De la estrategia a la dirección estratégica (página 2)

8. Ventajas que brinda este
procedimiento

Ayuda a integrar la misión,
visión, objetivos y
estrategias con
el
aprendizaje.
Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la
organización, de uno, varios factores claves o de una
unidad estratégica de negocios.
Contribuye a elevar la
motivación de los miembros de la organización mediante el logro de
metas.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de
pertenencia al trabajar en la organización, por la
organización y para la organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional.
Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las
organizaciones
de punta e implementarlas con un mínimo de costo.
Se logra centrar la atención en los aspectos internos y
externos de la organización, lo cual mejora el pensamiento
estratégico de los líderes, tanto del ápice
estratégico como de línea media.

Segunda etapa. Los valores
compartidos
En el modelo de
dirección estratégica que se presenta, los valores
compartidos son una herramienta para promover y legitimar el
cambio
organizacional y lograr la efectividad en la
implantación de la dirección estratégica en
las empresas mineras,
lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y
eficacia.

Procedimiento.
Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta
estratégica de dirección se diseñó la
Matriz de
Evaluación de Valores Compartidos, para lo
cual se deben seguir los siguientes pasos:
Realizar diagnóstico de las creencias básicas
de la organización. Para lo cual se emplean encuestas,
cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la
información se procede a listar los valores
existentes en la empresa. En
este paso también se analiza el nivel de influencia que
puede estar ejerciendo la situación del macro y
microentorno que enfrenta la organización y si las
creencias y valores son compatibles con la situación que
enfrentará en el futuro y los elementos definidos en el
aprendizaje
organizacional; este análisis se realiza con el objetivo de
lograr cohesión e integración de todo el proceso de
dirección estratégica y preparar las fuerzas para
el cambio.
Definir la escala de valores
y/o creencias básicas necesarias para lograr la
implementación de la dirección estratégica y
el pensamiento estratégico en las empresas de seguridad y
protección, teniendo en cuenta la situación
operativa que enfrenta cada una y establecer el gap entre la
escala de valores reales que posee la empresa y los que
necesita para lograr la efectividad requerida.
Definir los valores instrumentales para conseguir los valores
compartidos necesarios definidos. Para que toda la
organización esté preparada para enfrentar y
atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las
debilidades y aprovechar las fortalezas es necesario prepararla
para ello, lo que se logra a través de los valores
instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter
proactivo de la dirección estratégica.

Matriz de Evaluación de los Valores
Compartidos
La matriz de valores compartidos es un procedimiento
sencillo que posibilita la definición de los valores
instrumentales para lograr la alineación de los valores
compartidos reales con los valores ideales de la
organización. A continuación se expone la
misma.

Tercera etapa. Definición de los valores
finales de la organización
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar
el esfuerzo hacia donde va la organización a largo plazo,
y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la
dimensión a alcanzar, la diferenciación que se
pretende conseguir.
La conformación de los valores finales se realiza
respondiendo las siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos y para qué existe la
organización? (misión)
¿Hacia dónde se dirige la organización?
(visión)
¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa?
(objetivos estratégicos)
¿Cómo lograr los objetivos declarados?
(estrategias)
¿Qué buscan los clientes?
(factores claves de éxito)
¿Cómo lograr los factores claves de éxito?
(áreas de resultados claves)

Procedimiento.
Paso 1 La formulación de la misión de la
organización
Toda organización tiene una misión con una doble
dimensión: una económica y otra social, depende
–claramente- la segunda de la primera. Mientras que la
dimensión económica hace referencia a la necesidad
crítica de ser rentable, la dimensión social hace
referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo,
desarrollar profesionales, como aspectos específicos
según el sector y la actividad a la que se dedica:
enseñar, asegurar, etc.

Objetivos de la elaboración de la
misión
Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia
en la organización.
Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un
entendimiento de las unidades de crecimiento.
Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones
estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la
organización que facilite el cumplimiento de las
tareas.
Procedimiento para elaboración de la misión
Iniciación y atención por la alta
dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de
dirección y representantes de los trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la
misión.
Revisión y retroalimentación.
Aprobación y compromiso.
Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la
misión
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella,
cree una cultura
organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela en decisiones, estrategias, estructuras,
sistemas,
estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la
misión sólo se agregará a ello la
significación que la misma posee para una empresa de
seguridad y protección, no solo como su razón de
ser, sino como la guía para la acción, el camino
para encauzar los esfuerzos de todos los recursos para
lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee
o necesita la organización para su aporte en beneficio de
la sociedad.

Paso 2. Formulación de la visión
La visión es un conjunto de valores y definición de
un estado deseado
ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la
visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a
la posición en los modelos de
dirección estratégica contemporáneos.
La principal fuerza de la
visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado,
sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las
indicaciones de una persona para
convertirse en los deseos factibles y compartidos de un
colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo
debido a que el líder
logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al
colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos,
deseos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulación de la
visión
Evaluación de la información. Consiste en evaluar
toda la información obtenida en los pasos anteriores, es
decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los
valores compartidos, los factores claves de éxito y las
áreas de resultados claves.
Definición y validación de la visión.
Posterior al análisis de la información se
recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se
definirá la expresión de la visión,
validándose a través de técnicas
para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación. Por último, es
recomendable realizar una retroalimentación misión
visión donde se comprueba si el resultado que se desea
obtener es compatible con la misión definida, si realmente
contribuye a su materialización y si está en manos
de la organización, su logro.

Paso 3. Establecer los factores claves para el
éxito
Una vez que la organización conoce cuál es su
misión y su visión, la pregunta clave a la que se
debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para
que éstas cumplan con su objeto social? Es esencial para
la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el
público objetivo al que se dirige, qué es lo que
valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los
factores claves de éxito.
Conociendo los factores claves para el éxito, la
organización puede dirigir sus acciones hacia
los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la
satisfacción de las necesidades de sus clientes y con
ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia,
alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza
de los productos
sustitutos.

Paso 4. Determinar las áreas de resultados
claves
En el presente modelo, el autor emplea el término
"áreas de resultados claves" como aquellas áreas o
aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de
éxito en función de
la satisfacción de las necesidades de los clientes y el
cumplimiento del objeto social de la organización. Depende
del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas
u otras áreas de la organización. Las áreas
de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar
los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Paso 5. Fijar los objetivos estratégicos por
factor clave de éxito
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la
razón de ser de la organización, es decir, su
misión, el estado
deseado que se quiere lograr, su posición
estratégica, así como los factores claves para el
éxito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario
definir cómo lograr el tránsito de la misma, del
estado actual al estado futuro deseado para la
satisfacción de las necesidades de los clientes.
En el siguiente paso se establecen los objetivos
estratégicos por factor clave de éxito. Los
objetivos constituyen una de las categorías fundamentales
de la actividad de dirección, debido a que condicionan las
actuaciones de la organización y, en especial, de sus
dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un
propósito a obtener.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer
nivel de objetivo está definido por la misión de la
organización como la expresión más general
de su razón de ser en cuanto a su papel
económico y social. El segundo nivel de los objetivos de
una organización son los objetivos estratégicos,
los cuales expresan los propósitos o metas a escala
global, y a largo plazo, en función de su misión,
pero también en función de la situación del
entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las
oportunidades y amenazas que éste presenta, así
como de la propia situación interna de la
organización.
Los principios
fundamentales que rigen la previsión y la planeación
de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente
forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados
e implicados y poder ser
verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse
los criterios para evaluar su logro.
Participación. Es uno de los elementos más
importantes de la efectividad de la planificación pues entre más
participen los subordinados, mayor compromiso existirá en
el cumplimiento de los objetivos.
Integración: Es necesario integrar el mayor número
de aspectos relacionados, de manera que en una formulación
se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
Realismo: Es
necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos
los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de
alcanzar.
Es importante destacar que, independientemente de la forma en la
cual se lleguen a definir los objetivos generales, resulta
necesario que no sólo participe la alta dirección,
en la formulación de los mismos. En la medida que
participen los miembros de la organización en la
formulación de los objetivos, así será el
nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos)
son los determinantes primarios de su motivación
para el esfuerzo de acción. Cuando las personas se trazan
unos objetivos desafiantes, desarrollan un mejor rendimiento que
cuando pretenden la consecución de unos objetivos
más fáciles de obtener.

Cuarta
etapa. Formulación y alineación de las
estrategias
La estrategia se
formula en tres niveles organizacionales. Los niveles
están en dependencia de la cantidad de actividades o
negocios que tenga la organización. En una
organización que tenga una sola actividad o negocio,
habrá sólo dos niveles de estrategias: estrategias
genéricas o de negocios (ésta coincide con la de la
empresa) la que tratará de buscar: el desarrollo
cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias
acertadas: "saber", " saber hacer", "saber estar"), las ventajas
competitivas y la sinergia y las
estrategias funcionales.
La alineación de las estrategias consiste en lograr una
coherencia y correspondencia entre las estrategias maestras, las
genéricas y las funcionales, es decir, que los niveles
inferiores tributen a los superiores cohesionadamente.
En una empresa diversificada. (Convertida en un conjunto de
negocios) habrá tres niveles de estrategias.
Nivel corporativo. ¿En qué actividad o negocio
debemos operar? Esta estrategia se formula en empresas
diversificadas, es decir, que poseen varios negocios u
actividades.
Nivel de estrategias genéricas, es decir,
¿Cómo se debe competir en la actividad o negocio
escogido?
Nivel funcional. ¿Cómo garantizar el cumplimiento
de las estrategias genéricas y maestras?
Los tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino
complementados unos con otros y cohesionados; no obstante, en
cada nivel se recomiendan tipos de estrategias específicas
que ayudan a trazar la vía o camino a seguir para alcanzar
la integración de los tres niveles, para superar la
insuficiencia de este aspecto en los modelos los modelos
tradicionales de dirección estratégica.

Formulación del presupuesto
estratégico.
En este paso se determina el presupuesto para las inversiones
inteligentes a largo plazo. Para ello se tienen en cuenta los
estudios de factibilidad y de
retorno de inversión, para su realización se
emplean los siguientes pasos.
Análisis de las necesidades de recursos.
Valoración de la disponibilidad de recursos
necesarios.
Asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y
disponibilidad.
Formulación de las políticas.
Las políticas son enunciados o acuerdos generales
sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la acción
en la toma de
decisiones; establecen los límites o
rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión. En
el modelo este paso persigue el objetivo de lograr la coherencia
e integración necesaria en la ejecución y control de los
aspectos estratégicos de la organización, para ello
se tiene en cuenta los siguientes pasos.
Análisis de los aspectos estratégicos y los
factores claves de éxito.
Valoración de los objetivos estratégicos y las
estrategias.
Valoración de las normas, procedimientos y
regulaciones relacionadas con la actividad de la
organización.
Definición y aprobación de las
políticas.

Quinta etapa. Implantación de la estrategia
La implementación de las estrategias involucra a todas las
funciones y
personas de la empresa, pero al ápice estratégico
le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de
este paso interrelacionados: la formulación, la
implantación y el control y lograr que el cambio
estratégico, la estructura
formal e informal y la cultura se
alinee en función de la efectividad de la
ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel
del liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección
estratégica, debido a que en ésta se
resumirá todo el trabajo
realizado en las etapas anteriores y de ello depende el
éxito de las estrategias formuladas.
El liderazgo es un arte o proceso
para incidir sobre las personas de manera que realicen
conformemente determinada actividad. Las personas siguen a
aquellas que son portadoras de satisfacción de sus
necesidades e intereses.

Papel del líder en el proceso de
implantación de la dirección estratégica
En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para
la actuación adecuada del líder durante la
ejecución de la dirección estratégica.
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.
Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la
organización, hechos y/o tendencias del entorno o
tendencias internas que justifican el cambio. El líder,
constantemente, impulsa el carácter proactivo de la
dirección estratégica.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del
cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes
y/o receptores una vez que consigan el inicio de un proceso de
cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio
estratégico.
Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a
definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo
cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo
directivo en las fases de diseño,
implementación y monitorización del cambio.
Proporcionar metodología y herramientas conceptuales
para elaborar el plan de cambio
específico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo
largo del proceso de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros
contextos.
Contribuir en el diseño y realización del plan de
formación para el cambio.
Contribuir en el diseño y realización del plan de
comunicación para el cambio.
Facilitar la
comunicación entre todas las partes interesadas en el
cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales
compartidos.
Papel de los agentes del proceso de cambio
estratégico.
Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o
sistemas que sean necesarios: nuevas
tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos
sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de
formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de
producción.
Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de
cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de
su puesta en práctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio
estratégico.
Comprar el resultado del "producto
cambio", por lo que han de decidir modificar sus expectativas en
relación con la visión de futuro de la empresa. Los
trabajadores "compran" un cambio en la empresa cuando su
beneficio incluye alguna mejora evidente de su calidad de
vida.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores),
por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y
hacer las cosas.
Expresar su opinión sobre la adecuación del
producto cambio, tanto al nivel de su diseño y costo
inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo
del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio
estratégico
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar
el tipo de cambio
estratégico, detectado por él mismo o por los
impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar
por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar
y hasta dónde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar
el proyecto de
cambio concreto
apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de
agentes específicos.
Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y
humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.
Para la realización de este paso se diseñó
el siguiente procedimiento:
Diagnóstico del liderazgo estratégico. Este aspecto
tiene en cuenta el pensamiento estratégico, la actitud y la
intención estratégico.
Ejecución de acciones en función de elevar las
habilidades que posibiliten la ejecución de la
dirección estratégica de manera
efectiva.

Procedimientos para la implantación
Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y
creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a
lo largo del tiempo. La cultura de la organización puede
afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al
influir en la conducta de sus
trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos
organizativos o a sobrepasarlos.
Por lo general, los líderes presentes o pasados de una
organización ejercen una influencia definitiva en la
cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias
subculturas entre los departamentos particulares de la
organización, que a su vez están influidos por los
líderes de esos niveles. La organización desarrolla
y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco
mecanismos primarios son:

Aquello a lo que los líderes prestan
atención, miden y controlan: los líderes pueden
comunicar su visión de la organización y lo que
quieren que se realice con la mayor eficacia al hacer
hincapié continuamente en unos mismos temas en las
reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en
debates sobre estrategias.
Reacciones de los líderes ante incidentes críticos
y crisis
internas: los métodos
que emplean los líderes para resolver las crisis pueden
dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de
manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organización.
Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la
conducta de los líderes, tanto en los contextos formales
como en los informales, tiene notables efectos en las creencias,
valores y conductas de los empleados.

Criterios para la asignación de
compensación y estatus: los líderes pueden
comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores
vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con
las conductas deseables.

Criterios para el reclutamiento,
selección, promoción y retiro del personal: las
clases de personas que se contratan y que tienen éxito en
una organización son las que aceptan los valores de la
organización y se comportan consecuentemente.
Para la realización del ajuste de la cultura organizativa
a la estrategia, en el modelo que se propone, se emplea la matriz
cultura organizativa/ riesgo
estratégico, para realizar la misma se desarrolla el
siguiente procedimiento:
Evaluar la efectividad de la estrategia a través de
expertos. (alta o baja)
Establecer el ajuste de la cultura organizativa a la estrategia
formulada a través de expertos. (bueno o malo)
Matriz Cultura organizativa/ riesgo
estratégico.

Cuadrante 1. Estrategia altamente efectiva y buen ajuste
con la cultura.
Cuadrante 2. Estrategia con efectividad baja y buen ajuste con la
con la cultura.
Cuadrante 3. Estrategia con baja efectividad y mal ajuste con la
cultura.
Cuadrante 4. Estrategia con alta efectividad y mal ajuste con la
cultura organizativa.
Cuando la organización clasifica en este cuadrante se
pueden tomar las siguientes decisiones:
Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantación de
la estrategia formulada.
Reformular la estrategia.
Cambio de la cultura para ajustarla a la estrategia
definida.

Paso 2 Ajuste de la estructura a la estrategia
formulada
Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas
estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer
lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o
incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, la
ejecución demanda la
asignación de tareas a los distintos niveles de la
organización y al personal de la misma; en tercer lugar,
la organización informal puede convertirse en una
herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya
que puede emplearse la red informal de
comunicación para estimular la rápida
implementación de la estrategia.
En 1962, Alfred Chandler inició los estudios sobre la
relación que guarda la estrategia con la estructura
organizacional, y llegó a varias
conclusiones:

La estructura sigue a la estrategia.
El tipo más complejo de estructura es el resultado de la
concatenación de varias estrategias básicas.
Según Chandler, si una organización adopta una
estrategia de expansión debe asumir una estructura de
departamentalización por funciones, en
tanto si asume una estrategia de diversificación, la
estructura debe ser multidivisional.
Estudios posteriores realizados por Thain (1969), Wrigley (1970)
), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974)
llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una
relación directa entre estructura y estrategia. En el
modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de
evolución de la empresa. El paso de una a otra etapa es
consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las
características de la organización
van cambiando, modificándose también la estructura
organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias
adoptadas.

El paso de una estructura organizacional a otra no puede
ser instantáneo, así como la estructura no es el
único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto
1984), además debe tenerse en cuenta el liderazgo y la
cultura de la organización.
En la actualidad, las organizaciones de seguridad y
protección, generalmente, poseen estructuras de burocracia
profesional con un alto nivel de centralización y con el ápice
estratégico como protagonista.
Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente
procedimiento:
¿La estructura actual es compatible con la estrategia
formulada?
En caso de no ser compatible, se analizan las alternativas:
Cambio de estructura en función de la implantación
de la estrategia.
Reanálisis y/o reformulación de la estrategia.
Ejecución de la decisión.

Paso 3. Evaluación de la implantación.
Para la realización de este paso se diseño la
matriz de evaluación de la implantación.

Matriz de evaluación de la
implantación

9. Procedimiento para la
elaboración de la matriz de
implantación.

Evaluar la complejidad del cambio. Los elementos a tener
en cuenta para la determinación de la complejidad del
cambio son:

Estructura.
¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia
formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán
complejos son los cambios?

Cultura.
¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia
formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán
complejos son los cambios?

Liderazgo.
¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio?
¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamiento
estratégico? ¿Existe actitud estratégica?
¿Cómo está la intención
estratégica?

Políticas.
¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la
implantación y/o ejecución de la
estrategia?

Determinación del poder en la toma de
decisiones.
Si los cambios que hay que realizar para la implantación
de las estrategias formuladas son del nivel de la
dirección de la organización es
autónoma.
Si hay que esperar por la autorización de un nivel
superior es heterónima.

Definición del tipo de implantación.
Para realizar la clasificación del tipo de
implantación se tiene en cuanta el cuadrante en que se
encuentre.
Cuadrante I. Cuando la complejidad del cambio es simple y la
organización es autónoma la implantación se
clasifica como expedita.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr
convencimiento, implicación para lograr el compromiso de
los ejecutores.
Se realizan las acciones de implantación.
Cuadrante II. Cuando la complejidad del cambio es simple y la
organización es heterónima la implantación
se clasifica como semáforo.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr
convencimiento, implicación para lograr el compromiso de
los ejecutores.
Se ejecutan acciones para agilizar la aprobación.
Se argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente,
acompañada de los análisis de factibilidad
necesarios.
Cuadrante III. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la
organización es autónoma la implantación se
clasifica como riesgo.
Se evalúan los cambios y el impacto sobre los demás
subsistemas de la organización.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr
convencimiento, implicación para lograr el compromiso de
los ejecutores.
Se ejecuta el plan de aciones para la implantación.
Cuadrante IV. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la
organización es heterónima la implantación
se clasifica como enigma.
Se evalúa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el
costo de los cambios.
Se evalúa posible adecuación de la dirección
organizacional (factores claves de éxito, objetivos,
visión), las estrategias.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr
convencimiento, implicación para lograr el compromiso de
los ejecutores.
Se presenta el estudio para lograr la aprobación:
Ejecución después de la
aprobación.

Paso 4. Ejecución de las políticas para la
ejecución efectiva
En este paso se ponen en práctica las políticas
definidas, en la etapa de formulación, para apoyar las
decisiones estratégicas adoptadas, es decir, lograr la
cohesión y armonía de todo el proceso, las
políticas se encargan de la articulación de todo el
modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las
diferentes funciones, así como trazan los rangos para la
toma de decisiones en relación con las contingencias que
puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las
estrategias ya implementadas, garantiza la proactividad y la
consecutividad del proceso.

Paso 5. Ejecución del plan de acciones para la
implantación
Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y
las estrategias, de acuerdo con el grado de consecución de
las actividades planificadas.

Sexta
etapa. Control estratégico proactivo
El control estratégico consiste en determinar si las
estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las
metas y objetivos de la organización.
Para ilustrar la importancia del control, tanto
estratégico como de gestión
se asume lo planteado por la Dra Maritza Hernández y la M
Sc. Dorenna Guerrero: "Si se define la estrategia adecuada pero
se continúa evaluando el desempeño sobre la base de
sistemas de control de
gestión heredados del pasado, la estrategia queda
condenada al fracaso, porque en la práctica se
están tomando decisiones basadas en objetivos locales y
reglas de gestión obsoletas que persiguen otras
estrategias implícitas y diferentes a la
enunciada".

Atención del control estratégico.
La atención del control estratégico es, tanto sobre
aspectos internos, como externos; estos dos elementos no deben
verse de manera aislada, es decir, la atención se centra
tanto en el macro y microambiente como en el entorno de la
organización. Las fuerzas del macroentorno deben ser
monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre
tienen impactos sobre la organización. En este aspecto, el
control se dirige a la modificación de las operaciones de la
organización para autodefenderse de las amenazas externas
y aprovechar las oportunidades.
En el caso del control al entorno de la industria se
adoptan criterios similares al anterior, pero se dirige a emplear
al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar las
debilidades.
Operaciones internas: monitoreo y/o evaluación de la
estrategia (formulación e implementación)
realizando correcciones, de ser necesario. ¿Cuán
efectiva es la estrategia de la organización para cumplir
la misión y los objetivos?

Estándares del control estratégico
Control a través de la medición del desempeño multinivel:
se establece y mide los estándares individuales,
funciones, sistemas, factores claves de éxito y
Áreas de Resultados Claves. En el nivel individual se
controla el desempeño sobre los objetivos individuales
para tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor
clave de éxito y área de resultado clave. En el
nivel funcional se mide el volumen de
servicios
prestados. En marketing se
valora el volumen de ventas, el
nivel de satisfacción del cliente a
través de encuestas, cuestionarios o entrevistas,
mientras que en el nivel de sistema se evalúa el
incremento de los servicios, ventas, crecimiento, y el logro de
la sinergia entre los sistemas y su repercusión en el
desarrollo del negocio.

Procedimiento.
Para la realización del control estratégico, se
diseñó el siguiente procedimiento:
Figura 6. Pasos para realizar el control
estratégico

10.
Conclusiones

Los modelos de dirección estratégica
estudiados no contemplan la implantación, la
ejecución y el control integrados desde la
formulación durante el ciclo funcional de
dirección, lo que provoca que los mimos no logren la
integración entre los niveles estratégico,
táctico y operativo.
El modelo diseñado considera la ejecución y el
control desde la fase de planeación lo que complementa la
integración necesaria del nivel estratégico con el
táctico y el operativo, lo que contribuye a mejorar la
eficiencia y eficacia de las organizaciones objeto de su
implantación.
Las regularidades de la dirección estratégica son:
la integración de la organización con el entorno y
la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y
la intención estratégicas.

Los principios generales que rigen el proceso de
dirección estratégica son: carácter
científico, enfoque sistémico y holístico
del proceso, carácter ético del proceso de
dirección, carácter eminentemente formativo y
desarrollador del proceso de dirección estratégica
y el empleo de profesionales de la actividad de seguridad y
protección.
Los principios teórico metodológicos del proceso de
dirección estratégica incluyen la jerarquía
del proceso de planeación, el carácter iterativo,
naturaleza
holística, carácter integrador. Carácter
transfuncional, el carácter participativo, la coherencia y
pertinencia, carácter proactivo orientado a los
resultados, la racionalidad política,
económica y operativa, la cooperación, la
flexibilidad, la retroalimientación sistemática y
la interacción permanente.
Las variables que
influyen en la efectividad de la implantación de la
dirección estratégica en una organización de
seguridad y protección son: el ajuste de la cultura y la
estructura a la estrategia formulada, el liderazgo del cambio, y
la definición de políticas en apoyo de la
implantación.

11.
Bibliografia

1. Adler, Nancy J; Brahm, Richard; Graham, John L.
   [1992] Strategy Implementation: A Comparison of Face-to-Face
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Resumen.
El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace
en el campo militar; se introduce en el mundo académico
por Von Newman en 1944 con la "Teoría
de los Juegos"; en la
teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en
la herramienta de dirección más empleada en el
mundo.
La práctica y el estudio sistemático de este tema
demuestra que no existe modelo universalmente aplicable, ya que
cada sector o empresa tiene sus particularidades que lo
singularizan, por ello la generalización de modelos
particulares de dirección estratégica aplicados en
otros sectores, industrias o
países traen consigo los errores y fracasos propios.
Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados
presentan, como principal handicap, la falta de
integración del nivel estratégico con el
táctico y el operativo en el ciclo funcional de
dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende,
la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean.
En el presente artículo se expone el resultado de una
investigación de 10 años sobre la
aplicación de la dirección estratégica en el
mundo, a partir de ello se enuncian las bases conceptuales y se
explica, paso a paso, cómo desarrollar el proceso de
dirección estratégica para lograr la
integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo.
El artículo está dirigido a empresarios,
investigadores y profesores, con el objetivo de brindar un
procedimiento teórico metodológico con
carácter sistémico que complementa la
integración del nivel estratégico con el
táctico y el operativo, lo que facilita la
aplicación efectiva de esta novedosa herramienta de
dirección en el nuevo orden económico
hispanoamericano.

Abstract.
The use of strategy dates back from old times, and it is born in
the military field. It was introduced in the academic world in
1944 by Von Newman with the "Theory of Games", the theory of
management in 1962, and Pedagogy in 1987. Turning into the tool
for management most employed in the world.
The practice and systematic study of this topic shows that there
doesn’t exist a universal model to be applied. This due to
the fact that each field or enterprise has it’s own
particularities that make it unique. That is why the attempt of
generalizing individual models of strategic management to be
applied in other fields, industries or countries brings along
failures and mistakes.
From a world wide perspective, it is perceived that the models so
far created present as a handicap the lack of integration among
the strategic, the tactic, and the operative level in the
functional cycle of management which affect its realization,
which consequently diminishes the levels of efficiency and
proficiency in the enterprises where it is applied.
This article shows the results of a ten – year research about the
application of strategic management in the world. From this point
of view the conceptual bases are exposed. It is also explained
–step by step- how to carry out the process of formulation,
implementation, execution, and control of strategic
management.
The article is addressed to businessmen, researchers and
professors, with the objective to offer a methodological
procedure with a systemic character to compliment the integration
of the strategic, tactic, and operative levels which case the
effective application of this management tool in the Hispanic
American economic context.

Palabras Claves.
Planeación estratégica, dirección
estratégica, estrategia, táctica, área de
resultado clave, factor clave de éxito, misión,
visión, objetivo, control estratégico, valores
compartidos, análisis estratégico, fortaleza,
oportunidad, amenaza, debilidad.

Autor:

Guillermo A. Ronda Pupo.
Profesor Investigador del Centro de Estudios de Gestión
Empresarial, Universidad de
Holguín, Cuba.

Edad: 35 años.
Formación académica.

• Doctor en Ciencias Técnicas.
• Master en Dirección Empresarial.
• Diplomado en Pedagogía
  Profesional.
• Licenciado en Educación. Especialidad Inglés.

Dr C. José Ángel Marcané Laserra.
Profesor Centro Coordinador de Estudios de Dirección.
Ministerio de Educación
Superior, Cuba.
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