Indice
1.
Introducción
2. Diagrama de Proceso y de
Flujo.
3. Graficas de Gantt.
4. PERT (Evaluación de Programa y
Técnica de Revisión)
5. CPM (Método de Ruta
Critica)
6. Diferencias Entre PERT Y
CPM
7. Bibliografía
La finalidad de las técnicas
de la planeación
consiste en que el administrador que
las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo
a la situación más específica del medio y de
la
organización en donde se actúe. Las
técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este
trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como
son las siguientes:
- Manuales de Objetivos y
Políticas. - Diagrama de Proceso y de
Flujo. - Graficas de Gantt.
- PERT.
- CPM (Método
de Ruta Critica).
Manuales
Los manuales
constituyen una de las herramientas
con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de
sus funciones
administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicación.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una
guía autorizada dentro de la estructura de
un organismo social, contiene un grupo de
objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificándolos por departamentos, con expresión de
las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces
de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y
procedimientos
que se desarrolla en una organización, elementos éstos que
por otro lado sería difícil reunir.
- La gestión administrativa y la toma de
decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales del funcionario actuante en cada momento.
Sino que son regidas por normas que
mantienen continuidad en el trámite a través del
tiempo. - Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qué
áreas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisión o ejecución. - Mantienen la homogeneidad en cuanto a la
ejecución de la gestión administrativa y evitan
La formulación de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes. - Sirven para ayudar a que la organización se
aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un
sistema. - Son un elemento cuyo contenido se ha ido
enriqueciendo con el transcurso del tiempo. - Facilitan el control por
parte de los supervisores de las tareas delegadas al
existir.
2. Diagrama de
Proceso y de Flujo.
Los diagramas de
proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se
consideran como instrumentos de simplificación. Estos
diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
gráficamente esos pasos.
Los sistemas de
simplificación del trabajo, principalmente los basados en
los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las
labores del taller, porque en ellas es más clara y
fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera
amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe
razón para lo anterior porque, como lo hace notar un
tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que
en el taller se procesan o transforman materiales en
la oficina, se procesan o tramitan las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la
maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del
medio
ambiente, etc.; en la oficina se consideran los
trámites, las formas de documentos o
reportes, las formas de registro y
estadística, el personal, el espacio, las
condiciones, archivos, el
equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la
diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere
adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos
comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación,
transporte,
inspección, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan tramites administrativos existen
también estas mismas etapas, ya que hay:
- Operaciones como son escribir documentos, hacer
cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con
un circulo (™ ). - Transportes como llevar una carta a un
departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas
formas, etc. Se indican con una flecha (" ). - Inspecciones: como revisar cuentas,
analizar un informe,
revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su
símbolo es (£ ). - Demoras: como cartas dejadas
en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D. , - Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su
símbolo es un triangulo (r ) .
Tiene especial importancia la revisión de los
tramites administrativos, porque, independientemente de que al
establecer las formas de control en la iniciación de
operaciones no
se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser
controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas
iniciales ya no respondan al volumen de
trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como
también que en el afán por llevar la
especialización a su mayor grado se hayan separado
operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con
resultados de mayor eficiencia,
rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver
estos defectos son quienes están ya habituados a
ellos.
No esta por demás precisar que los instrumentos de
simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen
el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente
el que pensará y surgerirá los cambios que deben
hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de
ayudar, pero dicha ayuda es de valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además,
permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor,
pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo
hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son
numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas
detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son,
pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a
analizar los procesos"; lo
esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son
"recetas" para corregir los defectos o mejorar los
procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus
auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las
necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede
aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con
estas herramientas, al hacer un análisis
sistemático sobre graficas, con
ayuda de ciertas reglas.
Técnica del Diagrama de Proceso
Los símbolos empleados para formular el diagrama de
proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con
la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales
O – T – I – D – A, que equivalen a
Operación, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro
modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente
recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los
siguientes pasos:
- Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado
contendrá datos de
identificación del proceso, tales como el nombre del
mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se
acaba, fecha de elaboración, etc. - El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una
para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos
para anotar las distancias de transporte y los minutos de
demora por almacenamiento y otra para
observaciones. - Se anota, ante todo, la descripción de los
diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en
las columnas de los símbolos Correspondientes,
uniéndolos con una línea perceptible. - Cuando se ha terminado de describir el proceso se
obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones
y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora. - Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de
acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se nota
que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las
operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese
proceso puede ser mejorado. - Existe aun necesidad de hacer un análisis
más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea
de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son
fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificación y la evaluación
del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los
gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada
barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje
horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se
emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal
debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna
izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que
ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A
diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt
no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para
planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos
Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben
planificarse. A continuación, se determinara la
duración de cada tarea a través de técnicas
y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado
las tareas y deberían al menos determinarse las
dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos
Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es
imperativo que el calendario de planificación las
reconozca. Entonces estamos preparados para planificar
tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a
la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal
del gráfico. Habrán de determinarse fechas de
inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance
de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales del director
de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus
superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificación original
con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se
tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente
aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estará
más oscura. El porcentaje de barra oscurecida
debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras más claras simbolizan tareas que no han sido
empezadas. A continuación, se trazara una línea
vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a
éste en la fecha del día. Entonces, se puede
evaluar el avance del proyecto.
4. PERT
(Evaluación de Programa y
Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y
la División de Sistemas de Armamentos de la
Corporación Lockheed Aircraft. La técnica
demostró tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en
el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en
acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en
el tiempo que representa el inicio o la finalización de
una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se
ha utilizado una gran variedad de símbolos:
círculos, cuadrados y similares. En los gráficos
PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.
Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del
nodo incluye el número de identificación del
acontecimiento. Este número por lo general hace referencia
a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento.
Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan
para anotar los tiempos máximo y mínimo de
finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas,
estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0
corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los
gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin
que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también
actividades) se presentan mediante una flecha entre
nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto
de actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de
la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que
acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La
duración de la tarea resulta en la terminación del
nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado
especial. Es una tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos
acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo
ninguna actividad, no existe duración entre dichos
acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y
elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una
estimación del tiempo requerido por cada tarea del
proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos máximos y mínimos para la
finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-día, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que
exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación
de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del
proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con
retraso aumentaron más su desviación en los plazos
cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto.
Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro
días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en
dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en
días de calendario para un número dado de personas
asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados
por estimación. Con estimación se refiere a hacerse
como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas
se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos
anteriores. Existen productos
CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas
internas para calcular las estimaciones de tiempo de los
proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en
función de su dificultad, de los conocimientos y
técnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podría hacerse una estimación
optimista y después ajustarse usando factores de peso a
diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero
de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y así
sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como
reducir el valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
- Tamaño del equipo de proyecto.
- Experiencia de los miembros del equipo.
- Numero de usuarios finales y directivos.
- Actitud de los usuarios finales.
- Compromiso de la dirección.
- Disponibilidad de los usuarios finales y los
directivos. - Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un
gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
- Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos
del proyecto - Determinar las dependencias entre las tareas. Para
cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y
después de la terminación de la tarea en concreto - Hacer una estimación de la duración de
cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente
manera:
- Calcular la cantidad mínima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo óptimo (TO). El cálculo
del TO supone que no sucederán ni siquiera las
interrupciones o retrasos más probables - Calcular la cantidad máxima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que
todo lo que pueda ir mal irá mal. - Calcular el tiempo más probable (TMP) que
será necesario para realizar la tarea. - Calcular la duración esperada (DE) de la
siguiente manera
- Calcular el tiempo mínimo de
finalización y el tiempo máximo de
finalización (TmF y TMF) para cada tarea. - Dibujar el gráfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener
gráficos PERT es la planificación inversa.
Ésta planificación programa las actividades
empezando con una fecha propuesta de terminación de una
tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las
tareas que deben ir por delante de ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes
en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones
estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El
tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia
entre sus tiempos máximo y mínimo de
finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino
crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará
también todo el proyecto.
Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se
derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en
la planificación y el control de los mismos. En la
planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para
determinar el tiempo estimado requerido para completar un
proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
asignando los recursos
necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al
director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un
proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea
crítica va con retraso, deberán plantearse diversas
alternativas de acción. Podrán entonces tomarse
medidas correctivas, como la redistribución de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de
tareas no críticas que en la actualidad marchen
correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al
proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Análisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema
cuando se aplica al desarrollo de sistemas de
información, ya que en estos gráficos en
ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta
última tarea podría empezar a la par con la primera
o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT
clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos
que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo
"cadena de montaje". Pero los sistemas de información no funcionan así. Las
tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo
único que debe ocurrir en orden es la terminación
de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una
tarea hasta que haya finalizado la anterior.
5. CPM (Método de
Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la
Compañía DuPont, junto con la División
UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método
de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento
de proyectos de plantas
químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en
concepto y
metodología. La diferencia principal entre
ellos es simplemente el método por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades
son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso
administrativo de planeación, programación, ejecución y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al
costo
óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos
útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que
el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como
un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no
están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para
completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a
la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su
propio papel en
éste y su importancia en la terminación del
proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.
Las actividades de la ruta crítica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atención,
debido a que la terminación del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio,
dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto
grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
- Que el proyecto sea único, no repetitivo, en
algunas partes o en su totalidad. - Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el,
en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en
tiempo crítico. - Que se desee el costo de operación más
bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el
método se ha estado usando
para la planeación y control de diversas actividades,
tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y
edificios, reparación de barcos, investigación
de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorías, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
población, etc., etc.
6. Diferencias Entre
PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia
entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de
tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
- CHIAVENATO, Idalberto. "Introducción a la teoría general de la
Administración". Ed. Mc Graw Hill. - HERNÁNDEZ, Sergio y RODRÍGUEZ.
"Introducción a la Administración". Ed. Mc. Graw
Hill. - JAMES STONER, A. "Administración". Ed.
Prentice Hall. - KOONTZ, Harold. "Administración. Una
Perspectiva Global". Ed. Mc. Graw Hill. - MUNCH GALINDO, Lourdes. "Fundamentos de
Administración". Ed. Trillas. - REYES PONCE, Agustín. "Administración
Moderna". Ed. Limusa. - http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_11.htm. Instituto
Tecnológico de La Paz. México. - http://www.monografias.com/
- http://www.unamosapuntes.com/
Autor:
Rojas Zerpa, José Francisco
C.I.: 14.008.949
Cumaná, MARZO 2.003
Universidad "Gran
Mariscal De Ayacucho"
Escuela De
Administración
Catedra: Administración De Empresa
I
Núcleo Cumaná