1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Un instrumento de Reporte de Desarrollo es el mecanismo fundamental que da a la gerencia una base racional para determinar quiénes deben ser promovidos o recibir aumentos de sueldo, entre otros, y permite que cada individuo sea considerado sobre la misma base que todos los demás.

Un instrumento de Reporte de Desarrollo es de vital importancia para la organización porque suministra información a los empleados respecto a su desempeño en el puesto, en referencia a la cantidad y calidad, así como también de los indicadores del desarrollo individual.

Dicho instrumento además es útil, porque permite una planeación de personal a corto, mediano y largo plazo, al efectuar decisiones de selección y colocación de los empleados, como las relacionadas con: ascensos, transferencias, despidos, y ayuda a la organización a evaluar su efectividad; de igual forma, de esta manera se garantiza que existirá mayor objetividad, por lo que habrá menos acusaciones de favoritismo y que se escogerán los mejores individuos para los ascensos.

Toda persona que trabaja en una organización siente la necesidad de ser informado y orientado periódicamente, sobre aquellos aspectos positivos o negativos relacionados con su actuación en el trabajo.

Cuando no existe un instrumento de Reporte de Desarrollo formal y debidamente establecido, la evaluación viene a ser algo fragmentario y en la mayoría de los casos subjetivo, lo que trae como consecuencia conductas negativas para la organización y/o para los miembros, tales como: desmotivación, bajo rendimiento, ausentismo laboral, fricciones interpersonales, evasión de responsabilidad, entre otros.

Un instrumento de Reporte de Desarrollo, no sólo sirve para determinar si un empleado efectúa bien sus labores o para prevenir conductas negativas, sino también, para decidir la manera como puede mejorarse su desempeño.

Durante el proceso de revisión, las capacidades y debilidades de un trabajador pueden discutirse y es posible desarrollar métodos para obtener el máximo de estas capacidades y encontrar maneras para corregir o minimizar las debilidades, por ejemplo: con la capacitación adicional. El Reporte de Desarrollo debe mostrar al trabajador y al supervisor las posibilidades del primero para su crecimiento y progreso.

Es por ello que el establecimiento de un instrumento formal de Reporte de Desarrollo constituye una de las metas más importantes en la racionalización de las relaciones funcionales de trabajo en la organización, debido que constantemente, se evidencia su utilidad como un factor de contribución al éxito, crecimiento y desarrollo de la organización.

El problema que se presenta en una Institución Financiera ubicada en el área Metropolitana de Caracas, es el empleo de un Instrumento de Reporte de Desarrollo inadecuado y poco efectivo que no permite una evaluación periódica, objetiva y eficaz del rendimiento de los empleados del área operativa, lo que impide el logro de los objetivos y metas de la organización; apartándose así de su misión y visión, lo cual ha traído inconvenientes y desventajas.

Entre las deficiencias que se encuentran en el actual Instrumento de Reporte de Desarrollo es que; no se aplica de forma periódica y constante, el personal no es orientado, ni evaluado por un supervisor inmediato, existe ausencia de retroalimentación entre el evaluador y el evaluado.

Todo esto ha generado consecuencias negativas que afectan a los elementos de la organización, específicamente al recurso humano, entre las que podemos mencionar a continuación: escaso sentido de pertenencia del personal hacia la institución, desinterés en desarrollar creatividad, desmotivación, bajo rendimiento, ausentismo laboral, insuficiente comunicación entre el empleado operativo con el supervisor, causando a su vez deficiencias en la prestación de servicios al cliente, generando pérdidas de ingresos y deterioro en la imagen de la empresa.

Por lo antes expuesto se realizará o diseñará un Instrumento de Reporte de Desarrollo que permita una evaluación y calificación del desempeño más justa, objetiva y eficaz del personal del área operativa, la cual se encuentre totalmente acorde con las necesidades y requerimientos que plantea el cambio constante del actual mercado financiero, cuyo marco central es la venta de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, a través de la excelencia en la calidad de servicios, innovación y avanzada tecnología, líder en los sectores personas, familia y comercio. Este instrumento contribuirá al cumplimiento de dichos objetivos y metas organizativas, asimismo de esta forma se propicia el mejoramiento, por la vía de la superación, del recurso humano que en ella interviene.

Esto conlleva a la Institución Financiera objeto de estudio, a comprender la necesidad de implementar un Instrumento de Reporte de Desarrollo, el cual puede contener la cantidad y calidad del trabajo del empleado, las responsabilidades que asume y algunas cualidades menos objetivas que permitan establecer rangos de mérito, tales como: inteligencia, personalidad y creatividad; características que favorecerán a un mejor desempeño laboral, que consolidará los intereses de los trabajadores con los de la organización, del cual dependerá el éxito frente al mercado financiero.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

• Realizar un estudio diagnóstico de la situación planteada, para determinar los pasos y procedimientos a seguir, para el logro de la meta trazada.
• Determinar los factores o elementos que causan la deficiente evaluación de desempeño de los empleados.
• Promover una evaluación donde exista una interrelación entre los supervisores y subordinados, en la que demuestren la objetividad del supervisor y la participación del trabajador.
• Proveer la oportunidad de intercambio de ideas del subordinado con el supervisor, en lo relacionado con su trabajo.
• Diseñar un Instrumento de Reporte de Desarrollo periódico, objetivo y eficaz para ser presentado a la Gerencia, que se ajuste a las exigencias de la organización y actual mercado financiero.

1. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

• Conclusiones:

• Recomendaciones:

En su trabajo especial de grado recomienda lo siguiente:

1. Realizar reportes de desarrollo extraordinarios cuando sea necesario y no una vez al año como en la mayoría de las empresas.
2. El reporte de desarrollo sea realizado por los supervisores a todos aquellos empleados que tengan seis meses ininterrumpidos en el cargo.
3. Culminado el reporte de desarrollo se le notificará a los empleados sus resultados a través de la entrevista de evaluación realizada entre el evaluador y evaluado.
4. Utilizar el sistema de escalas para las evaluaciones de reporte de desarrollo ya que es sencilla de hacer, de fácil comprensión y por todas las ventajas que se obtienen de la misma.

0. Evolución Histórica del Reporte de Desarrollo:

La evaluación de las personas es tan antigua como el hombre mismo. Los individuos casi siempre han considerado la valía de sus semejantes en una variedad de situaciones. La historia cuenta que antes de la fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y de notas de las actividades y, principalmente del potencial de cada uno de los jesuitas. El sistema consistía en auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informe de cada supervisor respecto a las actividades de subordinados e informes especiales hechos por cualquiera de los jesuitas que creyera poseer informaciones sobre su propio desempeño o de sus colegas, informaciones a las cuales el supervisor no podía tener acceso de otra manera.

En los Estados Unidos, en 1842, el Congreso aprobó una ley que obligaba a los jefes de departamento del Servicio Público Federal a ser un informe anual en el que se decía, entre otras cosas, si cada uno de los subordinados había sido aprovechado correctamente, y si la destitución de unos para permitir la admisión de otros podría conducir a un mejor desempeño en el Servicio Público.

En 1845 el entonces Presidente de los Estados Unidos de América, James Polk, ordenó que esos informes le fueran enviados directamente. En el transcurso de las décadas siguientes se experimento y abandonó una enorme cantidad de Reportes de Desarrollo. A partir de 1880, el ejército americano desarrolló un sistema de reporte de desarrollo más funcional que impresionó al Presidente Benjamín Harrison, quien inicialmente sugirió y dio una orden en la que exigía a los departamentos a utilizar el sistema utilizado por el Ministerio de la Defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad. Hasta hoy los Departamentos del Poder Ejecutivo Americano no poseen un sistema común de reporte de desarrollo.

La experiencia militar fue tan rápidamente asimilada por el mundo empresarial, que en 1918, la General Motors ya poseía un reporte de desarrollo formal para sus ejecutivos. Sin embargo, a partir de la II Guerra Mundial, los sistemas formales regulares y escritos de reporte de desarrollo tuvieron una evolución efectiva.

Durante mucho tiempo, los administradores se preocuparon exclusivamente del desarrollo de la máquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia Teoría Clásica de la Administración (denominada por algunos autores: Teoría de la Máquina) llegó al colmo de aumentar la capacidad óptima de la máquina, dándole dimensiones paralelas al trabajo del hombre, y expidiendo, con bastante precisión, el tipo de fuerza motriz requerido, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo energético, la asistencia periódica para su mantenimiento y el tipo de ambiente exigido para su funcionamiento.

El énfasis sobre el equipo y el consecuente enfoque mecanicista de la administración no resolvió el problema del aumento del desarrollo de la organización. El hombre configurado como "apreta-botones", era visto como un objeto moldeable a los intereses de la empresa y fácilmente manipulable, ya que se creía que estaba motivado exclusivamente por objetivos salariales y económicos. Con el transcurrir de los tiempos se verificó que las empresas lograran resolver problemas relacionados con la primera variable: la máquina, sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable: el hombre, y el desarrollo de las organizaciones dejaba mucho que desear.

Con el inicio de la escuela de las relaciones humanas, el mencionado enfoque mecanicista se invirtió, debido que las nuevas teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre:

• ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?.
• ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial?.
• ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?.

Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar. Las teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales; sin embargo este papel no podría dejarse al azar. Por ello, era necesario que no sólo se planeara e implementara el desarrollo del desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes con la organización, que permitiera el logro de las metas trazadas de una forma eficaz y eficiente.

0. Antecedentes de la Institución Financiera:

La Institución Financiera objeto de estudio, es una de las entidades bancarias pioneras en el ámbito económico en Venezuela, surge a mediados de la década de los ochenta, con la adquisición de un puesto en la Bolsa de Valores de Caracas; a partir de allí se constituye la primera empresa de un Grupo Corporativo. El proyecto de constituir una corporación financiera se lleva a cabo a comienzo de los noventa, mediante la compra de un grupo de empresas afines al ramo del Mercado de Capitales en el Caribe.

En 1.997, y como producto de una visión de negocios a la vanguardia del sistema, esta organización inicia la adquisición de un grupo de Entidades de Ahorro y Préstamo, para crear una nueva marca; un reciente concepto financiero dirigido a la atención de un nuevo segmento del mercado: la clase media; con un esquema único e innovador en Venezuela. Igualmente en agosto de 1.997, se hace efectiva la conversión a Banco Universal, a través de la fusión de diversas entidades financieras y comerciales.

En la actualidad la organización financiera se ubica entre los primeros bancos del país, considerándose como el grupo bancario con mayor proyección en la Banca Venezolana; imagen conquistada a través de sus posiciones de vanguardia e innovación, así como su seriedad y agresividad en la nueva concepción del negocio financiero.

Como institución exitosa, tiene muy bien demarcada su misión y visión, las cuales son consideras herramientas necesarias para alcanzar el éxito y desarrollo a nivel mundial.

• Misión:

La misión de la Institución es: "Ser una organización Financiera Integral, reconocida por su ética y rentabilidad, dedicada a la venta de productos que satisfagan las necesidades de sus clientes, a través de la excelencia en la calidad de servicio, innovación y avanzada tecnología, líder en los sectores: personas, familias y comercio".

• Visión:

"Ser una Organización Financiera que liderice la inserción y desarrollo de Venezuela en la Economía Mundial".

• Valores:
• Visión: Para establecer nuevos negocios en el momento oportuno.
• Dedicación: Su compromiso es dedicarse con exclusividad al éxito de la organización.
• Excelencia en el servicio: Porque orienta a sus clientes con el objetivo de superar continuamente sus expectativas.
• Ética Profesional: Garantiza que sus clientes y transacciones siempre estarán protegidas.
• Justicia y Equidad: A ciegas.
• Meritocracia: Para garantizar una Institución donde solo tengan cabida los mejores.
• Rentabilidad: Porque el crecimiento patrimonial es el crecimiento de su capacidad de servicio.
• Autonomía y Responsabilidad: Porque cada individuo debe aprovechar al máximo sus potencialidades en beneficio del cliente y la organización.
• Trabajo en Equipo y Cooperación: Porque para tener éxito hay que saber tolerar y aprender de todos.
• Identidad corporativa: Ya que son una sola organización.
• Conciencia de Mejoramiento Continuo: Para lograr el liderazgo tienen que ser los mejores.
• Confidencialidad: Manejan confianza y deben ser eficientes en ello.
• Respeto Mutuo: Porque todos juegan un papel importante el logro de su misión.
• Atmósfera de Trabajo Agradable y Motivante: Para la empresa y para sus clientes.
• Agresividad Comercial: Porque el liderazgo es una espiración exigente.
• Propósitos:

La Institución se propone ser una Organización Financiera Integral, que además, tiene los siguientes propósitos frente a sus sectores relacionados:

• Frente a la Organización: ser una empresa horizontal que permita aprovechar al máximo los potenciales de los empleados, fomentando la autonomía y la participación a través de la decisiones, fundamentadas en unidades corporativas que eviten la duplicidad funcional para alcanzar la eficiencia.
• Frente a los Clientes: lograr un cliente leal a la institución manteniendo relaciones a largo plazo, mediante servicios y productos innovadores de excelente calidad que satisfagan sus necesidades.
• Frente a la comunidad: ser percibida como una Institución confiable y proactiva en la solución de los problemas de la comunidad.
• Frente a los Accionistas: procurar la máxima rentabilidad de la empresa sobre la base de cooperaciones, armonía y respeto mutuo.
• Frente a los Empleados: atraer y retener a la mejor gente, a través de información y motivación continua, aplicando sistemas de evaluación y compensación juntos, en un excelente ambiente de trabajo y respeto mutuo.
• Frente a los Proveedores: busca establecer relaciones a largo plazo con proveedores confiables, eficientes y sólidos, a través de pagos oportunos, supervisión continua y mutua identificación de propósitos.
• Frente a la Competencia: establecer estrategias de competencia fundamentada en un trato profesional de respeto mutuo, excelentes relaciones y defensa de intereses comunes. Debe diferenciarse del sector financiero y destacarse por innovación y respuestas rápidas al mercado.
• Frente al Servicio y la Tecnología: combinar tecnología de punta y eficiencia, para lograr el mejor servicio, superando constantemente los estándares percibidos por el cliente en el mercado.
• Frente a los entes reguladores: ser la institución modelo cuyos estándares de calidad y control sobrepasan con creces las normas y procedimientos establecidos en el marco regulatorio y de entendimiento mutuo.
• Políticas:
• Orientación al Mercado: la Organización ha segmentado su orientación al mercado, por una parte, la empresa se orienta a los segmentos de persona en altos estratos socio económicos y comercios, con altos niveles o potencial de rentabilidad con un enfoque y proyectos innovadores. Las Entidades de Ahorro y Préstamo, por su parte, están orientadas a la clase media, atendiendo básicamente las áreas de salud, educación y vivienda.
• Diseño Organizacional: Se ha diseñado una Organización con el apoyo de asesores especializados, que integran a todas las empresas o áreas de negocios del sector financiero. Estas áreas de negocios del sector financiero se apoyan en una estructura corporativa de Oficina, Ejecutivos de Cuentas y funciones de Soporte.
• La Banca Integral que se Desplaza: Para adecuarlos a las necesidades de los tiempos actuales, la Institución ofrece Ejecutivos de Cuentas especializados que se desplazan donde el cliente lo requiera, y pueda atenderlo en forma integral en toda la variedad de servicio de las distintas áreas o empresas que integran espectro financiero.
• Red de Oficinas Integrales: ofrece a los clientes modernas y cómodas Oficinas identificadas con las redes de Banco Comercial y Entidades de Ahorro y Préstamo, que funcionan bajo el concepto Banco Universal, pudiendo realizar cualquier operación relacionada con cualquiera de las empresas del Grupo , brindando atención en un solo punto.
• Innovación y Segmentación: la Innovación continua basada en la investigación de las necesidades de los clientes, es el soporte para una comunicación publicitaria y de Imagen diferencial. de la misma manera, el desarrollo de Nuevos Productos y Servicios, así como los programas de segmentación y Mercadeo Directo orientados a la desmasificación de clientes, contribuye decisivamente a que estos se sientan atendidos individualmente; a través de planes a su medida.
• Recursos Humanos: la gente de la Institución se puede enmarcar en el perfil de los mejores profesionales; dinámicos con disposición al cambio, calidad técnica y humana, orientación hacia al cliente y con una alta capacidad y velocidad de respuesta.
• Sistemas: la organización se apoya en tecnología de punta, contando los más modernos y funcionales sistemas automatizados y procedí mentales, enfocados a prestar a los clientes, servicios de alta Tecnología, eficientes e innovadores.

ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCION

CUADRO NRO.01

0. EL Reporte de Desarrollo

Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. Según Idalberto Chiavenato (1.985).

Según Jaime Grados, año (1.997), dentro de una concepción más limitada define el Reporte de Desarrollo como: "Un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación en la que puedan hacerse los ajustes en la misma".

El Reporte de Desarrollo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Según William B. Werther (1.987).

José Villegas (1.988), afirma que el Reporte de Desarrollo: "...es el examen metódico del desempeño de la persona, que se cumple en todos los niveles de la organización para evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden directamente sobre la productividad, con el propósito de orientar a la dirección en la formulación de políticas y procedimientos para el adiestramiento y desarrollo del personal".

Según los principios de la Performance Appraisal, PA: "...es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo".

Tomando en cuenta los enfoques anteriores, se puede afirmar que el Reporte de Desarrollo es una técnica o instrumento de dirección y planeación imprescindible en la actividad administrativa, que es utilizada de forma continua y sistemática para evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado, con relación a los requerimientos del puesto para el que fuera contratado, con la finalidad de localizar problemas de supervisión de personal, motivación, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, entre otros. Según los tipos de problemas identificados, el Reporte de Desarrollo puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. (Autoría propia). Esta técnica administrativa según en la empresa en la que se realice, puede tener las siguientes denominaciones:

• Calificación de actuación.
• Calificación de desempeño.
• Apreciaciones del empleado.
• Registro de ejecución
• Evaluación de actuación.
• Medición del desempeño.
• Programa de evaluación de recursos humanos.

En relación al proceso que conlleva el Reporte de Desarrollo, este debe ser lo suficientemente claro y comprensible para que las personas en él lo acepten. Según el autor José Villegas (1991), para que esto suceda, el proceso debe constituir los siguientes pasos:

• El instrumento debe poseer una clara definición filosófica, explicada por la alta dirección de la empresa, donde se le de a conocer su contenido, alcance y modo de operar.
• Se deben establecer las metas a alcanzar mediante un análisis detallado entre el evaluador y evaluado.
• Tanto el evaluado como el evaluador deben conocer claramente el procedimiento evaluativo en el cual van a participar.

0. usos COMUNES del Reporte de Desarrollo

El Reporte de Desarrollo no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, por ende tiene los siguientes usos administrativos:

• Mejoramiento del rendimiento: De acuerdo a los resultados del Reporte de Desarrollo, le permite a los empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir en acciones apropiadas para mantener o mejorar el rendimiento.
• Entrenamiento: Los resultados del Reporte de Desarrollo permiten determinar las necesidades de entrenamiento y capacitación del personal de la organización.
• Ajustes de compensaciones: Los Reportes del Desarrollo ayudan a los encargados de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos de sueldos y/o bonificaciones.
• Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias, y las degradaciones suelen basarse en el rendimiento del pasado o el esperado.
• Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento implica las fortalezas o debilidades en los procedimientos de cobertura de vacantes del departamento de personal.
• Mejoramiento de la relaciones humanas entre el supervisor y los subordinados.
• Estímulo a la mayor productividad, consagración al trabajo y sentido de pertenencia.
• Oportunidad de conocimiento sobre los patrones y normas del desempeño de la empresa.

0. FORMAS o maneras DE APLICAR EL REPORTE DE DESARROLLO

• En forma descendente: El jefe inmediato evalúa al personal que tiene a su cargo.
• En forma ascendente: El personal subalterno evalúa a su jefe inmediato.
• En forma horizontal: Cuando empleados del mismo nivel jerárquico se evalúan unos a otros.

0. Importancia del Reporte de Desarrollo

• Ofrece una visión general de los recursos humanos de la institución, identificando sus aspectos más relevantes y los puntos débiles.
• Ofrece un medio para evaluar sistemáticamente a los empleados mediante varios niveles de desempeño a fin de asegurar que las organizaciones están obteniendo aquello por lo que están pagando.
• Permite la igualdad de oportunidades de empleo; a través de las evaluaciones precisas del rendimiento del empleado, asegura que las decisiones internas de colocación no son discriminatorias.
• Proporciona una valiosa retroalimentación a los empleados y gerentes, respecto a la calidad y productividad del empleado en el puesto.
• Puede ayudar a identificar a las personas susceptibles de recibir ascensos, así como aquellas personas con potencial de mejora.
• Es un importante indicador para la asignación de sistemas de recompensa, lo que puede representar una poderosa fuerza motivacional.
• Permite destacar aquellas áreas para las cuales pueden desarrollarse o mejorarse los programas de capacitación a favor de un mejor desempeño de parte del empleado.

0. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL REPORTE DE DESARROLLO

Para alcanzar el éxito en la aplicación de un instrumento de Reporte de Desarrollo, deben establecerse los criterios de ejecución de una forma objetiva y veraz, por ello debe ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencias del evaluador.

• Validez:

Un instrumento de Reporte de Desarrollo tendrá validez cuando realmente determine lo que pretende medir, por ello, debe retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de la persona evaluada, a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización.

• Confiabilidad:

Las medidas de los instrumentos de Reporte de Desarrollo deben ser consistentes, es decir, deben dar resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y la persona pertenezcan iguales. La consistencia de las evaluaciones suele ser afectada por varios factores, entre los principales se encuentran:

1. Los evaluadores tienden a cambiar de actitud durante el tiempo que transcurre entre dos Reportes de Desarrollo.
2. En ocasiones se produce un cambio de método de Reporte de Desarrollo ó en la forma en que se va a evaluar.
3. El evaluador conoce mejor que antes las particularidades del evaluado, o se ha fijado con mayor detalle en los factores que intervienen en él.

0. Objetivos del Reporte de Desarrollo

• Hacer el mejor uso posible de los cuadros gerenciales, profesionales y técnicos, así como de sus posiciones presentes y desarrollo futuro.
• Proveer a la empresa un método confiable y objetivo para establecer los criterios que normen las políticas de personal; para fijar niveles de salarios y promoción de empleados; para corregir las deficiencias en el trabajo; como parte del sistema de antigüedad para el retiro; para motivar a los trabajadores, entre otros.
• Encauzar al trabajador hacia un mayor entendimiento de los principios y objetivos de la empresa.
• Propiciar una adecuada comunicación entre el jefe y subordinado mediante el análisis sistematizado de la forma y el grado en que se logra el cumplimiento de las tareas, y también las finalidades del puesto.
• Para identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
• Colaborar en la planificación total de los recursos humanos de la organización.

1. Para los Trabajadores:

• Mantener una situación real dentro de su trabajo, en el cabal conocimiento de si su labor es deficiente, si pueden superarse o si se encuentran en un nivel óptimo de eficiencia.
• Informar si sus características individuales, deseos, aspiraciones, entre otros; están siendo tomados en cuenta por parte de la organización.
• Dar a conocer que aspectos deben corregir o perfeccionar.
• Formar una base para lograr mejores resultados, debido que al ser observados y registrado su desempeño, también se les evalúa.

1. Para los Supervisores:

• Coadyuvar para el logro de mejores relaciones con sus subordinados, más acercamiento y mejor identificación.
• Sugerir medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de los subordinados.
• Constituir una base para la realización de análisis imparciales para la determinación de aumentos de sueldos, ascensos, reajustes de personal, transferencia, entre otros.
• Informar acerca de lo que puede esperarse de los empleados.
• Propiciar una comunicación adecuada con el subordinado, que permita a ambas partes apoyarse y lograr el mejor desempeño en beneficio de la organización.

En resumen, se puede afirmar que los objetivos generales del Reporte de Desarrollo, son los siguientes:

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra parte, los objetivos individuales.
• Permitir condiciones de medición del potencial humano para su pleno empleo.
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.

0. Responsabilidad por el Reporte de Desarrollo

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la efectiva realización del Reporte de Desarrollo puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de Reporte de Desarrollo. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción, las cuales se mencionan a continuación:

• El Gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es el responsable del desarrollo laboral de los subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desarrollo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desarrollo del personal, se recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.

En algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desarrollo y rendimiento realizando su auto-evaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desarrollo, rendimiento, eficiencia y eficacia. En este sistema, si los empleados comprenden los objetivos que la organización espera que alcancen y las normas por las que se les evaluará, están en la mejor posición para evaluar su propio desempeño. Muchas personas conocen que es lo que realizan bien en su trabajo y en qué necesitan mejorar; si se les da una oportunidad criticarán de manera objetiva su propio rendimiento y desarrollo y tomarán las acciones necesarias para mejorarlo.

• El Empleado y el Gerente:

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado del Reporte de Desarrollo, orientada hacia la planeación del rendimiento futuro, donde resurge la administración por objetivos (A.P.O), basada en un sistema democrático, participativo y motivador, abarcando los siguientes principios fundamentales:

• El Equipo de Trabajo:

El equipo de trabajo también puede evaluar el desarrollo de cada uno de los miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso el equipo responde por el reporte de desarrollo de sus empleados definiendo sus objetivos y metas. Entre las ventajas de este sistema se pueden encontrar las siguientes:

1. Los miembros del equipo conocen el desarrollo de cada uno de los otros, por lo tanto pueden evaluar con mayor precisión.
2. La presión del equipo de trabajo es un motivador poderoso para los miembros.
3. La revisión por los compañeros significa que habrá numerosas opiniones y no depende de un solo individuo.

Sin embargo este sistema presenta ciertas desventajas, entre las que se mencionan: dificultad para diferenciar las contribuciones individuales y las del equipo; algunos miembros del equipo pueden sentirse incómodos al evaluar a sus compañeros; genera mayor costo y tiempo, debido que es necesario capacitar a los miembros del equipo para el buen desarrollo de dicha actividad.

• El Órgano de Gestión de Personal:

En este caso cada gerente proporciona la información del desarrollo y rendimiento de cada empleado, el cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas burocráticas que coartan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema; asimismo presenta la desventaja de no trabajar con el desempeño individual y singular de cada persona, es decir se basa en lo genérico y no en lo particular.

• Comité de Evaluación:

En este sistema, la realización del Reporte de Desarrollo corresponde a un comité nombrado para tal fin, constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diferentes dependencias o departamentos. En este caso la evaluación es colectiva; sin embargo pese a la distribución de fuerzas, esta alternativa recibe críticas, debido que en lugar de utilizarse la orientación y el mejoramiento continuo del desarrollo del empleado, se basa en el aspecto centralizador y espíritu de juzgamiento.

• Evaluador de 360º:

Es una innovación reciente en la apreciación del desarrollo, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Consiste en que cualquier persona con la que el trabajador mantenga cierta interacción o intercambio (el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y clientes internos) participa en la aplicación del Reporte de Desarrollo.

La principal ventaja de este sistema es que produce evaluaciones más significativas, sin embargo por la cantidad de evaluadores, es evidente que necesita más tiempo, por lo tanto puede ser más costoso; se requiere un alto grado de confianza y de capacitación entre los participantes.

0. Características de un Instrumento de Reporte de Desarrollo Efectivo

El hecho de ser legal no es suficiente para el Reporte de Desarrollo, el propósito no es sólo cumplir con la ley, sino también estar ajustado a la ética;

por ende se debe buscar un reporte del desarrollo con características basadas en la honestidad que permita el desarrollo mutuo de un plan para mejorar el desempeño individual y del grupo. Los factores que a continuación se mencionan ayudarán a cumplir con ese propósito:

• Criterios relacionados con el puesto:

Los criterios que se utilizan para evaluar el desarrollo y desempeño del empleado deben estar relacionados con el puesto, es evidente que factores subjetivos tales como: la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación, son importantes; sin embargo estos elementos desafían virtualmente su definición y medición, a menos que se pueda demostrar con claridad que están relacionados con el puesto, no se les debe utilizar en evaluaciones formales.

• Expectativas de desempeño:

Se deben definir en términos comprensibles las expectativas de rendimiento que tiene la empresa con respecto al desarrollo y desempeño de los subordinados antes del período del reporte.

• Estandarización:

Se debe evaluar con igual Instrumento de Reporte de Desarrollo a los empleados que ocupan la misma categoría de puestos bajo el mismo supervisor, también es importante que los reportes y la respectiva retroalimentación se realicen con regularidad a todos los empleados. Otro aspecto de estandarización incluye que los empleados deben firmar los reportes.

--RESPONSABILIDAD POR EL REPORTE DE DESARROLLO

CUADRO NRO.- 03

• Evaluadores calificados:

Con el fin de asegurar la consistencia y objetividad, los evaluadores deben estar bien capacitados; la capacitación debe incluir la forma de calificar a los empleados y de conducir entrevistas de evaluación, debiendo agregar instrucciones suficientemente detalladas que destaquen la importancia de asignar calificaciones objetivas y sin prejuicios por escrito.

• Comunicación abierta:

Un instrumento de Reporte de Desarrollo efectivo debe proporcionar una retroalimentación continua, aunque la entrevista representa una oportunidad excelente para que el evaluador y evaluado intercambien ideas, no debe servir como sustituto para la comunicación cotidiana. Una buena retroalimentación permite a los analistas de recursos humanos tomen medidas proactivas, tales como: capacitar o hacer transferencias, para rescatar a las personas que no se desempeñan de manera satisfactoria.

• Acceso de los empleados a los resultados:

En virtud que los instrumentos de Reporte de Desarrollo están diseñados para mejorar el desempeño, se debe permitir a los empleados revisar los resultados de su evaluación, a fin de facilitar la detección de cualquier error que puedan estar cometiendo. Los empleados que son evaluados por debajo del promedio se les debe ofrecer la capacitación y dirección necesaria. En Estados Unidos de América, la promulgación de la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) de 1.974, dio como resultado que se debe permitir el acceso de los empleados y contratistas del gobierno federal a sus archivos de empleo, que pueden incluir datos del reporte de desarrollo.

• Procedimiento de apelación:

Se debe implementar un procedimiento formal de apelación que permita a los empleados apelar resultados de un reporte de desarrollo que consideran equivocados o injustos, de igual forma para dar seguimiento a las quejas y enfocarlas de una manera objetiva.

0. FALLAS y soluciones DEL USO INADECUADO DEL INSTRUMENTO DE REPORTE DE DESARROLLO

Las fallas cometidas en los Reportes de Desarrollo son, en su mayoría, de orden subjetivo e imputables a los prejuicios o a la deficiente preparación del evaluador y del instrumento, lo que trae como consecuencia la desviación del objetivo que se pretende alcanzar. A continuación se describen las principales fallas o problemas en los que se incurren:

• Carencia de instrumentos adecuados:

La falla surge con la utilización de instrumentos no hechos a la medida de las necesidades específicas de la empresa, o de instrumentos copiados de otras organizaciones sin llevar a cabo los estudios y adaptaciones correspondientes.

Cada organización tiene personalidad propia, por lo que se origina la necesidad de planear y estructurar un instrumento de Reporte de Desarrollo de acuerdo con sus requerimientos.

• Los prejuicios personales o juicios anticipados:

Surge cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, tales como: raza, religión, sexo, discapacidad o edad; causando resultados gravemente distorsionados. Seguidamente se mencionan los factores principales que inciden en el origen de los prejuicios:

1. Inseguridad: Se caracteriza porque el evaluador conoce poco acerca del procedimiento y no se siente capaz de otorgar una puntuación que refleje la situación real de los evaluados.
2. Temor: Si alguno de los empleados obtiene una puntuación baja, siente temor de perder su posición de "supervisor amigable", motivado que existe cierta identificación o simpatía por el evaluado.
3. Duda: El evaluador no está convencido de la eficacia del instrumento y la distribución estadística que se dará a los resultados, considera que se excluyen características importantes o se incluyen otras intrascendentes.

Este tipo de prejuicio se puede solventar mediante la capacitación de los evaluadores sobre el procedimiento y los objetivos del instrumento de Reporte de Desarrollo. Se pueden realizar reuniones donde se expongan las dudas o expectativas y se analicen los aspectos de la naturaleza humana para que en conjunto se tomen decisiones y posteriormente cada individuo pueda llevar a cabo el Reporte de Desarrollo en forma objetiva.

• El efecto de acontecimientos recientes:

Surge cuando las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones (buenas o malas) más recientes del empleado, siendo lo más probable que se mantengan en la mente del evaluador, lo que arrojará como resultado una medición subjetiva del rendimiento.

• La tendencia a la medición central:

Se origina cuando los evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. En muchas ocasiones, los departamentos de personal alientan esta situación cuando piden información adicional respecto a las puntuaciones muy altas o muy bajas; trayendo como consecuencia que los evaluadores oculten los problemas de los evaluados que no alcanzan los niveles exigidos, perjudicando a las personas que en realidad han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

Para identificar el efecto tendencia central se puede emplear gráficas y tablas, entre otros; en algunos casos refleja realmente la situación existente, pero es necesario verificarla.

Una definición adecuada de las características y la terminación par del número de grados escogidos pueden evitar la falla.

• Efecto halo o aureola:

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación del rendimiento, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Este problema se presenta comúnmente cuando el evaluador le corresponde calificar a sus amigos o a los que no lo son.

El efecto puede localizarse relacionando gráficamente las características que se detectan y tengan influencia subjetiva en los criterios del evaluador.

Para evitar esta distorsión, es necesario entrenar y capacitar cuidadosamente a los evaluadores para que analicen, por separado, cada característica y desarrollen la capacidad analítica de una forma totalmente objetiva.

• Interferencia de razones subconscientes:

Esta situación se origina cuando los evaluadores adoptan actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas, impulsados por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, lo que se traduce que calificará a los empleados con un puntaje excesivamente alto o excesivamente bajo.

El método más utilizado para combatir esta falla es el empleo de la técnica de distribución forzada, que consiste en que el evaluador sitúes cierta proporción de sus respuestas en diferentes categorías con base a una distribución estándar.

• De deficiencia y contaminación:

La deficiencia ocurre cuando se omiten elementos importantes del éxito en el puesto. Por ejemplo, una descripción del puesto de una secretaria, en la que se consideró "tratar con otros", sería una deficiencia en mayoría de tales puestos, por ende un cuidadoso análisis de puestos asegurará que el Reporte de Desarrollo cubra todas las dimensiones importantes del mismo.

Lo opuesto a la deficiencia es la contaminación, que consiste cuando medición del rendimiento se incluyen dimensiones ajenas al éxito del trabajo, tales como comportamientos específicos que no son parte del trabajo del empleado.

• De contraste y similitud:

Se refiere a una falla de tendencia central por parte de un evaluador, para juzgar de manera opuesta al modo como se percibe a sí mismo. La falla de similitud es lo opuesto del error de contraste, que consiste en que el evaluador califica a los empleados del mismo modo como se percibe a sí mismo.

Estos efectos se solucionan mediante un adiestramiento a los evaluadores, centrado en que procedan a calificar a las demás personas y no a sí mismos.

• De proximidad:

Se refiere a una falla que se deriva del modo como se sitúan los diferentes conceptos en el impreso del Reporte de Desarrollo, que consiste en la influencia que tienen los conceptos circundantes sobre la evaluación que se le da a un empleado sobre una característica dada, es decir, el evaluador colocará una calificación similar en el concepto que sucede al anterior, debido a una asociación visual.

El procedimiento más común para reducir al mínimo el error, es contar con varias formas distintas de la escala de calificación en el instrumento del Reporte de Desarrollo.

• Diferencia de conceptos al evaluar según el tipo de trabajo:

La falla surge cuando se consideran los mismos factores para evaluar un sujeto que realiza labores rutinarias, que los que se tomen en cuenta para evaluar a un sujeto cuyo trabajo es intelectual.

0. MEDIDAS GENERALES PARA SOLUCIONAR LAS FALLAS Y/O LIMITACIONES DE LOS INSTRUMENTOS DE REPORTE DE DESARROLLO

A continuación se exponen algunas medidas generales que junto con las que se tomen en la planeación de determinado instrumento de Reporte de Desarrollo, servirán de apoyo para solucionar las fallas que se presentaron anteriormente:

• Elaboración de un programa de educación y orientación a todos los niveles (directivo, supervisores, empleados), informando al personal en que consiste en instrumento de Reporte de Desarrollo.
• Entrenamiento integral de los evaluadores, capacitándolos en todos los aspectos que abarque el instrumento.
• Unificación de criterios que deberán prevalecer en el reporte, mediante el asesoramiento por parte de especialistas.
• Empleo de fórmulas para medir la validez y confiabilidad del instrumento.
• Diferenciación de criterios según el tipo de trabajo, si la estructura de la organización así lo requiere.
• Conocimiento real de los objetivos y metas perseguidas por el instrumento de Reporte de Desarrollo.
• Asegurarse que los evaluadores observen a los evaluados con determinada regularidad y continuidad, y que no traten de limitar sus evaluaciones al período de la aplicación del Reporte de Desarrollo.
• No permitir que el evaluador califique a demasiados empleados, debido que en un momento dado causa la disminución de la habilidad para identificar diferencias en el rendimiento, además de provocarle fatiga al evaluador.

0. metodos usados PARA LA APLICACIÓN DEL reporte de desarrollo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

La importancia de los instrumentos de Reporte de Desarrollo ha conducido a la creación de diversos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio instrumento para evaluar a los empleados, basándose en los resultados que ha logrado antes y después de la evaluación.

• Métodos de Reporte de Desarrollo basados en el rendimiento del pasado:

Los métodos de Reporte de Desarrollo basados en el rendimiento pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y en consecuencia puede ser medido o estimado. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando los empleados reciben una adecuada retroalimentación sobre su rendimiento, pueden mantener o modificar su conducta para el logro de los objetivos y metas de la organización.

Entre los principales métodos tradicionales de Reporte de Desarrollo basados en el pasado, tenemos:

• Método de las escalas gráficas

• Escalas gráficas continuas
• Escalas gráficas numéricas
• Escalas gráficas percentil
• Escalas gráficas alfabéticas
• Escalas de adjetivos
• Escalas descriptivas
• Escalas gráficas discontinuas

• Método de elección forzada
• Método de investigación de campo
• Método de incidentes críticos
• Métodos mixtos

• Método de comparación por pares
• Método de frases descriptivas
• Método de evaluación por competencias

• Método de escalas gráficas:

Este método de Reporte de Desarrollo evalúa el desempeño de los empleados mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores del Reporte de Desarrollo (items), en tanto las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades a evaluar.

• Sub-métodos y forma de aplicación:

Cada factor se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente, asimismo debe definirse de forma objetiva, clara y sencilla; cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Entre esos extremos existen tres alternativas:

• Desventajas:

1. No permite mucha flexibilidad al evaluador por lo que debe ajustarse al instrumento.
2. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de los Reportes de Desarrollo.
3. Debido al carácter general del reporte, el evaluado tiene escasa oportunidad de mejorar los aspectos deficientes o reforzar los adecuados, lo que ocasiona una falla en la retroalimentación.
4. Está sujeto a interferencias emocionales y psicológicas de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los evaluados, generando el efecto de halo.
5. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.

• Método de elección forzada (forced choise method):

En la actualidad, consiste en realizar el Reporte de Desarrollo a los empleados mediante frases descriptivas o alternativas de tipos de rendimiento individual, apoyándose en el principio de la curva normal de Gauss. (Ver Cuadro Nro.-04).

En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro ó más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, siendo las que más se apliquen al rendimiento del evaluado. La naturaleza de las frases varía bastante, sin embargo existen dos formas de componerlas:

1. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo; al juzgar al empleado, el evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego la que menos se ajusta al rendimiento del empleado.
2. Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo; al juzgar al empleado, el evaluador elige las frases que más se ajustan al rendimiento del empleado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse mediante un proceso estadístico que se encuentre enmarcado a los objetivos y metas de la organización.

• Ventajas:

• Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales de los evaluadores, porque elimina el efecto de halo.
• Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.

Empleado: Carlos Fernández

Cargo: Agente policial Sección: Patrullaje

INSTRUCCIONES: Escriba una "X" en la columna lateral bajo el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo "-" para indicar la frase que menos define su desempeño.

• Método de investigación de campo:

Es un método que permite emitir un diagnóstico del rendimiento del empleado y planear junto con el superior su desarrollo en el cargo dentro de la organización, a través de entrevistas realizadas por un especialista en evaluación al supervisor inmediato de los empleados, mediante las cuales se evalúa el rendimiento de los subordinados, buscando causas, los orígenes y motivos de tal rendimiento, mediante el análisis de hechos y situaciones. La evaluación es imprescindible que la realice el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en Reporte de Desarrollo. (Ver Cuadro Nro.-05)

El especialista va a cada una de las secciones o departamentos para entrevistar a los jefes sobre el rendimiento de sus empleados, llevando a cabo el siguiente orden:

1. Evaluación inicial: El rendimiento de cada empleado se evalúa inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:

• Rendimiento más que satisfactorio (+)
• Rendimiento satisfactorio (+/-)
• Rendimiento menos que satisfactorio (-)

1. Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas que el especialista pregunta al jefe.
2. Planeación: Una vez analizado el rendimiento, se elabora un plan de acción que puede implicar:

• Asesoría al empleado
• Readaptación del empleado
• Capacitación
• Desvinculación y destitución
• Promoción a otro cargo
• Mantenimiento en el cargo actual

1. Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del rendimiento de cada empleado.

• Ventajas:

1. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y capacitación a alto nivel en la evaluación de personal.
2. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando el origen de ciertos comportamientos y fuentes de problemas.
3. Permite planear la acción capaz de retirar obstáculos y proporcionar mejoramiento al rendimiento.

CUADRO NRO.05 INVESTIGACIÓN DE CAMPO

4. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la aplicación del Reporte de Desarrollo.
5. Es el método más completo del Reporte de Desarrollo.

• Desventajas:

1. Tiene un elevado costo operacional por la intervención de un especialista asesor en la aplicación de Reportes de Desarrollo.
2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista realizada por el supervisor con cada uno de los subordinados.

• Método de incidentes críticos:

Este método de Reporte de Desarrollo consiste esencialmente en la reunión por parte del supervisor directo, de todos los hechos o acontecimientos más importantes relacionados con el rendimiento y realización del trabajo de los empleados, en consecuencia, no se preocupa por las características normales o promedio, sino por aquellas características muy positivas o muy negativas. (Ver Cuadro Nro.-06).

Cuadro Nro.-06. Los incidentes críticos

• Ventajas:

1. Contribuye un precioso instrumento con el que el evaluador puede justificar su propio juicio ante los superiores y subordinados.
2. Reduce ampliamente la influencia de las opiniones personales y de los prejuicios de los evaluadores, que no están llamados a expresar un juicio.
3. Permite al evaluador disponer en el momento en que formula el juicio, los datos de hecho sobre la forma en que los evaluados realizan el trabajo, evitando confiarse exclusivamente de la memoria.

CUADRO NRO. 07. Método de acontecimientos críticos

Nombre del empleado: Guillermo Trujillo (Asistente de laboratorio)

Nombre del evaluador: Rosario Sandoval

Período de evaluación: Feb-30 al Abril 30

• Método de comparación por parejas:

En este método el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados por el mismo grupo. La aplicación de este sistema sólo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de Reporte de Desarrollo más precisos porque es muy sencillo y poco eficiente; sin embargo a pesar de la poca precisión, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros.

En un formulario se anota en la columna de la derecha aquel empleado que es considerado el mejor en cuanto al rendimiento y se procede a la comparación con los demás empleados; este proceso también se puede efectuar también factores de evaluación. Para efectuar la comparación es muy importante que todos los sujetos evaluados pertenezcan al mismo grupo de trabajo. (Ver Cuadro Nro.08)

Cuadro Nro.08. Método de Comparación por parejas

• Ventajas:

1. Es un método muy simple de realizar porque solo se trata de realizar valoración mediante comparación.
2. Es válido para pequeñas empresas (10 a 15 personas).
3. Permite realizar un juicio sobre las cualidades y características de cada empleado.

• Desventajas:

1. Es totalmente subjetivo debido que la decisión para lograr la escala de jerarquía se basa en la simple apreciación de los individuos por parte del superior directo.
2. Es un método obsoleto porque en caso que la empresa comience a crecer, aumentará el número de personal, lo que hará sumamente complicado la comparación entre los empleados.

• Método de frases descriptivas o de verificación:

En este método se requiere que el evaluador (supervisor inmediato) seleccione frases que describan el rendimiento del empleado; el valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis (signo "+" ó "S") y aquellas que demuestran el puesto de su rendimiento (signo "–" ó "N"). A pesar que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. (Ver cuadro Nro.-09)

Cuadro Nro.09. Método de frases descriptivas

• Desventajas:

1. Es propenso a las distorsiones subjetivas de parte del evaluador.
2. Interpretación equivocada de algunos puntos, ocasionando asignación de valores inadecuados por parte del departamento de recursos humanos de la empresa.

• Método de evaluación por competencias:

Es aquel método de evaluación que se basa todos los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que demuestra un individuo, las cuales pueden ser descritas y verificadas. Cada competencias representa un área de desempeño del trabajo, como por ejemplo: toma de decisiones, habilidades interpersonales y habilidades de administración.

El doctor David Mc Lelland, de la Universidad de Harvard, define la gestión por competencias; como las características subyacentes en una personas que están directamente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional. En su opinión las calificaciones y títulos así como la calidad de la formación teórica de los candidatos, no nos permite predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito de la vida. En su lugar dice que los rasgos que diferencian a un empleado exitoso, tiene que ver con otras competencias como la flexibilidad, la empatía, la capacidad de liderazgo, la iniciativa, los valores, entre otros.

Toda persona además de sus competencias técnicas (aptitudes y conocimientos) posee "competencias genéricas" que tiene que ver con rasgos de la "personalidad" (autoestima, responsabilidad, originalidad, estabilidad emocional, entre otras) y con "actitudes" relacionadas con los valores personales e interpersonales como: benevolencia, liderazgo, orden, metas, entre otras. El desempeño laboral no sólo esta relacionado con las aptitudes sino también con las actitudes.

• Ventajas:

1. Cubre una amplia gama de cargos.
2. Son factibles de ser aplicados varias veces al año.

• Desventajas:

1. Refuerzan mitos organizacionales.
2. No diferencian la conducta clave del desempeño.
3. Pueden omitir conductas críticas.

• Métodos de Reporte de Desarrollo basados en el rendimiento a futuro:

Los métodos de Reporte de Desarrollo basados en el futuro tienen la ventaja fundamental con relación a los métodos basados en el pasado, en que centran su atención en el rendimiento venidero, mediante una evaluación del potencial del empleado, o el establecimiento de objetivos del rendimiento.

A continuación se mencionan cuatro métodos básicos:

• Autoevaluaciones
• Administración por objetivos (A.P.O)
• Evaluaciones psicológicas
• Método de los centros de Reporte de Desarrollo

• Método de Autoevaluaciones:

En este método el supervisor permite a los empleados se autoevaluen, determinando las áreas que necesitan mejorarse con la finalidad de promover el desarrollo personal, contribuyendo así al logro de los objetivos y metas de la organización. En este procedimiento no solamente se permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo, sino que también proporciona al supervisor una retroalimentación efectiva respecto a las acciones que deben realizarse para eliminar obstáculos para el logro del rendimiento requerido por el puesto.

• Forma de aplicación:

El supervisor antes de reunirse con cada uno de los subordinados para celebrar la junta de evaluación, le entrega un formulario a cada empleado con la finalidad que realice una autoevaluación donde describa las características del puesto que desempeña, logros personales, identificando simultáneamente las áreas en que ha tenido dificultades o debería mejorar el rendimiento.

El aspecto más importante de este método radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento en el cargo que desempeña.

• Método de Administración por Objetivos (A.P.O):

Este método está basado en una comparación periódica entre los objetivos fijados para cada empleado y los objetivos efectivamente alcanzados. Para el éxito del proceso es muy importante que el evaluador y el evaluado establezcan por acuerdo mutuo, el nivel del rendimiento requerido para el logro de los objetivos y metas de la empresa; lo que arrojará como resultado que los empleados se sentirán motivados para lograr sus metas, por haber participado en su formulación. De igual forma, además de medir su progreso, los empleados podrán efectuar ajustes; por lo que es importante que los empleados reciban retroalimentación periódica.

Este procedimiento le da al subalterno la oportunidad de hacer su propia evaluación de los resultados de las actividades. Cuando discute esos resultados, está evaluándose a sí mismo y probablemente aprendiendo como podría mejorar sus aptitudes, métodos y comportamiento.

Las conclusiones con respecto a los resultados obtenidos por el Reporte de Desarrollo, permiten la identificación de las fortalezas y debilidades del empleado así como las medidas necesarias para el próximo período. (VER CUADRO NRO.-10 Y CUADRO NRO.-11).

• Ventajas:

1. Crea para cada empleado las normas por las cuales se les va a juzgar, basadas en las características de su cargo específico.
2. Hace énfasis en la planeación del futuro en virtud que ayuda a aclarar responsabilidades, organizar el trabajo y resolver problemas por anticipado.
3. Aumenta la motivación del empleado por tener metas específicas para cumplir en tiempo específico.
4. Por suministrar retroalimentación, ayuda a los empleados a descubrir sus fortalezas y debilidades.

• Desventajas:

1. La participación del empleado para la fijación de las metas, es susceptible a la forma de administración del supervisor.

CUADRO.-11 Ciclo de la Administración por Objetivos

2. Debido que este método hace hincapié en el rendimiento, la calidad puede verse sacrificada por la cantidad.
3. El énfasis exagerado en los objetivos mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente, la falsificación de datos o la fijación de metas bajas.
4. Cuando se práctica la fijación conjunta de metas y objetivos, es difícil establecer responsabilidades individuales.

0. tipos de factores a evaluar: (Ver cuadro Nro.-12)

• Generales: Son los factores exigibles a todos los que integran la empresa, tales como: asistencia, disciplina, puntualidad, cooperación, entre otros.
• Específicos: Son los factores que se ejercitan en función de la actividad inherente al cargo desempeñado por el empleado; tales como: conocimientos, cantidad, calidad, entre otros.
• Condiciones que deben cumplir los factores a evaluar para el Reporte de Desarrollo:

Para que un factor o característica sea seleccionada en instrumentos de Reporte de Desarrollo debe reunir las siguientes condiciones:

• Ser observable: Puesto que la evaluación de ellos se realiza viendo la forma en que el evaluado ejercita dicha cualidad en su actuación en el trabajo.

CUADRO 12.- Factores más empleados en los Reporte de Desarrollo, según

0. la RETROALIMENTACIÓN en el reporte de desarrollo:

El proceso de retroalimentación en la técnica del Reporte de Desarrollo consiste en comunicarle al personal su reacción sobre el rendimiento de su trabajo, permitiendo a los empleados conocer que están haciendo bien, que necesitan mejorar y como mejorarlo.

• Principios de una retroalimentación efectiva:

El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el evaluado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar el rendimiento al nivel exigido por el cargo. El éxito de la retroalimentación o entrevista depende de varios factores, por ende el evaluador debe considerar que todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como persona única, diferente de las demás; es por ello que para que una retroalimentación sea efectiva, los comentarios deben ser:

• Ser independiente: El área que cada uno explore, no interfiera en el área explorada por el otro factor.
• Inmediatos: Proporcionar retroalimentación después de observar el trabajo de un empleado y hablar con él en presencia de otros miembros del personal que estén comprometidos. Mientras más se demore, el efecto será más débil.
• Orientados a la acción: Los comentarios deben vincularse con las mejoras que pueden hacer los empleados mediante sus esfuerzos.
• Motivantes: Es mejor comenzar con una retroalimentación positiva y después seguir con lo que necesita mejorarse.
• Constructivos: Discutir con el personal acerca de las formas para mejorar el rendimiento, enfatizando que su trabajo es valioso.

0. propósitos de la RETROALIMENTACIÓN o entrevista en el reporte de desarrollo:

Los propósitos de la retroalimentación o entrevista en el Reporte de Desarrollo son:

• Dar al evaluado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicación clara e inequívoca de su estándar de rendimiento, asimismo brinda al evaluado la oportunidad de conocer lo que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino también de entender las razones de esos estándares de rendimiento.
• Dar al evaluado una idea clara acerca de cómo está realizando su trabajo, destacando sus fortalezas y sus debilidades, comparándolas con los estándares de rendimiento esperados.
• Discutir el empleado y supervisor, las mediadas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del empleado, que necesita entender como podrá mejorar su rendimiento y participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.
• Estimular relaciones personales más fuertes entre el supervisor y empleado. La intensificación de la comprensión hombre a hombre es un factor básico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.
• Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de asesoría bien orientada.

0. nuevas tendencias del reporte de desarrollo:

La rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante; una de las consecuencias de la apertura fue la disminución repentina de niveles jerárquicos por prácticas de dowsizing y reducción, que acortó la distancia entre jefes y subordinados. La aproximación producida por este fenómeno introdujo de manera inevitable nuevas tendencias en los Reportes de Desarrollo, entre las cuales se mencionan a continuación:

• Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la comisión de vendedores, calculada a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, conduce a que el vendedor se esfuerce por vender sólo los productos de mayor valor unitario, dejando a un lado los demás productos de la línea. Existen cuatro clases principales de indicadores:

• Indicadores financieros: relacionados con los aspectos financieros, tales como: flujo de caja, utilidades, relación de costo/beneficio.
• Indicadores ligados al cliente: satisfacción del cliente, tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja del mercado cubierta.
• Indicadores internos: tiempos de proceso, índices de seguridad, índices de re-procesos, ciclos de procesos.
• Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos procesos y productos, calidad total, investigación y desarrollo.

• Reportes de Desarrollo aplicados mediante procesos sencillos y no estructurados; Es un proceso sin los antiguos rituales burocráticos de llenar formularios y comparar factores de evaluación genéricos y amplios. El reporte no estructurado es flexible y, en general la realizan los supervisores inmediatos de los empleados involucrados en la evaluación, la cual es un producto de acuerdo entre el supervisor y empleado, dejando de ser un juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado.
• Reporte de Desarrollo como retroalimentación de las personas; Constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la información, es decir, dar orientación y permitirle autoevaluación, autodirección y autocontrol, capacitándolas para obtener los objetivos propuestos.
• El Reporte de Desarrollo hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.
• Evaluación hacia arriba: Permite que el subordinado evalúe al gerente; está evaluación concede que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean más libres y eficaces, sustituyendo así, el mando arbitrario del superior.
• Autoevaluación: Cada persona puede evaluar su propio rendimiento como medio para alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas.
• El Reporte de Desarrollo como elemento integrador de las prácticas de Recursos Humanos: Asume un papel muy importante en la empresa debido que continúa y complementa los demás procesos de la administración de recursos humanos, entre los que se encuentran: la previsión de personal, para seguir y localizar a las personas cuyas características sean adecuadas para los negocios de la empresa; amplia los procesos de aplicación, en el sentido de verificar si las personas están bien integradas en sus cargos y tareas; entre otros. (Ver cuadro Nro.- 13).

CUADRO NRO.- 13. El Reporte de Desarrollo como elemento integrador de las prácticas de la Administración de RR.HH

Con estas tendencias, el Reporte de Desarrollo –antes burocratizado, rutinario, repetitivo y complaciente- está flexibilizándose en cuanto la forma y contenido, recalcando la importancia de dirigir los esfuerzos de los empleados hacia la meta de integrar sin conflictos los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.

Tomando en cuenta los métodos anteriormente descritos y en virtud que el diseño del instrumento de Reporte de Desarrollo propuesto en esta investigación se encuentra destinado a la evaluación del personal del área operativa (el cual compone el mayor bloque de recurso humano) de la institución financiera objeto de estudio, se consideró diseñar un instrumento de Reporte de Desarrollo mixto, basado en los métodos de escala gráfica descriptiva y evaluación por competencias, por ser fundamentalmente, métodos versátiles y económicos que requieren escasa capacitación y entrenamiento de los supervisores para su aplicación; sustentándose en el principio de premiación del desempeño del empleado; asimismo es de fácil comprensión para el evaluado, permitiendo una retroalimentación efectiva, en el cual se pueden distinguir a través de conductas observables las competencias exigidas para todos y cada uno de los empleados del área operativa de la institución, garantizando una mejor eficiencia y productividad.

0. ELEMENTOS REFERENCIALES:

• Administración de Recursos Humanos: Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, el conocimiento, las habilidades de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización. (Guía de Administración de Recursos Humanos, COD.-021053).
• Administración por Objetivos (A.P.O): Conjunto formal de procedimientos que establece y revisa el progreso de la obtención de las metas comunes de gerentes y subordinados. (Stoner James A.F., y Wankel Charles.1989).
• Capacitación: Actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual. (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1995).
• Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. (Chiavenato Idalberto, 2000).
• Competencia: Es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. (Mitrani, A., Dalziel M. Y de Puga. 1992).
• Control: Proceso de monitorear las actividades de la organización y sus integrantes para comprobar si se ajustan a lo planeado y para corregir las fallas y desviaciones. (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).
• Desarrollo: Actividades que preparan a un empleado para ejercer responsabilidades en el futuro. (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1989).
• Desempeño: Cumplir con las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio. (Diccionario Enciclopédico Hachette Castell).
• Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: "hacer las cosas correctas". (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).
• Eficiencia: Capacidad de minimizar el uso de recursos para alcanzar los objetivos de la organización. (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).
• Empleado: Persona que ocupa un empleo o cargo retribuido. (Diccionario Larousse).
• Empresa: Acción de emprender y cosa que se emprende. Sociedad industrial o mercantil. Acción o tarea arduo o difícil. (Diccionario Larousse).
• Entrenamiento / Adiestramiento: Es el proceso organizado, sistemático y contínuo, que permite modificar y orientar los conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes y aptitudes del factor humano, a fin de aumentar la calidad, por ende la productividad. (Lic. Esposito José, Instructor de la Cátedra de Adiestramiento, I.S.U.M).
• Estándares: Son todas aquellas tareas rutinarias establecidas en el manual de cargo, su medición depende de la zona geográfica donde se encuentre el empleado de las tecnologías que se utilicen. (Manual P.A.D del Banco Unión).
• Estándares de Desempeño: Constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. (Keith Davis. 1995).
• Expectativas: Deseos que posee una persona u organización. (Manual P.A.D del Banco Unión).
• Mediciones del Desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor. (Keith Davis. 1995).
• Metas / Objetivos: Son declaraciones de resultados medibles que involucran una parte importante del trabajo de un empleado. (Manual P.A.D del Banco Unión).
• Misión: La razón fundamental de la existencia de una organización, que la hace diferente a las otras. (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).
• Motivación: Impulso interno que experimenta una persona para emprender una acción con libertad. (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1995).
• Objetivos: Son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. (Chiavenato Idalberto, 2000).
• Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. (Chiavenato Idalberto, 2000).
• Planeación de los recursos humanos: Estimados sistemáticos de la producción a futuro y de las demandas de recursos humanos de una organización. (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1995).
• Procedimiento: Plan permanente de pautas detalladas para manejar las acciones de la organización que se llevan a cabo en forma regular. (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).
• Productividad: Razón entre los frutos tangibles que logra la organización en bienes y servicios y los insumos que consume (personal, capital, materiales, tiempo y energía). (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1995).
• Promoción: Movimiento de un empleado a un puesto de mayor sueldo. (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1995).
• Propósito: Papel primario de una organización en la sociedad; la finalidad general de producir un bien o servicio. (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).
• Reporte de Desarrollo o Evaluación del desempeño: Es una operación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. (Chiavenato Idalberto, 2000).
• Retroalimentación: Consiste en comunicarle al personal su reacción sobre el rendimiento de su trabajo, permitiendo a los empleados conocer que están haciendo bien, que necesitan mejorar y como mejorarlo. (Internet. Guía de Management Sciences for Health).
• Rotación de puestos: Proceso de trasladar a los empleados de uno a otro puesto para conseguir mayor variedad en las actividades y la oportunidad de aprender nuevas habilidades. (Werther Jr. William B. y Keith Davis. 1995).
• Tarea: Actividad fundamental que ejecuta el ocupante del cargo. (Chiavenato Idalberto, 2000).
• Toma de decisiones: Proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto. (Stoner James A.F., y Wankel Charles. 1989).

El diseño de la investigación proporciona una estrategia general que ayudará a determinar las actividades necesarias para lograr dicha ejecución.

Se utilizará la modalidad de investigación proyectiva, la cual, intenta proponer soluciones a una situación determinada. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio; más no necesariamente ejecutar la propuesta. Dentro de esta categoría entran los proyectos factibles, así como toda investigación que conlleve al diseño o creación de algo.

Los proyectos factibles poseen características bien diferenciadas. Pueden ser considerados desde el punto de vista del sector publico y del sector privado. Son proyectos que se realizan tomando en cuenta los aspectos y factores a futuro, lo que le permite determinar si un proyecto conviene o no ser aplicado.

2. POBLACIÓN Y MUESTRA

1. Población:

Es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación

La población a ser estudiada es de 120 personas, pertenecientes al área operativa (Cajeros Integrales y Promotores de Negocios) de la Institución Financiera.

2. Muestra:

Es el sub-conjunto o parte de la población a estudiar.

La muestra seleccionada estará representada por 60 personas del área operativa de la institución, esto representa el 50% del total de la población que se encuentra afectada por el actual instrumento de Reporte de Desarrollo.

3.2.3 Tipo y clase de muestreo:

El tipo de muestreo a utilizar es el no probabilístico aleatorio, en el cual cada uno de los individuos de la población tiene la misma posibilidad de ser elegido.

En las muestras no probabilísticas la elección de los elementos, no depende de la probabilidad sino de causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico, ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas y desde luego las muestras seleccionadas por decisiones subjetivas tienden a estar sesgadas.

3.3 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La técnica a utilizar es la entrevista y el instrumento la encuesta, la cual es aplicada al personal del área operativa de la empresa, por medio de ellos, pudimos obtener toda la información para detectar cuales eran realmente las fallas y necesidades existentes en el actual instrumento de Reporte de Desarrollo.

3. La entrevista:

Es una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las personas busca recoger información y la otra es la fuente de esa información.

La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablarnos acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o proyecta hacer.

Existe un inconveniente de considerable peso que reduce y limita los alcances de esta técnica. Cualquier persona entrevistada podrá hablarnos de aquello que le preguntemos pero siempre notará la imagen que tiene de las cosas, lo que creen que son, a través de toda su carga subjetiva de intereses, prejuicios y estereotipos. La propia imagen que el entrevistado tiene de sí mismo podrá ser radicalmente falsa, en todo caso, estará siempre idealizada de algún modo, distorsionada, mejorada o retocada.

4. Encuesta:

El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, al querer conocer algo acerca de la opinión de las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo directamente a ellas. Se trata por tanto de requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos recogidos.

Existen las encuestas por muestreo, donde se escoge mediante procedimientos estadísticos una parte significativa de todo el universo, teniendo en cuenta los errores muéstrales que se calculen para el caso. De esta forma los hallazgos obtenidos a partir de la muestra pueden generalizarse a todo el universo con un margen de error conocido y limitado previamente por el investigador.

El método de encuestas ha alcanzado gran popularidad entre los investigadores sociales, lo que ha llevado a que muchas personas confundan encuesta con investigación social como si fueran una misma cosa, siendo que en realidad la encuesta es solo uno de los métodos posibles de estudio de la realidad social y que presenta, como todos los métodos, sus puntos a favor y en contra.

Las principales ventajas que han ayudado a difundir el diseño de encuesta son las siguientes:

1. Su conocimiento de la realidad es primario, no mediato, y por lo tanto menos engañoso.
2. La encuesta es un método de trabajo relativamente económico y rápido.

Se realizó una prueba piloto a un grupo de diez personas de la Institución Financiera, (10 personas del área operativa). La cual resultó exitosa ya que las preguntas de la encuesta se entendieron con gran facilidad y no hubo que rediseñar ni mejorar la encuesta.

La encuesta esta constituida de 11 preguntas claves, para obtener la información que deseada con mayor facilidad y eficiencia.

En el presente capítulo se efectuará el análisis de los resultados de cada una de las preguntas realizadas a los empleados entrevistados.

En una investigación estadística se distinguen cuatro etapas:

• Elaboración de un plan o diseño: establece los límites y las definiciones; se planifican encuestas, censos, pruebas, así como estrategias de utilización.
• Compilación de los datos: selección del tipo de muestra.
• Sistematización de datos: realización de tabulaciones, gráficos; presentación de las observaciones.
• Análisis estadístico: comprobación de hipótesis para la toma de decisiones, inferencias.

A continuación el análisis de los resultados de las preguntas:

1. ¿Conoce que es un Instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia?

De acuerdo al resultado obtenido, el 53% de las personas impactadas manifestaron conocer que es un instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia y el 47% manifestó no conocer el instrumento; de esta forma inferimos, que para implementación de un nuevo instrumento de Reporte de Desarrollo, es de vital importancia realizar una inducción al personal operativo de la Institución Financiera, acerca del significado y propósitos del instrumento, con la finalidad de asegurar el éxito y aceptación del sistema de evaluación.

1. ¿La empresa ha realizado evaluación de su trabajo?

• Análisis:

1. ¿Cuándo fue la última vez que ha sido evaluado?

1. ¿La evaluación satisface sus expectativas laborales?

GRAFICO NRO.- 06 

• Análisis:

1. ¿La evaluación es discutida en conjunto evaluador – evaluado?

• Análisis:

1. ¿Cómo afecta el resultado de la evaluación en el rendimiento laboral?

1. ¿Cree usted que la evaluación es importante para mejorar su desempeño en el cargo?

De acuerdo al resultado obtenido, el 95% de las personas impactadas manifestaron que la evaluación si es importante para mejorar su desempeño en el cargo y el 5% manifestaron que la evaluación no es importante para mejorar su desempeño; de esta manera inferimos la importancia de la aplicación de un instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia eficaz y eficiente para la consecución de las metas y objetivos de la organización y empleados.

1. ¿Qué opinión merece el actual sistema de evaluación?

• Análisis:

De acuerdo al resultado obtenido, el 3% de las personas impactadas manifestaron que el actual sistema de evaluación es excelente; el 37% manifestó que es regular y el 60% manifestó que es deficiente; lo que demuestra la necesidad de suplantar el actual instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia; por ello inferimos la factibilidad de la propuesta de un nuevo instrumento de Reporte Desarrollo que se adapte a las exigencias organizacionales y garantice la consecución de las metas y objetivos de la empresa.

1. ¿Cuál cree usted que debe ser la frecuencia de aplicación del Reporte de Desarrollo o Evaluación del Desempeño?

• Análisis:

De acuerdo al resultado obtenido, el 28% de las personas impactadas manifestaron que la frecuencia de aplicación de un instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia debe ser trimestral; el 70% manifestó que debe ser aplicado semestralmente y el 2% manifestó anualmente; de esta manera inferimos o sugerimos que la periodicidad del instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia sea empleado Semestralmente, a fin de asegurar una continua y periódica evaluación del desempeño de los empleados.

Del análisis estadístico de las frecuencias relativas que se determinaron en cada pregunta de la encuesta realizada al personal operativo de la Institución Financiera objeto de estudio se pudo deducir que:

• Existe un desconocimiento general de parte del personal en materia de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia.
• Ausencia de una inducción en la que se informe acerca de la finalidad del instrumento de evaluación.
• No existe continuidad ni periodicidad en la aplicación del actual instrumento de evaluación.
• Existe ausencia de comunicación o retroalimentación entre el evaluador y evaluado.
• Existe interés de parte de los empleados en la propuesta de un nuevo instrumento de Reporte de Desarrollo.

Flujograma del Procedimiento para la realización de la Evaluación Semestral del Personal Operativo de la Institución Financiera

Una vez analizada y diagnosticada la situación del actual Instrumento de Reporte de Desarrollo del personal operativo de una Institución Financiera ubicada en el área Metropolitana de Caracas, se presenta la siguiente propuesta como posible alternativa de acción ante la necesidad detectada.

2. Introducción:

Uno de los componentes principales del manejo de los recursos humanos es la fase de evaluación de su personal. Este elemento matiza y caracteriza el ambiente general y los valores humanos predominantes en la empresa.

Hoy día, muchas organizaciones se ven afectadas por la evolución de las estructuras, la movilidad de los individuos y lo cambiante de los negocios; la presente Institución Financiera no escapa de ello.

Es por eso, que en el presente Trabajo Especial de Grado se propone reformular el instrumento de Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia, tanto para adecuarlo a las características de su personal, como para ajustarse a las nuevas tendencias organizacionales.

Esta propuesta pretende generar motivación al empleado para que produzca el cambio del modelo; por otra parte es importante resaltar que dicha propuesta no contempla la fase de implementación del instrumento, por lo que no se hace factible validar su comportamiento dentro del entorno organizacional. No obstante el diseño se realizó considerando muy de cerca la realidad y necesidad de la organización así como las nuevas tendencias existentes en torno a la materia.

3. Objetivo General de la Propuesta:

Diseñar un Instrumento de Reporte de Desarrollo acorde con los valores de la empresa, que permita describir y medir el desempeño de cada trabajador del área operativa en relación al logro de los objetivos organizacionales.

4. Objetivos Específicos de la Propuesta:

• Sincronizar el desempeño de cada empleado del área operativa con las metas empresariales, la misión y los valores de la Institución Financiera.
• Proveer a todos los empleados una comprensión clara de lo que se espera de ellos.
• Promover una comunicación abierta entre los supervisores y los empleados, dialogando y discutiendo los resultados de la evaluación.
• Mejorar el desempeño individual y el de los equipos de trabajo a través de una retroalimentación continua.
• Permitir continuamente conocer como es el desempeño y rendimiento del empleado en relación a los objetivos y metas de la organización.
• Proveer una base para la toma de decisiones relacionada con la compensación, que incluye: recompensa, remuneración, ascensos, entre otros.

2. Titulo:

El título que caracterizará la presente propuesta es:

"Instrumento de Reporte de Desarrollo para el Personal Operativo de una Institución Financiera ubicada en el área Metropolitana de Caracas".

3. Ámbito de aplicabilidad:

El Instrumento de Reporte de Desarrollo propuesto, se encuentra destinado al Personal del Área Operativa de la Institución Financiera, el cual se encuentra conformado por los cargos de:

• Cajeros Integrales
• Promotores de Negocios

2. Síntesis descriptiva de la Propuesta:

El instrumento de Reporte de Desarrollo propuesto para el personal del área operativa de la Institución Financiera, se fundamenta en una concepción mixta, basada en los métodos de evaluación por escalas gráficas y evaluación por competencias, en las que se contempla la actuación del empleado desde un punto de vista resumido, sencillo y objetivo; estos métodos evalúan el desempeño de la persona mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados; se utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño y las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores (desde un rendimiento pobre o regular hasta el óptimo o excelente); los criterios de evaluación se basan en conductas observables de competencias previamente definidas, las cuales son pilar fundamental del cargo que desempeña la persona a evaluar.

En el instrumento propuesto se seleccionaron seis (6) competencias, las cuales se eligieron en base a los siguientes criterios:

• Valores organizacionales importantes que deben ser reforzados.
• Funciones desarrolladas o realizadas dentro de los cargos del área operativa de la organización.
• Habilidades requeridas para alcanzar los objetivos propios de los cargos.

En cuanto a su aplicación, se sugiere sea realizada semestralmente lo que garantizará una evaluación y control periódico y continuo.

Dicho Instrumento de Reporte de Desarrollo exige la presencia de un proceso comunicacional constante, que conlleve a un clima de apoyo y de motivación tanto para el evaluado como para el evaluador, mediante una metodología sistémica que contemple una fase de seguimiento, evaluación y recompensa.

2. Competencias o Factores seleccionados para la evaluación del Personal Operativo. Grados de Ponderación:

Para determinar la ponderación de los grados, se aplica la ponderación aritmética creciente, la cual consiste en darle un valor a cada grado, en donde se le otorga al grado número 1, la menor puntuación, aumentando sucesivamente hasta llegar al grado número 4, con la mayor puntuación.

• Grado 3:

• Grado 4:

• Conocimiento del trabajo: Se refiere a la preparación técnica profesional y la experiencia que demuestra el evaluado en la realización de las diferentes actividades inherentes al cargo que desempeña.

• Grado 1:

• Grado 3:

• Grado 4:

• Comportamiento ético: Se refiere a la conducta que demuestra el evaluado en relación al cumplimiento de las normas establecidas en el Código de Ética y su comportamiento dentro de la organización, asistencia, puntualidad, presentación personal.

• Grado 1:

• Grado 3:

• Grado 4:

• Comunicación: Se refiere a la habilidad que demuestra el evaluado para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita, ideas e información de manera que facilite la comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo.

• Grado 1:

• Grado 3:

• Grado 4:

• Iniciativa: Se refiere al grado en que el evaluado aporta ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procedimientos y labores encomendadas para alcanzar los objetivos propuestos.

• Grado 1:

• Grado 3:

• Grado 4:

• Trabajo en equipo: Se refiere a la habilidad que posee el evaluado para considerar las opiniones ajenas y apoyar las decisiones por consenso para el logro de los objetivos y metas de la organización.

• Grado 1:

• Grado 2:

• Grado 3:

• Grado 4:

2. Pesos otorgados a las Competencias o Factores de Evaluación:

La puntuación máxima seleccionada entre las competencias o factores a evaluar es de Diez (10) puntos y la mínima es de Siete (7) puntos. El criterio de puntuación es definido de acuerdo a la importancia o prioridad que tienen dichas competencias con respecto a la misión y valores organizacionales.

• Orientación al Cliente 10 puntos
• Conocimiento del Trabajo 10 puntos
• Comportamiento Ético 10 puntos
• Trabajo en Equipo 9 puntos
• Comunicación 8 puntos
• Iniciativa 7 puntos

Para obtener la ponderación final del factor, Recursos Humanos multiplicará la Competencia o Factor, por el Grado que obtuvo el empleado.

2. Ventajas de aplicación:

Entre las ventajas que representa el desarrollo de un Instrumento bajo estas características son las siguientes:

• Se promueve una comunicación abierta y continua entre el evaluador y evaluado, dirigida a mejorar los niveles de desempeño.
• El trabajador conoce sobre las expectativas que tiene la organización acerca de su desempeño, lo que permite ser más eficaz y eficiente en el trabajo.
• Orienta la conducta del empleado en relación a las acciones claves que afectan el desempeño.
• Permite de manera continua conocer como está el desempeño individual del empleado en relación a los objetivos y metas de la organización.
• Promueve un clima de apoyo y colaboración entre el evaluador y evaluado.

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