- Principales
Enfoques. - Tipos de
Competencias. - Técnicas para determinar
el Perfil de Competencias. - Evaluación de
Competencias. - Desarrollo de
Competencias. - Bibliografía
No son pocos los autores que sobre el tema de las
competencias laborales escriben por estos días, y una gran
parte de ellos coincide en opinar que las mimas constituyen una
nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y
la
motivación, entre otros, lo cual sin dudas, constituye
la finalidad de la aplicación de este modelo
(Gestión
por Competencias). El artículo más que tratar de
modelos,
pretende contribuir a ampliar en el lector los conocimientos
sobre el tema, desarrollando para ello una serie de aspectos
relacionados con el concepto de
competencias.
Los cambios que hoy se producen en el entorno
empresarial, caracterizados por la
globalización de la economía, y la
continua introducción de la nuevas
tecnologías en los procesos de
producción y administración en las organizaciones,
han provocado a su vez, cambios en las estructuras al
interno de las mismas, existiendo la tendencia el aplanamiento de
estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo
cual hace difícil mantener la estabilidad de los
mismos.
Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre
las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el
desarrollo
profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de
los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo
las competencias de su personal.
Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han
optado por la aplicación de un sistema de
competencias laborales, como una alternativa para impulsar la
formación y la educación, en una
dirección que logre un mejor equilibrio
entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.
Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por
estos días en el contexto empresarial para designar un
conjunto de elementos o factores, asociados al éxito
en el desempeño de las personas, y cuando se hace
referencia a los orígenes del mismo por lo general
encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la
literatura se
hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este
autor, útiles para comprender mejor el origen del
término.
En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que
permitía estructurar las situaciones sociales,
según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de
Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en
valorar a una persona por la
obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por
una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma
más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna).
Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba
demostrar de forma estadística la utilidad del
dinero como un
incentivo concreto que
mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese
vinculado a resultados específicos.
A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la
Universidad de
Harvard, David McClelland propone una nueva variable para
entender el concepto de motivación: Performance/Quality,
considerando el primer término como la necesidad de logro
(resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en
el trabajo
(resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se
plantea los posibles vínculos entre este tipo de
necesidades y el éxito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a
los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta
necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en
estas actitudes con
el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar
adelante sus proyectos.
La aplicación práctica de esta teoría,
se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964,
donde se desarrollaron un conjunto de acciones
formativas y en solo dos años se comprobó que 2/3
de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que
potenciaban el desarrollo de sus negocios y en
consecuencia a esto, de su localidad de residencia.
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se
extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar
la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero
en los procesos de selección de
personal. No obstante, por una razón u otra, la
problemática universal en torno a
qué formación debe poseer la persona, y que fuere
adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto
determinado, aún no estaba resuelta.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes
académicos y los test de inteligencia
por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
adecuada adaptación a los problemas de
la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito
profesional.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó
competencias, que permitieran una mejor predicción del
rendimiento laboral. Durante estas investigaciones
encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el
rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
en su puesto de trabajo, contrastando las características
de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que
son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma
de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior
en el trabajo" y no "a la evaluación
de factores que describen confiablemente todas las
características de una persona, en la esperanza de que
algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo" (McClelland, 1973).
Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones
en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones
analiza profundamente las competencias que incidían en el
desempeño de los directivos, utilizando para esto la
adaptación del Análisis de Incidentes
Críticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de
características personales que deberían poseer de
manera general los líderes, pero que existían
también algunas que solo poseían otras personas que
desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
Concluyendo aquí con lo referente al origen del
término en cuestión, pensamos que se impone
precisar que son las competencias. A continuación se
ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser
múltiples y variadas.
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer,
1997)
Según este autor, son además observables en la
realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y
ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
personalidad y
conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de
unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto.
2. Las competencias son unas características subyacentes a
la persona, que están casualmente relacionadas con una
actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada
(según la OIT este es el concepto generalmente más
aceptado).
4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se
define y se mide en términos de desempeño en un
contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeño efectivo.
(CONOCER de México
)
5. Se refieren a la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño
productivo en una situación real de trabajo, que se
obtiene no solo a través de la instrucción, sino
también -y en gran medida- mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
(POLFORM/OIT)
6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones
requeridas para ello. (OIT)
7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y
habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y
motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel , una
función
, una actividad o tarea. (Provincia de Québec)
8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos,
actitudes, valores y
habilidades relacionadas entre sí, que permiten
desempeños satisfactorios en situaciones reales de
trabajo, según estándares utilizados en el
área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y
Educación
Argentina )
9. Se concibe como una compleja estructura de
atributos necesarios para el desempeño de situaciones
específicas. Es una compleja combinación de
atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las
tareas que se tienen que desempeñar en situaciones
determinadas. (Australia)
Esta definición es considerada como un enfoque
holístico, en la medida en que integra y relaciona
atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto
y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y
los valores
como elementos del desempeño competente.
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general,
están contenidos los cincos tipos de
características competenciales propuestas por Lyle M
Spencer y Signe M Spencer (1993):
– Motivaciones que determinan el comportamiento
de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro,
afiliación y poder .
– Rasgos del carácter ,
que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.
– Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes,
valores y auto-imagen .
– Conocimientos.
– Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de
actividades físicas y mentales.
2.1- Principales
Enfoques.
Según Llorente (1999) los enfoques de
competencias que se encuentran hoy en el mercado
–sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas
las posibilidades de aplicación de las competencias y
lamenta que por fatalidad sean los más difundidos-
comparten una serie de puntos comunes:
– Cada competencia tiene
un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones
como: identificación con la compañía,
auto-confianza, búsqueda de información , orientación al
cliente ,
pensamiento
conceptual, flexibilidad, liderazgo …
aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer),
la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido
extendiendo profundamente en la bibliografía sobre
competencias.
– Cada competencia tiene un determinado número de niveles
que reflejan conductas observables, no juicios de valor .
– Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel
menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un
curso de formación. El desarrollo requiere experiencia
práctica.
– Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias
que no es más que un inventario de las
mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con
el nivel evaluado de cada competencia se obtendrán
desajustes que habrá que analizar.
A continuación se presentan dos de las corrientes
diferenciadas en la Gestión por Competencias.
2.1.1- Enfoque Anglosajón.
Se centra en el
contenido del puesto de trabajo, así como en su
relación con la estrategia global
de la
organización .
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de
McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los
expedientes académicos por si solos no aportan valor
predictivo sobre el éxito profesional, así como
tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo
tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual
hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista
metodológico.
Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de
indicadores
observables que actúen como los agentes que causan los
rendimientos superiores (variables predictoras o agentes
causales).
Según este enfoque, estas relaciones son más
difíciles de establecer en puestos que directamente no
generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados
concretos que de él se esperan.
Se orienta hacia las competencias genéricas y universales,
presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy
parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es
una de las "vías universales" para lograr la
superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen
también la existencia de competencias
específicas.
Este paradigma ha
ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las
conductas individuales con la estrategia de la organización , la cual debe estar sostenida
por una cultura adecuada, siendo aquí donde las
competencias entran en juego , a
través de la gestión estratégica de los
Recursos
Humanos .
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica
satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las
competencias tienen que reflejar esta orientación, y no
otra, aún cuando las competencias no aceptadas sean
eficaces.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores
que en muchos casos aglutinan la misión y
el plan
estratégico , lo que posibilita que aquellas
"requeridas" por la organización, puedan ser identificadas
a través de un panel de expertos, sin la necesidad de
recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en
consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar
conductas ligadas a los valores estratégicos.
Algunos de los autores más representativos de este enfoque
son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.
2.1.2- Enfoque Francés.
Se centra más en
la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es
actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad
individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por
mantener su fuerza de
trabajo en condiciones óptimas de
"empleabilidad".
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de
conocimientos y experiencias laborales en una organización
específica (competencias + experiencias + conocimientos +
rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que
son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en
función de que estas puedan ejercer de la mejor manera
posible sus funciones . Por
lo tanto, las experiencias profesionales son la única
manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un
certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de
competencias específicas, lo cual queda reflejado en el
uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en
las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que
tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en
que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las
personas y considera que los test de aptitudes así como
los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy
importantes en la gestión de las competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como
representante de esta corriente.
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva
resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las
competencias como una alternativa para lograr mejora en el
rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las
diferencian y otros en los que coinciden.
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el
otro en las personas que lo ocupan; uno está más
orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a
las competencias específicas, no obstante ambos reconocen
la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los
test en el éxito profesional, un enfoque considera que la
utilización de los test de inteligencia por si solos
carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a
este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en
este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test
no se niega.
En torno a esto, considero importante señalar, que cuando
en una organización se decida adoptar uno u otro, e
incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los
especialistas en Recursos Humanos
no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo. Y
coincido con muchos autores cuando señalan que
"tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por
realizar una gestión burocrática de las personas:
nóminas
, descripción de
puestos y formación genérica, y que ahora
deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
estas puedan contar con personas más capacitadas y
comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento
más exacto sobre la condiciones laborales y personales que
conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez
para la organización un conjunto de "competencias
requeridas". Deberán por tanto, jugar un papel más
pro-activo, y aportar valor añadido, además de
intervenir como protagonistas en los problemas
sociales de la empresa
".
2.2-Tipos de
Competencias.
Partiendo de las consideraciones
realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto,
estas pueden clasificarse en genéricas y
específicas. Las primeras referidas a un conjunto o
grupo de
actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla
(1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o
de puesto y las directivas o genéricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos
distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto
determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o
actitudes específicas, necesarias para desempeñar
una tarea concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
función directiva. Estas aunque se consideran
genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda
enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir del análisis de la función
directiva.
Las competencia directivas ó genéricas se
clasifican a su vez en competencias estratégicas e
intratégicas. Esta otra clasificación la realizan
los autores, basándose en el modelo antropológico
de empresa propuesto
por Pérez López ( 1998), según el cual:
– La función directiva consiste en diseñar estrategias que
produzcan valor económico, desarrollando las capacidades
de sus empleados y uniéndolas con la misión de la
empresa.
– Una estrategia que obtenga valores económicos,
empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su
unidad con la empresa, no sería una estrategia
válida, ya que entre otros casos, debilitaría la
capacidad de la empresa para conseguir un valor económico
futuro.
– Por lo tanto, la función directiva incluye,
además de una dimensión estratégica, otra a
la que se le denomina intratégica.
Las competencias directivas estratégicas son aquellas
necesarias para obtener buenos resultados económicos y
entre estas los autores citan: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la
orientación al cliente y la red de relaciones
efectivas.
Las competencias directivas intratégicas, son aquellas
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su
compromiso y confianza con la empresa, que según el
referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y
de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan,
la
comunicación, la empatía, la delegación,
el "coaching" y el
trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla
le agregan unas competencias directivas, que según estos,
son de carácter propiamente empresariales a las que se le
denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a
continuación, incluyen aquellos hábitos que
facilitan una relación eficaz de la persona con su
entorno.
– Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
– Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés,
del riesgo, disciplina
concentración y autocontrol.
– Desarrollo
personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio
personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección,
la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando
de esta forma las competencias estra e intratégicas.
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
competencias: las genéricas y las específicas,
aún cuando los términos empleados varíen de
un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los
distintos autores proponen y presentan sendas listas de
"competencias requeridas", sean estas de un tipo u otro, como por
ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se
intenta reunir un grupo de competencias genéricas o
supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la
propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios,
u otras, que como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son
confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos
de una determinada empresa, en función de confeccionar un
sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría
aún permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por
la empresa para su consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a
su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las
competencias que realmente producen un rendimiento superior,
empleando para esto unas u otras técnicas, a las cuales
nos estaremos refiriendo en los párrafos que siguen.
2.3- Técnicas para
determinar el Perfil de Competencias.
Dentro de la
técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las
"competencias requeridas" encontramos, el Panel de Expertos, las
Entrevistas, y
las Entrevistas Focalizadas.
El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de
esta técnica consiste en transformar los retos y
estrategias a las que se enfrenta la organización
-teniendo en cuenta factores socio-políticos,
económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de
conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en
el individuo.
En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes
deben ser buenos conocedores de las funciones y de las
actividades que en general deben acometerse en un determinado
puesto. En mi opinión no solo del puesto, sino
también de las actividades que se realizan en la empresa
donde está enmarcado dicho puesto, así como de la
misión, de la visión y de la estrategia
empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar
-atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que
realmente permiten a los individuos un desempeño
superior.
Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios
efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una
muestra
representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
través de un método
inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que
realmente son utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un
rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento
medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la
muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser
rigurosamente seleccionada ya que a partir de las
características de las personas que la integran, se
definirá la lista de elementos o atributos por los que
serán seleccionados los candidatos actuales o futuros.
Para obtener los criterios de selección,
se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la
empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de
negocios, captación de nuevos clientes, entre
otros) como cualitativos (basados en la evaluación
del desempeño, la trayectoria profesional entre
otros).
No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el
contrario muy pequeñas, sesgan el proceso
haciéndolo menos eficaz.
Como ventajas de este método se destacan el hecho de que
permite una identificación empírica de competencias
superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos,
se alcanza una precisión de lo que son las competencias y
de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o
en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido
proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la
adecuación persona-puesto, tanto a través de un
proceso de selección externa, como de promoción interna.
La Entrevista
Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,
combinando el método de Incidencia Crítica de
Flanagan con las pruebas del
Thematic Apperception Test que McClelland había
desarrollado durante más de 30 años en sus estudios
de motivación.
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy
elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación
estadística de los criterios valorados con los demostrados
y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de
las competencias de la persona mediante una estrategia
estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor
predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de
conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas
competencias en el pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre
las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por
personas entrenadas en el método o por consultores
externos.
Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte,
determinar cuales son las "competencias requeridas", por la otra,
estas no cobrarían un sentido si no conocemos a
través de la evaluación, como las mismas se
presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera
necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una
serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las
mismas.
2.4-Evaluación de
Competencias.
Desde hace algunos años, se ha
incrementado el número de organizaciones interesadas en
evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las
tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar
en el desempeño de sus funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento
propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y
Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de Mando
Integral"(Balance Score). En este se agregan indicadores de
competencias a los indicadores de resultados y se haya una media
ponderada para obtener un indicador final, el cual está
asociado a una retribución variable.
Esto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque
coincido con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este
procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades
distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede
producir percepciones de falta de justicia
comparativa, las cuales resultan muy negativas para la
motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a
socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.
Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren
que las competencias resultan "variables" nada fáciles de
medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su
desarrollo requiere de una motivación intrínseca
más que de una compensación "de fin de año".
Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser
evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son
observables, también son subjetivas, en cuanto a la
percepción que de ellas tiene el examinador
(Cardona y Chincilla, 1998).
A continuación, se hace referencia a algunos de los
métodos
y/o técnicas que son utilizados actualmente en el
diagnostico de competencias.
2.4.1-Método Evaluación 360°
Consiste
en un sistema para evaluar el desempeño a través de
un cuestionario,
donde pueden expresarse criterios en relación a
¿qué le gusta del evaluado en relación a los
aspectos explorados? ¿qué no le gusta?;
¿qué le gustaría que sucediera o que
modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a
comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el
cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se
aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus
colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto
internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía
del desempeño de la persona.
Este método se comenzó a utilizar con mayor
intensidad a mediados de la década de los 80,
empleándose principalmente para evaluar las competencias
de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma
tradicional de que "el jefe es la única persona que puede
evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso,
tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen
al evaluado y que lo ven actuar.
El método centra su interés en
el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el
nivel de desempeño que tiene dentro de la
organización. De forma anónima, tanto los
colaboradores como los directivos ofrecen una visión
particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un
grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible
el establecimiento de políticas
más claras de reclutamiento
interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo
que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas
en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos;
identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con
potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando
así sus resultados; proporciona información
objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del
desempeño"difíciles de medir" como son el
liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos,
la
administración del tiempo, la solución de
problemas y las habilidades para desarrollar otros y por
último, posibilita el desarrollo particular de una
metodología informática para la aplicación,
análisis y procesamiento de la información que se
obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicación de este
método en la evaluación de directivos, Martha
Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group,
señala que en muchas empresas españolas se han
obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación
consecutivas de 360°, y destaca además que esto a
contribuido a que los directivos logren clarificar las
expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta
de las habilidades y conocimientos específicos que
necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el
éxito, tanto en el logro de metas empresariales como
individuales.
2.4.2-Método del Assesment Center.
El origen de
este método se remonta a los años 50, cuando la
empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo
únicamente para la efectuar procesos evaluación.
Desde entonces, esta metodología ha evolucionado
notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un
procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.
Este método, considerado de gran valor predictivo,
constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal
y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples
estímulos e inputs. La metodología que se aplica
para esto se basa en la aplicación de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un
nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se
desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el
in-try, los grupos de discusión (sin y con roles
asignados), el fact-find, ejercicios de organización,
simulación de entrevistas, entre otros.
Puede agregarse que también emplean los test
psicológicos, aunque de manera auxiliar.
La evaluación de los individuos es llevada a cabo por
varios observadores, consultores y técnicos especialmente
entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de
los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluación se detectan
necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para
la evaluación del desempeño, para la
formación de equipos de
trabajo, entre otros.
Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos
insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la
efectividad de método.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a
las competencias para su éxito: liderazgo,
delegación, análisis de problemas,
comunicación, entre otros.
2. Creación de la matriz de
competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.
En el diseño
de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:
1- la misma competencia estará valorada por al menos tres
pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres
competencias.
La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre
seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar
pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de
trabajo se efectúan durante uno y tres días. Esto
último, referido a la economía del tiempo, entre
otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y
la de desarrollar y validar una serie de pruebas
específicas, se le han señalado al método
como inconvenientes, por las implicaciones de costos
económicos y de tiempo que se necesitan invertir.
Actualmente la utilización de este método para la
evaluación de competencias directivas se encuentra en una
curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados
satisfactorios.
2.4.3-El Test de Monster
Antes de adentrarnos en los
detalles del test, consideramos importante hacer referencia a
algunos datos sobre su
origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos,
es una web de empleos,
cuyo propósito es "poner en contacto a las mejores
compañías con los candidatos más
calificados", en lo cual es considerada una empleadora líder a
nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania,
Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia,
España,
entre otros países.
Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis
(IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ";
ASX: "TMP"), compañía fundada en 1967, que en la
actualidad también es una publicitaria de páginas
amarillas en el mundo y proveedora de servicios de
marketing
directo) se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la
fusión
entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line
Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.
En función del referido propósito, se construye el
test de Monster "on line", con el propósito de ofrecer a
las empresas soluciones
avanzadas para la selección de candidatos de una manera
eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes
en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a
partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que
son administrados, sino también en la forma y el tiempo de
aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa
metodológica que permita evaluar y predecir la conducta
laboral.
En función de esto, se plantearon dos cuestiones
fundamentales:
1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las
más importantes en cada organización en
función de su cultura
organizacional y sus necesidades.
2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a
utilizar.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden
mencionarse: Invetario de la
Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de
Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16
PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de
Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron
aquellos factores o variables que en la literatura sobre
Psicología Organizacional aparecen como mejores
predictores del rendimiento en el contexto laboral.
Como consecuencia de este análisis, surge un listado de
competencias (dando respuesta así a la primera
cuestión planteada en relación a qué medir).
Las competencias fueron las siguientes:
– Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a
directivos, ya que son consideradas solo para puestos de
dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia
hacen referencia a la gestión de recursos humanos y
materiales por
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que
no tienen experiencia en la gestión de dirección y
de equipos de trabajo.
Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar,
soporte y formación, evaluación y retroalimentación, creación de
equipos y toma decisiones.
– Competencias de desarrollo de Negocios: incluye
orientación al cliente, orientación hacia los
resultados, visión de empresa, capacidad de
organización y distribución del tiempo.
– Competencias de relaciones
interpersonales: incluye persuasión, asertividad,
independencia,
diplomacia, observador de personas, tolerancia,
flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver
conflictos.
– Competencias de comunicación: incluye capacidad de
escucha, comunicación oral, escrita y fluida.
– Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición,
multifuncionalidad, creatividad,
práctica, método, perseverancia.
– Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las
emociones
propias, resistencia a la
frustración, honestidad,
integralidad, orientación a la superación,
pensamiento crítico, optimismo, energía,
creación de relaciones de confianza.
Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la
segunda cuestión del test en relación a como
medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que
definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el
cual se subdividió en dos partes:
1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración
de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a
una tarea y de relación con las personas.
2. Test de conductas directivas, que incluye además de las
anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de
negocios.
El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia
gama de conductas laborales para poder ofrecer a la
empresa-cliente un producto
completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo
de las características del puesto correspondiente. Cada
competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una
escala tipo
Likert.
Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta
en los dos últimos meses y este debe escoger una
opción expresada en términos de frecuencia:
siempre, casi siempre, a veces o nunca.
El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias,
aquellas (máxime cinco) que considere claves para el buen
desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se
encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas
definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado
debe tener conocimiento de que es lo que se pretende
medir.
La valoración que se realiza de los evaluados en cada
competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un
perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala
de desviación típica de seis y media cien,
obteniéndose así el perfil del individuo.
El test de Monster posibilita la aplicación de un programa
informático, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en
pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias
elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene
además un informe escrito,
que pretende servir de orientación para la
interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a
la entrevista
personal.
2.4.4-El software de
evaluación de competencias S.O.S.I.A.
Es el
resultado de la adaptación de "SOSIE"/ ECPA y Leonard
Gordon, un producto originado en Francia, que
lleva años funcionando en Europa.
SOSIA integra en un solo instrumento la valoración de la
personalidad (entendida como un conjunto de rasgos relativamente
estables y como la predisposición a ponerla en
funcionamiento de manera espontánea y constante; y los
valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y
objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la
fuente de motivación que inspiran los
comportamientos.
Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y
evalúa 21 competencias genéricas, englobando todas
las características subyacentes de la persona que
están relacionadas con una actuación de
éxito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro
ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento
laboral.
Los cuatro ejes son:
– Dimensiones personales.
-Ascendencia: comportamientos
de las personas en los grupos.
-Estabilidad emocional: estado
emocional del individuo.
–Autoestima:
imagen que tiene la persona de si misma.
-Vitalidad: ritmo y energía de actividad a la hora de
desarrollar las funciones laborales.
–Responsabilidad: grado de implicación con
la tareas.
Aspiraciones.
-Resultado: atención y comportamientos que se llevan a
cabo teniendo en cuenta los resultados que se plantean en un
puesto de trabajo.
-Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a
condiciones como el status, el elogio, la necesidad y los tipos
de refuerzos.
-Independencia: grado de dependencia o independencia que el
sujeto precisa para funcionar correctamente.
-Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene
un mayor rendimiento.
-Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus
compañeros de trabajo.
Trabajo.
-Cautela: nivel de prudencia y
reflexión en sus decisiones, relaciones, entre
otros.
-Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de
trabajo.
-Practicidad: orientación a la hora de proceder y ejecutar
sus acciones, exigencias en cuanto a los resultados
esperados.
-Decisión: implicación y frecuencia de
decisión.
-Orden: características de organización y
estructuras que la persona precisa para trabajar.
-Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su
puesto de trabajo.
Intercambios.
-Sociabilidad: habilidades y
comportamiento social.
-Comprensión: nivel de flexibilidad y adaptación
que posee la persona ante las distintas situaciones de
trabajo.
-Estímulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo
externo.
-Conformidad: nivel de adaptación a las normas y
culturas.
-Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y
tener posiciones elevadas dentro de la jerarquía.
La evaluación de la respuestas distribuidas dentro de los
ejes, definirá el estilo de comportamiento de la persona
entre los cuatro ejes existentes:
– Organización y estructura.
– Poder y actividad.
– Apertura y estabilidad.
– Altruismo y convicciones.
La aplicación del instrumento puede efectuarse de manera
individual, contestando directamente en el ordenador y obteniendo
en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas
de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la
aplicación del mismo debe existir una etapa en la que se
realiza un análisis de
puestos con el objetivo de
confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.
Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran
aplicabilidad en las áreas de selección de
personal, formación, planificación de carreras,
orientación profesional promoción interna y
externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación
de desempeño y sistemas de
retribución, pueden ser de tres tipos:
– Informe numérico: perfil cuantitativo que recoge las
puntuaciones directas y transformadas de todas las variables.
– Informe gráfico: diagrama de
barras que redistribuyen gráficamente los resultados
obtenidos.
– Informe personal: informe narrativo que apoya la
interpretación de cada uno de los aspectos
evaluados.
La adquisición de SOSIA supone:
– Instalación del programa en el lugar de trabajo.
– Materiales.
– Manual que recoge
la características técnicas de la prueba,
análisis estadísticos, descripción de las variables y baremos.
– Cuadernillo que recoge las preguntas de la prueba (38 letradas
y 60 triadas).
– Informes
personales que resumen la significación, de forma
narrativa de las puntuaciones obtenidas en cada una de las
variables.
– Informes de resultados destinados a recoger tanto la
puntuaciones directas como transformadas de todos los
factores.
– Formación. La adquisición del producto conlleva a
un curso donde se prepara al futuro usuario en el manejo del
programa y de la prueba. (cuatro horas aproximadamente).
La utilización de este software requiere la
instalación de una mochila en el ordenador donde se
ejecutarán sus aplicaciones.
El sistema funciona por pasos que se facilitan
telefónicamente. Se emplea un paso por aplicación o
uso (contestación de la prueba, corrección, informa
numérico y gráfico).
Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican
un espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde
la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica
también diagnosticar los "medios
útiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el
aspecto "desarrollo", ya que este está indisolublemente
ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que
deben evaluarse tres categorías de características
individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al
tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser
utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres
categorías: los signos, las muestras y las
referencias.
Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos,
correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas
en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que
permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor
señala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por
más de sesenta años, donde han sido controlados una
serie de factores como son la independencia subjetiva del
examinador, la coherencia, las claves y el soporte teórico
para su interpretación de forma que demuestre que la
evaluación se ha realizado de manera eficaz.
Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:
Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran
valor predictivo en la medición de las cualidades intelectuales
del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la
adquisición de nuevas competencias, informaciones,
procedimientos, y en la resolución de
problemas y tareas difíciles.
Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes
verbales, numéricas, de razonamiento espacial y el de
aptitudes motrices. Señala que estos solo deben utilizarse
si se ha demostrado con el análisis de puestos que las
referidas aptitudes son claves para el desempeño de la
actividad o en la adquisición de nuevas competencias,
necesarias para la actividad.
Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de
test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento
esté bien construido, y siempre que no incluya un
número de preguntas bastante reducida para evaluar cada
dimensión (establece como mínimo 10 items). Refiere
que en investigaciones recientes donde se ha empleado el
análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad
puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión,
estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una
dimensión con diferentes denominaciones que asocia la
conciencia
moral y el
control de si
mismo.
La segunda categoría de instrumentos son las muestras o
también llamados test de situación. Según
Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que
tienen lugar en un determinado período de tiempo y que son
semejantes a las actividades profesionales claves que
desempeña el individuo. Estas, como en el caso de los test
no son el resultado de investigaciones teóricas previas,
dirigidas a definir los conceptos que miden, aún cuando
sean fiables y válidos.
Siguiendo la caracterización que realiza el autor de las
muestras, podemos observar que en estas se hace referencia a una
serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las
presentaciones orales, escritas, entre otros) que también
son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia de que
en estos últimos, estos ejercicios aparecen integrados en
una concepción metodológica que se ha fortalecido
durante años.
Y por último se presentan las referencias como tercera
categoría. Estas constituyen cualquier información
sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan
describir comportamientos futuros. No obstante, según el
autor, existen cuatro razones por las que este instrumento debe
utilizarse con ciertas reservas:
1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado,
pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee
las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias
adecuadas.
2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los
superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo
considerada no presente.
3. Todo comportamiento está ciertamente en función
del propio individuo, pero también del contexto, por lo
que resulta difícil saber si los comportamientos que son
descritos por las referencias, son generalizables a otras
situaciones.
4. Las precauciones para la construcción y las
puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento
en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no
siempre se toman en lo que concierne a las referencias.
Principalmente esto se refiere al significado preciso del
vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se
ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a
todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia
puntuar a los individuos cerca de la media).
En síntesis,
el autor plantea que existe una gran probabilidad de
que las referencias ofrecidas por las distintas personas, sean en
consecuencia distintas, aunque señala que el historial del
individuo es una vía para obtener informaciones adecuadas
sobre sus competencias.
Finalmente, menciona tres variantes de referencias:
Biodata: se evalúan las competencias a través de
informaciones biográficas analizadas
sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su
construcción es trabajosa, pues supone el acceso a una
población de referencia bastante numerosa,
donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra
poblacional, como grupo comparativo, así como su de
éxito profesional.
Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista
de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas
definiciones, y se les pide que describan siempre que sea
posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la
competencia considerada como "requerida". Seguidamente las
respuestas son objeto de un análisis de contenido y de una
valoración precisa.
La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos
preestablecidos sobre el pasado personal y profesional,
así como en casos pequeños en los que se
sitúan a los candidatos en situaciones
problemáticas concretas (semejando un test se
situación), donde se les pregunta que estrategias
seguirían para darle solución, obteniéndose
de esta forma una mayor validez.
Como puede observarse, existen a disposición de cualquier
investigador una serie de métodos y/o instrumentos que
pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos
responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas
han ido evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse
en sendos cuerpos teóricos con una metodología
propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de
poder aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos,
en función de obtener la mayor cantidad de
información posible y con toda la objetividad posible.
Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el
diagnóstico es un momento muy importante (no solo por que
en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias
de los individuos en un momento determinado, sino también
por que de los resultados que se obtienen en este se derivan las
futuras acciones de desarrollo), por la otra, también
puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos
esenciales que lo preceden: primero, la determinación de
las "competencias requeridas" y segundo, la definición
operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe
proceder con el mayor rigor posible.
No obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos
descritos anteriormente, no se agotan todas los vías, pues
la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de
posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros
propósitos, y los recursos a nuestro alcance.
2.5-Desarrollo de
Competencias.
En este epígrafe abordaremos algunos
puntos relacionados con el desarrollo de las competencias, uno de
los temas que se encuentra hoy en el "punto de mira" de muchas
organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este
interés es está más que justificado, ya que
es precisamente el desarrollo la vía para las convertir
las competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para
proporcionar resultados óptimos para la empresa.
Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias,
consideramos que la definición que ofrece Diego Escribano
(1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia
práctica define el desarrollo de competencias como el
"conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos,
cuyo entrenamiento es
guiado y supone la evolución de una persona en el perfil
del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo
tanto, el progreso de su desempeño.
Esta autora, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo
de competencias a toda la organización, lo cual en su
opinión y en la nuestra, resulta muy significativo para la
misma, ya que "la sumatoria sinérgica de los altos
rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva".
Agrega además que cuanto más complejos sean lo
espacios organizativos, mayor será la incidencia de las
competencias en los resultados que se obtengan.
Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza
indistintamente o conjuntamente con el de formación, por
lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un
término y otro. Aún cuando ambas aproximaciones son
complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora
que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a
los que están destinados.
La formación se centra en la transmisión de
conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para
comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y
si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la
mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona,
particularizando en las competencias.
Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de
un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las
competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia
requieren, previamente, ser evaluadas.
Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland
y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay
Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo
aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun
rasgo de personalidad.
Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de
modalidades de desarrollo que las organizaciones, en
función de implementar una serie de programas con
estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de
manera combinada.
El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un
seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos
óptimos de desempeño, preestablecidos para su
función actual dentro de la organización. Un
plan de
acción individual y su seguimiento otorgan sentido al
coaching.
Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las
comunes: individual, grupal y mixto.
La individual o coaching clásico, está
diseñada para dar respuesta a las necesidades de
desarrollo de una persona.
La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching
para desarrollar factores de desempeño en un colectivo
homogéneo, mediante la realización de actividades
en grupos.
La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para
desarrollar factores de desempeño en un colectivo
homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones
individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de
acción.
En estas tres variantes el punto en común lo constituye la
figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el
enfoque de desarrollo, la guía de las actividades, la
individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el
tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los
individuos.
Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se
requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades
personalizadas "a la medida", y del seguimiento de un programa
que mientras más individualizado sea, más efectivo
será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores
de desempeño determinado. No obstante, requiere, por una
parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la
otra, del compromiso de la organización de apoyar el
proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario,
no tendría sentido la aplicación del programa.
El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del
griego Mentor, amigo de Ulises, al que dejó encargado de
guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Es otra de las
modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de
un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que
logra el desarrollo a largo plazo del participante,
preparándolo en la comprensión de temas personales,
organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el
desempeño actual como el futuro del individuo.
Se considera mentor en la organización, a una persona
experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es
capaz de guiar a otros en su carrera profesional.
Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de
acción guiado, aunque en este caso del mentoring, la
esencia está en el "learning contract", que marca la pauta
del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino
del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el
participante definen como se va a desarrollar su relación,
teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. "El learning
contract" es precisamente lo que formaliza este acuerdo.
Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a
largo plazo que apoya al participante, proporcionándole un
bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera
de la organización.
Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se
requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado
para cada participante; de un de compromiso por parte del
individuo y de la organización; y por último del
establecimiento de una buena relación entre el mentor y
los participantes.
Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un
seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los
participantes a los requisitos óptimos de desempeño
en su función actual dentro de la organización.
Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un
alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces
de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de
acción debe definirse durante el proceso de
retroalimentación al individuo, que se efectúa por
parte de un consultor externo con el propósito de orientar
al participante. Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la
organización, ya que esta debe proporcionar los recursos
necesarios a la persona para su auto-desarrollo.
Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el
programa depende fundamentalmente del participante, lo cual
posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. No obstante,
requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado
de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye
un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es
menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por
parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la
deserción del sujeto.
Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un
proceso de mejora estructurado en el que se construyen
situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con
un apoyo personal continuo que puede ser antes y después
de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al
participante a los requisitos óptimos de desempeño
preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la
organización.
En el Development Center, existen dos variables claves a
considerar durante todo el proceso:
A. El reparto de los roles (monitor,
evaluado, evaluador, administrador).
Aquí, los consultores externos se perciben con mayor
objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras
que los consultores internos se perciben con una mayor
credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos
requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una
inversión para la
organización.
B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su
práctica.
Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la
desarrollada por Claude Levy Leboyer (1997).
Para este autor, la formación tradicional y el desarrollo
de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la
primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la
práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona
en muchas organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas
de empleo y no se
concibe como una perspectiva de desarrollo para las competencias
individuales.
Acorde a Wood (1994), el Levy Leboyer expone cuatro razones que
en la actualidad distinguen al desarrollo, razones que encierran
las ideas principales de este autor en relación al
tema.
1. El desarrollo de competencias no supone una relación de
autoridad entre quienes definen las necesidades de
formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud que
debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias,
actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la
superioridad de la empresa.
Según el autor en cuestión, el desarrollo de
competencias supone la presencia de un plan individual de
desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del
individuo, donde la voluntad y el interés de este, en
función de su auto-desarrollo es vital, aspecto este en el
que coincidimos con él. Como puede apreciarse, desde este
punto de vista, el autor deshecha la posibilidad de planes de
desarrollo colectivo, contrario a la modalidad caochig que
contiene una modalidad grupal.
2. La relación entre las actividades de trabajo y de
producción por una parte, y de desarrollo de competencias
por la otra, no son las que existen entre trabajo y
formación tradicional.
Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la
formación se centra en las personas que ya ocupan un
puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más
eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la
cual tenía lugar antes de que el individuo ingresara a la
organización.
Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino
más bien la acompaña. Las experiencias son el fruto
de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que
participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los
conocimientos y del "savoir-faire" a fin de construir
competencias inéditas (Levy Leboyer, 1994).
Como puede apreciarse, el autor concibe la formación como
un proceso que se desarrolla conjuntamente con la experiencia que
obtiene el sujeto en su puesto de trabajo, siendo esta a su vez,
la vía para desarrollar las competencias que este ya
posee, así como de las nuevas que requiere adquirir.
3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado
en la formación tradicional (aquella que no está a
la par con la experiencia: DNA- Plan de Capacitación)
En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las
competencias y la gestión de las trayectorias
profesionales, no son más que una misma actividad, en la
medida en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto
a otro, además de estar en función de las
capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir
con nuevas funciones, también lo está en
función de desarrollar competencias útiles. Esto
permite a cada individuo controlar la adquisición de las
mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en si
mismo, como consecuencia de la experiencia directa emanada de la
puesta en práctica de las competencias. Completando esta
idea, agrega que las competencias no pueden pasar por la
creación de planes generales de formación, puesto
que "es la "movilidad" en la carrera profesional la que aporta
ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de
aprender.
Desde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones
de competencias en una empresa supone la renovación de las
actitudes frente al papel, las modalidades y los medios de la
formación (Levy Leboyer, 1997)
Además de reiterar el papel de la experiencia y del
individuo como sujeto activo de su propias experiencias y por
ende de su formación, hace alusión a las
implicaciones de cambio que supone, al interno de la
organización, el desarrollo de competencias.
4. Y es precisamente, "la movilidad", postura activa y
participativa la que le da originalidad al desarrollo de las
competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al
hecho de "aprender a aprender" (Baldwin y Pagett, 1994).
Según el autor se trata de "saber sacar partido" de las
propias experiencias, adoptando una actitud crítica
respecto a como estas se perciben, y en relación a como se
resuelven los problemas, analizando a su vez el propio
comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando
estas observaciones (Levy Leboyer, 1994)
En resumen, puede decirse que la tesis
fundamental del autor en relación al desarrollo de las
competencias, parte de considerar que la formación
tradicional no constituye la vía para desarrollar
competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol
que juegan las experiencias en este proceso. Más bien,
afirma que en la actualidad el individuo se va formando a
través de dichas experiencias (que en su opinión,
constituye la vía para el desarrollo de las competencias)
que este adquiere durante el desarrollo de su carrera
profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio individuo
el que debe participar de manera activa en su propia
formación, aprovechando al máximo estas
experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las
competencias existentes, sino también para adquirir otras
nuevas. Considera además que en una misma experiencia
pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda
competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas.
Finalmente, destaca el importante rol que tiene la
organización en la creación de condiciones
favorables para que todo este proceso sea efectivo.
Siguiendo esta línea, fundamenta su posición en el
hecho de que muchas investigaciones han demostrado que, en
efecto, las experiencias constituyen fuentes de
desarrollo personal. Dentro de estas cita las realizadas por el
Center for Creative Leadership; McCauley, 1991; McCauley et al.,
1989; McCall et al., 1988). En las mismas se destacan como
fuentes de experiencias los cambios de función (en esencia
es lo que denominamos rotación de puestos) y las funciones
exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes
en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la
presión
de niveles superiores.
El autor en cuestión, destaca una serie de experiencias
que han sido consideradas por parte de algunos directivos como
fructíferas en la adquisición de nuevas
experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un
nuevo proyecto; una
operación en la que se plantea un problema que se debe
solucionar, o bien preparar o bien reorganizar profundamente a
menudo en condiciones que se tornan difíciles por la
presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de
una actividad importante; el tránsito de un puesto manual
a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número
de responsabilidades en las funciones actuales.
Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran su
atención específicamente en el desarrollo de las
competencias directivas.
En síntesis, para estos autores las competencias son
comportamientos habituales, siendo el resultado de las
características innatas, conocimientos, actitudes y
habilidades personales.
Las primeras, constituyen aspectos genéticos que afectan
el comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por lo
tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al
desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades.
Y para cada uno de estos elementos, proponen tres vías de
desarrollo:
Los conocimientos se adquieren a través de la
adquisición de nuevos datos: información
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se
logra a través de la asistencia a cursos o mediante
la lectura de
libros
especializados, o sea que el desarrollo comienza con la
adquisición de conocimientos teóricos sobre el
tema.
En el impacto de los conocimientos influye la claridad del
interlocutor durante la exposición
de los mismos, el método empleado por este, y la
existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo
intelectual por parte del receptor.
Según los autores, las actitudes son aquellas motivaciones
que la persona tiene frente a la acción. Para un
desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de
formación que capacite a la persona para anticipar las
consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma,
su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad,
lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos
para la acción.
Por último, definen las habilidades como aquellas
capacidades operativas que facilitan la acción. El
desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de
entrenamiento. A través de la repetición de los
actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar
que resulten más efectivos.
Con este punto, concluye a su vez el artículo, donde se
han tratado algunos aspectos relacionados con un tema de mucha
actualidad: competencias laborales.
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disponible en el sito de la Organización Internacional
del Trabajo (OIT). - …………………"SOSIA Gestión por
Competencias" (visitado en septiembre, 2002) disponible
en www.teaediciones.com.
MSc Isel Valle León
MSc en Psicología Laboral y de las
Organizaciones; post-grados en Psicología Clínica
(Personalidad y Neurosis; Terapia
Sexual y de Parejas; Psicoterapia didáctica en disfunciones Sexuales; Estado
Actual del Estado Clínico del Estrés; Educación
Sexual o Educando para vivir en parejas); Curso de Medicina
Tradicional y Natural; Metodología de la Investigación,técnicas cualitativas
y cuantitativas; Posgrado auditor interno de la Calidad; Taller
de competencias laborales; Post-grado Psicología
Organizacional: enfoques y métodos contemporáneos;
Marketing social en instituciones
de salud.
Actualmente trabajo como especialista en la
Dirección de Relaciones
Internacionales del Ministerio de Transporte.