Diseño de un instrumento de reporte de desarrollo

2. Descripción del
   problema
3. Objetivos de la
   investigación
4. Marco
   teórico
5. Marco
   metodológico
6. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

El entorno global, cambiante y por ende más
competitivo en el cual tienen que desempeñarse las
organizaciones
en esta década, ha traído consigo el
fenómeno de la transformación como necesidad de
adaptación a ese entorno. De allí que las
empresas
tanto públicas como privadas estén realizando
grandes esfuerzos para lograr una mayor productividad y
competitividad que les garantice sobrevivir en
el mercado.

La función
de Recursos
Humanos, como parte del negocio, no puede estar ajena a
esta situación y es por ello que constantemente se busca
idear nuevos métodos
o técnicas
que optimicen los procesos
administrativos y permitan la consecución de los
objetivos y
metas organizacionales.

Reconociendo así la importancia del Recurso
Humano en todo este proceso
transformador, el estudio de su conducta en
las organizaciones se ha convertido en uno de los principales
objetivos de la ciencia
aplicada a la industria,
por lo que se hacen necesarios métodos de medición de la actividad desplegada por
ese recurso. Surge así el Reporte de Desarrollo o
Evaluación de Eficiencia como
práctica determinante en todo sistema de
administración de personal, además
de contribuir al logro de la excelencia organizacional
motivando al empleado a tomar actitudes
positivas hacia la
empresa.

Por la relevancia de lo antes expuesto se
diseñó para tal fin un Instrumento de Reporte de
Desarrollo dirigido al Personal Operativo de una
Institución Financiera del Área Metropolitana de
Caracas, el cual permitirá describir y diferenciar los
aportes de cada trabajador en el logro de los objetivos y metas
organizacionales planificados en un período de tiempo.
Además propiciará un proceso comunicacional
continuo entre el evaluador y evaluado, promoviendo así
un clima de apoyo
y compromiso.

El mismo fue el resultado de un trabajo de investigación integral, donde se
combinó el análisis de la experiencia sobre el tema
que ha vivido la empresa,
investigación documental y
bibliográfica relacionada al tema, todo ello orientado
hacia la búsqueda de un modelo
ajustado a la realidad y cultura
organizacional.

En virtud de todo lo antes expuesto se elabora el
presente Trabajo Especial de Grado el cual está
constituido por cinco capítulos: en el primero, se
describe la existencia del problema, objetivos, importancia y
limitaciones; en el segundo, se desarrolla la parte
teórica del tema a tratar; en el tercero se trata la
metodología a usar en el proyecto; en el
cuarto, se desarrolla el análisis y discusión del
resultado de la encuesta
realizada al personal operativo de la Institución; y en
el quinto, se presenta la propuesta realizada sobre el tema
tratado. Finalmente se desarrollan las conclusiones,
recomendaciones y la bibliografía consultada
para la elaboración del proyecto, con los respectivos
anexos.

CAPITULO I

1. 
   

   Un instrumento de Reporte de Desarrollo es el
   mecanismo fundamental que da a la gerencia
   una base racional para determinar quiénes deben ser
   promovidos o recibir aumentos de sueldo, entre otros, y
   permite que cada individuo sea considerado sobre la misma
   base que todos los demás.

   Un instrumento de Reporte de Desarrollo es de
   vital importancia para la
   organización porque suministra información a los empleados respecto
   a su desempeño en el puesto, en referencia
   a la cantidad y calidad,
   así como también de los indicadores del desarrollo
   individual.

   Dicho instrumento además es útil,
   porque permite una planeación de personal a corto,
   mediano y largo plazo, al efectuar decisiones de selección y colocación de los
   empleados, como las relacionadas con: ascensos,
   transferencias, despidos, y ayuda a la organización a evaluar su
   efectividad; de igual forma, de esta manera se garantiza
   que existirá mayor objetividad, por lo que
   habrá menos acusaciones de favoritismo y que se
   escogerán los mejores individuos para los
   ascensos.

   Toda persona
   que trabaja en una organización siente la necesidad
   de ser informado y orientado periódicamente, sobre
   aquellos aspectos positivos o negativos relacionados con su
   actuación en el
   trabajo.

   Cuando no existe un instrumento de Reporte de
   Desarrollo formal y debidamente establecido, la
   evaluación viene a ser algo fragmentario y en la
   mayoría de los casos subjetivo, lo que trae como
   consecuencia conductas negativas para la
   organización y/o para los miembros, tales como:
   desmotivación, bajo rendimiento, ausentismo laboral,
   fricciones interpersonales, evasión de responsabilidad, entre otros.

   Un instrumento de Reporte de Desarrollo, no
   sólo sirve para determinar si un empleado
   efectúa bien sus labores o para prevenir conductas
   negativas, sino también, para decidir la manera como
   puede mejorarse su desempeño.

   Durante el proceso de revisión, las
   capacidades y debilidades de un trabajador pueden
   discutirse y es posible desarrollar métodos para
   obtener el máximo de estas capacidades y encontrar
   maneras para corregir o minimizar las debilidades, por
   ejemplo: con la capacitación adicional. El Reporte de
   Desarrollo debe mostrar al trabajador y al supervisor las
   posibilidades del primero para su crecimiento y
   progreso.

   Es por ello que el establecimiento de un
   instrumento formal de Reporte de Desarrollo constituye una
   de las metas más importantes en la
   racionalización de las relaciones funcionales de
   trabajo en la organización, debido que
   constantemente, se evidencia su utilidad
   como un factor de contribución al éxito, crecimiento y desarrollo de la
   organización.

   El problema que se presenta en una
   Institución Financiera ubicada en el área
   Metropolitana de Caracas, es el empleo
   de un Instrumento de Reporte de Desarrollo inadecuado y
   poco efectivo que no permite una evaluación
   periódica, objetiva y eficaz del rendimiento de los
   empleados del área operativa, lo que impide el logro
   de los objetivos y metas de la organización;
   apartándose así de su misión y visión, lo cual ha
   traído inconvenientes y desventajas.

   Entre las deficiencias que se encuentran en el
   actual Instrumento de Reporte de Desarrollo es que; no se
   aplica de forma periódica y constante, el personal
   no es orientado, ni evaluado por un supervisor inmediato,
   existe ausencia de retroalimentación entre el evaluador
   y el evaluado.

   Todo esto ha generado consecuencias negativas que
   afectan a los elementos de la organización,
   específicamente al recurso humano, entre las que
   podemos mencionar a continuación: escaso sentido de
   pertenencia del personal hacia la institución,
   desinterés en desarrollar creatividad, desmotivación, bajo
   rendimiento, ausentismo laboral, insuficiente comunicación entre el empleado
   operativo con el supervisor, causando a su vez deficiencias
   en la prestación de servicios al cliente,
   generando pérdidas de ingresos y
   deterioro en la imagen de
   la empresa.

   Por lo antes expuesto se realizará o
   diseñará un Instrumento de Reporte de
   Desarrollo que permita una evaluación y
   calificación del desempeño más justa,
   objetiva y eficaz del personal del área operativa,
   la cual se encuentre totalmente acorde con las necesidades
   y requerimientos que plantea el cambio
   constante del actual mercado financiero, cuyo marco central
   es la venta de
   productos que satisfagan las necesidades de
   los clientes, a través de la excelencia
   en la calidad de servicios, innovación y avanzada tecnología, líder en los sectores personas,
   familia y
   comercio. Este instrumento
   contribuirá al cumplimiento de dichos objetivos y
   metas organizativas, asimismo de esta forma se propicia el
   mejoramiento, por la vía de la superación,
   del recurso humano que en ella interviene.

   Esto conlleva a la Institución Financiera
   objeto de estudio, a comprender la necesidad de implementar
   un Instrumento de Reporte de Desarrollo, el cual puede
   contener la cantidad y calidad del trabajo del empleado,
   las responsabilidades que asume y algunas cualidades menos
   objetivas que permitan establecer rangos de mérito,
   tales como: inteligencia, personalidad y creatividad; características que
   favorecerán a un mejor desempeño laboral, que
   consolidará los intereses de los trabajadores con
   los de la organización, del cual dependerá el
   éxito frente al mercado financiero.

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3. OBJETIVOS DE LA
   INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo
General:

Diseñar un Instrumento de Reporte de Desarrollo
para la evaluación del personal del área
operativa de una Institución Financiera ubicada en el
área Metropolitana de Caracas.

1.2.2 Objetivos Específicos:

• Realizar un estudio diagnóstico de la situación
  planteada, para determinar los pasos y procedimientos a seguir, para el logro de
  la meta
  trazada.
• Determinar los factores o elementos que causan la
  deficiente evaluación de desempeño de los
  empleados.
• Promover una evaluación donde exista una
  interrelación entre los supervisores y subordinados,
  en la que demuestren la objetividad del supervisor y la
  participación del trabajador.
• Proveer la oportunidad de intercambio de ideas del
  subordinado con el supervisor, en lo relacionado con su
  trabajo.
• Diseñar un Instrumento de Reporte de
  Desarrollo periódico, objetivo y eficaz para ser
  presentado a la Gerencia, que se ajuste a las exigencias de
  la organización y actual mercado
  financiero.

1. JUSTIFICACIÓN E
   IMPORTANCIA

Durante mucho tiempo, los administradores se
preocuparon exclusivamente de la eficiencia de la
máquina como el medio de aumentar la productividad de la
empresa, olvidando al recurso humano como elemento fundamental
y activo en el proceso productivo.

A partir de la humanización de la teoría de la
administración, avances
tecnológicos y los constantes factores de
contención que diariamente surgen en el sector
financiero, el Reporte de Desarrollo se ha convertido en una de
las técnicas de la moderna administración de personal, que ha ganado
mayor reconocimiento durante estos últimos
años.

Hoy en día a causa del difícil mercado
competitivo y que los recursos
humanos son el activo más valioso de las organizaciones
los cuales son los más difíciles de encontrar,
desarrollar y mantener, las empresas se han de ver en la
obligación de responder ante las exigencias y
requerimientos de dichos recursos.

Sin embargo, la incorporación del recurso
humano a la empresa es una tarea compleja que puede tener una
buena continuidad con consecuencias de integración y productividad ó que
puede derivar por diferentes causas (unas del propio
incorporado, otras ajenas a él) a un fracaso. En muchos
casos esta situación ocurre debido a una falta de
sistemas de
Reporte de Desarrollo, que habrían permitido detectar
anomalías y actuar a tiempo para corregirlas.

Lamentablemente la falta de los instrumentos de
Reporte de Desarrollo objetivos y sistemáticos, origina
el fracaso en las personas incorporadas y el fracaso
económico-empresarial en la organización,
teniendo en muchos casos, que volver a empezar un proceso de
reclutamiento y selección. Por ello, la
utilización de una técnica de Reporte de
Desarrollo, supone una herramienta al servicio de
la persona, con una concepción más responsable de
su trabajo y de la empresa, para su progreso y mantenimiento.

En virtud que los instrumentos de Reporte de
Desarrollo ayudan no sólo a desarrollar y mantener los
recursos humanos, sino que también se usan para obtener
una gran cantidad de información, la cual puede usarse
como evidencia objetiva y justa que brinde como base para
aumentos de sueldos, ascensos, descensos, transferencias y
despidos, se hace necesario estudiar con mayor importancia
dichas herramientas.

Así, mediante este planteamiento se puede notar
que los instrumentos de Reporte de Desarrollo, se han
convertido a través del transcurrir del tiempo en las
técnicas primordiales que muestran y determinan el logro
de los resultados de los trabajadores, y a su vez en elementos
orientadores de la gerencia en la formulación de
políticas y procedimientos para el
adiestramiento y desarrollo de
personal.

Por este motivo nace la inquietud de diseñar un
Instrumento de Reporte de Desarrollo para una
Institución Financiera ubicada en el área
Metropolitana de Caracas, destinado a la evaluación del
personal del área operativa, el cual contribuirá
a realizar una revisión sistemática del
desempeño global del empleado y proporcione una
retroalimentación constructiva, que brinde
información confiable a la gerencia para la toma de
decisiones gerenciales, las cuales garantizarán el
logro de los objetivos de la empresa y de los trabajadores,
convirtiéndolos en personas más productivas y
eficaces, a fin de promover un clima
organizacional agradable y acorde a las exigencias del
mundo actual.

Por otra parte, con el diseño e implantación de un
Instrumento de Reporte de Desarrollo actualizado, la
Institución Financiera se beneficiará
principalmente, en que se facilitará la planificación a largo plazo del
desarrollo del personal, al elaborarse cuadros de reemplazos,
programas de
transferencias y promociones que repercuten en una mejor
ubicación del empleado y en darles una
preparación adecuada para las nuevas
posiciones.

En relación al trabajador, el Instrumento de
Reporte de Desarrollo lo beneficiará, en el sentido que
le otorgará una visión de conjunto; que
ocurrió en el período anterior, cuál fue
el desempeño, que tuvo de bueno o de malo, cómo
corregir lo que no estuvo bien y en especial hacia donde se va
a encauzar el esfuerzo del mejoramiento, también le
servirá como un mecanismo comunicacional para facilitar
la interacción con el supervisor.

1.4 LIMITACIONES

En todo trabajo de diseño de
investigación se presenta con mucha frecuencia ciertas
dificultades o limitaciones, estos consisten regularmente en
problemas
para la recolección de información, tiempo y
el
dinero.

En este caso específicamente, hemos confrontado
como principal limitación al inicio del desarrollo de
nuestro trabajo, la escasa colaboración de parte del
personal gerencial perteneciente a la institución
financiera objeto de estudio, en el sentido que se abstiene de
proporcionar información de vital importancia, la cual
conforma la herramienta fundamental para el logro de los
objetivos general y específicos de la
exploración.

En segundo lugar otro limitante es el factor tiempo ya
que los investigadores tenemos diversas actividades que
realizar y poco tiempo para cubrirlas, así que hemos
tenido que posponer algunas de estas actividades para poder
realizar este trabajo de grado que es un requisito
indispensable para optar por el título de T.S.U en
Administración de Empresas,
Mención Personal y que además nos enriquece
ampliamente ya que nos motiva a interesarnos mucho más
en el proyecto a diseñar, para así realizar un
trabajo excelente, que cumpla con las expectativas y exigencias
de esta digna casa de estudios, siendo de igual forma de
nuestra entera satisfacción y lo podamos brindar a otros
estudiantes universitarios, técnicos y profesionales
como una herramienta que contribuye a mejorar muchos aspectos
en cuanto al trato y desenvolvimiento de los recursos humanos
en las organizaciones de nuestro País.

Por otro lado, en virtud que es inevitable realizar
gastos de
carácter
operativo tales como: traslado a los sitios de
investigación, impresión de cuestionarios,
fotocopias, etcétera; los cuales son elementos
indispensables para el desarrollo de los instrumentos de
recolección de datos (entrevistas
y cuestionarios), consideramos que el recurso económico
juega un rol muy importante y conforma el tercer factor
limitante para el proyecto de la investigación y
diseño del Instrumento de Reporte de Desarrollo para la
evaluación del personal operativo de la
institución financiera a ilustrar.

CAPITULO II

2. 0. Antecedentes de la
      Investigación:
3. MARCO
   TEÓRICO

En la presente investigación se encontró
un trabajo de grado con las siguientes características
que presentamos:

TITULO: "Técnicas de Evaluación de
Eficiencia y su aplicación en

las organizaciones".

Autor:

FECHA: Julio de 1990.

• Conclusiones:

En las conclusiones que el autor expone en su trabajo
especial de grado manifiesta que los factores escogidos al
elaborar un Instrumento de Reporte de Desarrollo, engloban en
su totalidad las características y cualidades necesarias
para detectar si el personal está realmente capacitado
para el desempeño en sus labores. Por esta razón
es importante considerar al evaluar, que no todos los factores,
características o cualidades tienen la misma importancia
para juzgar el éxito o fracaso de la actuación de
un empleado en su trabajo, esa importancia depende, del tipo de
trabajo del que se trate, así, en cualquier empresa, en
un jefe se da más valor a su
iniciativa o dotes de mando que a la puntualidad. Es
imprescindible que la definición de los factores sean
claros y precisos, de manera que no se hagan interpretaciones
equivocadas por parte de los evaluadores.

• Recomendaciones:

En su trabajo especial de grado recomienda lo
siguiente:

1. Realizar reportes de desarrollo extraordinarios
   cuando sea necesario y no una vez al año como en la
   mayoría de las empresas.
2. El reporte de desarrollo sea realizado por los
   supervisores a todos aquellos empleados que tengan seis meses
   ininterrumpidos en el cargo.
3. Culminado el reporte de desarrollo se le
   notificará a los empleados sus resultados a
   través de la
   entrevista de evaluación realizada entre el
   evaluador y evaluado.
4. Utilizar el sistema de escalas para las evaluaciones
   de reporte de desarrollo ya que es sencilla de hacer, de
   fácil comprensión y por todas las ventajas que se
   obtienen de la misma.

0. Evolución Histórica del Reporte de
   Desarrollo:

La evaluación de las personas es tan antigua como
el hombre
mismo. Los individuos casi siempre han considerado la
valía de sus semejantes en una variedad de situaciones. La
historia cuenta
que antes de la fundación de la Compañía de
Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema
combinado de informes y de
notas de las actividades y, principalmente del potencial de cada
uno de los jesuitas. El sistema consistía en auto
clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informe de cada
supervisor respecto a las actividades de subordinados e informes
especiales hechos por cualquiera de los jesuitas que creyera
poseer informaciones sobre su propio desempeño o de sus
colegas, informaciones a las cuales el supervisor no podía
tener acceso de otra manera.

En los Estados Unidos,
en 1842, el Congreso aprobó una ley que obligaba
a los jefes de departamento del Servicio Público Federal a
ser un informe anual en el que se decía, entre otras
cosas, si cada uno de los subordinados había sido
aprovechado correctamente, y si la destitución de unos
para permitir la admisión de otros podría conducir
a un mejor desempeño en el Servicio
Público.

En 1845 el entonces Presidente de los Estados Unidos de
América, James Polk, ordenó que esos
informes le fueran enviados directamente. En el transcurso de las
décadas siguientes se experimento y abandonó una
enorme cantidad de Reportes de Desarrollo. A partir de 1880, el
ejército americano desarrolló un sistema de reporte
de desarrollo más funcional que impresionó al
Presidente Benjamín Harrison, quien inicialmente
sugirió y dio una orden en la que exigía a los
departamentos a utilizar el sistema utilizado por el Ministerio
de la Defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad. Hasta
hoy los Departamentos del Poder
Ejecutivo Americano no poseen un sistema común de
reporte de desarrollo.

La experiencia militar fue tan rápidamente
asimilada por el mundo empresarial, que en 1918, la General
Motors ya poseía un reporte de desarrollo formal para sus
ejecutivos. Sin embargo, a partir de la II Guerra Mundial,
los sistemas formales regulares y escritos de reporte de
desarrollo tuvieron una evolución efectiva.

Durante mucho tiempo, los administradores se preocuparon
exclusivamente del desarrollo de la máquina, como medio de
aumentar la productividad de la empresa. La propia
Teoría Clásica de la Administración
(denominada por algunos autores: Teoría de la
Máquina) llegó al colmo de aumentar la capacidad
óptima de la máquina, dándole dimensiones
paralelas al trabajo del hombre, y
expidiendo, con bastante precisión, el tipo de fuerza motriz
requerido, el rendimiento potencial, el ritmo de
operación, la necesidad de lubricación, el consumo
energético, la asistencia periódica para su
mantenimiento y el tipo de ambiente
exigido para su funcionamiento.

El énfasis sobre el equipo y el consecuente
enfoque mecanicista de la administración no
resolvió el problema del aumento del desarrollo de la
organización. El hombre configurado como "apreta-botones",
era visto como un objeto moldeable a los intereses de la empresa
y fácilmente manipulable, ya que se creía que
estaba motivado exclusivamente por objetivos salariales y
económicos. Con el transcurrir de los tiempos se
verificó que las empresas lograran resolver problemas
relacionados con la primera variable: la máquina, sin
embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable: el
hombre, y el desarrollo de las organizaciones dejaba mucho que
desear.

Con el inicio de la escuela de las
relaciones
humanas, el mencionado enfoque mecanicista se
invirtió, debido que las nuevas teorías
administrativas se plantearon los mismos interrogantes que
tenían que ver con la máquina, pero ahora
relacionados con el hombre:

• ¿Cómo conocer y medir las
  potencialidades del hombre?.
• ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese
  potencial?.
• ¿Cuál es la fuerza fundamental que
  impulsa sus energías a la acción?.

Frente a tales interrogantes surgió una infinidad
de respuestas que ocasionaron la aparición de
técnicas administrativas capaces de crear condiciones para
un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la
organización, y una gran cantidad de teorías
sobre la
motivación para trabajar. Las teorías
administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad
tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser
humano en las organizaciones y su papel
dinamizador de los demás recursos organizacionales; sin
embargo este papel no podría dejarse al azar. Por ello,
era necesario que no sólo se planeara e implementara el
desarrollo del desempeño humano, sino también que
se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes con
la organización, que permitiera el logro de las metas
trazadas de una forma eficaz y eficiente.

0. Antecedentes de la Institución
   Financiera:

La Institución Financiera objeto de estudio, es
una de las entidades bancarias pioneras en el ámbito
económico en Venezuela,
surge a mediados de la década de los ochenta, con la
adquisición de un puesto en la Bolsa de Valores
de Caracas; a partir de allí se constituye la primera
empresa de un Grupo
Corporativo. El proyecto de constituir una corporación
financiera se lleva a cabo a comienzo de los noventa, mediante la
compra de un grupo de empresas afines al ramo del Mercado de
Capitales en el Caribe.

En 1.997, y como producto de
una visión de negocios a la
vanguardia del
sistema, esta organización inicia la adquisición de
un grupo de Entidades de Ahorro y
Préstamo, para crear una nueva marca; un
reciente concepto
financiero dirigido a la atención de un nuevo segmento del mercado:
la clase media; con un esquema único e innovador en
Venezuela. Igualmente en agosto de 1.997, se hace efectiva la
conversión a Banco Universal,
a través de la fusión de
diversas entidades financieras y comerciales.

En la actualidad la organización financiera se
ubica entre los primeros bancos del
país, considerándose como el grupo bancario con
mayor proyección en la Banca Venezolana;
imagen conquistada a través de sus posiciones de
vanguardia e innovación, así como su seriedad y
agresividad en la nueva concepción del negocio
financiero.

Como institución exitosa, tiene muy bien
demarcada su misión y
visión, las cuales son consideras herramientas necesarias
para alcanzar el éxito y desarrollo a nivel
mundial.

• Misión:

La misión de la Institución es: "Ser una
organización Financiera Integral, reconocida por su
ética y
rentabilidad,
dedicada a la venta de productos que satisfagan las necesidades
de sus clientes, a través de la excelencia en la calidad de
servicio, innovación y avanzada tecnología,
líder en los sectores: personas, familias y
comercio".

• Visión:

"Ser una Organización Financiera que liderice la
inserción y desarrollo de Venezuela en la Economía
Mundial".

• Valores:
• Visión: Para establecer nuevos negocios
  en el momento oportuno.
• Dedicación: Su compromiso es dedicarse
  con exclusividad al éxito de la
  organización.
• Excelencia en el servicio: Porque orienta a
  sus clientes con el objetivo de superar continuamente sus
  expectativas.
• Ética Profesional: Garantiza que sus
  clientes y transacciones siempre estarán
  protegidas.
• Justicia y Equidad: A ciegas.
• Meritocracia: Para garantizar una
  Institución donde solo tengan cabida los
  mejores.
• Rentabilidad: Porque el crecimiento
  patrimonial es el crecimiento de su capacidad de
  servicio.
• Autonomía y Responsabilidad: Porque
  cada individuo debe aprovechar al máximo sus
  potencialidades en beneficio del cliente y la
  organización.
• Trabajo en Equipo y Cooperación: Porque
  para tener éxito hay que saber tolerar y aprender de
  todos.
• Identidad corporativa: Ya que son una sola
  organización.
• Conciencia de Mejoramiento Continuo: Para
  lograr el liderazgo
  tienen que ser los mejores.
• Confidencialidad: Manejan confianza y deben
  ser eficientes en ello.
• Respeto Mutuo: Porque todos juegan un papel
  importante el logro de su misión.
• Atmósfera de Trabajo Agradable y
  Motivante: Para la empresa y para sus clientes.
• Agresividad Comercial: Porque el liderazgo es
  una espiración exigente.
• Propósitos:

La Institución se propone ser una
Organización Financiera Integral, que además, tiene
los siguientes propósitos frente a sus sectores
relacionados:

• Frente a la Organización: ser una empresa
  horizontal que permita aprovechar al máximo los
  potenciales de los empleados, fomentando la autonomía y
  la participación a través de la decisiones,
  fundamentadas en unidades corporativas que eviten la duplicidad
  funcional para alcanzar la eficiencia.
• Frente a los Clientes: lograr un cliente leal
  a la institución manteniendo relaciones a largo plazo,
  mediante servicios y productos innovadores de excelente calidad
  que satisfagan sus necesidades.
• Frente a la comunidad: ser percibida como una
  Institución confiable y proactiva en la solución
  de los problemas de la comunidad.
• Frente a los Accionistas: procurar la
  máxima rentabilidad de la empresa sobre la base de
  cooperaciones, armonía y respeto
  mutuo.
• Frente a los Empleados: atraer y retener a la
  mejor gente, a través de información y motivación continua, aplicando sistemas
  de evaluación y compensación juntos, en un
  excelente ambiente de trabajo y respeto mutuo.
• Frente a los Proveedores: busca establecer
  relaciones a largo plazo con proveedores
  confiables, eficientes y sólidos, a través de
  pagos oportunos, supervisión continua y mutua
  identificación de propósitos.
• Frente a la Competencia: establecer estrategias de
  competencia
  fundamentada en un trato profesional de respeto mutuo,
  excelentes relaciones y defensa de intereses comunes. Debe
  diferenciarse del sector financiero y destacarse por
  innovación y respuestas rápidas al
  mercado.
• Frente al Servicio y la Tecnología:
  combinar tecnología de punta y eficiencia, para lograr
  el mejor servicio, superando constantemente los
  estándares percibidos por el cliente en el
  mercado.
• Frente a los entes reguladores: ser la
  institución modelo cuyos estándares de calidad y
  control
  sobrepasan con creces las normas y
  procedimientos establecidos en el marco regulatorio y de
  entendimiento mutuo.
• Políticas:
• Orientación al Mercado: la
  Organización ha segmentado su orientación al
  mercado, por una parte, la empresa se orienta a los segmentos
  de persona en altos estratos socio económicos y
  comercios, con altos niveles o potencial de rentabilidad con un
  enfoque y proyectos
  innovadores. Las Entidades de Ahorro y Préstamo, por su
  parte, están orientadas a la clase media, atendiendo
  básicamente las áreas de salud, educación y vivienda.
• Diseño Organizacional: Se ha
  diseñado una Organización con el apoyo de
  asesores especializados, que integran a todas las empresas o
  áreas de negocios del sector financiero. Estas
  áreas de negocios del sector financiero se apoyan en una
  estructura
  corporativa de Oficina,
  Ejecutivos de Cuentas y
  funciones de
  Soporte.
• La Banca Integral que se Desplaza: Para
  adecuarlos a las necesidades de los tiempos actuales, la
  Institución ofrece Ejecutivos de Cuentas especializados
  que se desplazan donde el cliente lo requiera, y pueda
  atenderlo en forma integral en toda la variedad de servicio de
  las distintas áreas o empresas que integran espectro
  financiero.
• Red de Oficinas Integrales: ofrece a los
  clientes modernas y cómodas Oficinas identificadas con
  las redes de Banco
  Comercial y Entidades de Ahorro y Préstamo, que
  funcionan bajo el concepto Banco Universal, pudiendo realizar
  cualquier operación relacionada con cualquiera de las
  empresas del Grupo , brindando atención en un solo
  punto.
• Innovación y Segmentación: la
  Innovación continua basada en la investigación de
  las necesidades de los clientes, es el soporte para una
  comunicación publicitaria y de Imagen diferencial. de la
  misma manera, el desarrollo de Nuevos Productos y Servicios,
  así como los programas de segmentación y Mercadeo
  Directo orientados a la desmasificación de clientes,
  contribuye decisivamente a que estos se sientan atendidos
  individualmente; a través de planes a su
  medida.
• Recursos Humanos: la gente de la
  Institución se puede enmarcar en el perfil de los
  mejores profesionales; dinámicos con disposición
  al cambio, calidad técnica y humana, orientación
  hacia al cliente y con una alta capacidad y velocidad de
  respuesta.
• Sistemas: la organización se apoya en
  tecnología de punta, contando los más modernos y
  funcionales sistemas automatizados y procedí mentales,
  enfocados a prestar a los clientes, servicios de alta
  Tecnología, eficientes e innovadores.

ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCION

CUADRO NRO.01

0. EL Reporte de Desarrollo

Es un sistema de apreciación del desempeño
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto
o persona. Según Idalberto Chiavenato
(1.985).

Según Jaime Grados, año (1.997),
dentro de una concepción más limitada define el
Reporte de Desarrollo como: "Un proceso para evaluar formalmente
la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación
en la que puedan hacerse los ajustes en la misma".

El Reporte de Desarrollo constituye el proceso por el
cual se estima el rendimiento global del empleado; constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse
en toda organización moderna. Según William B.
Werther (1.987).

José Villegas (1.988), afirma que el
Reporte de Desarrollo: "…es el examen metódico del
desempeño de la persona, que se cumple en todos los
niveles de la organización para evidenciar capacidades,
debilidades y realizaciones que inciden directamente sobre la
productividad, con el propósito de orientar a la dirección en la formulación de
políticas y procedimientos para el adiestramiento y
desarrollo del personal".

Según los principios de la
Performance Appraisal, PA: "…es un sistema formal de
revisión y evaluación periódica del
desempeño de un individuo o de un equipo de
trabajo".

Tomando en cuenta los enfoques anteriores, se puede
afirmar que el Reporte de Desarrollo es una técnica o
instrumento de dirección y planeación
imprescindible en la actividad administrativa, que es utilizada
de forma continua y sistemática para evaluar el
desempeño y las calificaciones del empleado, con
relación a los requerimientos del puesto para el que fuera
contratado, con la finalidad de localizar problemas de
supervisión de personal, motivación,
integración del empleado a la organización o al
cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, entre otros.
Según los tipos de problemas identificados, el Reporte de
Desarrollo puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la organización.
(Autoría propia). Esta técnica
administrativa según en la empresa en la que se realice,
puede tener las siguientes denominaciones:

• Calificación de
  actuación.
• Calificación de
  desempeño.
• Apreciaciones del empleado.
• Registro de ejecución
• Evaluación de actuación.
• Medición del desempeño.
• Programa de evaluación de recursos
  humanos.

En relación al proceso que conlleva el Reporte de
Desarrollo, este debe ser lo suficientemente claro y comprensible
para que las personas en él lo acepten. Según el
autor José Villegas (1991), para que esto suceda, el
proceso debe constituir los siguientes pasos:

• El instrumento debe poseer una clara
  definición filosófica, explicada por la alta
  dirección de la empresa, donde se le de a conocer su
  contenido, alcance y modo de operar.
• Se deben establecer las metas a alcanzar mediante
  un análisis detallado entre el evaluador y
  evaluado.
• Tanto el evaluado como el evaluador deben conocer
  claramente el procedimiento
  evaluativo en el cual van a participar.

0. usos COMUNES del Reporte de
   Desarrollo

El Reporte de Desarrollo no es un fin en sí
mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, por
ende tiene los siguientes usos administrativos:

• Mejoramiento del rendimiento: De acuerdo a
  los resultados del Reporte de Desarrollo, le permite a los
  empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir
  en acciones
  apropiadas para mantener o mejorar el
  rendimiento.
• Entrenamiento: Los resultados del Reporte de
  Desarrollo permiten determinar las necesidades de entrenamiento
  y capacitación del personal de la
  organización.
• Ajustes de compensaciones: Los Reportes del
  Desarrollo ayudan a los encargados de tomar decisiones a
  determinar quienes deben recibir aumentos de sueldos y/o
  bonificaciones.
• Decisiones de colocación: Los
  ascensos, las transferencias, y las degradaciones suelen
  basarse en el rendimiento del pasado o el
  esperado.
• Deficiencias en el proceso de cobertura de
  empleos: Un buen o mal rendimiento implica las fortalezas
  o debilidades en los procedimientos de cobertura de vacantes
  del departamento de personal.
• Mejoramiento de la relaciones humanas entre el
  supervisor y los subordinados.
• Estímulo a la mayor productividad,
  consagración al trabajo y sentido de
  pertenencia.
• Oportunidad de conocimiento sobre los patrones y normas del
  desempeño de la empresa.

0. FORMAS o maneras DE APLICAR EL REPORTE DE
   DESARROLLO

• En forma descendente: El jefe inmediato
  evalúa al personal que tiene a su cargo.
• En forma ascendente: El personal subalterno
  evalúa a su jefe inmediato.
• En forma horizontal: Cuando empleados del
  mismo nivel jerárquico se evalúan unos a
  otros.

0. Importancia del Reporte de
   Desarrollo

• Ofrece una visión general de los recursos
  humanos de la institución, identificando sus aspectos
  más relevantes y los puntos débiles.
• Ofrece un medio para evaluar sistemáticamente
  a los empleados mediante varios niveles de desempeño a
  fin de asegurar que las organizaciones están obteniendo
  aquello por lo que están pagando.
• Permite la igualdad de
  oportunidades de empleo; a través de las evaluaciones
  precisas del rendimiento del empleado, asegura que las
  decisiones internas de colocación no son
  discriminatorias.
• Proporciona una valiosa retroalimentación a
  los empleados y gerentes, respecto a la calidad y productividad
  del empleado en el puesto.
• Puede ayudar a identificar a las personas
  susceptibles de recibir ascensos, así como aquellas
  personas con potencial de mejora.
• Es un importante indicador para la asignación
  de sistemas de recompensa, lo que puede representar una
  poderosa fuerza motivacional.
• Permite destacar aquellas áreas para las
  cuales pueden desarrollarse o mejorarse los programas de
  capacitación a favor de un mejor desempeño de
  parte del empleado.

0. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL REPORTE DE
   DESARROLLO

• Objetividad:

Para alcanzar el éxito en la aplicación de
un instrumento de Reporte de Desarrollo, deben establecerse los
criterios de ejecución de una forma objetiva y veraz, por
ello debe ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses
y preferencias del evaluador.

• Validez:

Un instrumento de Reporte de Desarrollo tendrá
validez cuando realmente determine lo que pretende medir, por
ello, debe retratar lo más fielmente posible la
efectividad o inefectividad de la persona evaluada, a fin de
alcanzar los objetivos y metas de la
organización.

• Confiabilidad:

Las medidas de los instrumentos de Reporte de Desarrollo
deben ser consistentes, es decir, deben dar resultados semejantes
cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y
la persona pertenezcan iguales. La consistencia de las
evaluaciones suele ser afectada por varios factores, entre los
principales se encuentran:

1. Los evaluadores tienden a cambiar de actitud
   durante el tiempo que transcurre entre dos Reportes de
   Desarrollo.
2. En ocasiones se produce un cambio de método
   de Reporte de Desarrollo ó en la forma en que se va a
   evaluar.
3. El evaluador conoce mejor que antes las
   particularidades del evaluado, o se ha fijado con mayor detalle
   en los factores que intervienen en él.

0. Objetivos del Reporte de
   Desarrollo

1. Para la Organización:

• Hacer el mejor uso posible de los cuadros
  gerenciales, profesionales y técnicos, así como
  de sus posiciones presentes y desarrollo futuro.
• Proveer a la empresa un método confiable y
  objetivo para establecer los criterios que normen las
  políticas de personal; para fijar niveles de salarios y
  promoción de empleados; para corregir
  las deficiencias en el trabajo; como parte del sistema de
  antigüedad para el retiro; para motivar a los
  trabajadores, entre otros.
• Encauzar al trabajador hacia un mayor entendimiento
  de los principios y objetivos de la empresa.
• Propiciar una adecuada comunicación entre el
  jefe y subordinado mediante el análisis sistematizado
  de la forma y el grado en que se logra el cumplimiento de las
  tareas, y también las finalidades del
  puesto.
• Para identificar las necesidades de
  capacitación y desarrollo del personal.
• Colaborar en la planificación total de los
  recursos humanos de la organización.

1. Para los Trabajadores:

• Mantener una situación real dentro de su
  trabajo, en el cabal conocimiento de si su labor es
  deficiente, si pueden superarse o si se encuentran en un
  nivel óptimo de eficiencia.
• Informar si sus características
  individuales, deseos, aspiraciones, entre otros; están
  siendo tomados en cuenta por parte de la
  organización.
• Dar a conocer que aspectos deben corregir o
  perfeccionar.
• Formar una base para lograr mejores resultados,
  debido que al ser observados y registrado su
  desempeño, también se les
  evalúa.

1. Para los Supervisores:

• Coadyuvar para el logro de mejores relaciones con
  sus subordinados, más acercamiento y mejor
  identificación.
• Sugerir medidas y disposiciones orientadas a
  mejorar el estándar de desempeño de los
  subordinados.
• Constituir una base para la realización de
  análisis imparciales para la determinación de
  aumentos de sueldos, ascensos, reajustes de personal,
  transferencia, entre otros.
• Informar acerca de lo que puede esperarse de los
  empleados.
• Propiciar una comunicación adecuada con el
  subordinado, que permita a ambas partes apoyarse y lograr el
  mejor desempeño en beneficio de la
  organización.

En resumen, se puede afirmar que los objetivos generales
del Reporte de Desarrollo, son los siguientes:

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de
  efectiva participación a todos los miembros de la
  organización, teniendo en cuenta, por una parte, los
  objetivos organizacionales y, por otra parte, los objetivos
  individuales.
• Permitir condiciones de medición del
  potencial humano para su pleno empleo.
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos
  como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
  productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
  dependiendo del sistema de administración.

1. Responsabilidad por el Reporte de
   Desarrollo

(Ver cuadro 02 y cuadro 03)

De acuerdo con la política de recursos humanos
adoptada por la organización, la responsabilidad por la
efectiva realización del Reporte de Desarrollo puede
atribuirse al gerente, al
mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo
de trabajo, al órgano de gestión
de personal o a un comité de Reporte de Desarrollo. Cada
una de estas alternativas implica una filosofía de
acción, las cuales se mencionan a
continuación:

• El Gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es
el responsable del desarrollo laboral de los subordinados y de su
evaluación. Así, quien evalúa el desarrollo
del personal es el propio gerente o supervisor, con la
asesoría del órgano de gestión de personal,
que establece los medios y los
criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar,
mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desarrollo del
personal, se recurre al órgano de gestión de
personal con función de staff para establecer,
acompañar y controlar el sistema. En la actualidad, este
sistema de trabajo proporciona mayor libertad y
flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su
personal.

El Empleado:

En algunas organizaciones más democráticas
permiten que el mismo individuo responda por su desarrollo y
rendimiento realizando su auto-evaluación. En estas
organizaciones cada persona autoevalúa su desarrollo,
rendimiento, eficiencia y eficacia. En este
sistema, si los empleados comprenden los objetivos que la
organización espera que alcancen y las normas por las que
se les evaluará, están en la mejor posición
para evaluar su propio desempeño. Muchas personas conocen
que es lo que realizan bien en su trabajo y en qué
necesitan mejorar; si se les da una oportunidad criticarán
de manera objetiva su propio rendimiento y desarrollo y
tomarán las acciones necesarias para mejorarlo.

• El Empleado y el Gerente:

En la actualidad las organizaciones están
adoptando un esquema dinámico y avanzado del Reporte de
Desarrollo, orientada hacia la planeación del rendimiento
futuro, donde resurge la administración por objetivos (A.P.O),
basada en un sistema democrático, participativo y
motivador, abarcando los siguientes principios
fundamentales:

RESPONSABILIDAD POR EL REPORTE DE
DESARROLLO

Para ver el gráfico seleccione
la opción
"Descargar" 

CUADRO NRO.- 02

1. Formulación de objetivos por
   consenso: Los objetivos se establecen de una forma
   participativa entre el gerente y el evaluado.
2. Compromiso personal en la consecución de
   los objetivos fijados en conjunto: Es condición
   sine qua non que el evaluado acepte plenamente los objetivos
   y que se comprometa a alcanzarlos.
3. Negociación con el gerente en la
   asignación de recursos y medios necesarios para
   alcanzar los objetivos: Definidos los objetivos por
   consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente
   es conseguir los recursos necesarios para alcanzar los
   objetivos con eficacia.
4. Desempeño: Comprende el comportamiento o rendimiento del evaluado para
   la búsqueda de los objetivos fijados.
5. Medición constante de los resultados y
   comparación con los objetivos fijados: La
   medición de los resultados, y los objetivos, requieren
   fundamentos cuantitativos confiables que den una idea
   objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del
   esfuerzo de la persona evaluada.
6. Retroalimentación intensiva y
   medición conjunta continua: Debe existir una
   comunicación constante entre el evaluador y
   evaluado.

• El Equipo de Trabajo:

El equipo de trabajo también puede evaluar el
desarrollo de cada uno de los miembros y programar con cada uno
de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez
más. En este caso el equipo responde por el reporte de
desarrollo de sus empleados definiendo sus objetivos y metas.
Entre las ventajas de este sistema se pueden encontrar las
siguientes:

1. Los miembros del equipo conocen el desarrollo de
   cada uno de los otros, por lo tanto pueden evaluar con mayor
   precisión.
2. La presión del equipo de trabajo es un
   motivador poderoso para los miembros.
3. La revisión por los compañeros
   significa que habrá numerosas opiniones y no depende
   de un solo individuo.

Sin embargo este sistema presenta ciertas desventajas,
entre las que se mencionan: dificultad para diferenciar las
contribuciones individuales y las del equipo; algunos miembros
del equipo pueden sentirse incómodos al evaluar a sus
compañeros; genera mayor costo y tiempo,
debido que es necesario capacitar a los miembros del equipo para
el buen desarrollo de dicha actividad.

• El Órgano de Gestión de
  Personal:

En este caso cada gerente proporciona la
información del desarrollo y rendimiento de cada empleado,
el cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas
de pasos coordinados por el órgano de gestión de
personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas
burocráticas que coartan la libertad y flexibilidad de las
personas involucradas en el sistema; asimismo presenta la
desventaja de no trabajar con el desempeño individual y
singular de cada persona, es decir se basa en lo genérico
y no en lo particular.

• Comité de
  Evaluación:

En este sistema, la realización del Reporte de
Desarrollo corresponde a un comité nombrado para tal fin,
constituido por empleados permanentes o transitorios,
pertenecientes a diferentes dependencias o departamentos. En este
caso la evaluación es colectiva; sin embargo pese a la
distribución de fuerzas, esta alternativa
recibe críticas, debido que en lugar de utilizarse la
orientación y el mejoramiento continuo del desarrollo del
empleado, se basa en el aspecto centralizador y espíritu
de juzgamiento.

• Evaluador de 360º:

Es una innovación reciente en la
apreciación del desarrollo, según la cual cada
persona es evaluada por las personas de su entorno. Consiste en
que cualquier persona con la que el trabajador mantenga cierta
interacción o intercambio (el superior, los subordinados,
los colegas, los proveedores internos y clientes internos)
participa en la aplicación del Reporte de
Desarrollo.

La principal ventaja de este sistema es que produce
evaluaciones más significativas, sin embargo por la
cantidad de evaluadores, es evidente que necesita más
tiempo, por lo tanto puede ser más costoso; se requiere un
alto grado de confianza y de capacitación entre los
participantes.

0. Características de un Instrumento de
   Reporte de Desarrollo Efectivo

El hecho de ser legal no es suficiente para el Reporte
de Desarrollo, el propósito no es sólo cumplir con
la ley, sino también estar ajustado a la
ética;

por ende se debe buscar un reporte del desarrollo con
características basadas en la honestidad que
permita el desarrollo mutuo de un plan para mejorar el
desempeño individual y del grupo. Los factores que a
continuación se mencionan ayudarán a cumplir con
ese propósito:

• Criterios relacionados con el
  puesto:

Los criterios que se utilizan para evaluar el desarrollo
y desempeño del empleado deben estar relacionados con el
puesto, es evidente que factores subjetivos tales como: la
iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación,
son importantes; sin embargo estos elementos desafían
virtualmente su definición y medición, a menos que
se pueda demostrar con claridad que están relacionados con
el puesto, no se les debe utilizar en evaluaciones
formales.

• Expectativas de desempeño:

Se deben definir en términos comprensibles las
expectativas de rendimiento que tiene la empresa con respecto al
desarrollo y desempeño de los subordinados antes del
período del reporte.

• Estandarización:

Se debe evaluar con igual Instrumento de Reporte de
Desarrollo a los empleados que ocupan la misma categoría
de puestos bajo el mismo supervisor, también es importante
que los reportes y la respectiva retroalimentación se
realicen con regularidad a todos los empleados. Otro aspecto de
estandarización incluye que los empleados deben firmar los
reportes.

–RESPONSABILIDAD POR EL REPORTE DE
DESARROLLO

(Evaluación de
360º)

Para ver el gráfico seleccione
la opción "Descargar" 

CUADRO NRO.- 03

• Evaluadores calificados:

Con el fin de asegurar la consistencia y objetividad,
los evaluadores deben estar bien capacitados; la
capacitación debe incluir la forma de calificar a los
empleados y de conducir entrevistas de evaluación,
debiendo agregar instrucciones suficientemente detalladas que
destaquen la importancia de asignar calificaciones objetivas y
sin prejuicios por escrito.

• Comunicación abierta:

Un instrumento de Reporte de Desarrollo efectivo debe
proporcionar una retroalimentación continua, aunque la
entrevista
representa una oportunidad excelente para que el evaluador y
evaluado intercambien ideas, no debe servir como sustituto para
la
comunicación cotidiana. Una buena
retroalimentación permite a los analistas de recursos
humanos tomen medidas proactivas, tales como: capacitar o hacer
transferencias, para rescatar a las personas que no se
desempeñan de manera satisfactoria.

• Acceso de los empleados a los
  resultados:

En virtud que los instrumentos de Reporte de Desarrollo
están diseñados para mejorar el desempeño,
se debe permitir a los empleados revisar los resultados de su
evaluación, a fin de facilitar la detección de
cualquier error que puedan estar cometiendo. Los empleados que
son evaluados por debajo del promedio se les debe ofrecer la
capacitación y dirección necesaria. En Estados
Unidos de América, la promulgación de la Ley
Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) de 1.974, dio como
resultado que se debe permitir el acceso de los empleados y
contratistas del gobierno federal
a sus archivos de
empleo, que pueden incluir datos del reporte
de desarrollo.

• Procedimiento de apelación:

Se debe implementar un procedimiento formal de
apelación que permita a los empleados apelar resultados de
un reporte de desarrollo que consideran equivocados o injustos,
de igual forma para dar seguimiento a las quejas y enfocarlas de
una manera objetiva.

0. FALLAS y soluciones
   DEL USO INADECUADO DEL INSTRUMENTO DE REPORTE DE
   DESARROLLO

Las fallas cometidas en los Reportes de Desarrollo son,
en su mayoría, de orden subjetivo e imputables a los
prejuicios o a la deficiente preparación del evaluador y
del instrumento, lo que trae como consecuencia la
desviación del objetivo que se pretende alcanzar. A
continuación se describen las principales fallas o
problemas en los que se incurren:

• Carencia de instrumentos
  adecuados:

La falla surge con la utilización de instrumentos
no hechos a la medida de las necesidades específicas de la
empresa, o de instrumentos copiados de otras organizaciones sin
llevar a cabo los estudios y adaptaciones
correspondientes.

Cada organización tiene personalidad propia, por
lo que se origina la necesidad de planear y estructurar un
instrumento de Reporte de Desarrollo de acuerdo con sus
requerimientos.

• Los prejuicios personales o juicios
  anticipados:

Surge cuando el evaluador sostiene a priori una
opinión personal anterior a la evaluación, basada
en estereotipos, tales como: raza, religión, sexo, discapacidad o
edad; causando resultados gravemente distorsionados. Seguidamente
se mencionan los factores principales que inciden en el origen de
los prejuicios:

1. Inseguridad: Se caracteriza porque el
   evaluador conoce poco acerca del procedimiento y no se siente
   capaz de otorgar una puntuación que refleje la
   situación real de los evaluados.
2. Temor: Si alguno de los empleados obtiene
   una puntuación baja, siente temor de perder su
   posición de "supervisor amigable", motivado que existe
   cierta identificación o simpatía por el
   evaluado.
3. Duda: El evaluador no está convencido
   de la eficacia del instrumento y la distribución
   estadística que se dará a los
   resultados, considera que se excluyen características
   importantes o se incluyen otras intrascendentes.

Este tipo de prejuicio se puede solventar mediante la
capacitación de los evaluadores sobre el procedimiento y
los objetivos del instrumento de Reporte de Desarrollo. Se pueden
realizar reuniones donde se expongan las dudas o expectativas y
se analicen los aspectos de la naturaleza humana
para que en conjunto se tomen decisiones y posteriormente cada
individuo pueda llevar a cabo el Reporte de Desarrollo en forma
objetiva.

• El efecto de acontecimientos
  recientes:

Surge cuando las calificaciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones (buenas o malas) más
recientes del empleado, siendo lo más probable que se
mantengan en la mente del evaluador, lo que arrojará como
resultado una medición subjetiva del
rendimiento.

• La tendencia a la medición
  central:

Se origina cuando los evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. En muchas
ocasiones, los departamentos de personal alientan esta
situación cuando piden información adicional
respecto a las puntuaciones muy altas o muy bajas; trayendo como
consecuencia que los evaluadores oculten los problemas de los
evaluados que no alcanzan los niveles exigidos, perjudicando a
las personas que en realidad han llevado a cabo un esfuerzo
sobresaliente.

Para identificar el efecto tendencia central se puede
emplear gráficas y tablas, entre otros; en algunos
casos refleja realmente la situación existente, pero es
necesario verificarla.

Una definición adecuada de las
características y la terminación par del
número de grados escogidos pueden evitar la
falla.

• Efecto halo o aureola:

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador
califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la observación del rendimiento, basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Este problema se presenta comúnmente cuando el evaluador
le corresponde calificar a sus amigos o a los que no lo
son.

El efecto puede localizarse relacionando
gráficamente las características que se detectan y
tengan influencia subjetiva en los criterios del
evaluador.

Para evitar esta distorsión, es necesario
entrenar y capacitar cuidadosamente a los evaluadores para que
analicen, por separado, cada característica y desarrollen
la capacidad analítica de una forma totalmente
objetiva.

• Interferencia de razones
  subconscientes:

Esta situación se origina cuando los evaluadores
adoptan actitudes sistemáticamente benévolas o
estrictas, impulsados por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, lo que se traduce que calificará a
los empleados con un puntaje excesivamente alto o excesivamente
bajo.

El método más utilizado para combatir esta
falla es el empleo de la técnica de distribución
forzada, que consiste en que el evaluador sitúes cierta
proporción de sus respuestas en diferentes
categorías con base a una distribución
estándar.

• De deficiencia y contaminación:

La deficiencia ocurre cuando se omiten elementos
importantes del éxito en el puesto. Por ejemplo, una
descripción del puesto de una secretaria,
en la que se consideró "tratar con otros", sería
una deficiencia en mayoría de tales puestos, por ende un
cuidadoso análisis de
puestos asegurará que el Reporte de Desarrollo cubra
todas las dimensiones importantes del mismo.

Lo opuesto a la deficiencia es la
contaminación, que consiste cuando medición del
rendimiento se incluyen dimensiones ajenas al éxito del
trabajo, tales como comportamientos específicos que no son
parte del trabajo del empleado.

• De contraste y similitud:

Se refiere a una falla de tendencia central por parte de
un evaluador, para juzgar de manera opuesta al modo como se
percibe a sí mismo. La falla de similitud es lo opuesto
del error de contraste, que consiste en que el evaluador califica
a los empleados del mismo modo como se percibe a sí
mismo.

Estos efectos se solucionan mediante un adiestramiento a
los evaluadores, centrado en que procedan a calificar a las
demás personas y no a sí mismos.

• De proximidad:

Se refiere a una falla que se deriva del modo como se
sitúan los diferentes conceptos en el impreso del Reporte
de Desarrollo, que consiste en la influencia que tienen los
conceptos circundantes sobre la evaluación que se le da a
un empleado sobre una característica dada, es decir, el
evaluador colocará una calificación similar en el
concepto que sucede al anterior, debido a una asociación
visual.

El procedimiento más común para reducir al
mínimo el error, es contar con varias formas distintas de
la escala de
calificación en el instrumento del Reporte de
Desarrollo.

• Diferencia de conceptos al evaluar según el
  tipo de trabajo:

La falla surge cuando se consideran los mismos factores
para evaluar un sujeto que realiza labores rutinarias, que los
que se tomen en cuenta para evaluar a un sujeto cuyo trabajo es
intelectual.

0. MEDIDAS GENERALES PARA SOLUCIONAR LAS FALLAS Y/O
   LIMITACIONES DE LOS INSTRUMENTOS DE REPORTE DE
   DESARROLLO

A continuación se exponen algunas medidas
generales que junto con las que se tomen en la planeación
de determinado instrumento de Reporte de Desarrollo,
servirán de apoyo para solucionar las fallas que se
presentaron anteriormente:

• Elaboración de un programa de
  educación y orientación a todos los niveles
  (directivo, supervisores, empleados), informando al personal
  en que consiste en instrumento de Reporte de
  Desarrollo.
• Entrenamiento integral de los evaluadores,
  capacitándolos en todos los aspectos que abarque el
  instrumento.
• Unificación de criterios que deberán
  prevalecer en el reporte, mediante el asesoramiento por parte
  de especialistas.
• Empleo de fórmulas para medir la validez y
  confiabilidad del instrumento.
• Diferenciación de criterios según el
  tipo de trabajo, si la estructura de la organización
  así lo requiere.
• Conocimiento real de los objetivos y metas
  perseguidas por el instrumento de Reporte de
  Desarrollo.
• Asegurarse que los evaluadores observen a los
  evaluados con determinada regularidad y continuidad, y que no
  traten de limitar sus evaluaciones al período de la
  aplicación del Reporte de Desarrollo.
• No permitir que el evaluador califique a demasiados
  empleados, debido que en un momento dado causa la
  disminución de la habilidad para identificar
  diferencias en el rendimiento, además de provocarle
  fatiga al evaluador.

0. metodos usados PARA LA APLICACIÓN DEL
   reporte de desarrollo. VENTAJAS Y
   DESVENTAJAS:

La importancia de los instrumentos de Reporte de
Desarrollo ha conducido a la creación de diversos
métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a
cabo sus labores, los cuales varían de una
organización a otra porque cada una tiende a construir su
propio instrumento para evaluar a los empleados, basándose
en los resultados que ha logrado antes y
después de la evaluación.

• Métodos de Reporte de Desarrollo basados en
  el rendimiento del pasado:

Los métodos de Reporte de Desarrollo basados en
el rendimiento pasado comparten la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y en consecuencia puede ser medido o
estimado. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurrió. Sin embargo, cuando los empleados reciben
una adecuada retroalimentación sobre su rendimiento,
pueden mantener o modificar su conducta para el logro de los
objetivos y metas de la organización.

Entre los principales métodos tradicionales de
Reporte de Desarrollo basados en el pasado, tenemos:

• Método de las escalas
  gráficas
• • Escalas gráficas continuas
  • Escalas gráficas
    numéricas
  • Escalas gráficas percentil
  • Escalas gráficas
    alfabéticas
  • Escalas de adjetivos
  • Escalas descriptivas
  • Escalas gráficas discontinuas
• Método de elección forzada
• Método de investigación de
  campo
• Método de incidentes
  críticos
• Métodos mixtos
• • Método de comparación por
    pares
  • Método de frases descriptivas
  • Método de evaluación por
    competencias
• Método de escalas
  gráficas:

Este método de Reporte de Desarrollo
evalúa el desempeño de los empleados mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados.
Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas
(horizontales) representan los factores del Reporte de Desarrollo
(items), en tanto las columnas (verticales) representan los
grados de variación de tales factores, seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades a
evaluar.

• Sub-métodos y forma de
  aplicación:

Cada factor se dimensiona para reflejar desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o
excelente, asimismo debe definirse de forma objetiva, clara y
sencilla; cuanto mejor sea este resumen, mayor será la
precisión del factor. Entre esos extremos existen tres
alternativas:

1. Dotes de mando

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   seleccione la opción "Descargar" del menú
   superior

   grado mínimo grado máximo

2. Escalas gráficas continuas: Sólo
   están definidos los extremos; el Reporte del
   Desarrollo puede situarse en cualquier punto de la
   línea que los une; en este caso existe un
   límite mínimo y un límite
   máximo de variación del factor de
   evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto
   de esta amplitud de variación.

   Cooperación

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3. Escalas gráficas numéricas: En
   esta escala se incluyen puntos numéricos intermedios
   definidos entre los extremos del límite
   mínimo y límite máximo, con la
   finalidad de orientar al evaluador en la realización
   del Reporte de desarrollo. Una vez finalizado, se suman los
   puntos obtenidos por los evaluados.

   Iniciativa

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4. Escala percentil: Teniendo en cuenta que las
   cualidades humanas se distribuyen, generalmente, de acuerdo
   a la curva normal, esta escala indica la posición de
   los cuartiles con el fin de orientar al evaluador sobre el
   tanto por ciento de individuos que quedan por debajo del
   evaluado.

   Calidad de Trabajo

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   superior

5. Escala alfabética: Se utilizan
   indicaciones alfabéticas; las letras se disponen
   principalmente para señalar cual es el extremo
   mínimo y cual es el máximo, ejemplo:

   Adaptación

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   superior

   Malo Mediocre Normal Bien Excelente

6. Escala gráfica de
   adjetivos: Busca establecer la
   evaluación de los individuos calificados en cinco
   grupos
   bien diferenciados: malos, mediocres, normales, buenos y
   excelentes. En ocasiones se usan más ó menos
   rangos de comparación, y otras veces se usan otros
   adjetivos. Cuando se realizan evaluaciones de todos los
   departamento de la empresa, presenta el inconveniente que
   los adjetivos representan juicios absolutos sin base
   posible de comparación, ejemplo:

   Cooperación:
   ¿Colabora y ayuda a sus
   compañeros?

   POBRE	MEDIOCRE	NORMAL	BUENO	EXCELENTE
   No quiere colaborar	Rehuye a las labores de equipo	Generalmente ayuda	Siempre está dispuesto a ayudar	Es colaborador y entusiasta

7. Escala descriptiva: Surgió con la
   finalidad de evitar el inconveniente señalado en la
   escala de adjetivos; para ello se une a cada adjetivo una
   pequeña definición precisa del alcance del
   mismo. Aún cuando se ha establecido un encasillado
   para encajar las definiciones de los adjetivos, la escala es
   contínua o sea que la intensidad señalada al
   evaluar viene determinada por la longitud del segmento desde
   el origen de la recta, ejemplo:
8. Escalas gráficas
   discontinuas: La posición de las
   marcaciones ya se encuentra fijada y descrita con
   anterioridad; el evaluador sólo debe seleccionar una
   de ellas para realizar el Reporte de Desarrollo del
   empleado.

Cantidad de producción

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Algunas empresas utilizan el método de escalas
gráficas discontínuas con atribuciones de puntos,
con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados; los factores son ponderados
y ganan valores en
puntos, de acuerdo con la importancia en el Reporte de
Desarrollo, ejemplo:

Cantidad de producción

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superior