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Importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación básica

Enviado por jayan



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Indice
1. Introducción
2. El problema
3. Marco teórico
4. Marco metodológico
5. Referencias bibliograficas

1. Introducción

La educación a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender como trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un gerente debe manejar.

El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.

En atención a lo expresado, se hace necesario emprender un estudio cuyo objetivo fundamental es analizar la Importancia del Liderazgo Directivo en el Desempeño Docente en la I y II Etapa de Educación Básica en el Municipio "José Tadeo Monagas" del Estado Guárico.

El estudio en referencia se realizará en el marco de una investigación de campo de carácter descriptivo – correlacional y apoyado en una de tipo documental. En concordancia con las características de la investigación de campo, se diseñan dos (2) encuestas que le serán aplicadas a los estratos muestrales determinados como base para la recopilación de los datos requeridos.
Este estudio está estructurado en tres capítulos. En el primero, se plantean de manera general la problemática gerencial por la cual atraviesa el país, hasta ubicarlo en el ámbito en estudio. Luego se realiza la justificación, donde se incluyen las razones que hacen relevante la investigación. Se establecen los objetivos y finalmente se delimita el área de acción que abarcará el estudio.
En el segundo capítulo, se describen con amplitud los estudios preliminares que orientan la investigación así como las bases teóricas que fundamentan la misma.

En el tercero capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización del estudio, implica esto, la descripción del tipo de investigación, las fases mediante las cuales se hace efectiva; se determina la población y muestra para la cual serán válidos los resultados, de la misma manera se describe el procedimiento que se llevará a cabo para diseñar el instrumento de recopilación de datos. Se describe, así mismo, lo concerniente a la organización o tabulación de los datos recolectados y las técnicas utilizadas para el análisis de los mismos.

2. El Problema

Planteamiento y Formulación del Problema
La educación en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones. Asimismo, la educación latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas y cambios como réplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo económico, social y político. Uno de los cambios tuvo que ver con el propósito de hacer cada vez más funcional las tesis centrales de las políticas de desarrollo.
Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la población, como una de las graves consecuencias en la aplicación de las políticas globales de desarrollo económico - social, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto en la educación como en la administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administración educacional.

Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración explican, el concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable condición, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la población.
En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulación de conocimientos y experiencias en la administración se vio enriquecida por la contribución de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administración para el desarrollo y los enfoques sistemáticos que terminaron por revolucionar la estructura dinámica y desarrollo de los análisis de problemas educativos.

Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los avances en el campo de la administración educativa a nivel mundial, en Venezuela la Comisión Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (1986), señala lo siguiente:

En la administración de la educación se advierte una fuerte carga de improvisación y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables. (p. 42)

De lo expresado se puede decir que es una problemática de estructura organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles educativos.

Desde una perspectiva más institucional, Cornielez (1992), plantea que: "la gerencia educativa está en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas básicas" (p. 9). Se desprende de tal aseveración una situación por demás perjudicial puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.

En el mismo orden de ideas, Lara (1994), expone: "el control administrativo está enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados (directores y supervisores), la mayoría del personal gerencial no conoce a fondo los principios del proyecto de Educación Básica" (p. 8). Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el país de una política coherente en materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros dirigentes y la actualización permanente de los profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnico – pedagógicos - administrativos y se alcancen las metas educativas.

Sobre este particular, Díaz (1995), sostiene:
Algunos países realizan cursos sistemáticos para formar directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a concursos de oposición a los aspirantes a ascensos, llenando así requisitos de selección dentro de los grupos de educadores. (p. 164)

En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, decretado en noviembre de 1991. Sin embargo a nivel nacional se pronuncian señalamientos en relación a la violación del mencionado reglamento y los consecuentes ascensos por años de servicio y la ingerencia de los partidos políticos, así como las organizaciones sindicales.

En relación a esta problemática, Ortuño (1992), expresa:

La administración del sistema escolar y especialmente la asignación de cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo más fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho personal. (p.11)
Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentáculos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento.
Asimismo, Esqueda (1996), señala: "Los directivos en su mayoría son ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el cargo de manera empírica" (p. 9). Además de evidenciarse la violación reiterada del espíritu del Reglamento de la Profesión Docente, con ello, se fundamenta la selección de los gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede desempeñarse eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin preparación previa especializada.

Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes Educativos poseen una sólida preparación académica en el área de la administración de recursos humanos, condición primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas.

Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba "los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca información y preparación para el manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado" (p. 31). Esa falta de preparación, es decir, el desconocimiento de las teorías de la motivación, comunicación y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar su acción a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener.
En este orden de ideas, Arévalo (1997), acota "la acción de los directivos se preocupa más por las actividades administrativas que por la función educativa". (p.3). Esta imprecisión o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a situaciones específicas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas que sean más efectivas; así como las teorías necesarias para propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.

Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que:

Ellos en su carácter de líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas institucionales… y promover las relaciones interpersonales. (p.7).

En consecuencia y tal como lo señala García (1997), "se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente". (p. 4). Se infiere del planteamiento, que además de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organización educativa, el papel primario de un gerente es influir en los demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la organización educativa. Tal situación requiere una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.
La realidad que hoy viven las instituciones de la I y II Etapa de Educación Básica en el Municipio "José Tadeo Monagas" del Estado Guárico, no es diferente a la problemática planteada a nivel nacional.

En tal sentido, Aponte (1992) sostiene:
Los gerentes casi nunca participan en las tomas de decisiones, ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al personal para que haga la selección de los criterios a seguir en el cumplimiento de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participación de los subalternos en la solución de los problemas institucionales. (p. 64)
Se infiere en las instituciones del referido Distrito Escolar, un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relación con el personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y participativamente.
Sobre el particular, Ascanio (1995) expresa: "en cuanto a las estrategias de motivación para inducir a los educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que se está haciendo, es así como este aspecto no recibe el tratamiento que debería" (p.15). La falta de motivación por parte de los Gerentes Educativos, se traduce en un ambiente de apatía y desinterés en las instituciones educativas, así mismo denota la poca importancia que se le da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse en las organizaciones educativas.

De igual manera el autor citado, al referirse a los Gerentes Educativos de la mencionada entidad regional, sostiene:

No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, como es la de líderes en sus centros de trabajo, es por ello, que además de hacer muy poco para inducir al personal, la percepción que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de bajo nivel. (p. 15)

De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fácil; que la función de dirigir una institución educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepción en relación con su rol de líderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer un gerente líder para conseguir las metas organizacionales.
La situación descrita sobre la realidad administrativa del país, la acción llevada a efecto por los gerentes educacionales, así como la influencia que sobre los docentes demanda la educación básica conlleva a formular las siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de la I y II Etapa de las Escuelas Básicas del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico?
¿Cuál es el nivel de desempeño técnico – docente y administrativo de los docentes de la I y II Etapa de las Escuelas Básicas del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico?
¿Cuál es la correlación entre el tipo de liderazgo prevaleciente en los gerentes educativos y el nivel de desempeño docente en las escuelas básicas de la I y II etapa del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico?

Justificación de la Investigación
En la Educación Básica Venezolana no se puede subsistir al margen de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la administración. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas de una empresa con tan alto capital y cuyo producto debe ser un hombre mejor.
Para que esta empresa u organización pueda estar bien manejada debe contar con recursos humanos de óptima preparación, adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles.
Si se quiere que el docente de aula, comprendiendo con este término todos los lugares donde el alumno aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad le han señalado, es necesario que el Sistema Educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es la razón por la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro del centro docente, es decir los Gerentes Educativos deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente.

El estudio que se somete a consideración, constituye un valioso aporte teórico referencial en función al análisis sobre la labor del Gerente Educativo como líder y su incidencia en el desempeño administrativo y técnico - docente de los educadores que ejercen su acción en las escuelas básicas de la I y II Etapa, ubicadas en el Municipio "José Tadeo Monagas" del Estado Guárico.

El estudio es de importancia para los gerentes educativos - directores, subdirectores, coordinadores de Departamentos y Evaluadores entre otros - debido a que tendrán a su disposición un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven, desde la perspectiva gerencial, los institutos de educación básica del Distrito Escolar en referencia. Asimismo, constituye la plataforma para próximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalías, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situación sobre la base de un estudio sistemático.

Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un altísimo porcentaje de realización puesto que se cuenta con el recurso humano, económico y material idóneo para llevar a cabo una investigación de significativo alcance como la que se propuso. Se cuenta además con el tiempo necesario para dar cabal cumplimiento a cada una de las pautas trazadas en el marco del cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la importancia del Liderazgo Directivo en el Desempeño Docente en la I y II Etapa de Educación Básica en el
Municipio "José Tadeo Monagas" del Estado Guárico, para formular estrategias que optimicen la gestión de los gerentes y docentes.

Objetivos Específicos

  1. Determinar el tipo de liderazgo que prevalece en los Gerentes Educativos de las Escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio José Tadeo Monagas, Estado Guárico.
  2. Determinar el nivel de desempeño de los docentes de la I y II Etapa del Municipio "José Tadeo Monagas, Estado Guárico.
  3. Correlacionar el tipo de liderazgo prevaleciente en los Gerentes Educativos y el desempeño docente en la I y II Etapa de las Escuelas Básicas del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico.

Delimitación
El trabajo en ejecución tiene como propósito determinar la importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente prevaleciente en los gerentes educativos directores, subdirectores, coordinadores de departamentos, evaluadores, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los docentes en las escuelas básicas, esta labor se refiere no sólo a la técnico - docente que despliegan dentro del aula de clases, sino también a los enmarcados dentro de los procesos administrativos.

El estudio está dirigido a la I y II Etapa de la Educación Básica Venezolana, para la selección de los estratos muestrales se utilizaran todas las escuelas que de este nivel pertenecen a la administración central, es decir, al Ministerio de Educación.
Desde el punto de vista de la ubicación geográfica, la población estudiada está constituida por todas las instituciones educativas enmarcadas en el territorio del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico.
La investigación es de suma importancia puesto que se analizará la problemática planteada la cual requiere de una amplia descripción de las principales variables objeto de estudio, así como determinar los o el tipo de liderazgo existente en las referidas organizaciones educativas, al igual que el nivel de desempeño de los docentes de la zona en estudio.

3. Marco Teórico

Antecedentes de la Investigación
En las últimas décadas las diversas universidades del país, así como organizaciones relacionadas o preocupadas por la materia educativa se han dedicado a estudiar el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones educativas. Por consiguiente es necesario hacer una revisión de los trabajos afines a esta investigación a objeto de tomarlos como referencia y orientar adecuadamente el presente estudio.

Entre los trabajos más destacados se pueden citar a Fernández (1992), quien en un estudio titulado "Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones.

Para el logro de este objetivo, se realizó un análisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrático y Laissez – Faire, de los tipos de comunicación y de las teorías de motivación que se consideraron más adaptadas al trabajo en cuestión. La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de trabajo de campo, según la dimensión cronológica es descriptiva.
En atención al método se utilizó el método correlacional, específicamente la prueba de asociación Chi cuadrado. Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado a dos estratos muestrales: El primero conformado por los 17 directivos de las escuelas básicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron seleccionados al azar.

Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición clara sobre las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal. Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación entre el estilo gerencial y la subdimensión motivación, llegándose a la conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a participar.
Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los directivos educacionales.

Asimismo, González (1993), en su trabajo "Influencia de la Acción Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente", analiza los Estilos de Liderazgo del Director de Educación Básica y su influencia en la participación de los docentes.

El estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en estudio. Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de la organización. De la misma forma, se logró determinar que existe una relación entre el estilo de liderazgo del Director y la participación del docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el estilo autocrático de liderazgo en la administración educativa.

Por su parte Durán (1994), en una investigación denominada, "El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta", analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educación Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia.

Para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que viven las Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un análisis documental que sirvió para conformar el Marco Referencial que fundamenta teóricamente la investigación planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la información necesaria.
De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza – aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del país.

En el mismo orden de ideas, Ascanio (1995), en su estudio titulado "El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en Altagracia de Orituco, Estado Guárico", plantea la necesidad de analizar el rol de líderes cumplido por los supervisores y su relación con la motivación hacia el mejoramiento profesional.

La investigación se llevó a cabo en las instituciones donde se imparte Educación Básica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Guárico. Para el estudio en referencia se utilizó un diseño de investigación de campo, expost – facto, no experimental, transaccional, descriptivo. Se elaboró para la recopilación de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 ítems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra representativa del 36 %.
Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los Supervisores diseñen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a cabalidad.

Finalmente, García (1997), en su investigación "Necesidades de Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo de Educación Básica", plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el ámbito educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la Educación Básica, el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados.
La investigación se llevó a cabo en las Escuelas Básicas de I y II Etapa del Distrito Escolar Nº 1 del Estado Guárico. Para el trabajo en referencia se utilizó una investigación de tipo descriptivo – exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a través del muestreo probabilístico estratificado al azar simple por afijación proporcional.

A la población en referencia se les aplicó un cuestionario para recabar información sobre los tópicos relevantes del estudio. El análisis de los resultados permitió derivar los siguientes resultados: Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las actividades, en la comunicación, y en la ausencia de liderazgo. Situación que, según la autora, afectan la buena marcha de las organizaciones escolares.

La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigación coinciden en que los administradores que se forman para gerenciar la educación deben tener condiciones de líder, de allí, que éstos deben conocer las teorías de la motivación y ser capaces de planificarlas según las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las teorías de liderazgo.

De igual forma, el docente que se prepara para desempeñar un cargo gerencial debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de motivación para lograr los objetivos organizacionales y tener éxito en la empresa.

El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relación entre el nivel de motivación de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, así como una comunicación fluida y sincera entre los responsables de la conducción de la institución y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el éxito organizacional.

Otro de los factores tratados por los autores en líneas generales, es la necesidad de utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos participen mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que recomiendan el estilo democrático. Y finalmente el gerente educativo debe buscar constantemente la excelencia, mejorando cada día su calidad para ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo y democrático, mediante el cual se motive al personal para que se desempeñe con entusiasmo y dedicación.

Se evidencia que los estudios reseñados guardan relación con el que se reporta, por cuanto todos muestran interés y preocupación por investigar las condiciones que resultarán de mayor provecho para el manejo de las personas en una organización educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema.

Formulación Teórica
La Gerencia Educativa
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo Venezolano.

El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, así, han surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Según Pérez (1996), la Gerencia "es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función primordial obtener y producir resultados.

De igual manera González (1993), señala:
…Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17)

Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que la gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas.

Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales.

Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.

A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos para la organización.

Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes – administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso.

De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación, Organización, Dirección y Control.

Según Stoner (1996), la planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos el algún método, plan o lógica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas González (1995), expresa:

La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las necesidades de la organización, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).

Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de la administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.

Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisación, es decir, hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse en el accionar de la organización o empresa en pos de sus metas u objetivos.

Otro de los procesos importantes en la administración lo constituye la organización, según Stoner (1996), "Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organización" (p.12) De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que:

El propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p. 24)

De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la organización es la integración del recurso humano, la conformación de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organización en general en secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización. A cada departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las funciones específicas. Entre estas secciones organizacionales, como es lógico, debe existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organización.

La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de la organización. Para Koontz (1994), "la dirección consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración". (p. 25). Por su parte Stoner (1996), la dirección "implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección" (p. 13).

Es notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la institución. En esta etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización.

Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las funciones de dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicación.

Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: "el gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas" (p. 13).

De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.

En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la planeación. En fin el control que se lleva a efecto en una organización, se utiliza para comparar el desempeño real de los trabajadores de la organización con los predeterminados y para tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente.

Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: 1) establecer estándares de desempeño; 2) medir los resultados presentes; 3) comparar estos resultados con las normas establecidas; y 4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organización por la vía más adecuada, lográndose los objetivos de la organización.

Características del Gerente Educativo.
La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente condiciones y características básicas, González (1993), señala:
Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio; su acción gerencial está envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideración los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse. (p. 19)

No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen así los estilos gerenciales.

La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de la organización. Esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades.

Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organización a su cargo. Estos estilos, Guédez (1995), los sintetiza en cuatro: uno autocrático, otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico. El estilo gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.

En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institución. No delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia.

El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.

El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito desentendimiento de las acciones de seguimiento.

La gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito por Guédez (1995), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adoptan según las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.

De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del gerente está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegación y liberación.

Los méritos de la gerencia, supone la conveniencia de conocer al personal y de retribuir los méritos que ellos conquisten. El gerente debe evaluar a sus supervisados y establecer una apreciación de acuerdo a criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad de innovación, la identificación con la institución y las relaciones con sus semejantes. A partir de esta visión global se podrán definir opciones diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos. Hay que reconocer a los más meritorios y estimular el mejoramiento de los menos eficientes.

La dimensión transaccional, remite a aceptar que el hombre, el trabajador, el profesional, tiene en la personalidad distintos componentes que armonizadamente conforman un equilibrio mental. El gerente en consecuencia debe estar muy pendiente de esta situación, sobre todo si se toma en cuenta que ese individuo debe relacionarse con otros en la organización. El éxito de la empresa u organización depende de la relación armoniosa de sus integrantes.

Por último, la creatividad de la gerencia significa que ella no puede condicionarse a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a normas inflexibles. Sobre todo debe prevalecer la acción creadora e innovadora del gerente para poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la mano, sino con creatividad e innovación.

El Gerente como Líder
En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha controversia a lo largo de su evolución. De esta manera han surgido expresiones y definiciones como las que se analizan seguidamente.

En atención a lo acotado, Rubio (1995), al referirse a las dos definiciones, expresa: "Una diferencia evidente es ser gerente y ser líder no coinciden" (p. 68). Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de ánimo y el estilo del líder es un poco más exigente: genera sentido, despierta motivación, maneja símbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.

Por su parte, Pérez (1996), señala: "La gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organización" (p.10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen superpuestos.

Lo que si está claro es que el Gerente Educativo, debe ser un líder. Es líder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la organización educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que establece la organización este debe ser un líder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.

Al respecto Chiavenato (1989), expresa: "…la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana en la consecución de uno o diversos objetivos" (p. 137). Implica esta reflexión que el Gerente Educativo como líder de una institución y en su Comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de estímulos, motivación y comprensión dentro de la organización social a la cual pertenecen.

Se establece así la importancia de un gerente en una organización educativa puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas institucionales. Muchas son las investigaciones que han dedicado parte de su acción al estudio de los comportamientos de los individuos con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes dirigen el funcionamiento de los diferente grupos de trabajo. Uno de los aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin duda alguna el tipo de liderazgo puesto en práctica para que la Gerencia Educativa sea efectiva.

Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros. Peña (1990), lo define como: "La persona reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos" (p. 150) Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo.

En este orden de ideas, Koontz, O´Donel y otros (1985), señalan que "el liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales" (p. 467). Se asume entonces que el líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.

De igual manera, Stoner (1996), expresa que se entiende por "liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas" (p. 514). Esta conceptualización involucra en primer término a otras personas, dada su voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del líder, este en el proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería irrelevante. Por otra parte el liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.

Se infiere como tercer aspecto en la definición, la capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la combinación de los tres primeros aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestión valores. Esto implica que el líder debe ofrecer imagen donde la característica fundamental sea el ejemplo; la ética y esta se aprende de las personas se admiran y se respetan. Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros.

Así como los autores referidos, existe un gran número que deben ser tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un líder debe poseer para realizar una labor efectiva en las organizaciones educativas. Spigman (1992), considera que "la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización". (p. 337)

Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de Pérez (1996), cuando señala: "El liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores". (p. 9). De estas definiciones se desprende algo muy importante, el líder debe en todo momento tener presente que su actuación no va en función de su persona sino de una organización por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales, incorporándolas como parte del sistema de valores del individuo y del grupo.

Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que los líderes no nacen sino que se hacen así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatía. Empatía por cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es así como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe.

El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional. Para Chiavenato (1989), "el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos". (p. 137). En este sentido el líder está en la obligación de conocer la motivación humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisión y control.

En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. Éxito en el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos.

A pesar de los abundantes estudios las variadas teorías sobre el liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Las teorías sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: (1) teorías de rasgos de la personalidad, (2) teorías sobre estilos de liderazgo o teorías de comportamiento, y (3) teorías situacionales o contingenciales de liderazgo. Las primeras, y más antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los líderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que hacen; y las últimas buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto más amplio.

En esta investigación se hace referencia al aspecto liderazgo como tópico central a ser estudiado en función del desempeño técnico – docente – administrativo; es relevante entonces, definir las teorías que en relación a este tópico sustentan el estudio.

Los líderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstáculos y trampas. En esta teoría la conducta del líder será fuente de motivación en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparación, la dirección, el apoyo y las recompensas que se seguirán para un rendimiento eficaz.

Actualmente los tratadistas del comportamiento humano dentro de las organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres categorías: Autocrático o coercitivo, Laissez–Faire o permisivo y el democrático, sin embargo en los últimos años se habla con insistencia del liderazgo situacional o contingencial. Estas categorías están determinadas por varias razones, la actitud que asume el líder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la situación en la cual se involucran.

En relación al Liderazgo Democrático Brito citado en Ascanio (1995), expresa que este tipo de liderazgo "otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones". De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de óptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolución de sus problemas.

El liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. También logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona.

Por su parte Liendo (1995), en lo que al liderazgo autocrático respecta, señala que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrático. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrático depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se está dentro de una situación de autarquía.

Al respecto Brito citado en Ascanio (1995), agrega, una de las principales características de este estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.

El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para sí mismo.

El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo Laissez – faire, sostiene que el estilo está caracterizado esencialmente por el "dejar pasar, dejar hacer" en el contexto de la organización. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que puede tener una gestión que no tiene definición precisa, por lo que deja que el personal actué a su libre albedrío. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrático, donde la libertad de los individuos está completamente bloqueada, ya que la situación la controla una sola persona.

Las teorías situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo válido para todas las ocasiones. El liderazgo situacional orienta al líder a adoptar su comportamiento a diferentes situaciones. Asimismo, Díez (1994), distinguen cuatro estilos de liderazgo, entendiendo el situacional como el comportamiento que deben adoptar los líderes para enfrentar diferentes situaciones.

Los Gerentes Educativos en un momento y en una situación dada, afloran alguna característica de alguno de los tres tipos tradicionales de liderazgo, por lo que es bien difícil caracterizar y etiquetar en un cien por ciento a un gerente dentro de un tipo puro de liderazgo. Sin embargo poseen ciertas inclinaciones que permiten su ubicación o tendencia.

En la época actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las relaciones humanas, la productividad de la organización educativa, el liderazgo situacional ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de un grupo son idénticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en primer lugar la situación y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga más efectivo el desempeño de sus subordinados, en este caso los docentes.

Para esta investigación se considera como más adecuado de los estilos de liderazgo, el situacional, puesto que se adapta a cualquier circunstancia, y prevé diversidad de características. Dado igualmente que el recurso humano con el que se trabaja en una institución educativa es actualmente heterogénea, con diferentes necesidades de orden laboral y personal.

En atención a lo asumido, Koontz y Wreiguich (1994), dicen que en las teorías más recientes, se evidencia que los líderes eficaces diseñan un sistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos personales, entre otros factores, es decir, actúan como lideres situacionales.

En relación a los estilos de liderazgos Soto (1993), sostiene que:

Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del líder, éstos pueden visualizarse en términos polarizados. El líder decide qué hacer e instruye a los seguidores cómo hacerlo (liderazgo no participativo), o el líder propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los límites establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). (p.127).

Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de liderazgo no siempre será efectivo. En las teorías situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor, universalmente aplicable manera de liderizar, existen situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y métodos específicos. Así, un líder efectivo será aquel que sea lo suficientemente flexible y capaz de adoptar el estilo más adecuado de acuerdo a la circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al contexto inter o extra organizacional. En suma, un líder cuyo comportamiento sea guiado por la palabra "depende".

En este sentido, Soto (1993), considera que "los estilos de liderazgo están ligados a ciertas características de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles" (p.128). Otros, por el contrario, consideran que los líderes pueden aprender y cambiar sus estilos, adaptándolos a las diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener éxito, dependiendo de las circunstancias.

De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone dos modelos que muy bien pueden ubicarse entre las teorías contingenciales de liderazgo. A consideración de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo que sea el más efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo tanto, sostienen que los líderes efectivos son aquellos que son capaces de adoptar diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo que ellos llaman "liderazgo centrado en la realidad".

Ahora bien, para hablar de los Modelos I y II de Avila se hace necesario aludir someramente, a los conceptos implícitos en ellos: la Teoría de Acción y Aprendizaje Organizacional.

La esencia del desempeño individual y del sistema social es la acción. La acción es el comportamiento cuyo significado es diseñado y construido por los actores para lograr las consecuencias pretendidas. Los individuos, y por su intermedio las organizaciones, logran la construcción de su realidad a través del uso de Teorías de Acción.

Las Teorías de Acción, de acuerdo a Avila (1990), expresa
Son teorías de diseño y de ejecución de acción y se utiliza por extensión para explicar el comportamiento de las organizaciones. La Teoría de Acción se constituye en la base para explicar los procesos de cambio, especialmente con los cambios relacionados con los esfuerzos que el hombre realiza cuando se propone modificar una situación presente. (p. 2).

Según Soto (1993), "el fenómeno de no estar conscientes del origen de nuestras acciones es lo que Avila, en sus análisis de la práctica profesional, conciben como la mayor fuente de continuos errores e inefectividad en esa práctica". (p. 128). De acuerdo a estos autores, la práctica profesional puede entenderse y mejorarse haciendo explícito el cuerpo de las reglas y principios que constituyen la teoría de acción del individuo.

La Teoría de Acción se ha de entender como un constructo mental, constituido por el conjunto de valores o variables rectoras, normas, supuestos y estrategias de acción que orientan la conducta del individuo. En la teoría de acción se puede distinguir dos dimensiones: la teoría explícita y la teoría en uso. La Teoría Explícita es la que el hombre suele comunicar cuando se le interroga sobre su comportamiento pasado o sobre lo que haría en determinadas circunstancias.

La Teoría en Uso por su parte, es la que un observador puede inferir del comportamiento real del sujeto. La Teoría Explícita a menudo contrasta significativamente con la Teoría en Uso la cual puede ser directamente observada o inferida del comportamiento real. Pero la Teoría de Acción no se limita al estudio individual, Avila extienden la explicación de esta teoría al estudio del cambio organizacional.

En concordancia con lo expresado, Soto en (1993), dicen:
Las organizaciones tendrían también una teoría de acción para dar sentido a sus funciones y a su comportamiento, es decir, teorías "explícitas" que dichas organizaciones anuncian al mundo y teorías "en uso" que podemos inferir mediante la observación directa del comportamiento organizacional. Con base a esta Teoría de Acción, Soto proponen una definición de aprendizaje organizacional (p. 19).

No todos los aprendizajes tienen el mismo significado o la misma profundidad. Avila sostiene que los cambios que se producen pueden afectar la teoría de acción, individual u organizacional, en diferentes niveles. Ellos distinguen tres (3) niveles de aprendizaje: aprendizaje de recorrido simple (single loop), aprendizaje de doble recorrido (double loop) y déutero aprendizaje.

En criterio de Soto (1993), "los aprendizajes pueden ser poco profundos y relativamente fáciles de lograr como sucede cuando el hombre o la organización modifican sus estrategias de acción sin afectar los valores o variables gobernantes de su Teoría de Acción (aprendizaje de recorrido simple), aunque podrían ser aprendizajes profundos, complejos, difíciles y hasta dolorosos, como ocurre cuando el hombre o la organización se ven en la necesidad de modificar valores fundamentales de su Teoría de Acción (aprendizaje de doble recorrido)". (p. 2). El déutero aprendizaje se refiere tanto a experiencias previas de recorrido simple como de doble recorrido.

En consecuencia Soto (1993), definen el aprendizaje organizacional como: "…toda modificación de la teoría de acción de una organización precedida de un esfuerzo colectivo ejercido con el deliberado propósito de provocar cambios en la organización y con resultados relativamente perdurables" (p. 24).

Para Avila (1990), existen dos modelos de Teoría en Uso. Los Modelos I y II se refieren a estilos de liderazgo más o menos favorables por el logro de aprendizajes profundos y perdurables. Los componentes de los modelos incluyen: 1) Los valores o variables rectoras que los seres humanos anhelan satisfacer; 2) Las estrategias de comportamiento que utilizan para actuar y, también satisfacer las variables rectoras; y sobre la efectividad en la resolución de problemas. (p.130).

Seguidamente se presentan, en forma sinóptica, los principales componentes de los dos Modelos. Como puede observarse, ni las variables rectoras ni las estrategias de acción de un modelo son completamente contrarias al otro.

Cuadro Nº 1.- Componentes de los Modelos I y II de Teoría en Uso.

Modelo I Modelo II

Valores o Variables Rectoras

  1. Definir las metas y tratar de alcanzar las de manera unilateral. (control unilateral)
  2. Maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas. (dominio, poder) (autodeterminación)
  3. Minimizar la manifestación o generación de sentimientos negativos (manipulación)
  4. Asumir una conducta racional y minimizar la emotividad (racionalidad)
  1. Disponibilidad de información válida (poder compartido, colaboración objetividad)
  2. Escogencia libre basada en información relevante
  3. Compromiso interno con las decisiones tomadas (participación).

Estrategias de Acción

  1. Diseñar y manejar el entorno unilateralmente (manipular la información)
  2. Adueñarse de la tarea y controlarla (controlarla la tarea unilateralmente)
  3. Protegerse a sí mismo de manera unilateralmente (cuidar la "imagen")
  4. Proteger unilateralmente a los demás (proteger a "su" gente)
  1. Hacer del diseño y manejo del entorno una labor conjunta (compartir la solución de problemas)
  2. Hacer de la protección de sí mismo de los demás una empresa conjunta. (clima de apoyo y reconocimiento)
  3. Expresarse en términos de categorías directamente observables. (comportarse asertivamente)

Efectos

  1. Comunicación restringida
  2. Actitudes defensivas de los individuos y de los grupos
  3. La libertad de escogencia, compromiso interno y asunción de riesgos considerablemente reducidos
  4. Efectividad disminuida
  1. Comunicación libre
  2. Disminución de las actitudes defensivas
  3. Alta libertad de escogencia, compromiso interno y asunción de riesgos.
  4. Efectividad aumentada

Fuente: Ávila (1990).

Cabe considerar entonces, una comparación entre los estilos de liderazgo descritos por Avila (1990), al principio, y los Modelos I y II propuestos por Soto. Así podría asociarse el Modelo I con el estilo no participativo y el Modelo II con el estilo participativo.
Cuando el líder en una organización es percibido como autoritario, competitivo, que busca controlar las tareas y a la gente, defensivo, con miedo a manifestarse vulnerablemente y a expresar sus sentimientos, este líder refleja un estilo Modelo I., las relaciones interpersonales y grupales que genera son más defensivas que facilitativas. El sentido de compromiso le viene de fuera. Enfatiza diplomacia y dominio centrado en poder y rivalidad. Tiene poca libertad de elección, poco compromiso interno y asume pocos riesgos. El aprendizaje que se da en un individuo así es autolimitante y de recorrido simple.

Gerente Modelo I.
Este gerente se considera "líder" de su departamento. Es una persona bastante misteriosa y considera que es su rol y su responsabilidad el tomar las decisiones importantes él mismo (a menudo en privado) y asegurándose que las mismas sean llevadas a cabo. Tiene bastante de político y es extremadamente hábil en la persuasión y la manipulación de los otros hacia su punto de vista. Muchos lo ven como persona bastante fría porque no es dado a expresar sus propios sentimientos, y a menudo resulta difícil precisarlo sobre puntos específicos. Sin embargo, es extremadamente protector y fiel a su propio personal y no tolera chismes del personal sobre sus colegas.

Gerente Modelo II.
Este gerente se considera coordinador del departamento. Es abierto y cooperativo. Ofrece de buena gana sus propias ideas sobre asuntos importantes para la discusión, con datos para apoyarlas, e invita a comentarlas. Les disgustan las ideas triviales y constantemente pide a los colegas sustanciar sus opiniones. Sin embargo, busca consenso y toma decisiones en conjunto. Aún cuando no interfiere en asuntos personales, le hace saber qué opina de uno profesionalmente y no evade situaciones difíciles. Cuando hay problemas, siempre busca maneras para ayudar en vez de culpar a otros y proteger su propia posición.

En opinión de Soto (1993), "El comportamiento acorde con el Modelo II sería de inmensa ventaja puesto que ayudaría a los académicos a confrontar problemas difíciles, explorar posibles soluciones y, lo más importante, implementar el curso de acción acordada en conjunto". (p.132).

Se está consciente de que el cambio a nivel organizacional, tanto por influencias externas como internas, es ineludible. Este cambio, a su vez, está condicionado por los cambios a nivel individual. Y el cambio a nivel individual es imprescindible. Se debe reconocer que el por qué se hacen las cosas, en definitiva determina el cómo se hacen. Si se cambian los supuestos (por qué), se puede cambiar el estilo (cómo).

Para cambiar el comportamiento característico del Modelo I por otro más efectivo, Avila en Soto (1993), consideran que "el entrenamiento no debiera ser enfocado directamente sobre el comportamiento, sino 1) Haciendo explícita la teoría en uso, y 2) entendiendo las consecuencias de usar esa teoría en la práctica para luego desarrollar un nuevo comportamiento" (p.137). Dicho en otra forma, el entrenamiento se iniciaría por comprender la teoría en uso propio para luego cambiarla.

Liderazgo Motivador.
Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en mando pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para requerir la acción de otros, en este caso de los docentes, y que la conducción de una organización educativa requiere más que "ordenes" para ser satisfactoria.

Al respecto Tejera citado en el Manual de Procesos Administrativos de la U.P.E.L. (1986), dice:
El mando parece ser una dirección incompleta. Esta última presume, en efecto, el aprovechamiento de los objetivos de una orden por parte de los subordinados y su conformidad con ella. Se logra esto mediante explicaciones (acción de "exponer", la cual toma tiempo naturalmente). Se "manda" para ahorrar el tiempo a los esfuerzos que requiere "dirigir". Mandar es por tanto, un sustituto de dirigir – pero con grandes limitaciones – por carencia de capacidad conductiva o motivadora. (p. 105).

Las nuevas concepciones directivas han erradicado esa autoridad y la han sustituido por una función motivadora, a través de la cual el recurso humano con su personalidad y potencialidades pueda desempeñarse plenamente en sus labores administrativas y técnico – docentes, y evaluar sus propias realizaciones mediante las normas imperantes.

En relación a lo expresado, Spigman citado por Meza (1994), considera que: "la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las ordenes rutinarias venidas de la organización" (p. 44).

El líder en consecuencia, debe ser una persona que va más allá del simple funcionario que impone o da ordenes, que manda en atención a imposiciones que recibe de manera mecánica de sus superiores y las convierte en ordenes para que sus subordinados a su vez la cumplan al pie de la letra.

El gerente líder debe cambiar esta actitud de omnipotencia y establecer un criterio directriz con una carga interactiva y motivadora, sustituyendo el viejo concepto de controles extremos y externos por otros sistemas más efectivos de control interno, que hagan que se trabaje no porque otra persona quiera, sino porque el mismo decide que tiene que hacerlo, porque está convencido de la importancia de su desempeño y de la organización a la cual se debe; actuando en otras palabras como un hombre de convicción y libre.
La situación del mando por la concepción de dirección administrativa, y mejor aún por la de liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que para conducir o motivar a la gente, se requiere algo más que manejarla; se necesitan conceptos básicos sobre las potencialidades y atributos del subordinado. La gerencia así entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. No se puede suponer que no quiere laborar. La mayor parte de la gente se desintegra física y moralmente sino trabaja.

Partiendo de estas premisas el gerente como líder debe tener presente que la motivación es esencial, el que dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas habilidades para guiar, conducir y dirigir tomando en consideración, alejan al gerente de la concepción tradicionalista de "ordenar intempestivamente" y lo definen como un líder motivador.

La Motivación.
Motivar ha de ser una de las funciones básicas de todo gerente. Según Stoner (1996), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hacer que la gente funcione" (p. 484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la motivación es buena, que es un factor que interviene en el desempeño personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha motivación y buscar los mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos supuestos constituyen la base de la explicación de la evolución de la motivación.

Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto. La motivación en este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupación para los gerentes, y es fácil entender el por qué. Los gerentes deben lograr que los objetivos organizacionales se logren con la cooperación de otras personas, y si no pueden motivar a su personal para que ejecuten las actividades, están destinados al fracaso.

La motivación se ha calificado como uno de los procesos más simples pero al mismo tiempo de las más complejas. Simple por cuanto las personas se sientan básicamente motivadas o impulsadas a comportarse de forma tal que les produzcan recompensa. Por lo tanto motivar a alguien debe ser fácil; simplemente hay que encontrar lo que desea y colocado como simple recompensa.

Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad del proceso motivacional. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra podría considerarlo como inútil, insignificante. Las personas difieren enormemente en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito. Por ello se podrá observar que la actividad que una persona considera clave para conseguir el éxito, quizá sea vista por otra como imposible.

De acuerdo a estos razonamientos, la clave para que una organización obtenga el éxito, cualquiera sea su propósito, es poseer gerentes conscientes de la complejidad del proceso motivacional, sólo de esta manera, analizándola como un hecho de la vida y conociendo las estrategias se podrá lograr que las personas hagan las cosas para lo cual están ocupando un puesto.
Para precisar la importancia de la motivación, es necesario profundizar más sobre el tópico a objeto de estudiar en detalle cada factor, cada estrategia a utilizar para motivar al personal sea cual fuere la naturaleza de la organización.

La conducta humana es el efecto recíproco de dos fuerzas, las extrínsecas, es decir, las provenientes del mundo exterior y las intrínsecas, las que desencadenan en el interior mismo del ser humano. Las primeras, tal como se les conoce a través de la percepción, se componen de objetos personas y partes del organismo, fuerzas y movimientos, todo organizado en lo que se denomina mundo real. Delimitado por la epidermis, se encuentra el segundo medio, el ambiente orgánico interno, es decir, el dominio de las células que nacen y mueren, de los cambios del metabolismo, de las reacciones internas y de los estados fisiológicos. De ambos reinos se derivan los factores que condicionan la motivación.

Conscientes de estas fuerzas, de estos factores externos e internos que confluyen para alentar la conducta del individuo, el gerente debe tener amplios conocimientos sobre las teorías y modelos que han sido propuestos por estudiosos de la conducta humana.

Aunque todas las teorías de la motivación poseen elementos que pueden constituirse en sustentos para el presente estudio. Se consideran fundamentales, las pertenecientes a la perspectivas contemporáneas de la motivación. Landy y Becker citados en Stoner (1996), clasifican a los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación en cinco categorías: la teoría de las necesidades, la teoría de las expectativas y la teoría de las metas. (p. 491-492).

De las teorías mencionadas sirven como sustento al estudio, la teoría de las tres necesidades, Atkinson citado por Stoner (1996), en relación a la misma dice: "las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder, la necesidad de afiliación, o asociación estrecha con los demás. La necesidad de logro, guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales" (p. 492).

A las personas con mucha necesidad de logro les gusta asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado de dificultad y correr riesgos para alcanzar dichas metas; además valoran mucho la retroinformación sobre la calidad de su actuación. La necesidad de afiliación, se refiere a la tendencia del ser humano de trabajar cerca de otras personas que consideran sus compañeros, lo cual es positivo para las organizaciones porque en equipo pueden alcanzar las metas con menor esfuerzo y en menos tiempo. La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma como las personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas.

La teoría de la equidad, de acuerdo con Stoner (1996), se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación es la evolución individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Esta situación implica que si otros obtienen mejores resultados con menos esfuerzos se hablará de justicia, y en este caso el afectado tratará de corregir el estado de iniquidad reduciendo su esfuerzo, cometiendo faltas de inasistencia o renunciando.

La teoría del reforzamiento, es otra de las teorías en la cual se sustenta el estudio. Según Stoner (1996), este enfoque se basa en la "ley del efecto", es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la negativa tiende a no ser repetida. Según la teoría de los refuerzos, una persona está motivada cuando responde a estímulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. Esta teoría, representa una forma de vincular la motivación con las conductas.

Existen cuatro métodos comunes para modificar la conducta: con el esfuerzo positivo se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas como aumento o una facilitación. Con el aprendizaje por elusión, los empleados cambian la conducta para evitar las consecuencias desagradables, por ejemplo las críticas o una evaluación baja. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar la extinción, es decir, la ausencia de refuerzos. También podría recurrir al castigo, a la aplicación de consecuencias negativas, estos van desde la crítica hasta la reducción de sueldos o el despido.

Todas estas teorías con su correspondiente adaptación a las características de la Educación Básica Venezolana, se deben constituir en las directrices motivacionales de las instituciones para mejorar el desempeño técnico – docente – administrativo y por ende el mejoramiento de la calidad de la educación. Sólo con un personal docente altamente motivado por el trato dado por los gerentes, por las expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo y el refuerzo de las conductas positivas, será posible fomentar y mantener un clima organizacional que permita el cumplimiento cabal de las metas de la organización.

La Comunicación Gerencial.

El gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia que otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y O´Donnel (1985), señalan que "una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas" (p. 682). De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organización, este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institución.

La comunicación como actividad gerencial, persigue dos propósitos fundamentales: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivación, operación, y satisfacción en los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada.

Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante en la relación entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicación de decisiones tomadas. Los gerentes guían y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situación.

En virtud de lo señalado, por Fernández (1992), dice que para lograr una vigorosa comunicación se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la integración del recurso humano con las organización cubriendo los conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a través de actividades directivas.

Dentro de este orden de ideas, Tovar (1996), señalan que la comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como el rendimiento obtenido.

Diversos son los tipos de comunicación que se encuentran en una empresa u organización. Los autores citados anteriormente, se refieren a la comunicación formal e informal, ascendente y descendente. La comunicación formal la conciben como la que se lleva a efecto a través de canales establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la comunicación informal se le designa comúnmente rumor, y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la información, enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima que se dirija en contra de la consecución de los objetivos organizacionales.

La comunicación descendente, es la que parte de los niveles jerárquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la comunicación que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente actúa en sentido contrario, aquí los subalternos se comunican con los gerentes. El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus condiciones de líder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la integración de los miembros de la organización.

En virtud a lo expresado en párrafos precedentes, la comunicación como proceso dinámico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones, según lo expresa Chacón (1996), debe encaminarse:

A buscar objetivos comunes dentro de la institución, satisfacer al empleado y su desempeño, integrar el recurso humano con la organización lograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicación, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el éxito y el fracaso de los subalternos y disipar del ambiente la apatía y el desanimo. (p. 276).

En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicación en una organización. Por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que permita a los gerentes – gerentes, gerentes – subalternos una fluida, precisa y clara información, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por consiguiente al éxito de la misma.

Desempeño Docente.
Desempeño, significa cumplimiento del deber, de funciones, y los docentes de la Educación Básica Venezolana, tienen en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación (1980), Modelo Normativo de la Educación Básica (1987) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), un extenso articulado que establece las funciones que deben desempeñar para dar cumplimiento a su importante labor de ductores de las generaciones emergentes en la Venezuela de finales de siglo.

Para efectos de la investigación es importante destacar que el Desempeño Docente, se ha subdividido en funciones técnico – docentes y técnico – administrativas. Esto implica decir, las labores que cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos para el logro del desarrollo integral de éstos; asimismo, implica todo el trabajo previo que el docente debe desarrollar para evitar el pragmatismo, el inmediatismo y la improvisación durante su gestión dentro del aula.

De acuerdo a lo expresado, en el artículo 77 de la Ley Orgánica de Educación, la enseñanza, constituye uno de los principales roles que el docente debe desempeñar. Aquí se establece que el docente debe actuar como un promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando desarrollo de la creatividad, participación activa de su aprendizaje, transferencia de los conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.

El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes debe recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los programas de estudio, en ellos el docente encuentra los objetivos, contenidos, estrategias metodológicas, recursos para el aprendizaje y las estrategias de evaluación de las diferentes áreas, asignaturas y/o similares. Es de hacer notar que los programas constituyen sólo instrumentos curriculares flexibles, es decir, sugieren las acciones traducidas en objetivos operativos, situación que indica que no pueden convertirse en instrumentos que se deban seguir ciegamente, sino que deben adaptarse a las características de los alumnos, al medio ambiente, a la escuela, localidad o región.

El educador debe hacer uso de sus potencialidades, correlacionando e innovando los objetivos y contenidos para optimizar el proceso de enseñanza y aprendizaje.

En el desempeño docente en la Educación Básica, se percibe una acción para facilitar el aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la planificación de estrategias metodológicas, entendiéndose como la integración de componentes como métodos, técnicas, procedimientos, organización del ambiente y recursos para el aprendizaje.

El docente al planificar y desarrollar las estrategias de aprendizaje deberá tener en consideración, tal como lo establece el Normativo de Educación Básica (1987), los siguientes aspectos:

El clima psicológico es fundamental, y que la motivación como proceso es permanente, de allí el papel fundamental tanto de la motivación intrínseca como de la motivación extrínseca; el aprendizaje activo, aprender por sí mismo, produce mayor satisfacción, permanencia en el aprendizaje y crea hábitos para el "aprender a aprender". En tal sentido se recomienda la búsqueda de el reconocimiento y estimular los procedimientos que impliquen el análisis, síntesis, observación, comparación, reflexión, abstracción, expresión; el ambiente deberá favorecer la experiencia vinculada con la realidad, de forma que facilite la transferencia de conocimientos, y el desarrollo de habilidades y destrezas; no existe un método, procedimiento o técnica único para todas las situaciones de aprendizaje. Las formas expositivas o discursivas propician pasividad en el educando. (p. 45 – 46).

Otro de los elementos importantes, lo constituyen los recursos para el aprendizaje, estos según la parte general del Manual del Docente (1988), se define cómo: "multimedios y vías que facilitan el logro de los objetivos y a la vez son estímulos que favorecen la participación activa de los educandos". (p.54). Se asume de esta definición que los recursos para el aprendizaje, además de estar íntimamente vinculados con los planes y programas de estudio, deben ajustarse a las características de los educandos.

Asimismo, en el Manual del Docente (1988), se puedan evidenciar los propósitos de utilización de los recursos para el aprendizaje:

Propiciar el trabajo independiente, ya que estimula la indagación y su capacidad creadora; permitir que el educando progrese de acuerdo con su propio ritmo y distribuya su tiempo en función de sus intereses y necesidades; democratizar la situación de aprendizaje, porque permite atender a un gran número de estudiantes, favoreciendo la igualdad de oportunidades educativas; lograr un aprendizaje rico en experiencias directas, ya que se pueden utilizar materiales multisensoriales; estimular el aprendizaje por descubrimiento. (p. 54).

Es de vital importancia, de acuerdo a lo expresado, que el docente seleccione, diseñe, produzca y aplique los recursos adecuados a determinadas situaciones de aprendizajes. En ese proceso de selección que el docente realiza, debe tomar en consideración varios aspectos: la naturaleza del objetivo a lograr, las características del educando, la información suministrada por el recurso, la estrategia seleccionada por el docente, el costo del recurso con relación al beneficio que brinda y la factibilidad de realización.

Todo docente debe planificar cuidadosamente la presentación y utilización de los recursos a objeto de obtener mayor provecho del material que va a usar o para ver si es necesario hacer modificaciones en función a futuras aplicaciones.

Dentro del desempeño docente, existe una función que es fundamental, se trata de la evaluación. Esta según el Normativo de las Escuelas Básicas (1987):

Es la función por la cual el docente puede seleccionar y utilizar concepciones, criterios y procedimientos que le permitan valorar tanto el rendimiento del alumno como el de los demás componentes curriculares, con lo cual le será posible constatar si cumplió o no con los fines que le asigna la normativa legal vigente de la educación venezolana. (p. 61).

Desde esta perspectiva la evaluación debe concebirse como un proceso que permite determinar y valorar el logro de los objetivos. Se debe considerar las condiciones en la cual se produce el aprendizaje para reorientar el proceso y garantizar la acción educativa.

En la Ley Orgánica de Educación (1980), se establece en el artículo 63, como debe ser la evaluación: continua, integral y cooperativa. Debe ser continua por que se debe realizar en las diferentes fases del proceso enseñanza – aprendizaje, es decir, antes durante y al final de las acciones educativas para determinar, valorar y registrar en forma sistemática, los resultados de la actuación general del alumno. Debe ser integral, pues esta dirigida a valorar los resultados en las áreas cognoscitivas, psicomotora y afectiva, así como los rasgos relevantes de la personalidad, tomando en cuenta los factores que intervienen en el proceso de aprendizaje.

Cooperativa en la medida en que participan en el proceso de evaluación los agentes educativos: docentes, padres o representantes e integrantes de la comunidad. La efectividad de la evaluación depende, entre otros aspectos, de la adecuada selección que el docente haga de las técnicas e instrumentos, que le permitan obtener una información válida y confiable acerca del rendimiento del alumno.

En este sentido el docente deberá planificar en función de las conductas y criterios de logros establecidos en los objetivos, a fin de elaborar las descripciones tanto cualitativas cómo cuantitativas que le permitan: establecer las condiciones en las cuales se encuentran los alumnos para iniciar el aprendizaje, el objeto de planificar el proceso de enseñanza – aprendizaje y ajustado a las necesidades de los alumnos, evidenciar las dificultades del alumno en el logro de los objetivos, a fin de aplicar los conectivos apropiados, estimular y orientar a los alumnos, padres y representantes, docentes y otras personas involucradas en el desarrollo del proceso enseñanza – aprendizaje para hacer más efectivo el logro de los objetivos, informar a padres y representantes acerca del progreso de su representado, valorar los resultados del curso a fin de determinar la efectividad de los materiales, métodos de enseñanza y tomar decisiones relacionadas con la calificación, promoción y repitencia, proporcionar información sobre la factibilidad de los objetivos y adecuación de los planes y programas desarrolladas.

Todo esto debe tenerlo presente el docente con el objeto de determinar las causas de ciertas anomalías que interfieren con el normal y exitoso proceso de enseñanza – aprendizaje. Debe de esta manera determinar la relación entre los contenidos programáticos, recursos para el aprendizaje, metodologías de aula y los niveles de rendimiento estudiantil representados en la repitencia, deserción, ausentismo y bajos promedios o calificaciones.

Por otra parte el docente para desarrollar todos los aspectos implícitos en el proceso de enseñanza – aprendizaje, debe planificar, organizar, ejecutar, controlar y evaluar todo lo concerniente a su desempeño y a la de los componentes curriculares que forman parte del mencionado proceso.

Es conveniente destacar que la administración de la cual se habla en esta parte de la investigación, se refiere a la microadministración que se efectúa antes del desarrollo de las actividades pedagógicas en el salón de clase. En este sentido, el docente debe:

Planificar, ella supone actividades como el diagnostico de la situación de los educandos, del ambiente escolar, para formular los componentes curriculares que permitirán realizar las actividades de enseñanza – aprendizaje de manera sistemática, evitando la improvisación y la consiguiente pérdida de tiempo y recursos.

La organización se refiere a la disposición en forma adecuada de sus componentes. La organización del proceso de enseñanza – aprendizaje trata de colocar cada parte en el lugar que le corresponde, pero no en función de esa parte sino en función de las necesidades de los educandos. En esta fase del proceso se ordenan, los objetivos, éstos se relacionan con los contenidos, estrategias y los recursos para el aprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales.

En la fase de ejecución como su nombre lo indica se ponen en funcionamiento cada uno de los componentes curriculares. Aquí el docente debe interrelacionar cada componente pensando no en función de su persona, si no en la de los educandos que deben constituirse en el centro de atención del proceso de enseñanza – aprendizaje.

Todas las fases descritas, deberán ser controladas y evaluadas para retroalimentar constantemente el proceso y formular las correcciones de ser necesarias. En el proceso de control y evaluación, no sólo se evalúa al docente, se evalúa la actuación del alumno y la eficacia de los demás elementos del currículo. Sólo de esta manera, es como se puede eliminar uno de los aspectos que ha caracterizado al proceso de enseñanza – aprendizaje, la improvisación, es decir, con el cumplimiento cabal de cada una de las fases descritas se evita el derroche de energía, la pérdida de tiempo y de recursos materiales y humanos. Implica en consecuencia, que con el cumplimiento de las fases de la microadministración se hace más eficaz y eficiente el desempeño del docente en procura de los objetivos preestablecidos en la organización educativa.

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