
político, tecnológico, ecológico,
educativo, etc. a nivel de:

– la realidad nacional en general;

– la situación de la población en
general y de los beneficiarios/as con los que
trabajamos;

– la situación internacional que más
puede influir en la realidad nacional y la situación de
los beneficiarios/as con quienes trabajamos.

En General: Qué Es Un
Objetivo?

Es un resultado específico y medible que debe ser
alcanzado dentro de un tiempo y costo determinado.

Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de
un período de tiempo específico. es un estado
futuro deseado.

Características Que Deben Tener
Los Objetivos:

• Motivadores y audaces: que vayan un poco más
  allá de los límites de lo posible para que sean
  normativos y signifiquen un reto para los involucrados en su
  logro. que sean un poco agresivos, yendo más allá
  de los límites de lo posible.
• Participativos: que los diferentes niveles participen
  no sólo en su logro sino también en su
  establecimiento. que los responsables de su logro participen en
  su decisión y establecimiento.
• Comprensibles: descritos con palabras muy sencillas y
  claras para todos aquellos involucrados con su
  realización.
• Obligatorios: deben incorporar un compromiso
  implícito para todos aquellos responsables de su
  realización.
• Congruentes: que los objetivos de las diferentes
  áreas de la organización o institución
  sean compatibles entre sí y con todos y cada uno de los
  componentes de la planeación estratégica y
  operativa.
• Jerarquizables: serán establecidos y
  priorizados de acuerdo con su importancia relativa.
• A un plazo determinado: de tal manera que permitan
  sentir y medir la eficiencia y eficacia de las acciones y que
  dejen saber con precisión el grado de avance de las
  metas (se extienden a un año o más).
• Carácter específico: son establecidos
  para áreas, unidades, departamentos, etc.
• Medibles ó mesurables: establecer en
  términos concretos lo que se espera que ocurra y
  cuándo.
• Factibles: deben ser posibles de lograr y reflejar en
  forma realistas las fuerzas de la organización para
  lograrlo.
• Coherentes: con la misión y la visión
  de la organización.
• Convenientes: su logro debe apoyar los
  propósitos y misiones básicos de la
  organización y guiarla en la dirección
  identificada por ellos
• Aceptable: por quienes deben impulsarlos y hacer que
  se logren.
• Flexibles o adaptables: que sea posible modificarlos
  cuando surgen situaciones inesperadas.
• Relación: deben relacionarse con los
  propósitos básicos; que sean consistentes con y
  satisfagan los objetivos de la dirección
  estratégica de la organización y tengan
  relación con los otros objetivos.
• Con responsabilidad definida de quién o
  quienes deban cumplirlos.
• Programables en el tiempo.

Métodos Para Establecer Los
Objetivos

1) basado en el desempeño pasado de la
organización.

2) según tendencias adaptadas a fuerzas
futuras: tomar en cuenta el desempeño pasado para el
futuro y después ajustar la línea de la tendencia
de acuerdo con las fuerzas que la alteran.

3) tendencia del campo de trabajo y acción
donde actúe la organización y el grado y tipo de
participación que tengan en dicho campo o
área.

4) utilización de recursos: según el
cálculo de los recursos humanos y materiales de la
organización para determinar la posible y deseable
utilización de los mismos.

5) negociación: entre la dirección y los
otros niveles de la organización.

6) dictaminado por la dirección de la
organización sin tomar en cuenta a los otros niveles de
la misma.

7) reiterarlos de acuerdo a la estrategia porque
aún no se han logrado. hacerlos más
exigentes.

8) por el resultado del análisis de
oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades
fundamentales en la planeación
estratégica.

9) por medios analíticos para su
formulación.

Objetivos
Estratégicos

* son los resultados globales que una
organización o institución espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalización concreta de su
visión y misión.

* por ser globales deben cubrir e involucrar a toda la
organización en sus distintas áreas, programas o
proyectos.

* para lograr su cumplimiento y eficacia serán
definidos en el más alto nivel de la organización
teniendo en cuenta el contexto que ofrece el estudio previo de
las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades.

* deberán estar de acuerdo con la visión
y misión definida por la organización.

* sirven de marco de referencia a los demás
objetivos intermedios, de mediano plazo, funcionales u
operativos de la organización.

* deben ser medibles y con posibilidad de
evaluación.

* es el momento clave de la planeación
estratégica ya que al definirlos con el mayor acierto
posible se está dando dirección global al
esfuerzo integral de la organización para dicho
período de la planeación.

Los objetivos estratégicos definen los aspectos o
áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el
esfuerzo de toda la organización.

Por eso deben definirse unos 4 a 6 como máximo
para poder concentrarse en lo esencial.

Preguntas claves para establecer un objetivo
estratégico

– qué resultados y cuántos pretendemos
alcanzar a un determinado plazo de tiempo?

– cómo podemos alcanzarlos?

– analizar las condiciones, medios y costos de que se
disponga para su logro.

Qué Es Una
Estrategia?

Es el gran camino, guía o lineamiento de
aproximación al futuro que deseamos que suceda para
nuestro trabajo, beneficiarios y organización.

Es el "cómo genérico" o conjunto de
grandes formas y métodos que concretizan el contenido de
la misión del área o institución para el
logro de la misma.

Orienta las decisiones con efectos a largo plazo y
proporciona dirección y cohesión al área o
institución en el tránsito de su situación
actual a la futura.

Criterios a tomar en cuenta:

– antes de su formulación se debe analizar si
se cuenta con los recursos e instrumentos disponibles y
potenciales para poder transformar lo deseable en factible o
posible de realizar.

– se deben establecer dos a cinco estrategias para
cada objetivo estratégico, cuando mucho, para así
concentrarse en lo más importante.

– las estrategias son enunciados abstractos, por lo
tanto, no se pueden operar directamente.

Para ello requieren de la ejecución de los
siguientes componentes, en el orden propuesto:

• líneas de acción, políticas o
  tácticas,
• programas
• proyectos
• planes operativos respectivos.

– las estrategias deben ser difundidas de manera clara
y extensiva a cada área y miembros de la
organización.

– en algunos modelos o escuelas metodológicas
las estrategias son calificadas como políticas, aunque
no son estrictamente lo mismo.

Preguntas clave para definir una
estrategia:

– cuáles serían las formas y acciones
generales que orientan los esfuerzos hacia el logro del o los
objetivos estratégicos respectivos?

– cuáles serían los recursos y
condiciones necesarios y adecuados para impulsar estas formas y
acciones?

Cómo formular las estrategias.

Deben:

1) definir recursos humanos, financieros y
técnicos.

2) sistematizar procesos.

3) establecer sistemas de
control, monitoreo y evaluación.

4) especificar qué deberá lograrse;
dónde deberá lograrse; cómo (con
qué recursos y/o actividades se
logrará)

Antes de definirlas, es necesario:

1o.- realizar la identificación de problemas
por cada factor externo o interno, para que sean viables y
efectivas.

2o.- verificar si se cuenta con los recursos humanos,
materiales y financieros y condiciones políticas,
sociales, laborales, etc. necesarias para llevarlas a
cabo.

Las Estrategias Eficaces Deben Abarcar
Como Mínimo Los Siguientes Factores Estructurales
Básicos

1. objetivos claros y decisivos.

2. conservar la iniciativa.

3. concentración.

4. flexibilidad.

5. liderazgo coordinado y comprometido.

6. sorpresa.

7. seguridad.

Las Cinco Ps De La
Estrategia.

La Estrategia Como Plan:

Curso de acción conscientemente determinado; una
guía para abordar una situación
específica.

Se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un
propósito determinado.

La Estrategia Como Pauta De Acción:

Maniobra para ganar la partida al competidor o
adversario.

La verdadera estrategia, la intención real es la
amenaza, no la expansión, por ejemplo, cuando una empresa
anuncia ampliación de su capacidad de producción y
mercadeo para
desanimar a posibles competidores que quisieran hacer lo
propio.

La Estrategia Como Patrón:

Modelo, específicamente un patrón en un
flujo de acciones.

La Estrategia Como Posición:

Un medio para ubicar una organización en su medio
ambiente.

Es la fuerza mediadora o de acoplamiento entre
organización y medio ambiente (contexto interno y
externo).

La Estrategia Como Perspectiva:

Una manera particular de percibir el mundo.

Desarrollo Y Destreza En El Manejo De
Estrategias.

1.- Las estrategias son tanto planes para el futuro
como patrones del pasado.

2.- No se requiere que las estrategias sean
deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida,
surjan.

3.- Las estrategias eficaces se desarrollan en toda
clase de formas, incluso extrañas.

4.- Las reorientaciones estratégicas ocurren a
través de saltos cuantitativos, breves y
concisos.

5.- Gobernar una estrategia es conformar un
patrón de pensamiento y acción, control y
aprendizaje, estabilidad y cambio.

Estrategias Para Productos O
Servicios

Preguntas clave:

a) Cuál es nuestra actividad actual?

b) Quienes son nuestros
destinatarios/beneficiarios.

2. Qué es lo que ellos quieren? Precios,
   valores, calidad, eficiencia, servicio

d) Cuánto y a qué precio
adquirirán o gozarán ellos de nuestros productos
y servicios?

e) Deseamos ser los líderes en la venta/oferta
de un o esos productos o servicios?

f) Deseamos acaso desarrollar nuestros propios
productos?

g) Qué ventajas tenemos al servir las
necesidades de nuestros destinatarios/
beneficiarios?

h) Qué pasa con la existencia y el potencial de
la competencia?

i) Qué tan lejos podemos llegar en atender las
necesidades del destinatario/beneficiario?

J) Qué márgenes de beneficios debemos
esperar?

k) Qué forma básica debe tomar nuestra
estrategia?

Estrategia De Desarrollo
Institucional

Se refiere al desarrollo de una sólida
organización que otorgue el apoyo institucional adecuado
para el desenvolvimiento de las otras estrategias.

Abarca aspectos referidos a la estructura
organizacional, recursos humanos, comunicación,
capacitación, etc. y está orientada a alcanzar
objetivos como los siguientes:

• Disponer de una institución
  actualizada, fortalecida y eficiente acorde a las necesidades
  de la Visión, Misión y Valores de la
  misma;
• Adoptar nuevos esquemas de trabajo para
  operaciones existentes o nuevas, y,
• Mantener un ambiente de dedicación,
  superación, mejora continua y armonía entre sus
  integrantes.

Entre los mecanismos para alcanzar estos objetivos se
encuentran los siguientes:

a) Adecuada estructura organizacional,

b) Política de recursos humanos,

c) Capacitación de recursos humanos,

d) Cooperación técnica,

e) diseño de nuevos sistemas de
información para la toma de decisiones.

f) organización y
métodos,

g) comunicación interna.

Según la Escuela de la Teoría
Organizacional, la toma de decisiones estratégicas se
realiza en base a dos elementos fundamentales:

• La dirección general a largo plazo que
  toma la organización (su razón de ser en el
  tiempo) y,
• lejos de ser un conjunto de acciones a corto
  plazo, es un proceso continuo y en
  evolución.

La buena definición de objetivos y metas debe
generar:

• Cohesión al interior de la
  organización
• Identificación y
  entusiasmo.
• Ayudas para definir los problemas a
  resolver.

Para que las estrategias aplicadas tengan éxito,
debe actuarse de manera lógica e incremental, para mejorar
la calidad de la información usada en decisiones
importantes y para superar las presiones personales y
políticas que resisten el cambio.

Con el propósito de manejar los problemas
rutinarios en situaciones críticas y crear la conciencia
organizacional, el entendimiento y el compromiso lógico
esencial que dichas estrategias requieren.

El Exito Viene
De

• Muchas Estrategias Alternativas;
• De Entender Bien Las Señales Que Emite El
  Entorno,
• Tomar En Cuenta Las Sutilezas Y
• Hacer Una Interrelación Entre Las Diferentes
  Variables.

Diferencias Entre Planeación
Estratégica Y Planeación Operativa.

Concepto	Planeación Estratégica	Planeación Operativa.
ENFOCADA A:	Supervivencia y Desarrollo a largo plazo.	Problemas Operativos.
OBJETIVO	Beneficios Futuros y Presentes.	Beneficios actuales.
ÉNFASIS	Resultados. Lo externo e interno.	Recursos. Lo interno.
INFORMACIÓN	Oportunidades futuras.	Acciones actuales.
PLAZO	Largo	Corto.
BENEFICIOS-RESULTADOS.	Desarrollo de potencial.	Eficiencia, estabilidad.
ORGANIZACIÓN.	Desarrollo organizacional, Flexible	Burocrática, estable.
LIDERAZGO.	Inspira cambios radicales.	Conservador.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.	Anticipa. Encuentra nuevos enfoques.	Reacciona. Confía en experiencia anterior.
GRADO DE RIESGO	Riesgo alto.	Riesgo bajo.
IMPULSA A:	Creatividad.	Rutina.
LIMITACIONES	Ambiente y recursos futuros.	Ambiente y recursos actuales.

El Plan Operativo O
Implementación De La Planeación
Estratégica.

El Plan Operativo debe explicar cómo se va a
hacer operativa la Planeación Estratégica, es
decir, cómo se va a implementar.

Es el tipo de planificación que tradicionalmente
se hace, el que se fijan unas metas de corto plazo, se
especifican las actividades necesarias para cumplirlas y se
determina cuánto cuesta el esfuerzo de ejecutar esas metas
y utilizar los recursos que se necesitan.

El Plan Operativo tiene tres componentes: Programas,
Presupuestos y Procedimientos.

El Programa es un elemento organizador que integra
coherentemente: las metas con las actividades necesarias para
alcanzarlas de acuerdo a una estrategia, concreta los recursos
indispensables para ejecutar cada actividad y establece fechas
para su ejecución.

Debe responder a las preguntas de: Para qué?,
Cómo?, Cuándo? Con Qué? y Quién?
convierte una intención en realidad.

Un Presupuesto es la valoración de los recursos
necesarios para la ejecución de las acciones del programa;
un estimado de los ingresos necesarios para poder cubrir esos
gastos de ejecución del programa.

Los Procedimientos o modo de ejecución son los
que garantizan la eficacia y la eficiencia total de la
organización. Son requisitos mínimos que son
válidos para todas las actividades y que salvaguardan del
caos, la anarquía y el despilfarro.

La Implantación De La
Planeación Estratégica.

Antes de que la Planeación Estratégica y
el Plan Operativo puedan implantarse se deben tomar varias
acciones:

a) La organización debe estar adecuada o
adecuarse gradualmente para poder cumplir con los deberes,
tamaño y empuje de la Planeación
estratégica.

b) Las tareas y secuencia de pasos claves a realizarse
deben ser determinados y comunicados,

c) Se deben identificar aquellas personas responsables
de deberes específicos y que tengan un conocimiento
profundo acerca de lo que deben hacer.

d) Tener la seguridad de que los recursos humanos,
materiales y financieros estén o estarán
disponibles cuando sea necesario.

e) Establecerse sistemas de incentivos y de
motivación, e idearse y poner en práctica sistemas
adecuados para coordinar los esfuerzos y guiar la actividad
individual.

Tomar en cuenta, que los sistemas de control por
sí mismos, no controlan nada, sino que es el proceso
directivo completo el que guía, coordina, motiva y
controla el esfuerzo humano y determina la eficacia y efectividad
con las que se implementan los planes.

Cómo Ajustar La Estructura En
La Planeación Estratégica.

Si toda actividad responde a la estrategia, la
estructura que organiza las actividades por
especialización y nivel de mando para su
administración, también está subordinada a
la estrategia.

La Estructura es la expresión de cómo se
organiza la actividad de la institución para cumplir con
los objetivos propuestos y hacer posible la implementación
de las estrategias formuladas.

La estructura organizativa debe ajustarse para cumplir
con la Misión, los Objetivos y la aplicación de las
Estrategias.

Por lo tanto, la estructura debe ser adecuada para
cubrir objetivos, flexible, descentralizada, especializada en sus
funciones, con amplia información entre organizaciones
similares, definida en sus niveles horizontales y verticales y
con revisión y actualización periódica de
sus normas y procedimientos.

Hacia Un Tipo De Organizaciones
Sociales Del Siglo Xxi.

1.- Con Niveles De Productividad Y Calidad
Internacional.

2.- Con Servicios De Alta Calidad Para Sus
Beneficiarios O Receptores.

3.- Que Planea Estratégica Y
Sistemáticamente Su Futuro.

4.- Organizada Por Procesos.

5.- Con Información Rápida Y
Significativa.

6.- Dirigida Por Lideres.

7.- Integrada Por Equipos De
Trabajo De Alto Desempeño.

8.- Con Rostro Y Contenido Humano.

9.- Que Protege El Equilibrio
Ecológico.

10.- Que Aprende Constantemente

IX.- LAS CINCO ETAPAS DEL TRABAJO DE
ORGANIZACION SOCIAL.

Es el aporte y manejo más sistemático,
extenso y permanente que he tenido en estos 23 años,
depurando y afinando en lo teórico y práctico los
contenidos y experiencias aprendidas o aplicadas.

El trabajo de organización debe ser un proceso
sistemático: es decir, que las acciones sigan
etapas ordenadas tanto antes , durante y después de su
realización.

El conjunto de estas etapas se llama "CICLO DE
TRABAJO", que nos indica cómo proceder en el
trabajo organizativo, por dónde empezar, por dónde
seguir o actuar y por dónde terminar.

1.- DIAGNOSTICO: Conocer los problemas de
nuestra realidad, trabajo y sector.

2.- PLANIFICACION: Preparar acciones para
solucionar dichos problemas; conquistar, defender y promover
nuestros derechos y
necesidades.

Incluye la Programación de tales
acciones. Comprende la Planeación Estratégica,
Planeación de Mediano Plaz y Planeación Operativa
cuando se conocen y dominan esas distintas y complementarias
formas de planeación y planificación.

3.- EJECUCION:Realizar las acciones
planificadas. Debe contemplar la Supervisión o
Seguimiento de tales acciones.

4.- EVALUACION: Valorar en cantidad y calidad
las acciones que hemos realizado.

5.- SISTEMATIZACION: Es analizar
ordenadamente el conjunto de nuestras experiencias,
explicándolas, relacionándolas de tal manera
que puedan ser usadas con efectividad por nosotros mismo o
por quienes vienen detrás.

El Diagnóstico

Características Generales del
Diagnóstico:

1.- Tiene como punto de partida un problema.

Casi siempre (pero no debería ser así ni
es lo mejor) el trabajo o proceso de diagnóstico empieza
cuando la organización social está descontenta de
su situación, porque se viven problemas, errores,
frustraciones o hechos que exigen cambios o ser resueltos con
acciones prácticas.

2.- Está basado en el principio de "comprender
para resolver".

Para encontrar una solución eficaz a un problema
de la organización, del trabajo o del sector de masas
donde actuamos, debemos comprenderlo lo más a fondo
posible.

Muchas veces sólo conocemos algunos elementos
sueltos o superficiales (por encima de las verdaderas causas) de
esos problemas y sólo con eso no es suficiente para
resolverlos.

3.- Exige dos tipos de actividades básicas:
a)recoger información y, b)analizarla.

a) Recoger información: Lo hacemos para conocer
mejor el problema, cómo se manifiesta, cuál es su
extensión y gravedad, dónde y desde cuándo
se dá, qué hace y dice la gente ante eso,
etc.

Esto se logra por medio de lecturas, observaciones
directas o indirectas, informes, conversaciones y otras
técnicas.

b) Analizar la información: Para comprender a
fondo un problema , debemos ir más allá de
sólo recoger información sobre
él.

A partir de los datos obtenidos analizamos y discutimos
sobre el problema, tratando de explicar su desarrollo, su origen,
sus relaciones, sus consecuencias.

4.- Es un proceso que va de los fenómenos (hechos
que se ven en la realidad) a su esencia (lo que no se ve de
inmediato en la realidad).

Explicaciones correctas de un problema no se consiguen
de un día para otro.

Hace falta un proceso en que poco a poco vayamos
conociendo y comprendiendo nuestros problemas. Un proceso
ordenado de investigación que vaya de los fenómenos
a la esencia de las cosas y problemas. Se camina desde lo que
observamos a primera vista en la realidad, hacia una
comprensión cada vez más profunda.

Partimos de los hechos concretos en nuestra realidad y
vamos relacionándolos luego con las situaciones más
generales del sector popular que se trate y de las estructuras
sociales, económicas y políticas de nuestro
país.

5.- Se apoya en la teoría.

La teoría nos dá elementos para analizar e
interpretar las informaciones sobre un problema y nos puede
ayudar a comprender el por qué de ellos y cómo se
ubican dentro de la sociedad en que vivimos.

6.- Es parcial.

Los conocimientos que conseguimos sobre un problema
nunca serán completos y acabados, porque nuestra realidad
es compleja y cambia continuamente.

No se puede diagnosticar todo de una vez.

Debemos seleccionar un problema o problemas
específicos y hacer diagnósticos según las
necesidades, objetivos y circunstancias concretas de la
organización o el sector social donde actuemos.

Esas circunstancias obedecen a tiempo disponible,
personal con que contamos para hacerlo, grado de interés
sobre tales hechos, conciencia que tengamos de dichos problemas,
etc.

7.- Es una actividad permanente.

De las acciones que realizamos después de un
primer diagnóstico surgirán otras necesidades de
conocer la realidad o nuevas demandas de
diagnóstico.

No Quiere Decir Que Nos Mantengamos Haciendo Todo El
Tiempo, Teóricamente, Diagnóstico De Todo, sino que
mediante esos diagnósticos parciales y la
realización, Al Mismo Tiempo, de acciones
prácticas, vamos comprendiendo y cambiando, poco a poco la
complejidad de nuestra realidad.

8.- Desemboca en conclusiones
prácticas.

El resultado del diagnóstico no es la mera suma
de informaciones y análisis.

También debe sacar conclusiones para nuestra
práctica y acciones a corto o largo plazo.

A partir de una comprensión del problema,
formulamos una serie de ideas concretas para la
acción.

De esta manera el diagnóstico ha creado la base
para que decidamos colectivamente acciones para la
solución a nuestros problemas o para conquistar nuestros
derechos y demandas.

– El Diagnóstico No Quiere Decir Que Paramos El
Trabajo.

– En Cualquier Momento En Que Esté Nuestra
Organización Y Trabajo, Lo Podemos Realizar Para Sacar
Mejor Información, Análisis Y Conclusiones Para
Seguir Actuando Organizadamente.

– Debemos Definir Bien El Lugar O Lugares, Amplitud Y
Limites Y Tipos De Problemas A Diagnosticar, Que Se Deciden
Según La Importancia, Necesidad E Intereses De La
Organización Que Realiza El
Diagnóstico.

Los 5 Pasos del Método para un Buen
Diagnóstico:

a) Identificar el Problema por el cual hacemos el
Diagnóstico:

Partimos de una situación o problemática
que necesita ser cambiada. Por eso es necesario conocer bien el
problema.

No podemos abordar todos los problemas a la vez, por eso
debemos discutir los problemas y SELECCIONAR los más
urgentes y necesarios para nuestro trabajo y para cada tipo de
organización, los que afecten a más personas y nos
ayuden a organizar y movilizar a más miembros de la
organización.

Luego debemos PRECISAR un poco más el o los
problemas a diagnosticar, tratando de llegar a una idea
más exacta de lo que abarca.

a.1) Qué Sabemos Del O Los Problemas A
Diagnosticar?

Para esto, tenemos en cuenta:

a.1.1) Las manifestaciones del problema: los
hechos concretos en que se muestra ante

nuestros ojos y los comportamientos de las
personas.

a.1.2) El contexto del problema: lo que rodea
al problema, las situaciones de la gente, de la región o
del país que están relacionadas con
él.

a.1.3) Las opiniones sobre el problema: la
forma en que los diferentes afectados o involucrados ven y
explican el problema.

Con esto llegaremos a una primera visión
de lo que abarca el o los problemas a diagnosticar.

También nos ayudará a DELIMITAR (poner
algunos límites) el problema.

a.2) Qué Necesitamos Saber Del O Los
Problemas?

Incluye:

a.2.1) Desarrollar un marco de análisis:
Esto es una forma inicial de explicar el problema, considerando
sus posibles causas y relaciones.

Lo hacemos en base a los conocimientos que ya tenemos,
pero sin que haga falta describir todo lo que sabemos,
sólo los aspectos que nos parecen más importantes
para analizarlo y comprenderlo.

Esto tiene un carácter provisorio
(provisional o temporal en su validez) ya que no hemos realizado
aún el diagnóstico. Por eso se irá
modificando y completando en la marcha del mismo.

De todos modos es mejor tener un marco de
análisis limitado que no tener nada.

a.2.2) Formular una lista de preguntas claves: Abordan
las cosas básicas que necesitamos saber para comprender
el problema y buscar soluciones.

Es muy importante, porque nos orientará durante
los pasos siguientes del diagnóstico.

Nos sirve de guía en la elaboración del
plan, en la recolección de informaciones, en su
procesamiento y en la colectivización de los resultados y
evitarán que nos perdamos o extraviemos en todo este
proceso de diagnóstico.

!No confundir estas preguntas claves con las que luego
haremos por medio de encuestas o entrevistas, a las personas
involucradas o afectadas por el o los problemas!

Estas preguntas también tienen carácter
preliminar, pueden cambiar o cambiarse, añadir unas y
suprimir otras, mientras se vaya haciendo el
diagnóstico.

b) Elaborar un Plan de Diagnóstico.

Con todos los elementos anteriores, preparamos
las actividades y los recursos para investigar el
problema.

Comenzamos discutiendo ampliamente sobre lo que queremos
lograr con el diagnóstico, o sea los objetivos o
resultados que perseguimos.

El plan de diagnóstico, como todo buen plan, debe
tener:

– Lo que vamos a hacer
QUÉ

– Técnicas o Procedimientos para obtener la
información

(entrevistas, lectura de documentos, testimonios,
encuestas, etc) CÓMO

– Fuentes de información y lugares
(testigos,

especialistas, bibliotecas,
archivos,
etc) DÓNDE

– Responsables que se encargarán del trabajo
QUIENES

(personas o comisiones)

– Recursos que necesitamos (materiales, dinero)
CON QUÉ

– Fechas o Plazos para hacerlo
CUÁNDO

Vemos el plan en su conjunto; lo presentamos a los
interesados o involucrados, en formas sencillas y atractivas para
así mantener el interés y el compromiso
participativo de la gente.

c) Recoger las Informaciones.

Ponemos en práctica las actividades
preparadas en el plan.

Esta recolección constituye el corazón del
diagnóstico. Es decir, los pasos anteriores están
en función de este paso y los siguientes trabajarán
con los datos que de aquí salgan.

Para esto hay dos fuentes de
información:

c.1) Primarias: son la realidad concreta y las
personas que viven en ella.

Son las más importantes porque nos revelan los
problemas actuales y vivos de la población; nos
enseñan la visión de la gente sobre las causas, los
efectos, los culpables; nos dan los puntos de vista de diferentes
personas que completan y enriquecen nuestra comprensión
del problema.

c.2) Secundarias: son documentos, libros, mapas,
etc. que tratan de la zona o del problema y que intentan
describir o explicar dicha realidad.

Debemos buscar este tipo de materiales, cuidando que
sean actualizados, imparciales y centrados en el problema que
estamos diagnosticando. Que no tengan un lenguaje
rebuscado o muy teóricos.

Nos dan una base de conocimientos y nos pueden
proporcionar explicaciones útiles e incluso orientarnos
sobre soluciones.

La complementación de ambos tipos de
fuentes garantiza que obtengamos informaciones más
completas, más variadas y más
confiables.

d) Procesar Las Informaciones Recogidas.

Todo lo obtenido con los pasos anteriores, debemos
analizarlo para darle orden y sentido.

El marco de análisis y la lista de preguntas
claves nos pueden orientar ahora para ubicar las informaciones
dentro de un conjunto.

Nos ayudarán a clasificar, cuantificar,
relacionar y valorar las informaciones.

Clasificar: Es agrupar las informaciones
parecidas de acuerdo a ciertos aspectos que nos interesen,
ejemplo: sobre diferentes grupos involucrados, aspectos
económicos, sociales y políticos de la realidad
diagnosticada, aspectos locales del problemas y los regionales o
nacionales, aspectos actuales y los históricos que muestre
el problema, aspectos coyunturales (temporales o cambiantes) y
estructurales (más permanentes y de
fondo).

Cuantificar: Si es posible y conveniente, las
informaciones las convertimos en datos numéricos (sumas,
porcentajes, promedios, etc) por medio de tablas
estadísticas y cuadros informativos.

Relacionar: Es analizar qué tiene
qué ver una información con otra, cómo se
ligan los diferentes aspectos del problema.

Ejemplo: relación de causa y efecto (unos
aspectos provocan, fortalecen o debilitan a otros);
relación entre intención y actuación
(los motivos u objetivos de la gente la llevan a ciertas
acciones); relación de contradicción (un
aspecto está en conflicto con otro); relación de
coincidencia (unos aspectos complementan o acompañan a
otros).

Valorar: Nos preguntamos la validez de las
informaciones y de las relaciones que hemos encontrado y tratamos
de entender las causas más profundas del problema,
qué tienen qué ver con nuestra historia y la
sociedad o lugar donde vivimos. Vamos desde la apariencia a la
esencia (lo más profundo e importante) de las
cosas.

Buscamos ir más allá de lo que se ve a
primera vista para comprender los factores determinantes del
problema.

Por eso debemos dar atención especial a las
contradicciones que encontremos: entre intereses de grupos y
sectores de población del lugar donde está el
problema; entre costumbres; entre intereses de hombres y mujeres
(sexos) y adultos y jóvenes (generación) ; entre
demandas de sexos y generaciones; entre necesidades de cambio y
tradiciones culturales y religiosas; entre necesidades y recursos
disponibles, etc.

Esto nos dará una visión globalizadora
(de conjunto) del problema.

e) Colectivizar los Resultados.

Aquí compartimos y discutimos con la
organización social que se trate y con la población
que busca organizar y movilizar, la información que hemos
analizado.

Buscamos decidir entre todos, o con quienes corresponda,
qué vamos a hacer respecto al problema.

Utilizamos los siguientes pasos:

e.1) Reconstruimos el proceso del diagnóstico.
Porqué, cuándo, qué ideas iniciales
teníamos, cuáles preguntas claves nos hicimos,
qué fuentes y técnicas utilizamos para recoger la
información.

e.2) Presentamos los resultados: utilizando los
materiales elaborados.

e.3) Discutimos el problema del diagnóstico:
Procuramos que haya discusión y se tome posición y
se aumenten nuevas ideas sobre el problema.

e.4) Sacamos conclusiones: Tratamos de llegar al
máximo acuerdo mediante un diálogo crítico
pero fraterno, para tener conclusiones lo más comunes
posibles sobre la esencia del problema.

Si aún hay posiciones diferentes, las anotamos
para tomarlas en cuenta en las decisiones.

e.5) Tomamos decisiones.

Aclaramos si los resultados explican suficientemente
nuestro problema. Si no nos satisfacen, tendremos qué
completar alguna información más.

Todos Estos Pasos Del Diagnóstico Tienen Un Orden
Lógico Pero No Un Orden Rígido O
Esquemático.

C) Aspectos de la realidad que
diagnosticamos.

1.- Aspectos positivos y negativos.

Aunque nuestra atención esté en los
problemas, es necesario conocer también el lado o hechos
positivos de una situación.

Si sólo nos fijamos en los hechos negativos,
seremos parciales y subjetivos (no ver la realidad tal
como es) y cometeremos errores en el análisis y
comprensión de un problema o situación.

2.- Aspectos de cantidad (cuantitativos) y de calidad
(cualitativos).

Lo cuantitativo tiene qué ver con cantidades,
números, porcentajes, promedios, medidas, etc.

Lo cualitativo son los contenidos y cualidades de las
cosas y los hechos.

3.- Aspectos objetivos y subjetivos.

Lo objetivo se refiere al mundo que nos rodea y a
nuestro actuar en la realidad.

Lo subjetivo tiene qué ver con nuestras ideas,
opiniones, sentimientos, emociones,
psicología, formar de percibir y comprender
la realidad.

4.- Aspectos coyunturales y estructurales.

Lo coyuntural se refiere a los hechos de tipo temporal o
pasajero y que no determinan principalmente la
organización esencial de la sociedad que hay en nuestro
país.

Lo estructural son los aspectos más permanentes y
estables de la realidad social y que definen principalmente el
tipo de sociedad en que vivimos en nuestro
país.

5.- Aspectos locales y nacionales.

Los aspectos locales son todo lo que se dá en una
zona limitada.

Son las estructuras, hechos y acontecimientos que hay en
una comunidad, en un recinto, una parroquia, etc.

Lo nacional tiene qué ver con las estructuras,
hechos y acontecimientos que se dan a nivel del
país.

En nuestros diagnósticos no es necesario ni
obligatorio distinguir todos estos aspectos.

Los aspectos apropiados dependerán del problema,
los objetivos y el momento en que hagamos cada
diagnóstico.

D) Clases de Diagnósticos:
Diagnóstico autoritario (DA) y Diagnóstico
Participativo (DP).

El diagnóstico autoritario (DA) es cuando los
involucrados en un problema sólo proporcionan los datos y
su papel se limita a servir como "fuente de
información".

No actúan como sujetos sino que son tratados como
objetos de análisis.

Sólo algunos deciden los objetivos, los
métodos, el uso y resultados del diagnóstico y unos
cuantos son los que toman las decisiones luego de hacer el
mismo.

El diagnóstico participativo (DP) es cuando los
miembros de la organización y comunidad son sujetos de las
actividades.

Todo el proceso de investigación y
recolección de la información está en sus
manos; son ellos los que toman las decisiones sobre qué
diagnosticar, para qué y cómo, de acuerdo a los
intereses y necesidades de la propia organización y sector
popular.

La organización busca la participación
amplia y activa de sus miembros desde la definición de
problemas hasta la formulación de conclusiones.

El carácter participativo del diagnóstico
se expresa en las decisiones centrales, con lo cual la actividad
adquiere su contenido realmente democrático.

E) Quienes hacen el diagnóstico
participativo?

Con diferentes grados de participación en los
distintos momentos, hay varios sujetos que pueden intervenir en
el DP.

No todos participan con la misma intensidad, ni tienen
las mismas funciones y responsabilidades, debiendo decidirse
quienes participarán, cuándo, cómo y en
qué nivel y momento.

La forma más apropiada dependerá de
circunstancias concretas como las capacidades que hay, el nivel
de conciencia y formación, el número de
involucrados, etc.

a) La organización Social.

Ella, como conjunto de sus miembros, es la encargada de
la dirección general del diagnóstico.

Decide sobre el problema a diagnosticar y sobre los
objetivos que se quieren lograr, de acuerdo al interés
común.

b) El equipo promotor o el organismo dirigente de la
organización social

Está constituído por los miembros
más concientes de la organización y personas de
apoyo de dicha organización.

Tiene la responsabilidad principal de
ejecución del diagnóstico.

Debe llevar a cabo el proceso, no solamente para la
organización, sino sobre todo, con la
organización.

Es la punta de lanza que inicia e impulsa el
proceso.

Debe tener las siguientes cualidades:

b.1)Estar inserto (metido o ubicado
dentro) en la zona y ser aceptado por los diferentes
sectores que están involucrados en el
problema.

b.2) Estar comprometido con la lucha de la
organización.

b.3) Tener conocimientos teóricos
para poder orientar el análisis sobre los problemas y
para mantener una actitud crítica sobre los hechos
y las informaciones que se recojan.

b.4) Manejar la metodología de
investigación para ejecutar los pasos del
diagnóstico con las técnicas e instrumentos
adecuados.

Se deben cumplir funciones de motivación hacia
otros integrantes de la organización; asegurar los
contactos con los involucrados y aportar todos los conocimientos
sobre la zona territorial donde se hace el
diagnóstico.

El aporte teórico y metodológico por
sí mismo no es suficiente.

Debe ajustarse a las circunstancias específicas
de los participantes.

c) La Comunidad.

La comunidad o comunidades donde trabaja la
organización también debe tomarse como sujeto
participante del DP.

Debe tomarse en cuenta que en una comunidad siempre
existen sectores de población con intereses diversos y
contrapuestos, por lo que debe excluirse, casi siempre, a los que
están en contra de los objetivos, demandas y luchas de los
miembros de la organización.

Los habitantes de la comunidad no organizados pero con
intereses o algún interés en común con los
miembros de la organización social pueden participar de
diferentes maneras, aportando informaciones, asistiendo a
reuniones de discusión o colectivización de los
resultados.

De esta forma, el diagnóstico los podría
estimular a integrarse a la organización.

F) El Diagnóstico como Proceso Educativo y
Formativo para los miembros de una Organización
Social.

El DP es un proceso educativo y formativo en todo
sentido.

Por medio de él y en él, los miembros de
una organización social no sólo se aprovechan de
los resultados sino también del proceso
mismo.

Comparten experiencias, intercambian conocimientos,
aprenden a usar técnicas para recoger información,
conocer a la gente y su realidad, etc.

El DP es una buena oportunidad para el aprendizaje
colectivo, en que los participantes investigan su propia realidad
y analizan las causas de los problemas.

El DP parte necesariamente de los conocimientos y
experiencias de los participantes. Por la vivencia diaria la
gente siempre tiene conocimientos de su realidad, aunque sean
limitados.

En base a ellos, analizamos y buscamos lograr nuevos
conocimientos y así avanzamos hacia una comprensión
más profunda que nos permitirá desarrollar una
práctica mejor.

Pero no todo lo que la gente dice o sabe por su
vivencia diaria es correcto: hay limitaciones en el saber
popular, necesidad de que se dé una formación
permanente a los sectores populares y parte de las ideas del
pueblo tienen elementos de la ideología de la clase dominante.

Por eso, el proceso educativo en el DP busca por un lado
rescatar los elementos críticos y realistas del saber
popular, y por otro, cuestionar los elementos extraños e
impuestos al
pueblo por los sectores dominantes.

G) Condiciones Básicas para realizar el
DP.

a) Un cierto grado de organización y
conciencia de los involucrados. Sólo así puede
garantizarse que haya una verdadera participación en la
toma de decisiones.

b) Una disponibilidad suficiente y el tiempo necesario
de los responsables para poder realizar todo el DP.

c) Una buena comunicación para asegurar que todos
tengamos suficientes informaciones sobre objetivos, contenidos,
métodos, etc. del DP.

B.- La
Planificación-Programación

Qué Elementos lleva un Plan de Trabajo o Plan de
Acción?

Para el nivel básico, elemental o
mínimo de una organización social, no debemos caer
en lo rebuscado de algunas teorías sobre los planes de
trabajo, los objetivos, metas, fines, estrategias, etc. que mucho
abundan en instituciones, ONG's, asociaciones y que se oye mucho
en labios de teóricos y profesionales
universitarios.

Según el nivel de desarrollo, trabajo y
necesidades de una organización social, así de
sencillos, avanzados o desarrollados deben ser estos
elementos.

a) Qué es un Plan de Trabajo o Plan de
Acción?

Es la forma en que ordenamos los objetivos, recursos y
actividades que nos ayudarán a solucionar los intereses y
necesidades de la organización social.

Nuestro Plan de Acción debe incluir por lo
menos:

a) Las acciones a realizar;

b) La forma en que queremos realizarlas;

c) Las personas que van a participar;

d) Los recursos de todo tipo que necesitamos;

e) El tiempo que tomarán las acciones.

b) Partes Mínimas de un Plan de
Trabajo?

b.1) Objetivos.

b.2) Recursos.

b.3) Actividades.

En otras palabras: QUÉ, CÓMO,
DÓNDE, QUIENES, CON QUÉ Y CUÁNDO.

b.1) Objetivos: Son aquellos logros, resultados o
efectos que nos proponemos tener al haber realizado este
plan.

Deben ser CLAROS, SENCILLOS EN SU PRESENTACION Y
ALCANZABLES.

Pueden ser GENERALES (propósitos
más amplios a lograr) o ESPECIFICOS (logros
más particulares que deseamos obtener).

Un Objetivo Específico es parte de uno o varios
de los objetivos generales.

También pueden ser Objetivos
Políticos (por su efecto o contenido más
enfatizado en esto), de Funcionamiento (por los avances en
cuanto a la forma de funcionar de la organización o
algún organismo de ella), Ideológicos (por
su efecto o contenido más particular en cuanto a esto),
etc.

Una META es señalar cuánto queremos
alcanzar de cada objetivo. Son totalmente medibles en lo
cuantitativo y cualitativo.

Deben escribirse los objetivos generales o
específicos y las metas en su caso, EN FORMA DIRECTA,
CLARA Y PRECISA, ejemplo: "Capacitar 10 miembros de la
organización" Y NO "contribuir a lograr la
capacitación de….".

b.2) Recursos: Son los RECURSOS MATERIALES:
técnicos, de infraestructura, económicos y
financieros que se utilizarán en las actividades del
plan.

Para los recursos materiales, debe verse que
estén al alcance de la organización y que su manejo
sea sencillo o se pueda aprender a utilizarlos.

Incluye lo más importante: los RECURSOS HUMANOS
que realizarán todas y cada una de las
actividades.

b.3) Actividades: Son las acciones concretas que
vamos a realizar para responder o lograr los objetivos que
buscamos.

Deben responder al tipo de organización social en
que se van a realizar o por quienes las van a
realizar.

Deben permitir el máximo de participación
posible.

Ponerlas de forma clara y precisa, para que sean bien
entendidas por los que las van a realizar y para tener claro el
conjunto del plan de trabajo.

Algunas actividades deben realizarse antes para que se
puedan hacer obras. Deben ponerse en ese orden.

Lo mejor es agrupar o dividir las actividades por
funciones, por áreas o por comisiones de trabajo de la
organización respectiva.

Ejemplo: actividades de propaganda,
difusión y comunicación; actividades de
organización, movilización y relaciones;
actividades de educación y formación; actividades
de captación de recursos económicos y materiales;
actividades de cultura y recreación, etc.

Debe ponerse bien claro, la persona o personas,
comisión o comisiones de trabajo o estructura especial que
se cree para realizar cada actividad.

Así no quedan dudas, vacilaciones o vacíos
que resulten negativos para realizar el plan.

Igualmente, poner PLAZOS para cada actividad (la fecha
mínima y máxima en que se debe realizar cada una de
ellas).

Si estos pasos se hacen bien, se adelanta en los otros
pasos de ejecución, supervisión y evaluación.

C.- Ejecución-Supervisión Y
Seguimiento.

Algunos llaman CONTROL a la
supervisión-seguimiento.

NO es Supervisión revisar el cumplimiento de las
actividades cuando ya se han pasado los plazos de
realización de las mismas.

Debe realizarse por parte de los dirigentes de la
organización social con un sentido de preocupación
global o general y no sólo con la visión negativa
de ver por qué no se cumplieron.

Incluye, por tanto, preguntar a los que están
responsabilizados de las actividades, qué tipo de
problemas tienen para lograr las acciones, qué
métodos están usando, qué recursos les hacen
falta, qué previsiones y obstáculos no se tomaron
en cuenta, si los plazos indicados son realistas, cómo
está participando cada uno de los que debían hacer
la actividad, etc.

D.- La Evaluación

Tipos de Evaluación.

Según sea el momento en que realizamos una
evaluación, ésta tiene diferentes
características y recibe distintos nombres.

a) Evaluación del Proyecto:

Se realiza ANTES de realizar un determinado
trabajo y busca aclarar qué sentido o finalidad tiene
el mismo y hasta qué punto es factible o posible su
realización.

Se enfatizan en este tipo de
evaluación:

a.1) la relación existente entre los objetivos
del trabajo y las características del contexto en el cual
se desarrollará: Hasta qué punto ese trabajo
resulta necesario, prioritario, etc. para los sujetos a quienes
se destina.

a.2) la relación existente entre los objetivos
de ese trabajo y la política global de la
organización.

a.3) las posibilidades reales de llevar a cabo ese
trabajo, teniendo en cuenta el contexto social, los recursos
humanos y materiales que se necesitarán, las condiciones
económicas, políticas y sociales requeridas para
llevarlo adelante.

a.4) Las posibilidades de que se lleguen a cumplir
los objetivos que se persiguen con ese trabajo.

Se hace con datos y resultados no conocidos
aún, sino sobre una ANTICIPACION del posible desarrollo
del trabajo.

Para esto se utiliza la experiencia que se ha ido
acumulando a partir de trabajos anteriores (en el país o
en el extranjero, de nosotros o de otras personas, de nuestra
organización o de otras, etc) y de nuestro conocimiento de
la realidad.

Si es posible, una organización popular
debería realizar este tipo de evaluación, para
prever algunos errores.

b) Evaluación del Proceso:

DURANTE la realización del trabajo, se
realiza este tipo de evaluación para ver cómo se
están cumpliendo las acciones y etapas previstas;
qué tan adecuados y eficaces son los objetivos, metas y
métodos o procedimientos de trabajo que estamos
utilizando; cómo se están empleando los recursos
asignados y de qué manera nos vamos acercando o no a los
objetivos que perseguimos y a qué se debe eso.

La realizamos DURANTE el trabajo, en momentos que
previamente hemos determinado y que, de alguna manera, permiten
apreciar su marcha.

Es más conocida como Evaluación del
Proceso, pero otros la llaman Evaluación Formativa
porque permite ir analizando acerca del trabajo e ir
efectuando las correcciones o modificaciones necesarias para su
mejor desarrollo.

De hecho, todas las evaluaciones son formativas, por eso
es preferible llamarla Evaluación del proceso.

Es básica para el trabajo de una
organización popular, porque:

b.1) Vivimos en una realidad cambiante: los
sectores con quienes trabajamos están sometidos a
constantes vaivenes que determina la coyuntura económica y
política y por eso debemos analizar periódicamente
nuestra práctica para que ella pueda ir ajustándose
a los cambios que se van produciendo en la realidad.

b.2)Los diferentes programas y actividades que
desarrollamos persiguen globalmente lograr mayores niveles de
conciencia en la población, estimular y fortalecer su
organización, participación y lucha.

A medida que vamos desarrollando nuestras actividades,
se van produciendo cambios en los sujetos con quienes trabajamos.
Por eso debemos ir procesando esos cambios
sistemáticamente y así dar el debido tratamiento a
cada problemática.

b.3)Los proceso de organización y lucha
social se caracterizan por su naturaleza dialéctica
(cambios permanentes que se dan en la práctica y en la
realidad). Es la práctica la que va dando los elementos
sobre los cuales analizamos y sacamos enseñanzas para
seguir actuando.

Estas evaluaciones periódicas nos orientan,
teórica y metodológicamente en nuestro
trabajo.

b.4)Nuestros recursos no son inmensos e
ilimitados y con esta evaluación podemos ir controlando
esa eficacia y su uso correcto.

La Evaluación de Proceso debe planificarse como
una de las actividades normales de la organización, en
momentos bien definidos.

Si nuestras actividades contemplan diferentes etapas,
podemos realizar evaluaciones al finalizar cada una de ellas o
podemos establecer períodos de tiempo fijos -cada 2, 3, 4
ó 6 meses- para hacerlo.

Lo importante es contar con objetivos bien precisos para
realizar estas evaluaciones periódicas y una
metodología específica.

Así, mientras vamos trabajando vamos reuniendo
los elementos necesarios para evaluar nuestro trabajo.

c) Evaluación de Resultados.

DESPUES de la implementación de un plan de
trabajo, este tipo de evaluación nos permite analizar si
se logró lo que nos proponíamos y de qué
manera lo logramos o por qué no lo logramos.

Aquí se enfatizan los siguientes
aspectos:

c.1) El cumplimiento de los objetivos del plan de
trabajo: Deben analizarse tanto los objetivos generales como
los específicos y las metas particulares que se previeron
para las diferentes etapas o actividades del plan.

c.2) Los procedimientos y actividades que
contribuyeron a lograr los objetivos: su eficacia; las
limitaciones que tuvieron.

Este tipo de análisis es muy importante para
poder ir sistematizando nuestra experiencia y para poder
transmitirla a otros.

c.3) El impacto social del trabajo realizado: se
analiza el alcance de sus resultados, la importancia que ellos
tienen para la organización social y sus miembros; la
permanencia o duración de mediano y largo plazo que pueden
tener o no esos resultados.

Esto es fundamental para que sepamos trazar objetivos de
continuidad de nuestras acciones.

c.4) Los efectos no previstos de nuestro trabajo
realizado: Casi siempre se producen hechos, situaciones,
consecuencias, que originalmente no habíamos previsto y
que pueden ser tanto positivos como negativos.

Su análisis es importante porque nos
enseña mucho acerca de nuestra propia práctica,
acerca de las personas con las que trabajamos y de la misma
realidad y situación en la que nos movemos y
trabajamos.

Debe ser siempre incluído este tipo de
evaluación en nuestras planificaciones como una actividad
con su propia importancia, objetivos y
metodología.

Si durante el desarrollo de nuestro trabajo, vamos
realizando evaluaciones de proceso, la evaluación de
resultados resultará mucho más sencilla de realizar
y mucho más provechosa.

Conclusiones y Uso Correcto de una
Evaluación.

Si después de realizar una evaluación no
se toman decisiones prácticas y operativas, de muy poco
habrá servido el trabajo hecho.

Una evaluación debe volverse instrumento y
guía para nuestro trabajo y acción.

Para lograr eso debemos seguir los siguientes
pasos:

a) Valorar los logros: En el mismo trabajo de
análisis, recoger información, discutir y criticar
lo hecho, surgen tensiones y momentos un tanto difíciles y
dolorosos en términos personales y colectivos.

Por eso, no podemos dejar de valorar los aspectos
positivos que hemos comprobado, en su sentido personal y de la
organización.

Así lo volveremos un verdadero y correcto
estímulo para ambas partes.

Los logros también nos indican hechos y
procedimientos acertados que es necesario aprovechar para
confirmar la corrección de los análisis del
contexto en que se han realizado, de las políticas y
líneas de acción que se han trazado.

Por lo tanto, su correcta valoración será
muy importante para mantener y profundizar esas líneas y
para sacar de ellas las enseñanzas y experiencias
positivas correspondientes.

b) Distinguir los Problemas: En nuestra
evaluación, habremos detectado una variedad de errores,
vacíos, lagunas, retrasos, problemas, etc.

No todos ellos son de la misma naturaleza ni tienen la
misma causa y consecuencias para nuestro trabajo. Unos
serán problemas políticos, otros organizativos,
otros de funcionamiento, otros personales, etc.

Es necesario distinguir exactamente el tipo de problemas
y errores que nos afectan y saber diferenciar uno de
otros.

Sólo así podremos tomar luego las
decisiones necesarias en los distintos niveles, métodos,
áreas, funciones, comisiones y equipos de trabajo,
etc.

c) Priorizar los Problemas: Tampoco todos los
problemas tienen la misma importancia para el desarrollo del
trabajo, ni todos pueden solucionarse del mismo modo o con la
misma facilidad.

Por eso, debemos definir y determinar:

–Cuáles resultan más
graves;

– Cuáles pueden superarse a corto plazo o de
inmediato; cuáles a mediano plazo y cuáles
deberán considerarse más que como problemas, como
condicionamientos, obstáculos o limitaciones de
más difícil o compleja
superación.

Esta priorización (poner las cosas en orden de
importancia) es obligada y necesaria de realizar.

De lo contrario, no sabremos por dónde comenzar a
actuar o le pondremos todos los esfuerzos a problemas casi sin
solución en el corto y mediano plazo, mientras se
mantienen otros que con mínimas decisiones podrían
superarse y harían mucho bien al trabajo.

d) Tomar decisiones operativas.

Es decir, medidas concretas (ejemplo: un cambio de zona
de trabajo, el traslado de personal, nuevas estructuras de
trabajo, campañas específicas o con énfasis
en alguna área de trabajo, etc).

Para que tales medidas sean realmente operativas, deben
contar con el consenso de quienes han participado en la
evaluación y un plan y cronograma ( calendarizar las
actividades por días, semanas o meses bien definidos)
específico que garantice los recursos, métodos y
tiempos necesarios para ello.

e) Controlar y evaluar su
cumplimiento.

Esta será, seguramente, la mejor consecuencia
y comprobación de una buena evaluación:
comprender en la teoría y llevar a la práctica que
sin el control y la evaluación periódica de nuestro
trabajo y acciones, es muy difícil superar sus
limitaciones y aprovechar sus aspectos positivos.

Si transcurrido el tiempo o plazo fijado para evaluar
cómo se han implementado las decisiones y el resultado que
van produciendo, ellas todavía no se han puesto en marcha,
!Es Hora De Evaluar Que Está Pasando!

E.- LA SISTEMATIZACIÓN

¿Por Qué Es Importante
Sistematizar?

• Porque muchas veces perdemos en el olvido
  experiencias interesantes que alguna vez
  realizamos.
• Porque pocas veces nos damos cuenta de lo que ocurre
  en el fondo de las cosas y de la realidad (contradicciones) que
  nos impide avanzar.
• Porque la realidad está en constante
  transformación y tenemos qué ir
  analizándola para poder actuar mejor sobre
  ella.

¿Para Qué
Sistematizamos?

• Para mejorar, cambiar y corregir lo que
  hacemos.
• Para encontrar soluciones a los problemas y
  enriquecer nuestra práctica.
• Para unir lo que deseamos idealmente y lo que
  avanzamos en la realidad.
• Para recuperar nuestra experiencia que es
  tremendamente valiosa y útil.
• Para que sirva de orientación y aporte a
  otros.
• Para crear conocimientos, es decir, pasar de un saber
  práctico a un conocimiento más racional y
  más científico.

¿Cuándo Se Sistematiza?

Es un proceso que se realiza después de la
práctica.

Podemos realizarla cuando hemos avanzado en la
experiencia y en nuestro trabajo.

Cuando hemos concluido una etapa o terminado un plan
anual de trabajo o toda la experiencia.

Para eso es importante que vayamos registrando todo lo
que va aconteciendo en el transcurso del trabajo.

Son recursos que vamos a utilizar luego para hacer
más fácil la sistematización.

¿Qué Registramos para utilizar luego en
la sistematización?

a) Documentos referidos a la experiencia (proyectos,
informes, planes de trabajo, evaluaciones, guías,
encuestas, publicaciones de la organización,
etc).

b) Material referido al contexto donde se realiza la
experiencia (datos, diagnóstico, material audiovisual,
programas, testimonios, entrevistas, debates, etc).

c) Todo esto en forma ordenada y archivada, nos
será muy útil.

– ¿Quienes Sistematizan?

Los protagonistas (los que principalmente hacen las
actividades) del trabajo son los primeros llamados a
sistematizar.

Así desarrollan su capacidad grupal y
organizativa, creatividad, apoyo mutuo, solidaridad,
análisis y profundización, etc.

Debe ser un trabajo de acción y creación
colectiva.

También debe buscarse en alguna forma, momento o
importancia, la participación de todos los que han
intervenido directa o indirectamente en el trabajo (bases,
vecinos, otras organizaciones, instituciones, etc).

Lo pueden hacer dando opiniones sobre cómo vieron
el trabajo, qué les agradó o nó, los
beneficios que trajo para la comunidad, etc. y sugerencias para
mejorar el trabajo.

Debemos ser creativos y oportunos para obtener dichos
puntos de vista, opiniones y sugerencias.

¿Qué Sistematizamos?

Cuando no se tiene práctica o experiencia de
sistematización, lo mejor es sistematizar aspectos
concretos del trabajo (por áreas, funciones,
actividades, comisiones, etc) y luego ir avanzando cada vez
más hasta poder hacerlo con el conjunto de toda la
actividad de la organización.

¿Cómo Sistematizamos?

No hay un esquema definitivo o único.

Debemos incluir los siguientes aspectos:

a) El contexto general donde se desarrolla la
experiencia, describiendo:

a.1) La zona geográfica (en qué barrio,
cantón, aldea, municipio, departamento o región
se ubica el trabajo);

– Cuánta población vive
allí;

– De dónde procede la gente;

– Una breve historia de la formación del lugar
geográfico donde trabajamos;

– Cuáles son los servicios básicos con
que cuenta dicho lugar -luz, agua, transporte,
etc.-.

a.2) La Problemática social,
económica, religiosa y política del lugar
geográfico donde trabajamos:

Datos sobre:

– la salud de la gente (enfermedades más
frecuentes, dónde se atienden, servicios de salud,
etc).;

– educación (niveles primaria, secundaria,
vocacional, universitario, número y tipos de colegios y
escuelas, cuántos niños
estudian y cuántos nó, bibliotecas,
etc);

– vivienda (cómo son las casas, en qué
espacio vive la gente, etc);

– política (partidos y organizaciones sociales,
comunitarias, cívicas, populares, cristianas y
políticas existentes; cómo se presenta el
gobierno ante la población; cómo es la
participación de la gente en cada uno de esos tipos de
organizaciones, etc).

– religiosos (cuántas iglesias existen;
personal religioso trabajando o viviendo en la zona;
actividades que realizan dentro y fuera de las iglesias,
etc).

• ocupación o empleo (en qué trabajan,
  cuánto ganan y cómo les pagan esos ingresos,
  cuántos desempleados existen; cuántos
  están en el comercio o
  actividades informales, niños y mujeres que trabajan
  fuera de su casa, etc).

a.3) Necesidades o problemas que dieron origen al
trabajo o la organización.

b) El Desarrollo de Nuestra Experiencia.

Incluye cómo se originó, de quienes fue la
idea, quienes participaron, dónde se reunían,
cuál era la intención, cómo se desarrollaron
las actividades, qué contenidos se trabajaron, cómo
empezaron a trabajar, con quienes, cuáles fueron los
objetivos y metas, cómo se organizaron, cuál fue la
relación de la dirigencia con la base y otros sectores de
población, cómo se solucionaron o hasta
dónde se han solucionado los problemas económicos,
políticos, sociales y religiosos, qué recursos,
dinámicas, métodos y técnicas se utilizaron
en el trabajo, cómo se planificó, ejecutó y
evaluó las actividades, etc.

El asunto es no olvidar nada de lo que pasó y sea
importante tenerlo en cuenta en este trabajo.

c) Qué Ideas sustentan la
experiencia.

Para eso debemos escribir con nuestras palabras lo que
entendemos de nuestra organización, su naturaleza o
definición, su trabajo, los sectores que abarca,
etc.

Son los criterios que respaldan nuestra
acción.

d) El análisis de lo que
pasó.

Aquí analizamos críticamente buscando
explicarnos teóricamente lo que aconteció en el
desarrollo de la experiencia.

Se puede guiar con las preguntas:

– Los planes de trabajo, los objetivos, los
métodos de trabajo ¿respondieron a la
realidad?;

– El diagnóstico de la realidad que hicimos fue
correcto?;

– Las metodologías, las dinámicas, las
técnicas, los recursos, las actividades, las formas
organizativas, participativas y movilizativas,
correspondían a la situación de la gente (en
conciencia, nivel político, realidad cotidiana, etc)
?;

– En qué medida la práctica
respondió a nuestro marco
teórico?

– Qué contradicciones y problemas fuimos
encontrando a lo largo del camino? (al interior de la
organización, con la población, con la
dirigencia, con otras organizaciones);

– Por qué aparecieron esas contradicciones y
problemas y cómo las solucionamos?;

– Cuáles fueron los principales errores que
cometimos? (a nivel de objetivos, metodología,
contenidos, actitudes, cómo se corrigieron).

– Qué nuevas necesidades aparecieron y qué
respuestas se dieron?

e) Los resultados y perspectivas del
trabajo.

e.1) Tratamos de precisar y recoger los resultados que
se lograron con el trabajo realizado.

e.2) Lo que no fue posible alcanzar o los Resultados
Inesperados.

e.3) Señalamos los beneficios, el impacto del
trabajo con las bases y sector de población que abarca
la organización, a nivel de:

– Conciencia crítica; fortalecimiento de las
organizaciones; formación de nuevos dirigentes, cuadros
y activistas; movilización y luchas;
participación y estructuración de nuevas
personas, etc.

e.4) Definiremos nuestras Perspectivas (hacia
dónde vamos; en qué hay
qué profundizar; qué debemos reorientar y
qué debemos reforzar; con quienes y hacia quienes debemos
trabajar en el siguiente tiempo de trabajo; qué contenidos
deben ser incorporados; qué nuevos objetivos y nuevas
acciones nos trazamos, etc).

f) Sacar Conclusiones.

Se deben elaborar conclusiones
generales que van más allá de
nuestra experiencia.

Que son producto de nuestra práctica y que
volverán nuevamente a la práctica para enriquecerla
y así sucesivamente.

La Sistematización (como el diagnóstico,
la planificación-programación, la
Ejecución-Supervisión-Seguimiento y la
Evaluación) ES UN PROCESO que debemos preparar, planificar
bien y realizarla con el aporte de todos.

¿Como Planificar Bien Una
Sistematización?

1.-Fijar bien los OBJETIVOS.

2.- Delimitar los aspectos a sistematizar.

3.- Tiempo y Cronograma en que la
realizaremos.

4.- Participantes.

5.- Comisiones de trabajo.

6.- Programación de reuniones para ordenar datos,
información, materiales, etc.

7.-Programación de reuniones para la
discusión, análisis crítico y
conclusiones.

8.-Recursos que necesitamos para realizarla
(económicos y materiales).

F.- Las 5 Etapas del Ciclo de Trabajo de la
Organización Social como Orden
Lógico.

Estas 5 Etapas del Ciclo de Trabajo, tienen una
coherencia, ya que cada una supone las anteriores y cada
etapa condiciona a las que siguen.

Es decir:

– hacemos un Diagnóstico para poder planificar y
ejecutar acciones adecuadas;

– en la Planificación-Programación
preparamos acciones en base a conocimientos del problema
diagnosticado;

– la Ejecución-Supervisión-Seguimiento
exige conocimiento sobre el problema un plan de trabajo o
acción;

– en la Evaluación valoramos las acciones
ejecutadas, comparando lo planificado y lo
realizado;

– para la Sistematización, retomamos los
conocimientos del diagnóstico y reconstruimos todo el
proceso.

G.- Las 5 Etapas del Ciclo de Trabajo de la
Organización Social como Espiral.

Según el orden lógico del ciclo de
trabajo, las 5 etapas terminan con la
sistematización.

Pero ahí no termina el trabajo, porque la
realidad cambia permanentemente y siempre habrá más
elementos por conocer.

Nos toca volver a hacer un diagnóstico como un
nuevo punto de partida para otro ciclo de trabajo.

En este nuevo diagnóstico, buscamos ampliar o
profundizar los conocimientos sobre nuestra realidad para seguir
avanzando en la solución de problemas.

Pero no se trata de repetir el mismo proceso como si
fuera un círculo sin principio ni fin.

Se trata de un proceso que puede compararse con una
espiral. Es decir, siguiendo el orden lógico del ciclo de
trabajo, regresamos cada vez al punto de partida o inicio, pero
en un nivel más elevado o avanzado.

Así, poco a poco (a veces muy rápido por
la misma realidad de nuestro país y proceso de lucha)
avanzamos hacia un mayor y mejor trabajo y
comprensión.

Muchas veces las primeras acciones que realizamos pueden
resolver ciertos aspectos del problema, pero no afectan
suficientemente las causas profundas.

Para eso, debe haber un proceso permanente de
acción y análisis.

Un proceso en que evaluemos nuestras acciones,
analicemos cada vez más a fondo el porqué de los
problemas y en el que planteemos acciones transformadoras
más eficaces (de buen resultado con pocos recursos y
esfuerzos).

Aunque el ciclo de trabajo se aplica a todo tipo de
actividades, siempre necesita ajustarse a las circunstancias,
necesidades y situación específicas en cada
organización popular.

Por eso, las distintas etapas pueden tener diferente
importancia en cada organización social.

En conclusión: el ciclo de trabajo de la
organización social con sus 5 etapas NO forma una receta a
seguir. Es Unicamente Una Guía Para El Trabajo
Organizativo Y Transformador De La Realidad.

Guatemala, 10 de Septiembre de 2,002

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65. Rodríguez, Carlos: El nuevo escenario, Itesco,
    México, 1,993
66. Sallenave, J.: Gerencia y
    planeación estratégica, s/edic., México,
    s/f.
67. Sobel Jordan, Howard, Taking Chances; Essays on
    Rational Choice, Cambridge University Press, Cambridge,
    1991
68. Stoll, David: ¿Pescadores de Hombres o
    Fundadores de Imperio?, DESCO, Estados Unidos,
    1,982
69. Swinarski Ch: Introducción al Derecho Internacional
    Humanitario, Comité Internacional de la Cruz Roja, Costa
    Rica, 1,984
70. Tenzer, Nicolás, La sociedad despolitizada,
    Paidós, Buenos Aires, 1991.

 

 

Autor:

Angel Uwaldo Reyna De
León

• El autor realizó el presente trabajo como
  parte de sus estudios en Maestría en Ciencias con
  Especialidad en Ciencias Sociales en Atlantic International
  University –AIU- De Estados Unidos de América
  durante el año 2,002. Es su experiencia social,
  académica, laboral, política, empresarial, etc.
  De los años 1974 al 2,000.

Palabras Clave: Planeación
Estratégica, Marco Lógico, Proyectos sociales y
empresariales, Prospectiva Política, Actualización
en Ciencias Sociales, Análisis Político, Democracia
y Gobernabilidad, Desarrollo
Organizacional, Modelo de Diagnóstico de Fuerzas
Organizacionales, Análisis Institucional, Cómo
Persuadir al Poder, etc.

Actualmente es Candidato a Doctor en Educación
Superior con especialidad en Globalización, Calidad y Educación a
Distancia en Atlantic International University de Estados
Unidos de América; graduado de Maestría en
Ciencias con especialidad en Ciencias Sociales
(Educación, Desarrollo
Sostenible, Interculturalidad, Educación a distancia,
ecología,
participación y gestión ciudadana,
planeación Estratégica, Prospectiva
Política, Género, Gerencia y Marketing
Político, Investigación
de Mercados, etc.) por Atlantic International University de
Estados Unidos de América; Postgrado Universitario en
Planeación Estratégica y Prospectiva
Política, Universidad Iberoamericana de México;
Representante en Centroamérica y Coordinador de Programas
de doble Titulación Profesional, Actualización de
Docentes en Maestrías y Doctorados de Universidad
"Francisco Gavidia, Programas a Empresas, Instituciones y
estudiantes individuales de Licenciaturas, Maestrías y
Doctorados y la respectiva gestión de crédito
Educativo por parte de Atlantic International University para El
Salvador (El Salvador y comunidad salvadoreña en Estados
Unidos y Canadá); Consultor Internacional y Nacional de
UNESCO, PNUD, Banco Mundial,
Banco
Interamericano de Desarrollo –BID-, Unión
Europea, programas de Naciones Unidas y
agencias internacionales de cooperación,
Catedrático Universitario en Políticas Educativas y
Desarrollo, en el ámbito de Maestría en
Educación Bilingüe Intercultural en Universidad
"Rafael Landívar" de Guatemala; Consultor de la Red de
Consultores y Capacitación de la Universidad "Rafael
Landívar" de Guatemala; Miembro de Universidad Virtual
"Campus Digital" avalada por la Universidad Abierta de
Cataluña, España; Miembro del Centro de
Información e Investigación para el Desarrollo
–CIID-; Representante Internacional de Grupo de Apoyo al
Financiamiento, el Desarrollo y la Inversión –GAFDI-
con sede en California, Estados Unidos; Presidente de Junta
Directiva y Responsable del Área de Consultoría y Capacitación de
Consultoría Corporativa para el Desarrollo y la Paz
(CCODEPAZ, S.C.); Representante Legal y Gerente de
Proyectos de Empresa de Consultoría en Desarrollo Social
"Productividad Y Desarrollo"; Miembro Fundador de la Red de
Organizaciones de la Sociedad Civil de Guatemala; Consultor
Internacional de SI-PROMICRO (pequeña y Microempresa);
Tesorero de Asociación "Salud y Vida"; Presidente de
Asociación " Conocimientos, Recursos y Servicios para el
Desarrollo " –CRESED-, S.C.; Postgrado universitario en
Gestión De Organizaciones Culturales Y Turismo Cultural,
Universidad Abierta de Cataluña, España.