No existe un antecedente específico de cual o cuales fueron los primeros trabajos de outsourcing; sin embargo, una referencia válida la constituye el denominado consenso de Washington (1989), en el cual y basado en las características neoliberales del mismo, se indica que el estado es ineficiente en la prestación de servicios o en la producción de bienes. Por otra parte, es importante diferenciar éste proceso con la privatización, ya que aunque se cede total o parcialmente la función en cuestión para el manejo y ejecución de ella a un tercero, este queda vinculado como un elemento subordinado a la empresa y, pueden ser los bienes, las personas o el capital los que siguen de alguna forma perteneciendo a la empresa. De acuerdo a lo planteado por Rothery y Robertson (1997), el outsourcing o subcontratación es el método mediante el cual las empresas se desprenden de alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, explotando el conocimiento, la experiencia y la creatividad de terceros.
Existen muchos aspectos que no ameritan ser nombrados en el presente análisis, ya que rayan en lo político; una gran cantidad de especialistas empero, coinciden en que el estado (en el ámbito mundial) debe desprenderse de aquellos procesos que no le aportan valor agregado y que por el contrario constituyen el negocio de algún particular ya establecido o pueden representar la base para la creación de nuevas empresas (de cualquier tamaño); estimulando así la creación de empleos directos, que de ser competitivos crecerán junto a los indirectos asociados. En cuanto a este último fragmento, surge la pregunta ¿Qué hacer con la estructura que ya venía realizando las actividades tercerizadas?, se aspira contestar esta pregunta en el presente trabajo; así como, reconocer los procesos que ameritan el outsourcing y algunos riesgos de este especialmente en la FAN.

La seguridad y defensa: De acuerdo a la Ley Orgánica de Seguridad y Defensa (Art. 3), ésta comprende lo siguiente:

1. El estudio, planificación y adopción de las medidas relacionadas con la preparación y aplicación del potencial nacional para la preservación de su patrimonio;
2. La garantía y el empleo racional del poder nacional en todo conflicto interior o exterior, conmoción o catástrofe que puedan perturbar la paz de la República;
3. El fortalecimiento de la conciencia de todos los habitantes de la Nación, sobre la importancia de los problemas inherentes a la soberanía e integridad territorial de la República.

Mediante este artículo, se puede observar que la seguridad y defensa va mucho más allá que la simple capacidad bélica contemplada dentro del concepto de defensa; en nuestro caso en particular, el término seguridad cobra importancia cuando entendemos que ésta implica un pueblo alimentado, culto y prospero, ya que las Fuerzas Armadas de una Nación, no pueden descansar sobre la economía de modo que la resientan. Es obvio, que a lo largo de la historia los países más poderosos militarmente, también lo son económicamente (sin querer entrar en el dilema de quién fue primero, el huevo o la gallina). El término seguridad y defensa es sumamente amplio y en algunos casos controversial, por lo que no se pretende aquí, profundizar en el tema; aunque, una idea de este concepto la proporciona el siguiente artículo de la Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional (LOFAN); cabe resaltar que esta ley se encuentra en proceso de modificación:

Artículo 8°. Las Fuerzas Armadas Nacionales tienen por objeto:
a) Asegurar la defensa nacional, a fin de garantizar la integridad y libertad de la República y la estabilidad de las Instituciones Democráticas;
b) Asegurar el cumplimiento de la Constitución y las leyes, cuyo acatamiento estará siempre por encima de cualquier otra obligación;
c) Cooperar con el mantenimiento del orden público;
d) Participar en el desarrollo integral del país, conforme a las leyes y lo dispuesto por el Presidente de la República;
e) Desempeñar las funciones de servicio militar, conforme a la Constitución y a las leyes; y
f) Las demás que señalen las leyes y reglamentos.

El Outsourcing
García Álvarez, R (1999): en su artículo "Outsourcing" [ Página Web en línea], disponible: http:// www.outsur.htlm [Consulta: 2000, Agosto 24] intenta una definición cuando explica que:
"...la palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio. Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing".
El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía, que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
Definición de proceso: Conjunto de actividades que ‘Agregan Valor’ al transformar insumos en bienes o servicios, que satisfacen las especificaciones de los clientes. Este concepto, es ampliamente aceptado en el ámbito de empresas privadas y organizaciones con fines de lucro, pero en la FAN, puede ser considerado novedoso y algo radical. Este último punto, conlleva a reflexionar que una gran cantidad de modelos gerenciales derivan de las Fuerzas Armadas del mundo, a lo largo de su historia y que en la actualidad y en el caso particular de la FAN, su necesidad de optimizar procesos de modo de cumplir con su misión minimizando insumos, lo obliga a mirar hacia atrás por medio de la evolución de los modelos gerenciales adoptados por la empresa privada; un ejemplo de ello lo constituyen los principios del don de mando, los cuales cito:

1. Conozca su trabajo
2. Conózcase a sí mismo y preocúpese por su propio mejoramiento
3. Conozca a sus hombres y preocúpese por el bienestar de ellos
4. Mantenga a sus hombres informados
5. Dé el ejemplo
6. Cerciórese que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida
7. Entrene a sus hombres para que trabajen en equipo
8. Tome decisiones correctas y oportunas
9. Busque responsabilidades y desarrolle el sentido de responsabilidad entre sus subordinados
10. Emplee su comando con respecto a sus capacidades
11. Responsabilícese por las acciones de la Unidad
12. Sea firme, pero justo.

Proceso medular: Actividades críticas para el logro de la visión y misión.
Tipos de procesos:

1. Medulares
2. Apoyo
3. Estratégicos
4. Directivos y
5. De control.

Es común asociar a las Fuerzas Armadas del mundo con la logística desde tiempos inmemorables, un ejemplo de ello lo constituyen los análisis de Sun Tzu realizados en el siglo VI antes de Cristo y manifiestos en innumerables reflexiones contenidas en el libro "El Arte de la Guerra". Dada la gran cantidad de estas, cabe citar unas cuantas asociadas a la logística aunque no se puedan considerar representativas de tal cúmulo de información, para ello he seleccionado las siguientes:
"Si el ejercito emprende campañas prolongadas, los recursos del Estado no alcanzarán."
"Donde está presente el ejército, los precios son elevados; cuando los precios suben, la riqueza del pueblo se agota. Cuando la riqueza del país se agota, los ciudadanos son abrumados con impuestos".
"Por lo que respecta a los gastos del gobierno, los que provienen del deterioro de los carros, del agotamiento de los caballos, cascos, flechas, ballestas, rodelas y escudos, bestias de tiro y carros de aprovisionamiento, supondrán un sesenta por ciento del total".
Los gastos precitados, se refieren al proceso medular del ejército; pero, si vamos más allá y consideramos que ese ejército también confecciona los uniformes y la comida, da el servicio médico no sólo a sus hombres si no a los familiares y otros, construye las instalaciones y las mantiene, corta la grama y limpia los pisos, mantiene los vehículos, entre otros; observamos que la estructura se agiganta a puntos casi incontrolables y los costos de personal comienzan a convertirse en el centro del presupuesto sin aportar valor; comparativamente con una empresa cualquiera, cuyos egresos en esta área sobrepasen el 84% de su presupuesto y sus inversiones en activos sean inferiores al 10% es deducible que estén en la bancarrota. Cabe resaltar, que no todos los modelos administrativos son aplicables al Estado, pues las actividades con un trasfondo social en muchos casos no pueden ser medidas con elementos como la tasa interna de retorno, valor presente neto, entre otros. Pero, el extremo del conformismo al no tratar de aplicar ningún indicador, trae como consecuencia que la mayoría de los proyectos no sean sustentables en el tiempo y obedezcan más a planes de contingencia que a planificación estratégica. Ahora bien, es obvio que las actividades que no aportan valor agregado pueden ser tercerizadas a entes para los cuales si sean su proceso medular, a través de alianzas estratégicas, leasing o outsourcing.

Análisis de los procesos internos del Componente Aviación de la FAN.
Todo estudio serio debe partir de un diagnóstico de la situación, es por ello que al compilar la bibliografía existente (el estado del arte), se encuentran numerosos proyectos de outsourcing en la Aviación (Depositados en la biblioteca de la Escuela Superior de Guerra Aérea), así como proyectos de reingeniería; en cuanto a este último aspecto, vale la pena citar el trabajo presentado al Componente por la empresa Inversiones Budacin (Hecht – Zavarce y Asociados), del cual se puede extraer el siguiente análisis del área logística del Componente.

Gráfico # 1: Procesos Medulares
Fuente: Hecht – Zavarce y Asociados
Gráfico # 2: Procesos de Apoyo

Fuente: Hecht – Zavarce y Asociados
Cabe resaltar que los dos gráficos anteriores, se refieren al área logística; sin embargo, el componente Aviación posee otras tres grandes ramas, constituidas por personal, operaciones aéreas y defensa aérea. Siendo estas dos últimas ramas, las que en realidad representan los procesos medulares del Componente; y la logística, así como las funciones inherentes al personal, son procesos de apoyo, he allí la importancia de una visión holística del sistema evaluado.

¿A qué se le debe aplicar procesos de outsourcing?.

Una respuesta precipitada a esta pregunta sería a los procesos de apoyo, pero esta no es la adecuada, ya que debe ser a los procesos que no aportan valor agregado o que no son competitivos con respecto a una fuente de servicio externa que pueda ser vinculada al Componente. Es de suma importancia la comprensión de este último aspecto, y esto se puede lograr al analizar por que el proceso de meteorología se considera medular dentro del área logística si no es un proceso de producción aeronáutica; esto se explica por dos aspectos, el primero, es un proceso de apoyo insustituible ya que sin la información meteorológica no se "debería" volar; segundo, por que no tiene competencia en el mercado. En cuanto a la identificación de los procesos medulares, esto obedece a un análisis lógico de lo que aporte valor agregado a lo contemplado en el artículo 8 de la LOFAN; en cuanto al cliente, éste está constituido por toda la Nación, entendiendo que la Fuerza Armada Nacional forma parte del Estado
El proceso de personal, no es una función delegable; pero, con la intención de compactar la estructura, la aplicación de outsourcing a los procesos logísticos consecuentemente traerá una reducción de personal y por ende una mejoría en la calidad de los servicios asociados a ellos, al disminuir el volumen de usuarios (sanidad, comedores, intendencia, alojamiento, entre otros). Cabe resaltar, que los procesos de sanidad son sumamente importantes, pero existe en el mercado competencia que supera los estándares de calidad en la atención y tiempo de respuesta del servicio médico (especialmente el Hospital Militar); por lo tanto, al desprenderse por medio del fortalecimiento del sistema de seguros de esta actividad, podría permitir concentrarse en la medicina militar, es decir, la asociada a heridas y traumas producto de contingencias bélicas, desastres naturales o acciones terroristas, entre otras. Se debe destacar, que la adopción de procesos de outsourcing, no es una declaración de incompetencia para la ejecución de ciertas actividades, es por el contrario, la manifestación del deseo de competencia en un mercado dinámico y complejo, en el que el incentivo básico lo constituye el dinero y la promoción; aspectos estos, que en entes gubernamentales no sólo en Venezuela son bastante limitados.
En el área logística, se debe hacer un análisis paso a paso de los ítems plasmados en el gráfico # 2 de Hecht, Zavarce y Asociados, como sigue:

1. Elaborar proyectos e inspeccionar obras: Un aspecto previo, que es aplicable a todos los ítems subsiguientes, es el hecho de que estos procesos tienden a comprometer la seguridad, por lo que no existe una formula mágica universalmente aplicable; por otro lado, la perdida del control hace más dañino el proceso de outsourcing que su no implementación. Dado lo anteriormente planteado y considerando las buenas experiencias de múltiples empresas que ya han realizado outsourcing en esta área (Ejemplo PDVSA), se puede deducir que es aplicable exclusivamente en lo que respecta a proyectos en un porcentaje que un estudio puntual determinaría; la inspección de obras empero, es el único mecanismo de control que verdaderamente se domina.
2. Proporcionar medios de transporte terrestre: En esta área, es más aplicable el mecanismo de leasing o de contratación externa; tomando como ejemplo que la sumatoria de los costos de salario y comisión de un conductor más un ayudante por día por viaje de Maracay a Caracas con retorno, más el gasto de combustible, es el equivalente al arrendamiento de una unidad de transporte ejecutivo promedio diario, sería evidente inclinarse por esta alternativa y al considerar la depreciación de la unidad, los gastos de mantenimiento, el seguro y los daños a la reputación de la institución en caso de un accidente de tránsito, es todavía más evidente esta decisión. Ahora bien, existe una serie de necesidades de transporte menor que no pueden desprenderse, a las que es aplicable un proceso de leasing; aunque, dentro de la concepción de seguridad y defensa y tomando como marco referencial la paralización de PDVSA de diciembre del 2002, así como de otras empresas en el área de transporte, nace la pregunta de hasta donde se debe contar con una infraestructura en espera de sucesos semejantes, considerando que el marco legal establece la posibilidad de activar el plan de requisiciones, lo que puede ser muy eficiente al cumplirse cabalmente la función de Estado Mayor de mantener planes de contingencia eficientes mediante inventarios actualizados del parque automotor industrial nacional; lo cual adquiere valor, al establecerse un compromiso comercial tal como el leasing, ya que vincula más directamente al Componente con el proveedor del servicio.
3. Mantener las instalaciones: En toda situación de conflicto, debe contarse con capacidad de reponer las instalaciones posterior a daños inflingidos por el enemigo, lo que en tiempo de paz no aporta valor agregado al sistema. Analizando con más detenimiento el aspecto bélico, también existe un marco legal al respecto que permite no solo contar con una estructura más robusta en cuanto a maquinaria, personal y equipos, si no que estimula el aparato productivo específicamente en el área de construcción y mantenimiento; observando la LOFAN en su artículo 356; no obstante, es necesario reforzar la ley en ésta área, ya que tiende a verse como un mecanismo compulsivo, lo contrario sería pasar empresas de construcción, asfaltadoras y concreteras aledañas a las Bases Aéreas, a la condición de reserva, con los beneficios que otorga la ley a su personal y la activación de un régimen fiscal especial que las incentive a participar; aspecto éste, que no discrepa de lo establecido en el artículo 57 de la Ley de Impuesto sobre la Renta, la cual indica lo siguiente: "Se concede una rebaja de impuesto del diez por ciento (10%) del monto de las nuevas inversiones que se efectúen en los cinco (5) años siguientes a la vigencia de la presente Ley, a los titulares de enriquecimientos derivados de actividades industriales y agroindustriales, construcción, electricidad, telecomunicaciones, ciencia y tecnología, distintas de hidrocarburos y actividades conexas, y en general, a todas aquellas actividades que bajo la mención de industriales representen inversión para satisfacer los requerimientos de avanzada tecnología o de punta, representadas en nuevos activos fijos, distintos de terrenos, destinados al aumento efectivo de la capacidad productiva o a nuevas empresas, siempre y cuando no hayan sido utilizados en otras empresas."
4. Reclutar y capacitar personal: Existen empresas especializadas en procesos de reclutamiento (captación) de personal, las cuales pueden ser utilizadas en conjunción con la infraestructura existente; en cuanto a la capacitación, el sistema ha ido evolucionando, a la utilización de convenios con universidades e institutos de tecnología tanto a nivel nacional como internacional. Aspecto éste, que puede ir mucho más lejos, con la finalidad de aportar valor al concepto seguridad y defensa, uno de tantos ejemplos posibles lo sería la realización de pasantías en PDVSA y otras industrias básicas por parte del personal de estudiantes de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la FAN (UNEFA), algunos institutos militares como la Escuela de Ingeniería del Ejercito, la Escuela de Comunicaciones y Electrónica, entre otros.
5. Prestar servicios de radioayudas y comunicaciones aeronáuticas: Actualmente ésta es una función del Ministerio de Infraestructura, la cual no se puede desligar completamente ya que la función de control debe ser cultivada, especialmente al considerar que existen ciertas consideraciones bélicas que deben tomarse en cuenta, aunque en muchos aspectos estas entran dentro de las funciones de defensa aérea.
6. Suministro de información: En lo que respecta a transmisión de información e infraestructura tecnológica, dada la dependencia tecnológica de nuestro país, es un área que puede ser perfectamente contratada a entes externos (no confundir con outsourcing); sin embargo, dada la necesidad de garantizar las comunicaciones en todo momento, estos sistemas deben ser redundantes y contar con una plataforma mínima, por lo que es recomendable fortalecer la existente. Este punto dado la clasificación de confidencial correspondiente, no puede ser profundizado más.
7. Dotación de uniformes: esta actividad se encuentra ubicada dentro de lo que se denomina el servicio de intendencia; en este, es especialmente aplicable un proceso de outsourcing, con empresas especializadas en el área de confección de vestidos y prendas asociadas, las cuales han optimizado su estructura a fin de hacerla competitiva en el mercado nacional. Por otra parte, éste tipo de procesos no aporta valor a la misión del la FAN y dada la necesidad de mantener existencias en situaciones de conflicto, aporta más valor agregado poseer una configuración de depósito o la elaboración de un contrato apropiado, que cree obligaciones en situaciones de contingencia.
8. Adquisición: Es un proceso inherente al usuario, por lo que no es lógico desprenderse de éste.
9. Servicios básicos: Principalmente agua y electricidad, así como aseo, son proporcionados por entes externos; el caso particular de la telefonía, se hace más complejo ya que requiere de un estudio específico, el cual para el momento de la realización de este trabajo no poseo. La complejidad precitada, viene representada por las características del proceso de comunicación y la confidencialidad de ésta en cualquier estamento militar; así como, encontrar un punto de equilibrio entre lo que implica la cancelación del servicio telefónico y la adquisición y mantenimiento de una plataforma de comunicación, éste sería un tema de tesis bastante interesante.
10. Apoyo de explosivistas: Ésta es un área que aporta valor a la Fuerza Armada en Conjunto, especialmente en situación de conflicto; además los estándares en ésta área son bastante elevados y competitivos en el mercado.

Además de los diez ítems antes mencionados, se encuentran otros aspectos ajenos al área logística que merecen ser considerados; entre los cuales se pueden citar los siguientes:

1. Consultoría jurídica: En la Aviación Militar, no se cuenta con antecedentes de outsourcing o contratación externa en esta área; sin embargo, vale la pena considerar que este es un mercado sumamente competitivo, en el que generalmente y de forma folclórica, el que más casos gana, más dinero gana también; además requiere una estructura de personal e información bastante costosa, la cual no es utilizada en todo momento, por lo que sería pertinente realizar una evaluación de costo beneficio sobre la posibilidad de contratar bufetes, los cuales están constantemente en competencia y manejan con soltura los mecanismos de tribunales de alto nivel.
2. Comedores: La alimentación es preponderantemente una actividad logística, pero actualmente la Aviación Militar la realiza como una actividad desconcentrada asignada a las Bases Aéreas. Ésta área, cuenta con antecedentes bibliográficos (Chirinos A, 2000); en el citado trabajo, se hace evidente que ésta actividad no aporta valor agregado, concentra medios especialmente personal en actividades que no son su especialidad y no satisfacen al cliente interno, pudiendo además estimular a las empresas del sector al proporcionarles semejante "mercado cautivo".

En resumen, existe una gran cantidad de áreas a las que vale la pena realizarle un proceso de outsourcing, por el simple hecho de querer ser competitivos, aunado a esto, se encuentra la función social del Estado, establecida en el artículo 328 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en cuanto a la participación activa de la FAN, la cual de una manera bien entendida, no implica usurpación de las funciones tradicionalmente ejecutadas por los entes civiles, por el contrario, implica estimular el aparato productivo y la creación de empleos; en cuanto al aspecto competitivo, las empresas que han realizado procesos de outsourcing, se han inclinado por las siguientes áreas:

Gráfico # 3: Áreas de aplicación de outsourcing

Fuente: Ruddy Fernández, "Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro"

En el caso particular del Componente Aviación de la FAN, él área lógica de aplicación de outsourcing la constituye los servicios, debido a tres aspectos; primero, no aportan valor agregado; segundo, existe en el mercado nacional entes competitivos que pueden brindar éste y tercero, la creación de empleos directos e indirectos con el presupuesto asociado a ésta área. Lo concerniente a éste presupuesto puede observarse en el gráfico subsiguiente:

Gráfico # 4 (presupuesto ordinario)
Fuente: El autor

Mediante la aplicación de una regresión lineal (herramienta proporcionada por Excel) a las curvas del gráfico precitado, se obtiene que existe una tendencia de crecimiento del gasto en ésta área, la cual y en función al monto estimado y considerando el efecto de la devaluación de la moneda, el desprenderse de estos implicaría aproximadamente la activación de dos mil quinientos (1.500) empleos directos; en cuanto al efecto de devaluación, cabe resaltar, que el mismo presupuesto evaluado en dólares americanos, también presenta una tendencia de crecimiento aunque mucho más moderada, por lo que se puede considerar que la fuente de ingresos es bastante confiable y de simplificarse los trámites administrativos satisfarían las expectativas de los outsourcer.

Aparte de los aspectos citados de seguridad y control, existe una gran cantidad de elementos que hacen riesgosa la aplicación de procesos de outsourcing; estos pueden ser revisados en el artículo de Morales Gustavo disponible en Monografías.com. En el caso de la FAN, los recientes acontecimientos del paro de empresas como PDVSA, Polar, entre otras, evidencian lo vulnerable que es el Estado Venezolano ante este tipo de acontecimientos. En éste sentido, la solución no es crear un mega sistema capaz de absorber las deficiencias de este tipo de acontecimiento, por el contrario se deben mantener planes actualizados y reevaluar las bases legales de modo de poder engranar más precisamente al estamento militar con el aparato productivo, lo que puede adquirir muchas formas, pero se puede considerar como eficiente el outsourcing, ya que vincula al Estado con la empresa privada de una forma más intima basada en un interés mutuo.

Los procesos antes citados, son considerados por algunas personas como una forma de comercio exacerbada, la cual ha recibido diferentes nombres; el Ciudadano Presidente de la República Bolivariana de Venezuela Hugo Rafael Chávez F. lo ha denominado neoliberalismo salvaje; en el artículo "Revolcones de la historia" de Tulio Hernández, publicado en el diario el Nacional el día 1º de octubre de 2000, el autor refiere al neoliberalismo como el comercio libérrimo; sin embargo, es simplemente parte del neoliberalismo y de la indeseada pero obligante globalización, posición que se refuerza al citar el artículo "Globalización" = Capitalismo + Neoliberalismo de Pedro Montes y Diosdado Toledano, "El problema surge porque, para empezar, la "globalización" es una nueva fase del desarrollo del capitalismo, y hablando de un sistema que descansa en la división de clases y en la desigualdad no cabe pensar en la neutralidad del fenómeno. Y, para seguir, porque la globalización es en gran medida un producto del neoliberalismo, bajo cuya hegemonía está hoy concebido el orden económico mundial, el cual exacerba y amplifica los aspectos más aberrantes del sistema". Por otra parte, lo más importante de este proceso es aportar valor a la organización, lo que al contrario de la privatización no debe significar descapitalización, la cual se hace patente desde el mismo momento en que vendemos nuestros activos, como podría pasar en el caso de la industria petrolera de acuerdo a algunas tesis existentes, lo que no es necesariamente obligatorio, pues una privatización parcial es posible, con la finalidad de no incurrir en los errores de Argentina, que extrayendo una frase de Juan Pedro Azcona, en su artículo "El dominio del subsuelo" publicado en monografías.com, el cual cito: "En este marco, el proceso transformador (modo elegante de decir "entregador") argentino alcanzó aspectos únicos, puesto que ningún país del mundo eliminó su empresa estatal y al mismo tiempo dio en concesión, sin participación nacional, todo su subsuelo". La descapitalización se hace evidente cuando vendemos el bien, lo cual desde un punto de vista financiero no sería erróneo si el producto de la venta se utilizara en inversiones de otros activos superiores al anterior; un ejemplo sencillo de esto es cuando vendemos un carro, si utilizamos este ingreso para adquirir un modelo más nuevo o como parte de la inicial de una casa nos estamos capitalizando, por el contrario, si lo utilizamos en nuestros gastos ordinarios, mercado, deudas, o cualquier otro que no implique la adquisición de un bien de igual o superior valor del anterior nos descapitalizamos; he allí lo delicado de la privatización. En resumen, el outsourcing puede o no incluir la cesión del activo, siendo lo más importante la capitalización, de modo que esto implique un aporte de valor y no simplemente una disminución del tamaño; a partir de este punto, es donde se debe decidir la aplicación de un outsourcing total o parcial y plantear las preguntas que índica Ruddy Fernández en su artículo "Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro", en lo concerniente a aspectos legales (consulta hecha el 27DIC02, en monografías.com).

El personal:
Éste es el punto más álgido de los procesos de outsourcing en el Estado, especialmente por que en éste son evidentes las estructuras burocráticas y excesiva cantidad de personal, especialmente en los niveles más bajos como parte de una concepción social, en la cual lo importante era la generación de empleos y no la rentabilidad, dentro de una visualización eminentemente socialista; sin embargo, el avasallante mundo globalizado, ha exigido a las naciones que separen la política de la economía, por lo que la necesidad más que la visión de futuro, ha obligado al Estado a desprenderse de procesos que no le aportan valor agregado o en los que no es competitivo, mediante un proceso traumático, especialmente para el personal. La única respuesta para esto, es la realización paulatina de los procesos de outsourcing, es decir, transferir al personal que no sea competitivo (deseado por el outsourcer o que no acepte el cambio), a otras dependencias gubernamentales y congelar el proceso de contratación de personas mientras el personal antiguo cumple sus años de servicio; el gran problema que presenta esta parte, es el recargo temporal del sistema de seguridad social; En este orden de ideas, cabe resaltar que cada caso es particular y debe obedecer a una evaluación de costo beneficio y de retorno de la inversión, pues existen dos nuevos gastos, el del personal que se queda y el de la contratación del servicio, los cuales pueden ser compensados por la transferencia de personal y la no-contratación de uno nuevo, así como, la reducción de los gastos operativos y del incremento de la eficiencia. Por otro lado, el Estado seguirá cumpliendo con su compromiso social, ya que se seguirá generando fuentes de empleo, pero por parte de particulares, lo cual hace del sistema económico más dinámico.

Profundizando en esta área, se puede citar a Ruddy F. y observar lo siguiente:

El cuadro anterior, refuerza la tesis de la transferencia temporal del personal a otras dependencias de la FAN.

En el presente artículo, se pudo observar que existe una diversidad de deficiencias en una gran cantidad de áreas y procesos, esto no es desconocido por el Componente Aviación tal y como lo establece el Plan Estratégico de la Aviación (PLESAV) 2002 – 2012, el cual con una impecable metodología expone las mismas, a través de un análisis de escenarios. Los resultados y cifras del citado plan, no son expuestos en este trabajo dada su clasificación de confidencial. En cuanto a la solución de las precitadas deficiencias, aquí se plantea primordialmente el uso de modelos de outsourcing, previa evaluación de cada caso en particular; en cuanto a esta aplicación se puede concluir lo siguiente:

1. Desde el punto de vista legal, los mencionados procesos son aplicables.
2. El riesgo a la seguridad, es subsanable mediante la elaboración apropiada de los contratos pertinentes.
3. En cuanto a las limitaciones en situación de conflicto, estas pueden ser subsanadas tomando como referencia los procesos de outsourcing realizados por la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF), en la cual y dada su naturaleza ofensiva, los empleados del outsourcer cuentan con una clasificación, en la que la más elevada recibe incentivos especiales por su participación en el área de operaciones; por otro lado, la Aviación Militar Venezolana aunque no tiene semejante naturaleza ofensiva, cuenta como cualquier aviación de combate, de capacidad de acción en profundidad, esto quiere decir que las Bases no tienen que desplazarse hasta el frente (zona de contacto), por lo que el apoyo logístico se hace más confiable; sin embargo, son los principales blancos del enemigo, junto a la industria bélica, las comunicaciones y los centros de suministro.
4. La aplicación de procesos de outsourcing, especialmente en el área de servicios, permitiría optimizar lo correspondiente a seguridad y defensa, al concentrar esfuerzos en los procesos medulares e incrementar el grado de satisfacción del personal usuario de los mismos, de acuerdo al PLESAV, en la citada área predomina la clasificación de insuficiente/adecuado e insuficiente/inadecuado; ejemplo concreto de esto, lo representa el servicio de farmacia, al comparar como era antes de celebrar el convenio con la empresa LOCATEL.
5. Permite sincerar los recursos financieros y crear fuentes de empleo, lo que se pudo constatar mediante el gráfico # 4, de la página número 15.

Reflexión final:
Cada vez sé más que sé menos.
JCGM2002
Elaborado por: Juan Carlos González Medina (16ENE02)
Mayor Aviación, Ingeniero Electricista, Especialista en Mantenimiento.
Publicación autorizada el 26 de Marzo de 2003 por el Ministerio de la Defensa, previa tramitación por órgano regular.

• Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 5452 de fecha 24 de marzo de 2000.
• Ley Orgánica de Seguridad y Defensa de la República de Venezuela
• Ley Orgánica de las Fuerza Armadas Nacionales.
• DALLANEGRA PEDRAZA, Luis, El Consenso de Washington de 1989, http://www.geocities.com/luisdallanegra/Amlat/conswash.htm
• JUAN PEDRO AZCONA, El dominio del subsuelo, http://www.monografías.com/
• RUDDY FERNÁNDEZ, "Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro", http://www.monografías.com/
• PEDRO MONTES Y DIOSDADO TOLEDANO, "Globalización" = Capitalismo + Neoliberalismo, http://search.espanol.yahoo.com/search/espanol?p=neoliberalismo.
• SUN TZU "El arte de la Guerra", traducción e introducción Salvador Pruna; Editorial EDUVEN.
• CHIRINOS A. (2000). Diagnóstico de Aplicación de la Subcontratación (Outsourcing) al Sistema de Alimentación de la Fuerza Aérea Venezolana. Trabajo especial de ascenso no publicado. Escuela Superior de Guerra Aérea.
• ROTHERY, B. Y ROBERTSON I. (1997). "Outsourcing" La subcontratación. México, D:F: Limusa.
• HECHT, ZAVARCE Y ASOCIADOS. Septiembre 2002. Propuesta de una organización centrada en procesos, caso DIRSER.
• Plan Estratégico de la Aviación Militar Venezolana 2002 – 2012 (PLESAV).