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Aplicación del modelo de competencias

Enviado por ignaciofernandez



Partes: 1, 2

Indice
1. Introducción
2. Del alineamiento organizacional al enfoque conductual
3. La doble contingencia organizacional, relación entre persona y sistema.
4. La obtención de resultados como condicionante organizacional.

6. El Modelo de Competencias
7. Impacto en el ciclo de gestión de recursos humanos.
8. Selección de la muestra
9. Conclusiones de la aplicación del modelo de competencias en empresas chilenas
10. Consideraciones finales.
11. Referencias

1. Introducción

El modelo de competencias ha tenido un auge importante en las empresas chilenas durante los últimos años. A diferencia de muchos enfoques generalistas tradicionales, este enfoque es eminentemente práctico y conductual, lo que lo hace altamente operativo y centrado directamente en los resultados del negocio a nivel de las personas, necesidad fundamental para cualquier empresa actual.
El presente artículo recoge lo que ha sido nuestra experiencia de estos años en el ámbito de la asesoría a empresas en el diseño y la aplicación práctica del modelo de competencias.
A continuación presentamos una revisión del modelo de competencias, partiendo desde sus fundamentos conceptuales más generales, su descripción como herramienta e impacto en la gestión de recursos humanos, pasando por la metodología práctica de su implementación y finalizando con algunas apreciaciones sobre su aplicación en empresas chilenas.

2. Del alineamiento organizacional al enfoque conductual

La organización como sistema decisional.
Toda empresa u organización, en tanto es una estructuración de elementos organizados con alguna finalidad concreta, puede ser entendida como un sistema. Por tal razón, podemos aplicar el modelo de la teoría general de sistemas como un mecanismo descriptivo útil para poder analizarla.
Lo que caracteriza el funcionamiento de una organización es la toma de decisiones coordinadas en pro de cierta finalidad particular, por lo que podemos decir que toda organización es un tipo especial de sistema, un sistema decisional. Dado que las decisiones son un tipo especial de comunicaciones, su existencia está condicionada a la presencia de personas que puedan generar dichas comunicaciones. De este modo, las personas conforman el soporte básico y el elemento más tangible de cualquier organización, por lo que no es casual que nos resulte más fácil comprender una organización como un sistema de personas más que como lo que realmente es: un sistema de decisiones (Rodríguez, 2001).
Es importante hacer esta distinción puesto que el hecho de que una persona forme parte de la realidad física de una organización - interactuando con otras personas, usando herramientas y materiales u operando maquinaria y equipos dentro de ella - no garantiza que esté tomando decisiones adecuadas dentro de la lógica de sentido del sistema organizacional. En otras palabras, podrá ocupar un espacio pero sin estar cumpliendo en realidad una función ni formando parte del sistema organizacional.

3. La doble contingencia organizacional, relación entre persona y sistema.

Dado que toda organización se estructura en torno a un cierto propósito, las decisiones que la conforman deben poseer un sentido claro y específico de acuerdo a tal finalidad. Dicho sentido definirá criterios de validación que determinarán qué tipo de decisiones son aceptables y cuáles no, dentro del contexto organizacional.

Cada organización definirá su propio criterio de validación, traduciéndose en una declaración de visión, misión, valores, normas y procedimientos particulares para cada una de ellas.
El hecho de que una organización decida estructurarse en torno a ciertos criterios de validación específicos es una situación que podemos denominar "contingente", dado que perfectamente los criterios escogidos podrían haber sido otros cualquiera. No obstante, el efecto final será siempre el mismo: las personas deberán ajustar sus decisiones y comportamientos de acuerdo a los criterios establecidos si desean formar parte de la organización.

Por otro lado, las personas poseen características que les son propias y que determinan su capacidad para actuar los comportamientos adecuados a los criterios de sentido de la organización. Esta también es una situación "contingente", ya que sus comportamientos también podrían ser otros. Lo relevante es que la organización deberá considerar esta "contingencia" a la hora de definir exigencias realistas, atraer y mantener a las personas y generar condiciones de ejecución, formación y desarrollo de los comportamientos adecuados para el cumplimiento de sus fines (Rodríguez, 1992).

Debe haber sincronía entre los desempeños contingentes requeridos por la empresa y los desempeños conductuales reales de las personas. Si no hay alineamiento entre el sentido de la organización y las conductas laborales de las personas, se dificulta el logro de las metas y la viabilidad de largo plazo (Flannery, Hofrichter & Platten, 1997).
La resolución de este problema de doble contingencia debe ser un proceso permanente si se requiere darle viabilidad a la organización a lo largo del tiempo.
La capacidad adaptativa de la organización en un entorno de complejidad creciente
De acuerdo a la lógica de la teoría de sistemas, toda organización participa y se relaciona con el entorno donde se encuentra inserta. Las características de esta relación con el entorno condicionan fuertemente la existencia del sistema mismo, por lo que debe existir una cierta correspondencia entre las características de entorno y el sistema para poder lograr su adaptación.
Nuestro oído está estructuralmente determinado para poder captar sólo el sonido dentro de ciertas longitudes de onda, aunque el espectro de sonidos reales en el ambiente exceda con creces dicho margen. De igual forma, una organización sólo podrá captar del ambiente aquellos determinados aspectos que su definición estructural le permita. Muchos de estos pueden ser irrelevantes para el funcionamiento del sistema. Pero otros pueden ser - y de hecho lo son - fundamentales para su viabilidad, lo que obliga a la organización a tener que esforzarse por poder captarlos.

Aunque la existencia de criterios de validación estables es una condición básica para lograr una adecuada integración al interior de cualquier organización, al mismo tiempo debe existir la suficiente flexibilidad en el sistema para poder diversificarse y adaptarse a los cambios del entorno (Rodríguez & Arnold, 1992).
Esta exigencia hoy en día es cada vez mayor, por el surgimiento de fenómenos en el entorno difíciles de asimilar por una estructura tradicional. La globalización económica, la apertura de mercados, la incorporación masiva de tecnología, el surgimiento de nuevas formas de intercambio económico y la mayor permeabilidad de los límites culturales nacionales, hacen que la complejidad del medio vaya en un aumento progresivo.
El resultado es que las organizaciones cuya estructura no permite la flexibilidad y que gestionan con criterios rígidos están condenadas a desaparecer en el corto, o en el mejor de los casos, en el mediano plazo. Cada día más, las alternativas son adaptarse o desaparecer (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).

4. La obtención de resultados como condicionante organizacional.

En este ambiente cada vez más dinámico, cambiante y de alta competitividad, el foco de cualquier organización debe estar en la eficacia y eficiencia en la obtención de sus resultados. Apostar a que los patrones tradicionales de funcionamiento vayan a generar un resultado visible a dos, tres o cinco años plazo, es a todas luces insuficiente.
Ciclos de evolución en las empresas que hace algunas décadas podía tomar períodos de 5 o hasta 10 años, en la actualidad los podemos ver en apenas 6 meses. El espectacular ascenso y caída de las "punto com" es un fenómeno que en otra época habría parecido inconcebible.
Los cambios permanentes en el entorno incluso hacen poco recomendables las planificaciones quinquenales, tan tradicionales hasta hace pocos años. Hoy en día se llega a considerar que incluso un pronóstico de tres años a futuro, independientemente del tipo de negocio, es algo difícil de precisar con algún grado de certeza.
En dicho contexto es donde deben desenvolverse las organizaciones actuales. Por lo tanto el énfasis debe estar en acotar lo más que se pueda los plazos para la planificación, en la obtención de resultados efectivos y medibles en el corto plazo y, en general, en un sentido de inmediatez y urgencia que debiera atravesar transversalmente a toda la organización, equilibrando en forma dinámica la necesidad de resultados de corto plazo con la viabilidad en el largo plazo (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).

Necesidad de un alineamiento estratégico entre el desempeño de las personas y las metas de la organización.
Este gran dinamismo aumenta la importancia de resolver adecuadamente el problema de la doble contingencia organizacional. Si ya es complejo conseguir un buen ajuste de los comportamientos de los trabajadores con los criterios de sentido establecidos por la organización, cuánto más complejo resulta ser este proceso de adaptación permanente bajo las condiciones de un mercado que obliga a examinar, ajustar y flexibilizar dinámicamente dicho criterio de sentido.
La mirada tradicional, que trata de resolver este problema por la vía de la clarificación de tareas, funciones y responsabilidades, hoy día se ha vuelto claramente insuficiente. Ya no basta con definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser administradas, que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización y el trabajo diario de los trabajadores. La fijación tayloriana de tareas y su asignación a cargos determinados está siendo progresivamente disfuncional.

Lo que se requiere en la actualidad es algún mecanismo que ligue directamente los comportamientos con las metas, de manera que exista un ajuste permanente de las decisiones de los trabajadores de acuerdo a las necesidades reales que la organización está teniendo. De tal manera, cada acción emprendida por un trabajador estará contribuyendo de manera directa el éxito del negocio. Por tal razón, el alineamiento de los comportamientos de los trabajadores con las metas de la organización, deja de ser un problema sólo en el plano administrativo y se transforma en una necesidad de carácter estratégico (Becker, Huselid & Ulrich, 2001).

5. El enfoque conductual como respuesta natural a estas necesidades

Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratégico entre desempeños y metas, se hace necesario derivar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren para el éxito del negocio (Spencer & Spencer, 1993).

El foco del aporte del empleado ya no es desde "tareas y funciones" sino desde responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades.
En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo (Kaplan & Norton, 2000).
Por tal motivo, es insuficiente poner el énfasis en la obtención de niveles promedio en los desempeños de los trabajadores. Hay que poner el foco en los comportamientos concretos que realmente generan valor, aquellos que señalan el camino hacia la excelencia.
Por otra parte, de poco sirve contar con personal de excelencia pero que no logre traducir su preparación en comportamientos concretos que beneficien a la organización. Esto es válido, aunque en el pasado haya conseguido demostrar dichos desempeños. La urgencia existe hoy, por lo que lo que verdaderamente importa es el aporte que, demostrablemente a través de sus conductas, el trabajador realiza en el presente. En este sentido, la "antigüedad" no asegura ni es predictor de un desempeño alineado y competente.

Incluso los sistemas de control que permiten demostrar la existencia de los comportamientos adecuados, deberían estar basados en las observaciones de conductas concretas más que en criterios generales de apreciación global. De lo contrario se correría el riesgo de caer en serios problemas de validez y confiabilidad. De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están masivamente desprestigiadas por su subjetividad. En otras palabras, los evaluadores hacen juicios globales basados en factores generales y comunes, más que diseñar instrumentos que detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeño sino identificar la presencia o ausencia de conductas.
Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles son los mejores comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza común (Becker et al., 2001)

6. El Modelo de Competencias

Origen: énfasis en las conductas-clave para el desempeño excepcional
Es propio de un enfoque tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que deberían traducirse en comportamientos esperados. Pero por medio de este enfoque sólo podemos determinar en forma general un conjunto de conocimientos y habilidades que, teóricamente, deberían estar relacionados con un buen desempeño futuro.
A diferencia de lo anterior, un enfoque conductual no se centra en relaciones genéricamente válidas entre factores y comportamientos. Por el contrario, el foco es de carácter más específico y concreto, ya que las condiciones en las que debe ser realizada cierta función pueden llegar a diferir bastante entre una organización y otra. Por lo tanto, de poco sirve conocer por ejemplo las relaciones que teóricamente existen entre la capacidad intelectual y la solución de problemas, cuando para poder resolver situaciones problemáticas en una organización en particular hay que lidiar también con consideraciones políticas, administrativas y financieras específicas de ella, las que pueden condicionar fuertemente su efectividad.
Por otra parte, aunque resulta lógico por ejemplo mostrar cierto recelo de incorporar como jefe de producción en una empresa agroindustrial a un exitoso jefe de producción de empresas metalmecánicas, aduciendo que "no conoce el negocio"; es curioso constatar que no se utiliza un criterio similar cuando una empresa "familiar" decide la incorporación de un ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas transnacionales y altamente "profesionalizadas". No es casual que dicho ejecutivo al poco tiempo se dé cuenta que no puede gestionar como estaba acostumbrado, perdiendo gran parte de su efectividad. Todo ello por no haberse considerado los factores de "especificidad" característicos de la organización.
Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos comportamientos observados que demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en una realidad organizacional específica, y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de dichos comportamientos. De tal forma, la generalidad y la aproximación conceptual dan paso a la especificidad y la concentración en las buenas prácticas desde la realidad, lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos (Lévy-Leboyer, 1997).
En otras palabras, es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y mercados, el mejor predictor del desempeño, y por lo tanto, el mejor predictor de contribución al negocio a nivel de las personas (Araneda & Calderón, 2001).

Definición de competencia.
Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).
La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1996).
El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la capacitación de su personal.
El querer actuar es otro componente fundamental de la competencia. Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
El tercer componente de la competencia, quizás el mas olvidado en la mirada tradicional, es el poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la organización en particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y contributorios para la organización. Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y tratar de identificar qué características poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993).

Las técnicas de determinación de competencias son 5:

  • Entrevista de incidentes críticos.
  • Inventario de conductas exitosas.
  • Assessment de competencias.
  • Panel de expertos.
  • Focus group.

De éstas, sólo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias. La experiencia muestra que las técnicas de panel de expertos y focus group normalmente invierten esta dirección, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la determinación de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo.
De las técnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la más exhaustiva es la Entrevista de Incidentes Críticos para la identificación y levantamiento de las competencias. Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinión que la persona tenga sobre ésta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. Es preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. La orientación es pensar en las conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).

La entrevista se estructura en dos partes:

  1. Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos e inexitosos del entrevistado, enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeñadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crítico.
  2. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia, y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas para el éxito de su trabajo. Aquí se apela a la conceptualización de cada entrevistado.

Aunque por definición una competencia será específica para un cargo, en una organización en particular y en un momento en particular, se da que una misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo está en cuál conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosas a las exitosas. Así tenemos que, por ejemplo, la competencia de "orientación al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de una organización. Sin embargo en el caso de un administrativo podría responder al siguiente esquema conductual:
"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorear la satisfacción del cliente. Distribuir información útil para los clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre."
mientras que para un Gerente Comercial podría adquirir este otro:
"Usar una Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar acciones que crean éxitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos éxitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la organización, donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas , reales y observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de determinada competencia.

En función de la siguiente escala de competencia y en el ejemplo recién visto, para el cargo Administrativo se plantearía un nivel de competencia A 2, mientras para el Gerente Comercial un nivel A 7. A continuación mostramos un ejemplo de parte de un inventario de competencias:

Competencia de orientacion y servicio al cliente

Nivel

Descripción Conductual

A. –3

Expresa Expectativas Negativas respecto de los Clientes. Hace comentarios globales negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de los resultados negativos. Incluye comentarios racistas y sexistas respecto de los clientes.

A. –2

Expresa Falta de Claridad. No es claro con respecto a las necesidades del cliente y a los pormenores de su propia participación ("No estaba completamente seguro para qué era esta reunión", "Nunca supe exactamente que quería el cliente"), sin hacer algo para clarificar la situación.

A. –1

Se Centra en sus Propias Habilidades. Desea mostrarle hechos al cliente, o se centra en las habilidades propias o de la compañía más que en las necesidades del cliente.

A. 0

Entrega un Mínimo del Servicio Requerido. Da una respuesta inmediata e irreflexiva a las preguntas del cliente sin explorar las necesidades o problemas subyacentes o captar el contexto de las interrogantes del cliente.

A. 1

Hace un Seguimiento. Obtiene más detalles acerca de las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Mantiene al cliente al día respecto del progreso de los proyectos (pero no explora los asuntos o problemas subyacentes del cliente).

A. 2

Mantiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorea la satisfacción del cliente. Distribuye información útil para los clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre.

A. 3

Asume una Responsabilidad Personal. Corrige los problemas relacionados con el servicio al cliente con prontitud y de forma no defensiva.

A. 4

Está Completamente a Disposición del Cliente. Es especialmente servicial cuando el cliente está pasando por un período crítico. Da al cliente el número de teléfono de su casa u otro medio para un fácil acceso, o puede pasar tiempo extra en el lugar en que se encuentra el cliente.

A. 5

Actúa para que las Cosas Mejoren. Hace intentos concretos por agregar valor al cliente, hace que las cosas sean mejores para el cliente de alguna manera. Expresa expectativas positivas acerca del cliente.

A. 6

Aborda las Necesidades Subyacentes. Busca información acerca de las necesidades reales y subyacentes del cliente, más allá de aquellas expresadas inicialmente, y las conjuga con los productos o servicios disponibles (o a la medida).

A. 7

Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del cliente. Puede absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo. Persigue beneficios a largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean éxitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos éxitos.

A. 8

Actúa como un Consejero Confiable. Desarrolla una opinión independiente acerca de las posibilidades de implementación, los problemas/oportunidades, y las necesidades del cliente. Actúa con base a esta opinión (ej., recomienda enfoques apropiados que son nuevos y diferentes de aquellos requeridos por el cliente). Llega a estar íntimamente involucrado con el proceso de toma de decisión del clientePuede empujar al cliente a confrontar asuntos difíciles.

A. 9

Actúa como Abogado del Cliente. Toma partido por el cliente versus su propia organización con beneficios a largo plazo para su organización (ej., aconseja al cliente no extender demasiado las compras (manteniendo así la viabilidad del cliente para el futuro); o presiona a su propia administración para resolver los problemas relacionados con el cliente. Toma partido por el cliente en caso de quejas bien fundadas respecto del trato de su propia compañía al cliente.

 

El Inventario General de Competencias contiene al menos las siguientes competencias:

Competencias de Logro y Acción:
Orientación al logro.
Orden y calidad.
Solicitud de información.
Iniciativa.
Competencias de Impacto e Influencia en el Grupo:
Impacto e influencia.
Conocimiento organizacional.
Desarrollo de las relaciones.
Competencias Cognitivas:
Pensamiento analítico.
Pensamiento conceptual.
Competencias Técnicas:
Profundidad del conocimiento
Extensión del conocimiento
Adquisición de los conocimientos
Distribución de los conocimientos

Competencias de Ayuda y Servicio:
Orientación de servicio al cliente.
Comprensión interpersonal.
Competencias de Dirección:
Trabajo en equipo y colaboración.
Dar instrucciones.
Liderazgo en el equipo.
Desarrollo de otros.
Competencias de Efectividad Personal:
Autocontrol.
Autoconfianza.
Manejo del fracaso.
Flexibilidad.
Compromiso organizacional.

 

Clasificación general de competencias.
Es posible distinguir una primera clasificación de las competencias de acuerdo a su capacidad predictiva del desempeño superior:

  • Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en determinada función.
  • Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento superior.

También es posible la identificación de las competencias según su grado de aplicabilidad y especificidad organizacional, por lo que se establece 4 niveles:

  • Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las líneas de negocios.
  • Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.
  • Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
  • Competencias específicas del cargo.

Las competencias también se clasifican según su facilidad o dificultad de desarrollo, aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversión en recursos humanos, pues se evalúa el costo-beneficio de emprender una acción de desarrollo versus otras alternativas. La clasificación es:

  1. Competencias fácilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analítico.
  2. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
  3. Competencias difícilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad

7. Impacto en el ciclo de gestión de recursos humanos.

El modelo de competencias es una herramienta de enorme utilidad para la gestión de recursos humanos en las empresas. Este enfoque facilita la interrelación de los diferentes procesos del área (selección, inducción, evaluación, capacitación, desarrollo, compensaciones, desvinculación), posibilitando realizar su gestión de manera integrada gracias a compartir una fuente de información ligada a las responsabilidades de los cargos y a un lenguaje común a la base.

Esto no sólo es una ayuda desde un punto de vista operacional, al mantener un diálogo más fluido y conceptualmente coherente entre las diferentes funciones, sino que además aporta un modelo claro para obtener una visión de conjunto de la complejidad inherente a la gestión de recursos humanos, permitiendo un mejor manejo de ella desde un punto de vista estratégico para la organización.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo. De esta forma, el proceso de selección por competencias, al centrarse en aquellas habilidades y características conductuales demostrables que están a la base de las competencias críticas de un cargo, predice con alta efectividad el desempeño laboral futuro, aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando la determinación de qué tipo de metodología de evaluación realizar. Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades específicas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, están siendo complementados con assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicación de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la selección de personal (Fernández & Reyes, 2001).

El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste completamente con el perfil de competencias requerido en el cargo, mediante la técnica de comparación de perfiles. La selección por competencias permite determinar cuáles son las brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas por el cargo, aportando información relevante para poder realizar un proceso de inducción más específico y disminuir el tiempo de preparación que necesita para desempeñarse con eficiencia en sus responsabilidades (Wood & Payne, 1998).

Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, el proceso de plantear metas de desempeño se vuelve más preciso y ajustado a cada caso en particular, lo que facilita la planificación de las acciones de mejoramiento y el proceso de evaluación. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastables -- la presencia o ausencia de conductas específicas --, disminuyendo de paso las posibles críticas y resistencias al proceso de evaluación en sí mismo. Como dijimos, la objetividad del proceso se ancla en el diseño de un instrumento de evaluación del desempeño en que a cada competencia evaluada se le asocian categorías de conductas, desde las inexitosas a las exitosas, por lo que el rol del evaluador es definir qué nivel de conducta es el más frecuente en un trabajador, y no juzgar cualitativamente su desempeño.

Así como la inducción se ve facilitada por un proceso de selección basado en competencias, del mismo modo la capacitación se ve favorecida por un proceso de evaluación basado en competencias. La natural determinación de brechas existentes entre los comportamientos deseados y los observados, aporta la información necesaria para direccionar con eficiencia las acciones de capacitación. Son muchas las empresas que han invertido importantes recursos en la capacitación de sus trabajadores y en varias de ellas existe la conclusión de haber nivelado conocimientos y habilidades, pero que se tocó un techo de desarrollo. La oferta de capacitación disponible suele ser bastante estándar en contenidos y metodología, por lo que el enfoque de competencias agrega un cambio cualitativo sustancial: determina qué conductas se debe desarrollar dentro de una organización particular para agregar valor al negocio, contribuyendo desde el propio cargo. Ello implica un desafío para los expertos en capacitación, por cuanto el diseño de talleres de desarrollo de competencias es completamente ajustado a las necesidades de desarrollo conductual solicitadas por el cliente.

La capacitación por competencias aporta información clave como criterio de asignación de recursos. Al saber que existen competencias fácil, mediana y difícilmente entrenables, la organización tiene un criterio claro de dónde invertir para asegurar el mayor retorno. La investigación en capacitación demuestra que normalmente el desarrollo de competencias difícilmente entrenable (entre otras, autoconfianza, manejo del fracaso, autocontrol, flexibilidad) es escaso, no recomendándose. Ello permite saber dónde invertir y entrega información útil para tomar decisiones respecto de las personas con brechas difíciles de mejorar, ya sean reubicaciones, otras acciones de desarrollo o desvinculación.

Una de las potencialidades más importantes de la gestión por competencias se traduce en la posibilidad de utilizarla como herramienta para la promoción y desarrollo interno. Los sistemas tradicionales, que describen los cargos sólo en términos de sus funciones, tareas y responsabilidades, no permiten realizar una comparación directa entre cargos distintos ya que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros. En cambio, con la metodología de elaboración de perfiles de competencia, las mismas competencias pueden estar presentes en muchísimos cargos de naturaleza diferente, aunque con niveles requeridos distintos. Esto facilita poder comparar el perfil de competencias observado en una persona con el perfil de competencias requerido en un cargo distinto al suyo, logrando encontrar ajustes que de otra manera sería difícil de determinar.

De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona para poder ocupar un cargo determinado en el futuro, es posible comparar su perfil de competencias con el que requeriría en aquella nueva posición y planificar su capacitación y formación de acuerdo a las brechas existentes. E inversamente, si existe un cargo vacante se puede determinar qué personas de la organización ya poseen un perfil de competencias adecuado a dicho cargo, para considerarlas como potenciales candidatas para él. En este concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación profesional.

La gestión por competencias puede contribuir a afinar criterios para la aplicación de la política de compensaciones de la organización. Por ejemplo, es sabido que uno de los problemas que afecta a la remuneración por cumplimiento de objetivos es que se pone el énfasis en lo "qué" se debe hacer sin aportar claridad sobre el "cómo" se puede lograr. Precisamente la gestión por competencias es un complemento excelente a una política de administración por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso indicando cuáles son los comportamientos que permitirán la obtención de las metas planteadas. Así, una política de compensaciones podría integrar ambos elementos "evaluación de metas" y "evaluación de competencias" para recompensar las conductas exitosas que permitan el éxito de la organización no sólo en el corto sino también en el largo plazo.

Las actuales tendencias mundiales de compensaciones muestran que la remuneración fija se incrementa en función del logro de los estándares de competencias definidas para el cargo (mediante un proceso de certificación anual de competencias), mientras la remuneración variable se paga mediante sistemas de incentivos ligados al logro de objetivos y metas medibles.

En Chile es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que decidan implementar una gestión de personas basada en competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estándares de competencia (Fernández & Baeza, 2001).

La desvinculación por competencias permite determinar con alto grado de objetividad, quienes presentan la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo. A su vez, se focaliza el análisis en el grado de entrenabilidad de las competencias deficitarias, pues si éstas son difícilmente entrenables y por razones de costo-beneficio, la organización no está dispuesta a realizar dicho esfuerzo, parece razonable efectuar una desvinculación profesional.

Finalmente, la gestión integrada que permite el modelo de competencias, posibilita que los objetivos del negocio estén convenientemente considerados en el día a día. Dicha gestión permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores, lo que si se complementa con un seguimiento estratégico con metodologías como el balanced scorecard, aumenta sustancialmente la probabilidad de lograr las metas de la empresa en sus 4 perspectivas básicas: financiera, de clientes, de procesos internos, y de personas y tecnología (Kaplan & Norton, 2000).

Metodología de Aplicación del Modelo de Competencias
El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado, destinadas a implementar la gestión por competencias comprende las siguientes etapas:

Comunicación interna del trabajo.
El proceso de determinar los perfiles de competencias deseados y evaluar las brechas existentes con los perfiles de competencias reales observados, es un proceso que involucra una amplia participación del personal de la organización. Por tal razón, es importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de él. Se deberían considerar:

  • Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad de los objetivos y alcances del trabajo.
  • La relación entre las políticas de recursos humanos de la organización y los resultados posibles de la gestión por competencias..
  • Reuniones con la organización sindical.

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