- El modelo de
decisiones - La experiencia en la toma de
decisiones - Marco de análisis del
proceso de toma de decisiones en las grandes
organizaciones. - La toma de decisiones en la
teoría de decisión - Los sistemas políticos
y económicos - La toma de decisiones en la
Empresa pública - Tabz en toma de
decisiones
La toma de
decisiones estratigicas se presenta a nivel corporativo,
a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino
de esta regresisn se encuentran los planes operativos para
poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracisn
estratigica sea mas especializada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.
Tenemos un problema cuando no sabemos csmo seguir. Una vez
que tenemos un problema, hay que tomar una decisisn
(incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa
que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas
o menos maximizar el valor
esperado luego de resuelta nuestra accisn. Emitimos en
silencio un plan de
control,
que nos guma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones
relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos
nuestra inteligencia en este proceso en
funcionamiento.
Un tspico bastante poco conocido es el papel de
la inteligencia en la resolucisn de problemas,
de la toma de decisiones, del planeamiento
de un control.
Randall Beer nos muestra en
detalle la toma de decisiones cmclicas y encadenadas de un
invertebrado cuya red neuronal es
plenamente conocida. Aprendemos muchmsimo de este enfoque
neuroetolsgico: cual es el primitivo origen de nuestra
conducta.
Le falta la contribucisn de la memoria
y de la creatividad, que no estan provistas por la red
neural.
El analisis de Esther Thelen referido al control motriz
infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnologma de
las redes
neuronales empleadas en tantmsimas aplicaciones, entre
ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones.
Desde la ipoca del perceptrsn se han aplicado redes artificiales en la
toma de decisiones y la resolucisn de problemas con la
intencisn de volver automatico el proceso. Se consigue
introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de
una forma para nada trivial.
Quizas ello imite de lejos la forma como las redes neuronales
hzmedas del cerebro si
auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para
combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas.
El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de
aprendizajes emergentes de la infancia.
La capacidad combinatoria, la expresisn o el control de los
sentimientos tambiin tienen la misma historia
durante la infancia. Es nocisn habitual que a esto le
atribuya una altmsima trascendencia. La maquinaria de la
neocorteza cerebral esta fuertemenete asociada con estas
tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos
sistemas
subcorticales tambiin colaboran en los procesos
de integracisn y de simbolizacisn de muy alto nivel.
La toma de decisiones es tambiin una ciencia
aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema
basico de la Investigacisn Operativa.
Muchas personas todavma estan bajo el cautiverio de la tutela
auto contramdo. La tutela es la incapacidad de la persona de
tomar sus propias decisiones. Y es auto contramda cuando su
causa no es la falta de razsn sino la falta de resolucisn y
coraje para usarla sin desear que nos diga qui hacer alguna
otra persona. !Sapere aude! "!Ten coraje para usar tu propia
razsn!" Era el lema en el Siglo de las Luces.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces,
aparecis "el individuo".
Los seres humanos finalmente ganaron su libertad
natural para pensar por sm mismos. Sin embargo, esto ha sido
una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido
demasiados fracasos. Las personas renuncian rapidamente a su
libertad natural frente a cualquier culto a cambio de
una vida facil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga
algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las
frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no
poder usar
la propia mente para entender el problema de decisisn, y el
coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisisn puede
obligarnos a tomar otra mala decisisn, como dijo Harry
Truman: "Toda mala decisisn que tomo va seguida de otra mala
decisisn".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos
cuenta, quizas de manera inconsciente, podemos comenzar el
proceso de consideracisn. Lo mejor es aprender el proceso de
toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y
crmticas. Las decisiones crmticas son aquellas que no pueden
ni deben ser objetivos
incorrectos, debemos preguntarnos: ?qui es lo mas importante
que estoy tratando de lograr en este caso?
El estilo y las caractermsticas del decisor se pueden
clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e
intransigente), Maquiavilico (el fin justifica los medios),
el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso
(incluso nervioso), etc.
El objeto de este sitio es convertirlo a usted en un mejor
decisor, intentando enseqarle el proceso de toma de
decisiones:
1. ?Cual es la meta que
usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus
"valores".
Los
valores deben expresarse en escala
numirica y mensurable. Esto es necesario para hallar las
jerarqumas entre los valores.
2. Averig|e cual es el conjunto de cursos de
accisn posibles que puede tomar y luego rezna informacisn
confiable sobre cada uno de ellos. La informacisn objetiva
sobre los cursos de accisn tambiin puede expandir su conjunto
de alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores
decisiones podra tomar. Debe convertirse en una persona
creativa para expandir su conjunto de alternativas.
Pablo Picasso se
dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen
con el mismo potencial de creatividad. La mayorma lo
derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mmo
en una sola cosa: mi arte". Las
alternativas de decisiones creativas son originales,
relevantes y practicas.
3. Prediga el resultado de cada curso de accisn individual
mirando hacia el futuro.
4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo
involucrado en llegar a la meta.
5. Implemente su decisisn. Su decisisn no significa nada a
menos que la ponga en accisn.
Las decisiones son el corazsn del ixito y, a veces, hay
momentos crmticos en que pueden presentar dificultad,
perplejidad y exasperacisn. Este sitio ayuda y orienta a
tomar buenas decisiones estratigicas, que sean eficaces,
usando un proceso eficiente y sistematico de toma de
decisiones.
Un gerente
debe tomar muchas decisiones todos los dmas. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusisn drastica en las operaciones
de la empresa
donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrman involucrar
la ganancia o pirdida de grandes sumas de dinero o
el cumplimiento o incumplimiento de la misisn y las metas de
la empresa. En
este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas
de los decisores aumenta dma a dma. El decisor (una persona
que tiene un problema) debe responder con rapidez a los
acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas
veloz. Ademas, un decisor debe asimilar a su decisisn un
conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta
desconcertantes.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman
rapidamente, quizas inconscientemente, sin necesidad de
elaborar un proceso detallado de consideracisn. Sin embargo,
cuando las decisiones son complejas, crmticas o importantes,
es necesario tomarse el tiempo para
decidir sistematicamente. Las decisiones crmticas son las que
no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en
el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una
tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir
responsabilidades.EL MODELO DE
DECISIONES
El modelo de decisiones mas simple que
tiene solo dos alternativas se denomina Maniquemsmo, adaptado
por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones
organizadas. El Maniquemsmo es el concepto de
dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en
dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por
ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, dma y noche, mente
(o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un
modelo suficiente de la realidad para aquella ipoca para que
el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en
dma sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un
amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la
naturaleza.
Debemos ver el mundo a travis de los ojos de nuestra mente
vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas
complejas.
El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un
cierto grado de riesgo econsmico en un marco estratigico
definido por la propia empresa y en un entorno
econsmico-social predeterminado. La idoneidad de estas
decisiones estara en funcisn de la preparacisn, experiencia,
personalidad e informacisn que posea el
directivo.LA EXPERIENCIA EN LA TOMA
DE DECISIONES
En la toma de decisiones la experiencia
es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse
sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nzmero
de variables
que entran en juego.
La acumulacisn de experiencia es larga y costosa. Si
consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia
de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un
coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que
toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que
pudieran derivarse de una decisisn errsnea o, simplemente de
una decisisn no sptima, sera bien recibida y mas econsmica,
sea cual sea su coste.
Asm pues, la utilizacisn del simulador RB permite avanzar y
acortar el largo y costoso proceso de acumulacisn de
experiencia.
El programa que
les ofrecemos aborda la problematica de la optimizacisn en la
toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que
simula la realidad y en que el directivo debe tomar
decisiones sobre marketing,
produccisn, logmstica, I D, personal y
finanzas,
que llevaran a su empresa al ixito o fracaso en competencia con otras empresas.
La utilizacisn del simulador permite la acumulacisn de
experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las
rectificaciones.MARCO DE ANALISIS DEL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES.
El analisis econsmico
tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa
como el resultado de una decisisn unitaria, mientras que la
teorma de la organizacisn reconoce que en las grandes
corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar
descentralizado y que istas no dependen sslo del objetivo
de maximizacisn de beneficios o ganancias, sino tambiin de su
estructura
organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a
obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de
maximizarlos, debido a la obligacisn de conjugar los diversos
objetivos de las distintas partes que componen la
organizacisn. Cuando las decisiones se adoptan de forma
colectiva sslo se suelen tener en cuenta todos los objetivos
de la empresa y no sslo el de maximizacisn de beneficios,
pero tambiin suelen ser mas lentas (una caractermstica
fundamental de las empresas japonesas). La teorma de la
organizacisn esta relacionada con
la teorma de la empresa.LA TOMA DE DECISIONES EN LA
TEORIA DE DECISION
En la Teorma de Decisisn, estudio
formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos
reales, que se sirven de la inspeccisn y los experimentos,
se denominan teorma descriptiva de decisisn; los estudios de
la toma de decisiones racionales, que utilizan la lsgica y la
estadmstica, se llaman teorma preceptiva de decisisn. Estos
estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los
distintos resultados son desconocidas. La teorma de decisisn
comparte caractermsticas con la teorma de juegos,
aunque en la teorma de decisisn el _adversario_ es la
realidad en vez de otro jugador o jugadores.LOS SISTEMAS POLITICOS Y
ECONOMICOS
Los sistemas polmticos deben favorecer la
participacisn ciudadana en la toma de decisiones, en especial
las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los
ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del
marco de los recursos
ecolsgicos del planeta; y el tamaqo y crecimiento de la
poblacisn deben estar en armonma con la cambiante capacidad
productiva del ecosistema.
El desarrollo
sostenible no es, sin embargo, un estado
inmutable de armonma, sino un proceso de cambio. Iste esta ya
en marcha en el campo del desarrollo
agrmcola, donde la transicisn hacia la agricultura sostenible esta mejorando la
produccisn de alimentos, en
especial en el caso de los pobres, ademas de proteger el
medio
ambiente.
En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporacisn
de consideraciones econsmicas y ecolsgicas a la planificacisn
del desarrollo requerirma toda una revolucisn en la toma de
decisiones econsmicas.
Permitir la participacisn de los trabajadores en la toma de
decisiones y en la organizacisn de la actividad implica
darles informacisn adicional y consultarles sobre csmo deben
desarrollarse estas actividades.
La prohibicisn de los mercados y
la centralizacisn de la toma de decisiones econsmicas
pretendman maximizar el uso de los recursos destinados a la
industria.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse
como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestisn
y el crecimiento de la actividad de la empresa.LA TOMA DE DECISIONES
EN LA EMPRESA PUBLICA
Lo que en la practica
caracteriza o diferencia a una empresa
pzblica de otra privada es su relacisn con los poderes
pzblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa
pzblica no busca la maximizacisn de los beneficios, las
ventas o
la cuota de mercado,
sino que busca el interis general de la colectividad a la que
pertenece, aunque este interis pueda, en ocasiones, ir en
contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacisn de
la empresa privada.
Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa
pzblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado
en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado,
que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su
actividad; el poder de gestisn pertenece a las propias
empresas, que lo llevan a cabo a travis de sus propios
srganos aunque, a menudo, los directivos y administradores
son nombrados por el Gobierno.
Es frecuente tambiin que los trabajadores y los usuarios,
mediante las asociaciones de consumidores, estin
representados en los srganos decisores.TABZ EN TOMA DE
DECISIONES
Es sabido que en investigacisn operativa el
uso de modelos
computacionales de toma de decisiones siempre se interpreta
como auxiliar del ser humano, que debe completar el analisis
con los aportes que la maquina es incapaz de ponderar, dado
que es muy difmcil – sino imposible – programarla para ello.
Hay decisiones que el humano no debieran dejar que una
computadora sin supervisisn recomendara como
sptima y mecanicamente la aplicara en situaciones reales. Lo
mas peligroso aparece cuando las decisiones rozan o se
introducen en el campo de lo moral, o
sea cuando son decisiones morales. Uno se siente perplejo por
los "temas morales, metafmsicos y de relaciones
humanas" a cargo de maquinas – seguramente todos quienes
toman decisiones como parte de su trabajo comparten la
preocupacisn, sobre la cual las posturas son claras. Con
optimismo, las conjeturas que hace el humano aplicando la
teorma computacional para explicar el fensmeno de la
cognicisn tienen base suficiente y con ellas
es mas facil comprender el posible funcionamiento
cerebral, ya que es una excelente metafora.
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad
humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones.
Sin embargo, tomar una 'buena' decisisn empieza con un
proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye
muchas disciplinas. Este pagina web ofrece
informacisn sobre Ciencias
de las Decisiones y una introduccisn a las Ciencias
Administrativas e Investigacisn de Operaciones. El site
describe modelos deterministicos y probabilmsticos, listas de
libros
sobre toma de decisisn estratigica y links para acceder a
otros Web-sites relacionados con el tema.
frederich, Antonio. (1989) Manual de
toma de decisiones. 2a edicion. editorial
Arco.Alumno:
Josi Miguel Mindez Blanco
