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Modelos contemporáneos de gestión de recursos humanos




Enviado por reynaldo



    Contemporany models of human resources
    management.

    1. Resumen
    2. Modelos de gestión de
      recursos humanos
    3. Conclusiones
    4. Bibliografía

    RESUMEN

    La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el
    tratamiento de los Recursos
    Humanos, producto a
    factores socioeconómicos condicionantes, ha llevado a la
    concepción de diferentes modelos para
    la aplicación práctica de sistemas de
    gestión de estos recursos. En este trabajo se analizan
    diferentes modelos planteados por autores contemporáneos y
    se señalan los principales valores y
    limitaciones que poseen. Su estudio es de gran utilidad como
    herramienta teórico-metodológica para el diseño
    y perfeccionamiento de la Gestión de Recursos Humanos en
    las Organizaciones.

    PALABRAS CLAVES: RECURSOS HUMANOS; SISTEMAS.

    SUMMARY

    In this moment, many companies are having models or
    Human Resources Management Systems due to the need to adapt new
    approaches in the treatment of the Human Resources in order to
    answered to the economical and social factors. In this paper were
    analyzed different models by some modern authors and were
    indicated their mean values and limits. This study is very useful
    as theoretical and methodological tools for the designing and
    improvement of the human resources management in the
    organizations.

    KEY WORD: HUMAN
    RESOURCES; SYSTEMS.

    INTRODUCCION

    En la etapa actual de desarrollo de
    la humanidad, en el campo de la dirección, las organizaciones se ven
    sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales
    tienen que responder con alto grado de creatividad y
    realismo. Los
    principales retos están dados por la dinámica de la aplicación de los
    logros científico-técnicos, la rápida
    aparición y aceptación de nuevos productos,
    cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos (RH), materiales y
    financieros, mercados
    más agresivos y dinámicos en el ámbito
    internacional, el crecimiento de las demandas sociales y la
    revolución
    de la informática y las comunicaciones. Tras estos significativos cambios
    socioeconómicos, las empresas modernas
    cada vez más concuerdan en reconocer la
    significación que posee la dimensión humana de
    la empresa y
    la Gestión de Recursos Humanos (GRH), igualándole
    en grado de importancia con los aspectos económicos,
    financieros y tecnológicos.

    La GRH constituye un sistema, cuya
    premisa fundamental es concebir al hombre dentro
    de la empresa como un
    recurso que hay que optimizar a partir de una visión
    renovada, dinámica, competitiva, en la que se oriente y
    afirme una verdadera interacción entre lo social y lo
    económico. La aplicación práctica de los
    sistemas de GRH se realiza sobre la concepción de
    diferentes modelos, siendo abordados en la bibliografía sobre esta
    temática por diferentes autores. Precisamente, este
    trabajo pretende analizar algunos modelos y enfoques de GRH
    contemporáneos, pues su conocimiento
    puede constituir una herramienta
    teórico-metodológica valiosa para el diseño
    y/o perfeccionamiento de los sistemas de RH en las
    empresas.

    MODELOS
    DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

    La Corporación Andina de Fomento (CAF),
    institución latinoamericana de estudios empresariales,
    plantea la necesidad de cambiar los enfoques tradicionales de
    administración
    de personal por otros enfoques, determinados por las características del entorno donde operan
    las empresas en la actualidad. Este entorno obliga a las
    organizaciones a incrementar la competitividad
    y conduce a colocar en el centro de la estrategia
    empresarial el mejoramiento de la calidad y la
    productividad:
    sin productividad y calidad es imposible aumentar la
    competitividad. Este hecho redimensiona la relevancia de los RH
    pues él constituye el centro de cualquier proceso de
    mejoramiento de la calidad y la productividad. Para que el RH
    contribuya efectivamente al proceso de mejoramiento de acuerdo al
    esquema descrito, es necesario trabajar con tres variables de
    las cuales depende la efectividad del RH: habilidad; motivación; flexibilidad o
    adaptación al cambio.

    Estas tres variables tienen que operar de forma
    simultánea, pues de lo contrario la efectividad del
    trabajo disminuye. Esto es crucial para el sistema de GRH que
    debe integrarse, según estos autores, por los siguientes
    subsistemas:

    Subsistema de puestos y cargos: encargado de la
    definición de los perfiles genéricos, incorporando
    funciones de
    mejora, control y
    mantenimiento
    y susceptibles a cambios o modificaciones permanentes.

    Subsistema de entrenamiento y
    desarrollo: entendiendo por entrenamiento no solo la
    formación para llevar a cabo su labor en el puesto sino
    también, permitir desarrollar las habilidades necesarias
    en el trabajador para mejorar las operaciones y
    equipos, atenderlos y rotar por diferentes puestos de trabajo,
    facilitando esto los cambios en las estructuras de
    trabajo.

    Subsistema de retribución y
    reconocimiento: debiendo estructurarse sobre la base de
    compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la
    permanencia como condición de acumulación de
    capacidad desarrollada. Este nuevo enfoque es una ruptura del
    modelo
    tradicional y tiene el propósito fundamental de
    recompensar al individuo por su capacidad y aporte a la
    empresa.

    Subsistema de evaluación: incluye evaluar
    la capacidad de cooperación, conocimientos del trabajador,
    aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al
    incremento de la calidad y desarrollo con iniciativas
    propias.

    Subsistema de selección: consiste en la
    búsqueda de personal,
    orientado por la visión de la empresa (Planificación de largo alcance) haciendo
    énfasis en la evaluación
    del potencial de desarrollo del individuo y no sólo en sus
    habilidades en el momento dado. Se buscarán personas con
    posibilidades de desempeñarse en la
    organización y seleccionar RH con capacidades para
    trabajar en equipos y realizar contribuciones a la empresa y al
    mismo tiempo con
    potencial para aprender y desarrollarse.

    Subsistema de participación: debe permitir
    estimular la participación de los trabajadores tanto en el
    diseño de su puesto como en la búsqueda e
    implantación de mejoras y lograr una relación de
    cooperación con el Sindicato.

    Al analizar las características de los
    principales planteamientos de este enfoque se observa, como a
    través del mismo se tratan de eliminar parte de las
    deficiencias de los modelos actuales de administración de personal. Se puede
    valorar como aspecto positivo el peso que se le otorga al
    subsistema de entrenamiento y desarrollo. Este constituye la
    vía principal para lograr la flexibilidad, polivalencia e
    integralidad del RH, que permita desarrollar procesos de
    mejora
    contínua, incrementando los niveles de calidad,
    productividad y competitividad en la empresa.

    Otros autores contemporáneos plantean modelos de
    RH centrados en el puesto de trabajo como es el de Carlos
    Bustillo (1994)
    . Con este modelo el autor pretende lograr una
    eficiente GRH y la
    motivación de las personas a través del puesto
    de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso
    profesional.

    El puesto de trabajo es el elemento sobre el cual se
    pivotan las técnicas y
    sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de
    una persona en la
    organización. El puesto de trabajo se
    configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica
    en la estructura
    como consecuencia de la estrategia general definida por la
    dirección para alcanzar las metas y objetivos que
    permitan la supervivencia y desarrollo de la organización
    en su entorno.

    Este modelo es integrador pues se pueden percibir las
    interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados
    a la motivación y es sistémico pues cada elemento
    es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema
    y en el se relacionan las diferentes actividades de RH como son:
    Reclutamiento
    y selección;
    Perfiles de competencia;
    Inventario y
    descripción de
    puestos; Sistema de objetivos; Evaluación del
    personal; Formación; Promoción; Remuneración.

    Este modelo refleja la interrelación que debe
    existir entre todas las actividades de RH, desde el reclutamiento
    y selección hasta los sistemas de remuneraciones,
    que conlleven a lograr la motivación de todo el personal.
    Es relevante el lugar que ocupa la definición de los
    perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de
    todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades
    con otros elementos de las políticas
    de GRH que influyen en la motivación, como pueden ser: las
    condiciones de trabajo, el trabajo en
    grupo y el
    grado de participación de los empleados, es decir, se
    circunscribe el logro de la motivación sólo a la
    remuneración, la formación y la
    promoción.

    Otro modelo es el planteado por Werther y Davis
    (1991)
    , donde se expresa que la
    administración de personal constituye un sistema de
    muchas actividades interdependientes, donde prácticamente
    todas las actividades influyen en una u otra
    más.

    El modelo está conformado por los siguientes
    elementos:

    I. Fundamentos y desafíos: la
    administración de personal enfrenta desafíos
    múltiples en su labor. El principal desafío
    consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad
    y su eficiencia. Otros
    desafíos se organizan en el entorno en que operan las
    organizaciones, la economía, las
    alternativas de mercado y las
    disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden
    surgir también del interior de las
    organizaciones.

    II. Planeamiento y selección: Constituye
    el núcleo de la administración de personal y
    requiere de una base de datos
    adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de R.H. que
    permitan el reclutamiento y selección de los empleados
    necesarios.

    III. Desarrollo y evaluación: una vez
    contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre
    las políticas y los procedimientos de
    la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden,
    reciben la capacitación necesaria para ser
    productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones
    formales del desempeño periódicamente.

    IV. Compensaciones: Es un elemento vital para
    mantener y motivar a la fuerza de
    trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y
    ser protegidos de riesgos de todo
    tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y
    enfermedades
    profesionales.

    V. Servicios al personal: Deben brindarse a los
    empleados prestaciones y
    condiciones laborales adecuadas, así como asesoría
    para enfrentar problemas y
    tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a
    la motivación de los empleados.

    VI. Relaciones con el Sindicato: existe una
    estrecha relación de todas las actividades del
    departamento de personal con las actividades sindicales, por lo
    que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los
    RH.

    VII. Perspectiva general de la administración
    de personal: los departamentos de personal necesitan recibir
    retroalimentación sobre su
    desempeño. Por esta razón, se someten a
    verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones
    para identificar métodos
    más efectivos de servir a su
    organización.

    Este modelo posee carácter
    funcional pues muestra la
    interrelación de todos los elementos del sistema de RH
    vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando
    que la materialización sólo es posible con un
    adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial
    que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye
    al entorno como base para establecer el sistema y además
    muestra a la auditoría como elemento de
    retroalimentación y de continuidad en la operación
    de la GRH. Por último se considera que separar las
    compensaciones y los servicios al
    personal pueden restarle integralidad al modelo pues ambos
    elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema
    de recompensas.

    Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un
    modelo de GRH fundamentado en que la organización requiere
    RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH
    permite satisfacer esta demanda,
    mediante la realización de un conjunto de actividades que
    se inician con el inventario de personal y la evaluación
    del potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que
    cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas
    profesionales; promoción; planes de sucesión;
    formación; clima y
    motivación; selección de
    personal y "headhunting"; planes de comunicación;
    evaluación
    del desempeño: retribución e incentivos).

    Las actividades conjuntamente con la previsión de
    necesidades de la organización, permite la
    optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un
    seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los
    resultados obtenidos y las exigencias de la
    organización.

    Este modelo tiene carácter descriptivo pues
    sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para
    lograr su optimización, pero no en su dinámica y
    operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le
    concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del
    sistema.

    Otro de los modelos más actuales es el
    desarrollado por el CIDEC (San Sebastián, 1994),
    éste plantea que las políticas y objetivos de RH se
    establecen sobre la base del plan
    estratégico y de la cultura o
    filosofía de la empresa. De esta forma se integran las
    diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el
    sistema: Planificación; Organización;
    Selección; Formación; Evaluación;
    Retribución; Relaciones
    laborales; Información y control;
    Desarrollo.

    La planificación y desarrollo constituyen
    aspectos básicos para la ejecución de este modelo.
    La función
    de comunicación es el eje central que une a los gestores
    del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace
    referencia a los resultados como un elemento significativo puesto
    que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple
    medio para obtener la productividad y los objetivos
    deseados.

    Este constituye un modelo funcional que muestra a la GRH
    en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la
    organización con los objetivos del sistema de RH.
    Sitúa a la
    comunicación como el eje central del sistema
    propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para
    lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una
    gran fluidez en la información y en las relaciones dentro
    de la organización y con el entorno.

    Para Idalberto Chiavenato (1993), la
    administración de RH está constituida por
    subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los
    siguientes:

    – Subsistema de alimentación de
    RH, incluye la investigación
    de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la
    selección.

    – Subsistema de aplicación de RH, incluye
    el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del
    mérito o del desempeño y movimientos del

    personal.

    – Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la
    remuneración, planes de beneficio social, higiene y
    seguridad en el trabajo, registros y
    controles del personal.

    – Subsistema de desarrollo de RH, incluye los
    entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.

    – Subsistema de control de RH, incluye el
    banco de
    datos, sistema
    de informaciones de RH y la auditoría de RH.

    Estos subsistemas forman un proceso a través del
    cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
    controlados por la organización. Además, son
    situacionales, varían de acuerdo con la situación y
    dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
    tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el
    hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no
    significa que los demás cambien también exactamente
    en la misma dirección y en la misma medida.

    El autor plantea la necesidad de establecer para cada
    subsistema políticas definidas que condicionen el alcance
    de los objetivos y el desempeño de las funciones de RH,
    este es sin dudas uno de sus principales aportes.

    Besseyre (1989) por su parte plantea un modelo de
    gestión estratégica de los RH al mostrar un
    procedimiento
    general donde la función de RH es la que asegura la
    gestión de las competencias de
    la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que
    la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas,
    estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo
    éstas las misiones del sistema:

    1. Adquirirlas: comprende las fases
    siguientes:

    – Definición de puestos (o funciones), lo que
    permite disponer de perfiles de puestos.

    – Sistema de clasificación, es el que proporciona
    la importancia relativa de las competencias necesarias, unas por
    comparación con las otras.

    2. Estimularlas: Con el objetivo de
    optimizar los resultados, se traduce concretamente en el
    establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y
    motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos
    e indicadores de
    apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de
    enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye
    las prácticas de mejora de las condiciones de
    trabajo).

    3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de
    formación profesional, información y
    comunicación.

    Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización,
    tanto externo como al interno, mediante las auditorias de
    GRH pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos
    que den lugar a las estrategias de
    adquisición, estimulación y desarrollo de
    RH.

    Arnol Hax (1992), en su libro
    "Estrategia empresaria", plantea que algunas políticas
    organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para
    considerar la conducción de RH, éstas
    políticas varían de organización en
    organización y tienden a limitar o restringir el
    diseño concreto de un
    sistema de GRH.

    Hax plantea un modelo evolutivo de planeamiento y
    desarrollo de los RH del cual es posible derivar los componentes
    de un eficiente sistema de GRH, centrado en el planeamiento y
    desarrollo:

    1. Componentes de planeamiento general en la
    organización.

    2. Componentes que aseguren un proceso adecuado de
    designaciones en la organización.

    3. Componentes que planeen para el crecimiento y
    desarrollo y que ambos sean controlados.

    4. Componentes que faciliten el proceso completo de
    crecimiento y desarrollo de las personas que son llevadas a la
    organización.

    5. Componentes que se encarguen de la disminución
    del rendimiento, de la caducidad de destrezas, la
    rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que
    reflejan la necesidad de una nueva dirección de
    crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas
    con respecto a su cargo.

    6. Componentes que aseguren que a medida que surjan
    nuevos cargos se disponga de personas con las destrezas
    requeridas para llenarlos y que a medida que algunas personas
    abandonen sus cargos, haya otro disponible para
    llenarlo.

    Los principales méritos imputables a este modelo
    se relacionan con la importancia que le confieren al planeamiento
    y desarrollo de los RH como vía para aumentar la eficacia
    organizacional. La formulación del modelo está
    encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas
    las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el
    mismo, y por consiguiente sobre la productividad y rendimiento de
    la organización. Según el autor una
    conducción estratégica eficaz requiere una
    conducción eficaz de los RH.

    Beer, et. al., de la Harvard Bussines School
    (1989) plantea un modeloen el que se puede apreciar que
    los factores de situación son la base y determinan la
    superestructura; estos factores y los grupos de
    interés
    definen las políticas de RH, midiéndose sus
    resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia,
    congruencia y costos eficaces).
    Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son:
    Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial,
    retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH (este último
    aspecto aportado por Cuesta, 1995).

    A continuación se precisan los aspectos
    fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que
    conforman el modelo.

    1. Factores de situación:
    Características de la fuerza de Trabajo; Estrategia
    empresarial; Filosofía de la dirección; Mercado de
    trabajo; Tecnología; Leyes y valores
    de la sociedad.

    2. Grupos de interés: Se consideran grupos
    de interés a los diferentes estratos de personas,
    implicados en el sistema como son: accionistas, directivos,
    empleados, sociedad, gobierno y
    sindicatos.

    3. Políticas de RH: Las políticas
    de RH establecidas en este modelo son: Influencia de los
    empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de
    recompensa.

    4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden
    a través del compromiso, competencia, congruencia y costos
    eficaces.

    Este modelo se considera superior pues le confiere un
    peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos
    de Interés y Factores de Situación elementos como:
    la Sociedad (Clientes,
    Proveedores,
    etc.), el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores
    de la Sociedad. Además, asume como rectora la estrategia
    empresarial y la cultura o filosofía de la empresa,
    permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al
    estructurar metodológicamente todas las actividades de RH.
    Un elemento significativo resulta conformar las políticas
    de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la
    dinámica, interrelación, no sólo con los
    factores de situación y grupos de interés, sino
    también entre ellas mismas.

    CONCLUSIONES

    En los últimos tiempos se han desarrollado
    diversos modelos en el ámbito de la GRH, que tienen como
    fin común, lograr la competitividad de las organizaciones
    ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen, de
    alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a
    los RH, otorgándole el significado, que por su aporte a
    los resultados de la empresa requieren. Los rasgos principales
    que los diferencian están en el carácter
    estratégico con que proyectan el sistema (Besseyre y Hax),
    o la importancia que conceden a la auditoría de GRH como
    medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o
    la necesidad de establecer políticas de RH adecuadas (Beer
    y Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para
    establecer el sistema de RH (Werther y Davis, Beer).

    Todos los modelos analizados poseen limitaciones y/o
    valores, de ahí la necesidad de su análisis para
    determinar cuál de ellos o qué elemento
    específicos de cada uno se puede emplear en la
    situación particular de cada
    organización.

    BIBLIOGRAFIA

    1. Beer, Michael. Gestión de Recursos
      Humanos / Michael Beer. — España:
      Ed. Ministerio del Trabajo, 1990. — 885 p.
    2. Besseyre des Horts, Charles-Henri.
      Gestión Estratégica de los Recursos Humanos /
      Charles-Henri Besseyre des Horts. — Madrid: Ed. Deusto, 1990.
      — 222 p.
    3. Bustillo, Carlos. La Gestión de
      Recursos Humano y la Motivación de las personas.
      Capital Humano (España). 73: 17-28,
      1994.
    4. Chiavenato, Idalberto. Administración de
      recursos humanos / Idalberto Chiavenato. — México: Ed. Altos, 1990. — 580
      p.
    5. Davis, Keith. Administración de personal y
      recursos humanos / Keith Davis, William Werther. —
      México: Ed. McGraw-Hill, 1991. — 395 p.

      Tutor: José Ramón Castellanos.

    6. De Miguel, Margarita. Metodología para la planeación de recursos humanos /
      Margarita De Miguel. — Santa Clara; UCLV, 1996. 83 h. Tesis.
      (Máster en Dirección).
    7. Gómez, Luis. La Nueva Gerencia de
      Recursos Humanos / Luis Gómez. — Venezuela:
      Ed. Nuevos Tiempos, 1990. 280 p.
    8. Harper y Lynch. Manuales de recursos humanos / Harper
      y Lynch. — Madrid: Ed. Gaceta de Negocios,
      1992. – 417 p.
    9. Velázquez, Reynaldo. Diseño y
      aplicación de un procedimiento para desarrollar
      auditorías de gestión de recursos humanos /
      Reynaldo Velàzquez. — La Habana; ISPJAE, 1996. 97 h.
      Tesis (Máster en Gestión de Recursos Humanos).
      Tutor: Armando Cuestas.

     

     

     Autores:

    Reynaldo Velázquez
    Zaldívar

    Doctor en Ciencias
    técnicas. Ingeniero Industrial. Máster en
    Gestión de Recursos Humanos. Vice-rector de
    Economía y Administración de la Universidad de
    Holguín "Oscar Lucero Moya". Profesor de Gestión de
    Recursos Humanos, Estrategia empresarial, Ergonomía
    y Seguridad e
    Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín Cuba.

    Margarita De Miguel Guzmán

    Ingeniera Industrial. Máster en Dirección.
    Profesora del Departamento de Ingeniería
    Industrial de las asignaturas Gestión de Recursos
    Humanos y Estudio del Trabajo Ergonomía. Universidad de
    Holguín "Oscar Lucero Moya". Cuba.

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