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Diseño de un instrumento de reporte de desarrollo

Enviado por christiansel



  1. Descripción del problema
  2. Objetivos de la investigación
  3. Marco teórico
  4. Marco metodológico
  5. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

El entorno global, cambiante y por ende más competitivo en el cual tienen que desempeñarse las organizaciones en esta década, ha traído consigo el fenómeno de la transformación como necesidad de adaptación a ese entorno. De allí que las empresas tanto públicas como privadas estén realizando grandes esfuerzos para lograr una mayor productividad y competitividad que les garantice sobrevivir en el mercado.

La función de Recursos Humanos, como parte del negocio, no puede estar ajena a esta situación y es por ello que constantemente se busca idear nuevos métodos o técnicas que optimicen los procesos administrativos y permitan la consecución de los objetivos y metas organizacionales.

Reconociendo así la importancia del Recurso Humano en todo este proceso transformador, el estudio de su conducta en las organizaciones se ha convertido en uno de los principales objetivos de la ciencia aplicada a la industria, por lo que se hacen necesarios métodos de medición de la actividad desplegada por ese recurso. Surge así el Reporte de Desarrollo o Evaluación de Eficiencia como práctica determinante en todo sistema de administración de personal, además de contribuir al logro de la excelencia organizacional motivando al empleado a tomar actitudes positivas hacia la empresa.

Por la relevancia de lo antes expuesto se diseñó para tal fin un Instrumento de Reporte de Desarrollo dirigido al Personal Operativo de una Institución Financiera del Área Metropolitana de Caracas, el cual permitirá describir y diferenciar los aportes de cada trabajador en el logro de los objetivos y metas organizacionales planificados en un período de tiempo. Además propiciará un proceso comunicacional continuo entre el evaluador y evaluado, promoviendo así un clima de apoyo y compromiso.

El mismo fue el resultado de un trabajo de investigación integral, donde se combinó el análisis de la experiencia sobre el tema que ha vivido la empresa, investigación documental y bibliográfica relacionada al tema, todo ello orientado hacia la búsqueda de un modelo ajustado a la realidad y cultura organizacional.

En virtud de todo lo antes expuesto se elabora el presente Trabajo Especial de Grado el cual está constituido por cinco capítulos: en el primero, se describe la existencia del problema, objetivos, importancia y limitaciones; en el segundo, se desarrolla la parte teórica del tema a tratar; en el tercero se trata la metodología a usar en el proyecto; en el cuarto, se desarrolla el análisis y discusión del resultado de la encuesta realizada al personal operativo de la Institución; y en el quinto, se presenta la propuesta realizada sobre el tema tratado. Finalmente se desarrollan las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía consultada para la elaboración del proyecto, con los respectivos anexos.

CAPITULO I

  1. Un instrumento de Reporte de Desarrollo es el mecanismo fundamental que da a la gerencia una base racional para determinar quiénes deben ser promovidos o recibir aumentos de sueldo, entre otros, y permite que cada individuo sea considerado sobre la misma base que todos los demás.

    Un instrumento de Reporte de Desarrollo es de vital importancia para la organización porque suministra información a los empleados respecto a su desempeño en el puesto, en referencia a la cantidad y calidad, así como también de los indicadores del desarrollo individual.

    Dicho instrumento además es útil, porque permite una planeación de personal a corto, mediano y largo plazo, al efectuar decisiones de selección y colocación de los empleados, como las relacionadas con: ascensos, transferencias, despidos, y ayuda a la organización a evaluar su efectividad; de igual forma, de esta manera se garantiza que existirá mayor objetividad, por lo que habrá menos acusaciones de favoritismo y que se escogerán los mejores individuos para los ascensos.

    Toda persona que trabaja en una organización siente la necesidad de ser informado y orientado periódicamente, sobre aquellos aspectos positivos o negativos relacionados con su actuación en el trabajo.

    Cuando no existe un instrumento de Reporte de Desarrollo formal y debidamente establecido, la evaluación viene a ser algo fragmentario y en la mayoría de los casos subjetivo, lo que trae como consecuencia conductas negativas para la organización y/o para los miembros, tales como: desmotivación, bajo rendimiento, ausentismo laboral, fricciones interpersonales, evasión de responsabilidad, entre otros.

    Un instrumento de Reporte de Desarrollo, no sólo sirve para determinar si un empleado efectúa bien sus labores o para prevenir conductas negativas, sino también, para decidir la manera como puede mejorarse su desempeño.

    Durante el proceso de revisión, las capacidades y debilidades de un trabajador pueden discutirse y es posible desarrollar métodos para obtener el máximo de estas capacidades y encontrar maneras para corregir o minimizar las debilidades, por ejemplo: con la capacitación adicional. El Reporte de Desarrollo debe mostrar al trabajador y al supervisor las posibilidades del primero para su crecimiento y progreso.

    Es por ello que el establecimiento de un instrumento formal de Reporte de Desarrollo constituye una de las metas más importantes en la racionalización de las relaciones funcionales de trabajo en la organización, debido que constantemente, se evidencia su utilidad como un factor de contribución al éxito, crecimiento y desarrollo de la organización.

    El problema que se presenta en una Institución Financiera ubicada en el área Metropolitana de Caracas, es el empleo de un Instrumento de Reporte de Desarrollo inadecuado y poco efectivo que no permite una evaluación periódica, objetiva y eficaz del rendimiento de los empleados del área operativa, lo que impide el logro de los objetivos y metas de la organización; apartándose así de su misión y visión, lo cual ha traído inconvenientes y desventajas.

    Entre las deficiencias que se encuentran en el actual Instrumento de Reporte de Desarrollo es que; no se aplica de forma periódica y constante, el personal no es orientado, ni evaluado por un supervisor inmediato, existe ausencia de retroalimentación entre el evaluador y el evaluado.

    Todo esto ha generado consecuencias negativas que afectan a los elementos de la organización, específicamente al recurso humano, entre las que podemos mencionar a continuación: escaso sentido de pertenencia del personal hacia la institución, desinterés en desarrollar creatividad, desmotivación, bajo rendimiento, ausentismo laboral, insuficiente comunicación entre el empleado operativo con el supervisor, causando a su vez deficiencias en la prestación de servicios al cliente, generando pérdidas de ingresos y deterioro en la imagen de la empresa.

    Por lo antes expuesto se realizará o diseñará un Instrumento de Reporte de Desarrollo que permita una evaluación y calificación del desempeño más justa, objetiva y eficaz del personal del área operativa, la cual se encuentre totalmente acorde con las necesidades y requerimientos que plantea el cambio constante del actual mercado financiero, cuyo marco central es la venta de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, a través de la excelencia en la calidad de servicios, innovación y avanzada tecnología, líder en los sectores personas, familia y comercio. Este instrumento contribuirá al cumplimiento de dichos objetivos y metas organizativas, asimismo de esta forma se propicia el mejoramiento, por la vía de la superación, del recurso humano que en ella interviene.

    Esto conlleva a la Institución Financiera objeto de estudio, a comprender la necesidad de implementar un Instrumento de Reporte de Desarrollo, el cual puede contener la cantidad y calidad del trabajo del empleado, las responsabilidades que asume y algunas cualidades menos objetivas que permitan establecer rangos de mérito, tales como: inteligencia, personalidad y creatividad; características que favorecerán a un mejor desempeño laboral, que consolidará los intereses de los trabajadores con los de la organización, del cual dependerá el éxito frente al mercado financiero.

  2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
  3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo General:

Diseñar un Instrumento de Reporte de Desarrollo para la evaluación del personal del área operativa de una Institución Financiera ubicada en el área Metropolitana de Caracas.

1.2.2 Objetivos Específicos:

  • Realizar un estudio diagnóstico de la situación planteada, para determinar los pasos y procedimientos a seguir, para el logro de la meta trazada.
  • Determinar los factores o elementos que causan la deficiente evaluación de desempeño de los empleados.
  • Promover una evaluación donde exista una interrelación entre los supervisores y subordinados, en la que demuestren la objetividad del supervisor y la participación del trabajador.
  • Proveer la oportunidad de intercambio de ideas del subordinado con el supervisor, en lo relacionado con su trabajo.
  • Diseñar un Instrumento de Reporte de Desarrollo periódico, objetivo y eficaz para ser presentado a la Gerencia, que se ajuste a las exigencias de la organización y actual mercado financiero.
  1. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Durante mucho tiempo, los administradores se preocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como el medio de aumentar la productividad de la empresa, olvidando al recurso humano como elemento fundamental y activo en el proceso productivo.

A partir de la humanización de la teoría de la administración, avances tecnológicos y los constantes factores de contención que diariamente surgen en el sector financiero, el Reporte de Desarrollo se ha convertido en una de las técnicas de la moderna administración de personal, que ha ganado mayor reconocimiento durante estos últimos años.

Hoy en día a causa del difícil mercado competitivo y que los recursos humanos son el activo más valioso de las organizaciones los cuales son los más difíciles de encontrar, desarrollar y mantener, las empresas se han de ver en la obligación de responder ante las exigencias y requerimientos de dichos recursos.

Sin embargo, la incorporación del recurso humano a la empresa es una tarea compleja que puede tener una buena continuidad con consecuencias de integración y productividad ó que puede derivar por diferentes causas (unas del propio incorporado, otras ajenas a él) a un fracaso. En muchos casos esta situación ocurre debido a una falta de sistemas de Reporte de Desarrollo, que habrían permitido detectar anomalías y actuar a tiempo para corregirlas.

Lamentablemente la falta de los instrumentos de Reporte de Desarrollo objetivos y sistemáticos, origina el fracaso en las personas incorporadas y el fracaso económico-empresarial en la organización, teniendo en muchos casos, que volver a empezar un proceso de reclutamiento y selección. Por ello, la utilización de una técnica de Reporte de Desarrollo, supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepción más responsable de su trabajo y de la empresa, para su progreso y mantenimiento.

En virtud que los instrumentos de Reporte de Desarrollo ayudan no sólo a desarrollar y mantener los recursos humanos, sino que también se usan para obtener una gran cantidad de información, la cual puede usarse como evidencia objetiva y justa que brinde como base para aumentos de sueldos, ascensos, descensos, transferencias y despidos, se hace necesario estudiar con mayor importancia dichas herramientas.

Así, mediante este planteamiento se puede notar que los instrumentos de Reporte de Desarrollo, se han convertido a través del transcurrir del tiempo en las técnicas primordiales que muestran y determinan el logro de los resultados de los trabajadores, y a su vez en elementos orientadores de la gerencia en la formulación de políticas y procedimientos para el adiestramiento y desarrollo de personal.

Por este motivo nace la inquietud de diseñar un Instrumento de Reporte de Desarrollo para una Institución Financiera ubicada en el área Metropolitana de Caracas, destinado a la evaluación del personal del área operativa, el cual contribuirá a realizar una revisión sistemática del desempeño global del empleado y proporcione una retroalimentación constructiva, que brinde información confiable a la gerencia para la toma de decisiones gerenciales, las cuales garantizarán el logro de los objetivos de la empresa y de los trabajadores, convirtiéndolos en personas más productivas y eficaces, a fin de promover un clima organizacional agradable y acorde a las exigencias del mundo actual.

Por otra parte, con el diseño e implantación de un Instrumento de Reporte de Desarrollo actualizado, la Institución Financiera se beneficiará principalmente, en que se facilitará la planificación a largo plazo del desarrollo del personal, al elaborarse cuadros de reemplazos, programas de transferencias y promociones que repercuten en una mejor ubicación del empleado y en darles una preparación adecuada para las nuevas posiciones.

En relación al trabajador, el Instrumento de Reporte de Desarrollo lo beneficiará, en el sentido que le otorgará una visión de conjunto; que ocurrió en el período anterior, cuál fue el desempeño, que tuvo de bueno o de malo, cómo corregir lo que no estuvo bien y en especial hacia donde se va a encauzar el esfuerzo del mejoramiento, también le servirá como un mecanismo comunicacional para facilitar la interacción con el supervisor.

1.4 LIMITACIONES

En todo trabajo de diseño de investigación se presenta con mucha frecuencia ciertas dificultades o limitaciones, estos consisten regularmente en problemas para la recolección de información, tiempo y el dinero.

En este caso específicamente, hemos confrontado como principal limitación al inicio del desarrollo de nuestro trabajo, la escasa colaboración de parte del personal gerencial perteneciente a la institución financiera objeto de estudio, en el sentido que se abstiene de proporcionar información de vital importancia, la cual conforma la herramienta fundamental para el logro de los objetivos general y específicos de la exploración.

En segundo lugar otro limitante es el factor tiempo ya que los investigadores tenemos diversas actividades que realizar y poco tiempo para cubrirlas, así que hemos tenido que posponer algunas de estas actividades para poder realizar este trabajo de grado que es un requisito indispensable para optar por el título de T.S.U en Administración de Empresas, Mención Personal y que además nos enriquece ampliamente ya que nos motiva a interesarnos mucho más en el proyecto a diseñar, para así realizar un trabajo excelente, que cumpla con las expectativas y exigencias de esta digna casa de estudios, siendo de igual forma de nuestra entera satisfacción y lo podamos brindar a otros estudiantes universitarios, técnicos y profesionales como una herramienta que contribuye a mejorar muchos aspectos en cuanto al trato y desenvolvimiento de los recursos humanos en las organizaciones de nuestro País.

Por otro lado, en virtud que es inevitable realizar gastos de carácter operativo tales como: traslado a los sitios de investigación, impresión de cuestionarios, fotocopias, etcétera; los cuales son elementos indispensables para el desarrollo de los instrumentos de recolección de datos (entrevistas y cuestionarios), consideramos que el recurso económico juega un rol muy importante y conforma el tercer factor limitante para el proyecto de la investigación y diseño del Instrumento de Reporte de Desarrollo para la evaluación del personal operativo de la institución financiera a ilustrar.

CAPITULO II

    1. Antecedentes de la Investigación:
  1. MARCO TEÓRICO

En la presente investigación se encontró un trabajo de grado con las siguientes características que presentamos:

TITULO: "Técnicas de Evaluación de Eficiencia y su aplicación en

las organizaciones".

 

 

Autor:

FECHA: Julio de 1990.

  • Conclusiones:

En las conclusiones que el autor expone en su trabajo especial de grado manifiesta que los factores escogidos al elaborar un Instrumento de Reporte de Desarrollo, engloban en su totalidad las características y cualidades necesarias para detectar si el personal está realmente capacitado para el desempeño en sus labores. Por esta razón es importante considerar al evaluar, que no todos los factores, características o cualidades tienen la misma importancia para juzgar el éxito o fracaso de la actuación de un empleado en su trabajo, esa importancia depende, del tipo de trabajo del que se trate, así, en cualquier empresa, en un jefe se da más valor a su iniciativa o dotes de mando que a la puntualidad. Es imprescindible que la definición de los factores sean claros y precisos, de manera que no se hagan interpretaciones equivocadas por parte de los evaluadores.

  • Recomendaciones:

En su trabajo especial de grado recomienda lo siguiente:

  1. Realizar reportes de desarrollo extraordinarios cuando sea necesario y no una vez al año como en la mayoría de las empresas.
  2. El reporte de desarrollo sea realizado por los supervisores a todos aquellos empleados que tengan seis meses ininterrumpidos en el cargo.
  3. Culminado el reporte de desarrollo se le notificará a los empleados sus resultados a través de la entrevista de evaluación realizada entre el evaluador y evaluado.
  4. Utilizar el sistema de escalas para las evaluaciones de reporte de desarrollo ya que es sencilla de hacer, de fácil comprensión y por todas las ventajas que se obtienen de la misma.
  1. Evolución Histórica del Reporte de Desarrollo:

La evaluación de las personas es tan antigua como el hombre mismo. Los individuos casi siempre han considerado la valía de sus semejantes en una variedad de situaciones. La historia cuenta que antes de la fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y de notas de las actividades y, principalmente del potencial de cada uno de los jesuitas. El sistema consistía en auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informe de cada supervisor respecto a las actividades de subordinados e informes especiales hechos por cualquiera de los jesuitas que creyera poseer informaciones sobre su propio desempeño o de sus colegas, informaciones a las cuales el supervisor no podía tener acceso de otra manera.

En los Estados Unidos, en 1842, el Congreso aprobó una ley que obligaba a los jefes de departamento del Servicio Público Federal a ser un informe anual en el que se decía, entre otras cosas, si cada uno de los subordinados había sido aprovechado correctamente, y si la destitución de unos para permitir la admisión de otros podría conducir a un mejor desempeño en el Servicio Público.

En 1845 el entonces Presidente de los Estados Unidos de América, James Polk, ordenó que esos informes le fueran enviados directamente. En el transcurso de las décadas siguientes se experimento y abandonó una enorme cantidad de Reportes de Desarrollo. A partir de 1880, el ejército americano desarrolló un sistema de reporte de desarrollo más funcional que impresionó al Presidente Benjamín Harrison, quien inicialmente sugirió y dio una orden en la que exigía a los departamentos a utilizar el sistema utilizado por el Ministerio de la Defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad. Hasta hoy los Departamentos del Poder Ejecutivo Americano no poseen un sistema común de reporte de desarrollo.

La experiencia militar fue tan rápidamente asimilada por el mundo empresarial, que en 1918, la General Motors ya poseía un reporte de desarrollo formal para sus ejecutivos. Sin embargo, a partir de la II Guerra Mundial, los sistemas formales regulares y escritos de reporte de desarrollo tuvieron una evolución efectiva.

Durante mucho tiempo, los administradores se preocuparon exclusivamente del desarrollo de la máquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia Teoría Clásica de la Administración (denominada por algunos autores: Teoría de la Máquina) llegó al colmo de aumentar la capacidad óptima de la máquina, dándole dimensiones paralelas al trabajo del hombre, y expidiendo, con bastante precisión, el tipo de fuerza motriz requerido, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo energético, la asistencia periódica para su mantenimiento y el tipo de ambiente exigido para su funcionamiento.

El énfasis sobre el equipo y el consecuente enfoque mecanicista de la administración no resolvió el problema del aumento del desarrollo de la organización. El hombre configurado como "apreta-botones", era visto como un objeto moldeable a los intereses de la empresa y fácilmente manipulable, ya que se creía que estaba motivado exclusivamente por objetivos salariales y económicos. Con el transcurrir de los tiempos se verificó que las empresas lograran resolver problemas relacionados con la primera variable: la máquina, sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable: el hombre, y el desarrollo de las organizaciones dejaba mucho que desear.

Con el inicio de la escuela de las relaciones humanas, el mencionado enfoque mecanicista se invirtió, debido que las nuevas teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre:

  • ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?.
  • ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial?.
  • ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?.

Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar. Las teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales; sin embargo este papel no podría dejarse al azar. Por ello, era necesario que no sólo se planeara e implementara el desarrollo del desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes con la organización, que permitiera el logro de las metas trazadas de una forma eficaz y eficiente.

  1. Antecedentes de la Institución Financiera:

La Institución Financiera objeto de estudio, es una de las entidades bancarias pioneras en el ámbito económico en Venezuela, surge a mediados de la década de los ochenta, con la adquisición de un puesto en la Bolsa de Valores de Caracas; a partir de allí se constituye la primera empresa de un Grupo Corporativo. El proyecto de constituir una corporación financiera se lleva a cabo a comienzo de los noventa, mediante la compra de un grupo de empresas afines al ramo del Mercado de Capitales en el Caribe.

En 1.997, y como producto de una visión de negocios a la vanguardia del sistema, esta organización inicia la adquisición de un grupo de Entidades de Ahorro y Préstamo, para crear una nueva marca; un reciente concepto financiero dirigido a la atención de un nuevo segmento del mercado: la clase media; con un esquema único e innovador en Venezuela. Igualmente en agosto de 1.997, se hace efectiva la conversión a Banco Universal, a través de la fusión de diversas entidades financieras y comerciales.

En la actualidad la organización financiera se ubica entre los primeros bancos del país, considerándose como el grupo bancario con mayor proyección en la Banca Venezolana; imagen conquistada a través de sus posiciones de vanguardia e innovación, así como su seriedad y agresividad en la nueva concepción del negocio financiero.

Como institución exitosa, tiene muy bien demarcada su misión y visión, las cuales son consideras herramientas necesarias para alcanzar el éxito y desarrollo a nivel mundial.

  • Misión:

La misión de la Institución es: "Ser una organización Financiera Integral, reconocida por su ética y rentabilidad, dedicada a la venta de productos que satisfagan las necesidades de sus clientes, a través de la excelencia en la calidad de servicio, innovación y avanzada tecnología, líder en los sectores: personas, familias y comercio".

  • Visión:

"Ser una Organización Financiera que liderice la inserción y desarrollo de Venezuela en la Economía Mundial".

  • Valores:
  • Visión: Para establecer nuevos negocios en el momento oportuno.
  • Dedicación: Su compromiso es dedicarse con exclusividad al éxito de la organización.
  • Excelencia en el servicio: Porque orienta a sus clientes con el objetivo de superar continuamente sus expectativas.
  • Ética Profesional: Garantiza que sus clientes y transacciones siempre estarán protegidas.
  • Justicia y Equidad: A ciegas.
  • Meritocracia: Para garantizar una Institución donde solo tengan cabida los mejores.
  • Rentabilidad: Porque el crecimiento patrimonial es el crecimiento de su capacidad de servicio.
  • Autonomía y Responsabilidad: Porque cada individuo debe aprovechar al máximo sus potencialidades en beneficio del cliente y la organización.
  • Trabajo en Equipo y Cooperación: Porque para tener éxito hay que saber tolerar y aprender de todos.
  • Identidad corporativa: Ya que son una sola organización.
  • Conciencia de Mejoramiento Continuo: Para lograr el liderazgo tienen que ser los mejores.
  • Confidencialidad: Manejan confianza y deben ser eficientes en ello.
  • Respeto Mutuo: Porque todos juegan un papel importante el logro de su misión.
  • Atmósfera de Trabajo Agradable y Motivante: Para la empresa y para sus clientes.
  • Agresividad Comercial: Porque el liderazgo es una espiración exigente.
  • Propósitos:

La Institución se propone ser una Organización Financiera Integral, que además, tiene los siguientes propósitos frente a sus sectores relacionados:

  • Frente a la Organización: ser una empresa horizontal que permita aprovechar al máximo los potenciales de los empleados, fomentando la autonomía y la participación a través de la decisiones, fundamentadas en unidades corporativas que eviten la duplicidad funcional para alcanzar la eficiencia.
  • Frente a los Clientes: lograr un cliente leal a la institución manteniendo relaciones a largo plazo, mediante servicios y productos innovadores de excelente calidad que satisfagan sus necesidades.
  • Frente a la comunidad: ser percibida como una Institución confiable y proactiva en la solución de los problemas de la comunidad.
  • Frente a los Accionistas: procurar la máxima rentabilidad de la empresa sobre la base de cooperaciones, armonía y respeto mutuo.
  • Frente a los Empleados: atraer y retener a la mejor gente, a través de información y motivación continua, aplicando sistemas de evaluación y compensación juntos, en un excelente ambiente de trabajo y respeto mutuo.
  • Frente a los Proveedores: busca establecer relaciones a largo plazo con proveedores confiables, eficientes y sólidos, a través de pagos oportunos, supervisión continua y mutua identificación de propósitos.
  • Frente a la Competencia: establecer estrategias de competencia fundamentada en un trato profesional de respeto mutuo, excelentes relaciones y defensa de intereses comunes. Debe diferenciarse del sector financiero y destacarse por innovación y respuestas rápidas al mercado.
  • Frente al Servicio y la Tecnología: combinar tecnología de punta y eficiencia, para lograr el mejor servicio, superando constantemente los estándares percibidos por el cliente en el mercado.
  • Frente a los entes reguladores: ser la institución modelo cuyos estándares de calidad y control sobrepasan con creces las normas y procedimientos establecidos en el marco regulatorio y de entendimiento mutuo.
  • Políticas:
  • Orientación al Mercado: la Organización ha segmentado su orientación al mercado, por una parte, la empresa se orienta a los segmentos de persona en altos estratos socio económicos y comercios, con altos niveles o potencial de rentabilidad con un enfoque y proyectos innovadores. Las Entidades de Ahorro y Préstamo, por su parte, están orientadas a la clase media, atendiendo básicamente las áreas de salud, educación y vivienda.
  • Diseño Organizacional: Se ha diseñado una Organización con el apoyo de asesores especializados, que integran a todas las empresas o áreas de negocios del sector financiero. Estas áreas de negocios del sector financiero se apoyan en una estructura corporativa de Oficina, Ejecutivos de Cuentas y funciones de Soporte.
  • La Banca Integral que se Desplaza: Para adecuarlos a las necesidades de los tiempos actuales, la Institución ofrece Ejecutivos de Cuentas especializados que se desplazan donde el cliente lo requiera, y pueda atenderlo en forma integral en toda la variedad de servicio de las distintas áreas o empresas que integran espectro financiero.
  • Red de Oficinas Integrales: ofrece a los clientes modernas y cómodas Oficinas identificadas con las redes de Banco Comercial y Entidades de Ahorro y Préstamo, que funcionan bajo el concepto Banco Universal, pudiendo realizar cualquier operación relacionada con cualquiera de las empresas del Grupo , brindando atención en un solo punto.
  • Innovación y Segmentación: la Innovación continua basada en la investigación de las necesidades de los clientes, es el soporte para una comunicación publicitaria y de Imagen diferencial. de la misma manera, el desarrollo de Nuevos Productos y Servicios, así como los programas de segmentación y Mercadeo Directo orientados a la desmasificación de clientes, contribuye decisivamente a que estos se sientan atendidos individualmente; a través de planes a su medida.
  • Recursos Humanos: la gente de la Institución se puede enmarcar en el perfil de los mejores profesionales; dinámicos con disposición al cambio, calidad técnica y humana, orientación hacia al cliente y con una alta capacidad y velocidad de respuesta.
  • Sistemas: la organización se apoya en tecnología de punta, contando los más modernos y funcionales sistemas automatizados y procedí mentales, enfocados a prestar a los clientes, servicios de alta Tecnología, eficientes e innovadores.

ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCION

CUADRO NRO.01

  1. EL Reporte de Desarrollo

Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. Según Idalberto Chiavenato (1.985).

Según Jaime Grados, año (1.997), dentro de una concepción más limitada define el Reporte de Desarrollo como: "Un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación en la que puedan hacerse los ajustes en la misma".

El Reporte de Desarrollo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Según William B. Werther (1.987).

José Villegas (1.988), afirma que el Reporte de Desarrollo: "...es el examen metódico del desempeño de la persona, que se cumple en todos los niveles de la organización para evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden directamente sobre la productividad, con el propósito de orientar a la dirección en la formulación de políticas y procedimientos para el adiestramiento y desarrollo del personal".

Según los principios de la Performance Appraisal, PA: "...es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo".

Tomando en cuenta los enfoques anteriores, se puede afirmar que el Reporte de Desarrollo es una técnica o instrumento de dirección y planeación imprescindible en la actividad administrativa, que es utilizada de forma continua y sistemática para evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado, con relación a los requerimientos del puesto para el que fuera contratado, con la finalidad de localizar problemas de supervisión de personal, motivación, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, entre otros. Según los tipos de problemas identificados, el Reporte de Desarrollo puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. (Autoría propia). Esta técnica administrativa según en la empresa en la que se realice, puede tener las siguientes denominaciones:

  • Calificación de actuación.
  • Calificación de desempeño.
  • Apreciaciones del empleado.
  • Registro de ejecución
  • Evaluación de actuación.
  • Medición del desempeño.
  • Programa de evaluación de recursos humanos.

En relación al proceso que conlleva el Reporte de Desarrollo, este debe ser lo suficientemente claro y comprensible para que las personas en él lo acepten. Según el autor José Villegas (1991), para que esto suceda, el proceso debe constituir los siguientes pasos:

  • El instrumento debe poseer una clara definición filosófica, explicada por la alta dirección de la empresa, donde se le de a conocer su contenido, alcance y modo de operar.
  • Se deben establecer las metas a alcanzar mediante un análisis detallado entre el evaluador y evaluado.
  • Tanto el evaluado como el evaluador deben conocer claramente el procedimiento evaluativo en el cual van a participar.
  1. usos COMUNES del Reporte de Desarrollo

El Reporte de Desarrollo no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, por ende tiene los siguientes usos administrativos:

  • Mejoramiento del rendimiento: De acuerdo a los resultados del Reporte de Desarrollo, le permite a los empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir en acciones apropiadas para mantener o mejorar el rendimiento.
  • Entrenamiento: Los resultados del Reporte de Desarrollo permiten determinar las necesidades de entrenamiento y capacitación del personal de la organización.
  • Ajustes de compensaciones: Los Reportes del Desarrollo ayudan a los encargados de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos de sueldos y/o bonificaciones.
  • Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias, y las degradaciones suelen basarse en el rendimiento del pasado o el esperado.
  • Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento implica las fortalezas o debilidades en los procedimientos de cobertura de vacantes del departamento de personal.
  • Mejoramiento de la relaciones humanas entre el supervisor y los subordinados.
  • Estímulo a la mayor productividad, consagración al trabajo y sentido de pertenencia.
  • Oportunidad de conocimiento sobre los patrones y normas del desempeño de la empresa.
  1. FORMAS o maneras DE APLICAR EL REPORTE DE DESARROLLO
  • En forma descendente: El jefe inmediato evalúa al personal que tiene a su cargo.
  • En forma ascendente: El personal subalterno evalúa a su jefe inmediato.
  • En forma horizontal: Cuando empleados del mismo nivel jerárquico se evalúan unos a otros.
  1. Importancia del Reporte de Desarrollo
  • Ofrece una visión general de los recursos humanos de la institución, identificando sus aspectos más relevantes y los puntos débiles.
  • Ofrece un medio para evaluar sistemáticamente a los empleados mediante varios niveles de desempeño a fin de asegurar que las organizaciones están obteniendo aquello por lo que están pagando.
  • Permite la igualdad de oportunidades de empleo; a través de las evaluaciones precisas del rendimiento del empleado, asegura que las decisiones internas de colocación no son discriminatorias.
  • Proporciona una valiosa retroalimentación a los empleados y gerentes, respecto a la calidad y productividad del empleado en el puesto.
  • Puede ayudar a identificar a las personas susceptibles de recibir ascensos, así como aquellas personas con potencial de mejora.
  • Es un importante indicador para la asignación de sistemas de recompensa, lo que puede representar una poderosa fuerza motivacional.
  • Permite destacar aquellas áreas para las cuales pueden desarrollarse o mejorarse los programas de capacitación a favor de un mejor desempeño de parte del empleado.
  1. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL REPORTE DE DESARROLLO
  • Objetividad:

Para alcanzar el éxito en la aplicación de un instrumento de Reporte de Desarrollo, deben establecerse los criterios de ejecución de una forma objetiva y veraz, por ello debe ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencias del evaluador.

  • Validez:

Un instrumento de Reporte de Desarrollo tendrá validez cuando realmente determine lo que pretende medir, por ello, debe retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de la persona evaluada, a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización.

  • Confiabilidad:

Las medidas de los instrumentos de Reporte de Desarrollo deben ser consistentes, es decir, deben dar resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y la persona pertenezcan iguales. La consistencia de las evaluaciones suele ser afectada por varios factores, entre los principales se encuentran:

  1. Los evaluadores tienden a cambiar de actitud durante el tiempo que transcurre entre dos Reportes de Desarrollo.
  2. En ocasiones se produce un cambio de método de Reporte de Desarrollo ó en la forma en que se va a evaluar.
  3. El evaluador conoce mejor que antes las particularidades del evaluado, o se ha fijado con mayor detalle en los factores que intervienen en él.
  1. Objetivos del Reporte de Desarrollo
  1. Para la Organización:
  • Hacer el mejor uso posible de los cuadros gerenciales, profesionales y técnicos, así como de sus posiciones presentes y desarrollo futuro.
  • Proveer a la empresa un método confiable y objetivo para establecer los criterios que normen las políticas de personal; para fijar niveles de salarios y promoción de empleados; para corregir las deficiencias en el trabajo; como parte del sistema de antigüedad para el retiro; para motivar a los trabajadores, entre otros.
  • Encauzar al trabajador hacia un mayor entendimiento de los principios y objetivos de la empresa.
  • Propiciar una adecuada comunicación entre el jefe y subordinado mediante el análisis sistematizado de la forma y el grado en que se logra el cumplimiento de las tareas, y también las finalidades del puesto.
  • Para identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
  • Colaborar en la planificación total de los recursos humanos de la organización.
  1. Para los Trabajadores:
  • Mantener una situación real dentro de su trabajo, en el cabal conocimiento de si su labor es deficiente, si pueden superarse o si se encuentran en un nivel óptimo de eficiencia.
  • Informar si sus características individuales, deseos, aspiraciones, entre otros; están siendo tomados en cuenta por parte de la organización.
  • Dar a conocer que aspectos deben corregir o perfeccionar.
  • Formar una base para lograr mejores resultados, debido que al ser observados y registrado su desempeño, también se les evalúa.
  1. Para los Supervisores:
  • Coadyuvar para el logro de mejores relaciones con sus subordinados, más acercamiento y mejor identificación.
  • Sugerir medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de los subordinados.
  • Constituir una base para la realización de análisis imparciales para la determinación de aumentos de sueldos, ascensos, reajustes de personal, transferencia, entre otros.
  • Informar acerca de lo que puede esperarse de los empleados.
  • Propiciar una comunicación adecuada con el subordinado, que permita a ambas partes apoyarse y lograr el mejor desempeño en beneficio de la organización.

En resumen, se puede afirmar que los objetivos generales del Reporte de Desarrollo, son los siguientes:

  • Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra parte, los objetivos individuales.
  • Permitir condiciones de medición del potencial humano para su pleno empleo.
  • Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.
  1. Responsabilidad por el Reporte de Desarrollo

(Ver cuadro 02 y cuadro 03)

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la efectiva realización del Reporte de Desarrollo puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de Reporte de Desarrollo. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción, las cuales se mencionan a continuación:

  • El Gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es el responsable del desarrollo laboral de los subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desarrollo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desarrollo del personal, se recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.

El Empleado:

En algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desarrollo y rendimiento realizando su auto-evaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desarrollo, rendimiento, eficiencia y eficacia. En este sistema, si los empleados comprenden los objetivos que la organización espera que alcancen y las normas por las que se les evaluará, están en la mejor posición para evaluar su propio desempeño. Muchas personas conocen que es lo que realizan bien en su trabajo y en qué necesitan mejorar; si se les da una oportunidad criticarán de manera objetiva su propio rendimiento y desarrollo y tomarán las acciones necesarias para mejorarlo.

  • El Empleado y el Gerente:

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado del Reporte de Desarrollo, orientada hacia la planeación del rendimiento futuro, donde resurge la administración por objetivos (A.P.O), basada en un sistema democrático, participativo y motivador, abarcando los siguientes principios fundamentales:

RESPONSABILIDAD POR EL REPORTE DE DESARROLLO

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CUADRO NRO.- 02

  1. Formulación de objetivos por consenso: Los objetivos se establecen de una forma participativa entre el gerente y el evaluado.
  2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto: Es condición sine qua non que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos.
  3. Negociación con el gerente en la asignación de recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos: Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia.
  4. Desempeño: Comprende el comportamiento o rendimiento del evaluado para la búsqueda de los objetivos fijados.
  5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados: La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
  6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua: Debe existir una comunicación constante entre el evaluador y evaluado.
  • El Equipo de Trabajo:

El equipo de trabajo también puede evaluar el desarrollo de cada uno de los miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso el equipo responde por el reporte de desarrollo de sus empleados definiendo sus objetivos y metas. Entre las ventajas de este sistema se pueden encontrar las siguientes:

  1. Los miembros del equipo conocen el desarrollo de cada uno de los otros, por lo tanto pueden evaluar con mayor precisión.
  2. La presión del equipo de trabajo es un motivador poderoso para los miembros.
  3. La revisión por los compañeros significa que habrá numerosas opiniones y no depende de un solo individuo.

Sin embargo este sistema presenta ciertas desventajas, entre las que se mencionan: dificultad para diferenciar las contribuciones individuales y las del equipo; algunos miembros del equipo pueden sentirse incómodos al evaluar a sus compañeros; genera mayor costo y tiempo, debido que es necesario capacitar a los miembros del equipo para el buen desarrollo de dicha actividad.

  • El Órgano de Gestión de Personal:

En este caso cada gerente proporciona la información del desarrollo y rendimiento de cada empleado, el cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas burocráticas que coartan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema; asimismo presenta la desventaja de no trabajar con el desempeño individual y singular de cada persona, es decir se basa en lo genérico y no en lo particular.

  • Comité de Evaluación:

En este sistema, la realización del Reporte de Desarrollo corresponde a un comité nombrado para tal fin, constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diferentes dependencias o departamentos. En este caso la evaluación es colectiva; sin embargo pese a la distribución de fuerzas, esta alternativa recibe críticas, debido que en lugar de utilizarse la orientación y el mejoramiento continuo del desarrollo del empleado, se basa en el aspecto centralizador y espíritu de juzgamiento.

  • Evaluador de 360º:

Es una innovación reciente en la apreciación del desarrollo, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Consiste en que cualquier persona con la que el trabajador mantenga cierta interacción o intercambio (el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y clientes internos) participa en la aplicación del Reporte de Desarrollo.

La principal ventaja de este sistema es que produce evaluaciones más significativas, sin embargo por la cantidad de evaluadores, es evidente que necesita más tiempo, por lo tanto puede ser más costoso; se requiere un alto grado de confianza y de capacitación entre los participantes.

  1. Características de un Instrumento de Reporte de Desarrollo Efectivo

El hecho de ser legal no es suficiente para el Reporte de Desarrollo, el propósito no es sólo cumplir con la ley, sino también estar ajustado a la ética;

por ende se debe buscar un reporte del desarrollo con características basadas en la honestidad que permita el desarrollo mutuo de un plan para mejorar el desempeño individual y del grupo. Los factores que a continuación se mencionan ayudarán a cumplir con ese propósito:

  • Criterios relacionados con el puesto:

Los criterios que se utilizan para evaluar el desarrollo y desempeño del empleado deben estar relacionados con el puesto, es evidente que factores subjetivos tales como: la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación, son importantes; sin embargo estos elementos desafían virtualmente su definición y medición, a menos que se pueda demostrar con claridad que están relacionados con el puesto, no se les debe utilizar en evaluaciones formales.

  • Expectativas de desempeño:

Se deben definir en términos comprensibles las expectativas de rendimiento que tiene la empresa con respecto al desarrollo y desempeño de los subordinados antes del período del reporte.

  • Estandarización:

Se debe evaluar con igual Instrumento de Reporte de Desarrollo a los empleados que ocupan la misma categoría de puestos bajo el mismo supervisor, también es importante que los reportes y la respectiva retroalimentación se realicen con regularidad a todos los empleados. Otro aspecto de estandarización incluye que los empleados deben firmar los reportes.

--RESPONSABILIDAD POR EL REPORTE DE DESARROLLO

(Evaluación de 360º)

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CUADRO NRO.- 03

  • Evaluadores calificados:

Con el fin de asegurar la consistencia y objetividad, los evaluadores deben estar bien capacitados; la capacitación debe incluir la forma de calificar a los empleados y de conducir entrevistas de evaluación, debiendo agregar instrucciones suficientemente detalladas que destaquen la importancia de asignar calificaciones objetivas y sin prejuicios por escrito.

  • Comunicación abierta:

Un instrumento de Reporte de Desarrollo efectivo debe proporcionar una retroalimentación continua, aunque la entrevista representa una oportunidad excelente para que el evaluador y evaluado intercambien ideas, no debe servir como sustituto para la comunicación cotidiana. Una buena retroalimentación permite a los analistas de recursos humanos tomen medidas proactivas, tales como: capacitar o hacer transferencias, para rescatar a las personas que no se desempeñan de manera satisfactoria.

  • Acceso de los empleados a los resultados:

En virtud que los instrumentos de Reporte de Desarrollo están diseñados para mejorar el desempeño, se debe permitir a los empleados revisar los resultados de su evaluación, a fin de facilitar la detección de cualquier error que puedan estar cometiendo. Los empleados que son evaluados por debajo del promedio se les debe ofrecer la capacitación y dirección necesaria. En Estados Unidos de América, la promulgación de la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) de 1.974, dio como resultado que se debe permitir el acceso de los empleados y contratistas del gobierno federal a sus archivos de empleo, que pueden incluir datos del reporte de desarrollo.

  • Procedimiento de apelación:

Se debe implementar un procedimiento formal de apelación que permita a los empleados apelar resultados de un reporte de desarrollo que consideran equivocados o injustos, de igual forma para dar seguimiento a las quejas y enfocarlas de una manera objetiva.

  1. FALLAS y soluciones DEL USO INADECUADO DEL INSTRUMENTO DE REPORTE DE DESARROLLO

Las fallas cometidas en los Reportes de Desarrollo son, en su mayoría, de orden subjetivo e imputables a los prejuicios o a la deficiente preparación del evaluador y del instrumento, lo que trae como consecuencia la desviación del objetivo que se pretende alcanzar. A continuación se describen las principales fallas o problemas en los que se incurren:

  • Carencia de instrumentos adecuados:

La falla surge con la utilización de instrumentos no hechos a la medida de las necesidades específicas de la empresa, o de instrumentos copiados de otras organizaciones sin llevar a cabo los estudios y adaptaciones correspondientes.

Cada organización tiene personalidad propia, por lo que se origina la necesidad de planear y estructurar un instrumento de Reporte de Desarrollo de acuerdo con sus requerimientos.

  • Los prejuicios personales o juicios anticipados:

Surge cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, tales como: raza, religión, sexo, discapacidad o edad; causando resultados gravemente distorsionados. Seguidamente se mencionan los factores principales que inciden en el origen de los prejuicios:

  1. Inseguridad: Se caracteriza porque el evaluador conoce poco acerca del procedimiento y no se siente capaz de otorgar una puntuación que refleje la situación real de los evaluados.
  2. Temor: Si alguno de los empleados obtiene una puntuación baja, siente temor de perder su posición de "supervisor amigable", motivado que existe cierta identificación o simpatía por el evaluado.
  3. Duda: El evaluador no está convencido de la eficacia del instrumento y la distribución estadística que se dará a los resultados, considera que se excluyen características importantes o se incluyen otras intrascendentes.

Este tipo de prejuicio se puede solventar mediante la capacitación de los evaluadores sobre el procedimiento y los objetivos del instrumento de Reporte de Desarrollo. Se pueden realizar reuniones donde se expongan las dudas o expectativas y se analicen los aspectos de la naturaleza humana para que en conjunto se tomen decisiones y posteriormente cada individuo pueda llevar a cabo el Reporte de Desarrollo en forma objetiva.

  • El efecto de acontecimientos recientes:

Surge cuando las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones (buenas o malas) más recientes del empleado, siendo lo más probable que se mantengan en la mente del evaluador, lo que arrojará como resultado una medición subjetiva del rendimiento.

  • La tendencia a la medición central:

Se origina cuando los evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. En muchas ocasiones, los departamentos de personal alientan esta situación cuando piden información adicional respecto a las puntuaciones muy altas o muy bajas; trayendo como consecuencia que los evaluadores oculten los problemas de los evaluados que no alcanzan los niveles exigidos, perjudicando a las personas que en realidad han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

Para identificar el efecto tendencia central se puede emplear gráficas y tablas, entre otros; en algunos casos refleja realmente la situación existente, pero es necesario verificarla.

Una definición adecuada de las características y la terminación par del número de grados escogidos pueden evitar la falla.

  • Efecto halo o aureola:

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación del rendimiento, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Este problema se presenta comúnmente cuando el evaluador le corresponde calificar a sus amigos o a los que no lo son.

El efecto puede localizarse relacionando gráficamente las características que se detectan y tengan influencia subjetiva en los criterios del evaluador.

Para evitar esta distorsión, es necesario entrenar y capacitar cuidadosamente a los evaluadores para que analicen, por separado, cada característica y desarrollen la capacidad analítica de una forma totalmente objetiva.

  • Interferencia de razones subconscientes:

Esta situación se origina cuando los evaluadores adoptan actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas, impulsados por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, lo que se traduce que calificará a los empleados con un puntaje excesivamente alto o excesivamente bajo.

El método más utilizado para combatir esta falla es el empleo de la técnica de distribución forzada, que consiste en que el evaluador sitúes cierta proporción de sus respuestas en diferentes categorías con base a una distribución estándar.

  • De deficiencia y contaminación:

La deficiencia ocurre cuando se omiten elementos importantes del éxito en el puesto. Por ejemplo, una descripción del puesto de una secretaria, en la que se consideró "tratar con otros", sería una deficiencia en mayoría de tales puestos, por ende un cuidadoso análisis de puestos asegurará que el Reporte de Desarrollo cubra todas las dimensiones importantes del mismo.

Lo opuesto a la deficiencia es la contaminación, que consiste cuando medición del rendimiento se incluyen dimensiones ajenas al éxito del trabajo, tales como comportamientos específicos que no son parte del trabajo del empleado.

  • De contraste y similitud:

Se refiere a una falla de tendencia central por parte de un evaluador, para juzgar de manera opuesta al modo como se percibe a sí mismo. La falla de similitud es lo opuesto del error de contraste, que consiste en que el evaluador califica a los empleados del mismo modo como se percibe a sí mismo.

Estos efectos se solucionan mediante un adiestramiento a los evaluadores, centrado en que procedan a calificar a las demás personas y no a sí mismos.

  • De proximidad:

Se refiere a una falla que se deriva del modo como se sitúan los diferentes conceptos en el impreso del Reporte de Desarrollo, que consiste en la influencia que tienen los conceptos circundantes sobre la evaluación que se le da a un empleado sobre una característica dada, es decir, el evaluador colocará una calificación similar en el concepto que sucede al anterior, debido a una asociación visual.

El procedimiento más común para reducir al mínimo el error, es contar con varias formas distintas de la escala de calificación en el instrumento del Reporte de Desarrollo.

  • Diferencia de conceptos al evaluar según el tipo de trabajo:

La falla surge cuando se consideran los mismos factores para evaluar un sujeto que realiza labores rutinarias, que los que se tomen en cuenta para evaluar a un sujeto cuyo trabajo es intelectual.

  1. MEDIDAS GENERALES PARA SOLUCIONAR LAS FALLAS Y/O LIMITACIONES DE LOS INSTRUMENTOS DE REPORTE DE DESARROLLO

A continuación se exponen algunas medidas generales que junto con las que se tomen en la planeación de determinado instrumento de Reporte de Desarrollo, servirán de apoyo para solucionar las fallas que se presentaron anteriormente:

  • Elaboración de un programa de educación y orientación a todos los niveles (directivo, supervisores, empleados), informando al personal en que consiste en instrumento de Reporte de Desarrollo.
  • Entrenamiento integral de los evaluadores, capacitándolos en todos los aspectos que abarque el instrumento.
  • Unificación de criterios que deberán prevalecer en el reporte, mediante el asesoramiento por parte de especialistas.
  • Empleo de fórmulas para medir la validez y confiabilidad del instrumento.
  • Diferenciación de criterios según el tipo de trabajo, si la estructura de la organización así lo requiere.
  • Conocimiento real de los objetivos y metas perseguidas por el instrumento de Reporte de Desarrollo.
  • Asegurarse que los evaluadores observen a los evaluados con determinada regularidad y continuidad, y que no traten de limitar sus evaluaciones al período de la aplicación del Reporte de Desarrollo.
  • No permitir que el evaluador califique a demasiados empleados, debido que en un momento dado causa la disminución de la habilidad para identificar diferencias en el rendimiento, además de provocarle fatiga al evaluador.
  1. metodos usados PARA LA APLICACIÓN DEL reporte de desarrollo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

La importancia de los instrumentos de Reporte de Desarrollo ha conducido a la creación de diversos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio instrumento para evaluar a los empleados, basándose en los resultados que ha logrado antes y después de la evaluación.

  • Métodos de Reporte de Desarrollo basados en el rendimiento del pasado:

Los métodos de Reporte de Desarrollo basados en el rendimiento pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y en consecuencia puede ser medido o estimado. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando los empleados reciben una adecuada retroalimentación sobre su rendimiento, pueden mantener o modificar su conducta para el logro de los objetivos y metas de la organización.

Entre los principales métodos tradicionales de Reporte de Desarrollo basados en el pasado, tenemos:

  • Método de las escalas gráficas
    • Escalas gráficas continuas
    • Escalas gráficas numéricas
    • Escalas gráficas percentil
    • Escalas gráficas alfabéticas
    • Escalas de adjetivos
    • Escalas descriptivas
    • Escalas gráficas discontinuas
  • Método de elección forzada
  • Método de investigación de campo
  • Método de incidentes críticos
  • Métodos mixtos
    • Método de comparación por pares
    • Método de frases descriptivas
    • Método de evaluación por competencias
  • Método de escalas gráficas:

Este método de Reporte de Desarrollo evalúa el desempeño de los empleados mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores del Reporte de Desarrollo (items), en tanto las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades a evaluar.

  • Sub-métodos y forma de aplicación:

Cada factor se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente, asimismo debe definirse de forma objetiva, clara y sencilla; cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Entre esos extremos existen tres alternativas:

  1. Dotes de mando

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    grado mínimo grado máximo

  2. Escalas gráficas continuas: Sólo están definidos los extremos; el Reporte del Desarrollo puede situarse en cualquier punto de la línea que los une; en este caso existe un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variación.

    Cooperación

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  3. Escalas gráficas numéricas: En esta escala se incluyen puntos numéricos intermedios definidos entre los extremos del límite mínimo y límite máximo, con la finalidad de orientar al evaluador en la realización del Reporte de desarrollo. Una vez finalizado, se suman los puntos obtenidos por los evaluados.

    Iniciativa

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  4. Escala percentil: Teniendo en cuenta que las cualidades humanas se distribuyen, generalmente, de acuerdo a la curva normal, esta escala indica la posición de los cuartiles con el fin de orientar al evaluador sobre el tanto por ciento de individuos que quedan por debajo del evaluado.

    Calidad de Trabajo

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  5. Escala alfabética: Se utilizan indicaciones alfabéticas; las letras se disponen principalmente para señalar cual es el extremo mínimo y cual es el máximo, ejemplo:

    Adaptación

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    Malo Mediocre Normal Bien Excelente

  6. Escala gráfica de adjetivos: Busca establecer la evaluación de los individuos calificados en cinco grupos bien diferenciados: malos, mediocres, normales, buenos y excelentes. En ocasiones se usan más ó menos rangos de comparación, y otras veces se usan otros adjetivos. Cuando se realizan evaluaciones de todos los departamento de la empresa, presenta el inconveniente que los adjetivos representan juicios absolutos sin base posible de comparación, ejemplo:

    Cooperación: ¿Colabora y ayuda a sus compañeros?

    POBRE

    MEDIOCRE

    NORMAL

    BUENO

    EXCELENTE

    No quiere colaborar

    Rehuye a las labores de equipo

    Generalmente ayuda

    Siempre está dispuesto a ayudar

    Es colaborador y entusiasta

  7. Escala descriptiva: Surgió con la finalidad de evitar el inconveniente señalado en la escala de adjetivos; para ello se une a cada adjetivo una pequeña definición precisa del alcance del mismo. Aún cuando se ha establecido un encasillado para encajar las definiciones de los adjetivos, la escala es contínua o sea que la intensidad señalada al evaluar viene determinada por la longitud del segmento desde el origen de la recta, ejemplo:
  8. Escalas gráficas discontinuas: La posición de las marcaciones ya se encuentra fijada y descrita con anterioridad; el evaluador sólo debe seleccionar una de ellas para realizar el Reporte de Desarrollo del empleado.

Cantidad de producción

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Producción por debajo del exigido

Producción ligeramente

por debajo de lo exigido

Producción conforme a lo exigido

Producción ligeramente por encima de lo exigido

Producción por encima de lo esperado

Algunas empresas utilizan el método de escalas gráficas discontínuas con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados; los factores son ponderados y ganan valores en puntos, de acuerdo con la importancia en el Reporte de Desarrollo, ejemplo:

Cantidad de producción

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Producción por debajo del exigido

Producción ligeramente

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