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Modelo de gestión de comunicación para el cambio organizacional y gestión comunicacional: caso Banco de Venezuela/ grupo Santander




Enviado por hectony



    1. Resumen
    2. Formulación del
      problema
    3. Marco
      teórico
    4. Marco
      metodológico
    5. Análisis y
      discusión de resultados
    6. Conclusiones y
      recomendaciones
    7. Referencias
      bibliográficas
    8. Anexos

    ¨ No es posible imaginar una
    organización

    sin
    comunicación¨.

    Carlos F. Collado

    RESUMEN

    Hoy día, se puede apreciar el auge que han tomado
    las adquisiciones y fusiones por
    parte de las empresas a nivel
    mundial, como una forma para afrontar la
    globalización y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de
    cambio
    implican una variación en la vida de la empresa, es
    decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como
    informal dentro de la
    organización. Se presenta de igual modo el cambio del
    recurso humano, el cual ¨ suele implicar el cambio de
    actitudes y
    comportamientos de los miembros de la organización por
    medio de procesos de comunicación, toma de
    decisiones y solución de problemas
    buscando que los individuos trabajen juntos de la manera
    más eficaz posible¨. ( Robbins, 1996).

    El estudio en cuestión presenta un modelo que
    busca servir como punto de partida para los encargados de
    comunicar el cambio en una empresa. En
    dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse
    en cuenta a la hora de arrancar un proceso de
    comunicación en un contexto de cambio organizacional,
    específicamente en el caso de adquisiciones de empresas.
    Por otro lado, se realizó un estudio de la gestión
    comunicacional de una empresa del
    sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo de la
    creciente adquisición de compañías
    venezolanas por parte de grupos
    foráneos; tal empresa es el Banco de Venezuela/ Grupo
    Santander.

    CAPITULO I:

    FORMULACION DEL PROBLEMA

    1.- Formulación del problema:

    Una de las agrupaciones sociales más importantes
    son las organizaciones,
    las cuales no se forman accidentalmente ni
    espontáneamente, son creadas porque uno o más
    individuos perciben que la acción coordinada de un
    número de personas puede lograr algo que la acción
    individual no lo permite. Las organizaciones constituyen " la
    coordinación planificada de las actividades
    de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
    propósito común, a través de la
    división del trabajo y funciones, y a
    través de una jerarquía de autoridad y
    responsabilidad" (Schein, 1995).

    Toda organización social tiene su propia cultura que la
    identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es
    importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una
    empresa ya que ésta integra los comportamientos hacia
    metas comunes, constituye una guía en la
    realización de actividades, elaboración de normas y políticas
    para establecer directrices, en fin, la cultura encauza el
    funcionamiento global de la estructura
    señalando las prioridades y preferencias globales que
    orientan los actos de la organización. En tal sentido, es
    de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible
    para dar a conocer, expandir y consolidar esa cultura propia de
    cada empresa. Ese medio, es la Comunicación
    Organizacional.
    Este tipo de comunicación reviste de
    mayor importancia cuando se maneja dentro de un contexto de
    cambio organizacional producto de
    una adquisición, en donde entra en juego una
    serie de elementos a tomarse en cuenta, además del choque
    cultural que se pudiera presentar.

    La banca comercial
    en Venezuela es un ejemplo del papel
    protagónico que debe desempeñar la
    Comunicación Organizacional, tomando en cuenta los
    cambios de culturas que se han suscitado en la última
    década, producto de una serie de fusiones y adquisiciones.
    Un ejemplo es la adquisición del Banco Consolidado y del
    Banco del Orinoco por parte del Corp Group conformado por
    capital mixto;
    chileno en su mayoría. Otro ejemplo es el Banco de
    Venezuela; empresa objeto de esta investigación, la cual fue adquirida por
    capitales españoles a través del Grupo
    Santander.

    Es aquí donde hay que tomar en cuenta teorías
    de cambio como la del Campo de Fuerza de Kurt
    Lewin, en la cual explica la presencia de unas fuerzas impulsoras
    y moderadoras del cambio en una organización. Tomando en
    cuenta como marco
    teórico ésta y algunas otras teorías de
    cambio, sumado a teorías tanto de la
    comunicación como proceso como de la
    comunicación a través de la semiótica, surge el interés
    por presentar un modelo en el que se coloca a la comunicación organizacional como foco
    principal para impulsar el cambio producto de una
    adquisición. Tal modelo se ha denominado: Modelo de
    Gestión de Comunicación para el Cambio
    Organizacional
    , que sumado a la gestión de
    comunicación de la empresa estudiada, permitirá
    visualizar los elementos esenciales a tomar en cuenta en materia de
    comunicación bajo un contexto de cambio
    organizacional.

    En tal sentido, se presenta la siguiente
    pregunta:

    ¿Cuáles son los elementos a tomarse en
    cuenta en una Gestión de Comunicación
    Organizacional bajo un contexto de Cambio producto de una
    adquisición?

    Objetivo General:

    1.- Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una
    Gestión de Comunicación Organizacional bajo un
    contexto de cambio producto de una adquisición?

    Objetivos
    Específicos:

    1- Identificar los elementos del Modelo de
    Gestión de Comunicación para el cambio
    Organizacional y los elementos presentes en la gestión
    comunicacional caso: Banco de Venezuela/ Grupo
    Santander.

    2.- Realizar un análisis comparativo entre la
    Gestión Comunicacional de la empresa estudiada y el Modelo
    de Gestión de Comunicación para el cambio
    organizacional.

    CAPÍTULO II: MARCO
    TEÓRICO

    1.- La Comunicación

    1.1- Concepto de
    Comunicación

    La palabra Comunicación proviene del latín
    communis que significa común. Tanto el latín
    como los idiomas romances han conservado el especial significado
    de un término griego (el de Koinoonia) que significa a la
    vez comunicación y comunidad.
    También en castellano el
    radical común es compartido por los términos
    comunicación y comunidad. Ello indica a nivel
    etimológico la estrecha relación entre
    "comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se
    "está en comunidad" porque "se pone algo en común"
    a través de la "comunicación".

    John Fiske (1982) define a la comunicación como
    una "interacción social por medio de mensajes". Por
    su parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que "la
    comunicación aparece en el instante mismo en que la
    estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial
    ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación
    no puede formarse ninguna estructura social".. Para
    Pasquali el término comunicación debe reservarse a
    la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre
    hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios
    utilizados para facilitar la interrelación a distancia.
    Luego de un gran esfuerzo de abstracción definitoria
    concluye considerando a la comunicación
    como:

    "la relación comunitaria humana consistente en
    la emisión-recepción de mensajes entre
    interlocutores en estado de
    total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de
    convivencia y un elemento determinante de las formas que asume
    la sociabilidad del hombre".

    Para que haya comunicación es necesario un
    sistema
    compartido de símbolos referentes, lo cual implica un
    intercambio de símbolos comunes entre las personas que
    intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican
    deben tener un grado mínimo de experiencia común y
    de significados compartidos Fernández (1999).

    En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus tiempos deja muy
    claramente asentado que la meta principal
    de la comunicación es la persuasión, es decir, el
    intento que hace el orador de llevar a los demás a tener
    su mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma que nos comunicamos
    para influir y para afectar intencionalmente a otras personas. De
    igual modo afirma que ¨ nuestro fin básico (al
    comunicarnos) es alterar la relación original existente
    entre nuestro organismo y el medio que nos rodea¨.

    1.2.-Proceso de comunicación y sus elementos o
    componentes básicos

    La comunicación se manifiesta por etapas
    sucesivas y no simultáneas o sincrónicas, motivo
    por el cual, una vez definida, resulta procedente describirla en
    sus fases o elementos constitutivos como un proceso, esto es,
    como fenómeno que se descompone en etapas mas o menos
    regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que
    relaciona los elementos entre sí en todo proceso
    comunicacional.

    En la antigüedad personalidades como
    Aristóteles afirmaban la presencia de tres elementos
    fundamentales en la comunicación, como lo son: orador,
    discurso y
    auditorio. Hoy día se habla de: emisor, mensaje y receptor
    (Berlo, 1979).

    A continuación se analizarán los elementos
    del proceso de comunicación a través de un modelo
    general usualmente utilizado en la última década y
    que se deriva de los primeros trabajos de Shannon y Weaver,
    así como los de Schramm.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Modelo de Comunicación. Fuente:
    Gibson et al

    Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos,
    1996. p.650.

    Los elementos básicos de este modelo
    son
    :

    • Comunicador: La persona con
      ideas, intenciones, información y que tiene por objetivo el
      comunicarse .
    • Codificación: Es un proceso que
      convierte las ideas del comunicador en un conjunto
      sistemático de símbolos, en un idioma que exprese
      el objetivo que este persigue.
    • Mensaje: Es el resultado del proceso de
      codificación. Aquí se expresa el objetivo que
      persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su
      destinatario.
    • Medio de comunicación: El medio
      envía el mensaje del comunicador al receptor. En una
      organización los medios de
      comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas
      personales, por teléfono, por medio de reuniones de
      grupo, por fax, memos,
      carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que
      los mensajes pueden representarse también de forma no
      oral
      , por medio de posturas corporales, expresiones del
      rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la
      comunicación de un emisor es contradictoria (el mensaje
      no oral contradice al oral), el receptor suele dar más
      importancia al contenido no oral de la comunicación que
      recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda
      relación con la capacidad de persuasión del
      emisor hacia su receptor.
    • Decodificación: Es necesario para que
      se complete el proceso de comunicación y para que el
      receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan
      (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores
      experiencias y marcos de referencia.
    • Receptor: Es la persona que recibe y
      decodifica el mensaje .
    • Retroinformación: Es la respuesta del
      mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador
      establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la
      respuesta buscada. La retroinformación puede indicar la
      existencia de fallos en la comunicación.
    • Ruido: Se puede definir como cualquier factor
      que distorsiona la intención que perseguía el
      mensaje y puede producirse en todos los elementos de la
      comunicación.

    Vale destacar que todos estos elementos son
    fundamentales para que se produzca la comunicación y no
    deben ser considerados como independientes.

    1.3- Modelos de
    Comunicación

    1.3.1- La comunicación como
    proceso:

    El interés por la comunicación ha dado
    como consecuencia diversidades de modelos del proceso con
    diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno de
    ellos puede calificarse de exacto; sino que algunos serán
    de mayor utilidad o
    corresponderán más que otros en determinado
    momento. Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos
    de comunicación, por un lado los que se centran en el
    proceso propiamente dicho y en la semiótica por el otro
    (Fiske, 1982).

    La primera vertiente es la comunicación como
    proceso y se centra en el proceso comunicacional desde un
    ángulo bastante científico y exacto; aquí el
    concepto central es la "transmisión de mensajes a
    través de un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde tiene
    gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que
    cumplen los emisores y receptores respectivamente.

    La segunda vertiente parte del punto de vista
    semiótico, contribuye a la creación y estabilidad
    de valores
    sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido
    del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas
    generadas en el receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran
    relevancia en esta investigación que tiene por objeto el
    estudio de la comunicación como medio para afrontar el
    cambio organizacional.

    Esta tendencia que parte de la ciencia de
    los signos y los significados; la Semiótica, asume que la
    comunicación es la "…producción e intercambio de mensajes que
    interactúan con las personas para producir sentido"
    (Fiske, 1982). Desde esta óptica
    se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el
    individuo que actúa como receptor, puesto que se hace
    énfasis no en las etapas del proceso sino en conceptos
    como signo y/o significación.

    a- Lasswell:

    Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta las
    implicaciones de la comunicación masiva,
    diferenciándola de la interpersonal. La
    comunicación de masas siempre responde a una estrategia y en
    todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de
    intencionalidad. No propone un esquema gráfico; mas bien
    señala una serie de variables que
    deben considerarse al momento de planificar una
    comunicación dirigida a una gran cantidad de
    personas.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    QUIÉN? ¿QUÉ DICE?
    ¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN? ¿CON
    QUÉ EFECTO?

    Variables de análisis del proceso
    de comunicación según Lasswel.

    Introducción al estudio de
    la comunicación
    , 1982. p. 24

    b- Shannon y Weaver:

    En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de
    interferencia y la definen como cualquier cosa añadida a
    la señal entre su transmisión y su
    recepción. Dicha interferencia la hacen constar en el
    Modelo de Proceso Comunicacional de Shannon y Weaver:

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J.
    Introducción al estudio de la
    comunicación
    , 1982. p. 3.

    Entre los problemas que puedan generarse en el proceso
    mismo dado por la interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres
    niveles de problemas:

    NIVEL A

    Problemas Técnicos: Se refieren a la
    exactitud con que pueden ser transmitidos los símbolos de
    la comunicación a través de los canales adecuados y
    bajo el sistema de signos apropiados.

    NIVEL B

    Problemas Semánticos: Se refieren a la
    coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea
    transmitir.

    NIVEL C

    Problemas de Efectividad: Se refieren a la
    coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del
    receptor.

    Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los
    cuales se alcanza la eficiencia en el
    proceso comunicativo.

    c- Norbert Wiener:

    En ese mismo año de 1949, las investigaciones
    de Norbert Wiener marcan una evolución con la incorporación del
    fenómeno de la Retroalimentación, que había
    quedado desapercibido en los estudios de comunicación
    realizados hasta la época y siendo hoy día una
    variable fundamental dentro del proceso de
    comunicación.

    Wiener en su investigación hace especial
    énfasis en la influencia de la comunicación en el
    receptor y en su influencia en la acción
    posterior.

    d- Newcomb:

    Newcomb representa un modelo no lineal y refleja una
    preocupación por el entorno social en el que está
    inmerso toda comunicación y el papel que esta
    desempeña en pro del equilibrio en
    el sistema de relaciones sociales.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Modelo del proceso comunicacional de
    Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J.

    Introducción al estudio de
    la comunicación
    , 1982. p. 25.

     e- George Gerbner:

    En 1956 Gerbner en su modelo introduce un nuevo elemento
    innovador con respecto al modelo de Shannon y Weaver, al tomar en
    cuenta la realidad de un hecho como factor activo en el proceso
    de comunicación. En su estudio, visualiza el proceso en
    dos dimensiones: la perceptual (horizontal) y la comunicativa
    (vertical).

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    En donde:

    H: Hecho real

    M: Entorno

    S: Quien recibe la información de
    H

    SH1: Percepción
    del enunciado sobre el hecho

    Modelo del proceso Comunicacional de George Gerbner. Fuente:
    Gerbner/Fiske J.

    Introducción al estudio de
    la comunicación
    . 1982. p.
    19.

    1.3.2- Comunicación a través de la
    Semiótica

    a.- Schramm:

    En esta vertiente nos encontramos con el modelo
    comunicacional de Schramm.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente: Schramm/Fernández.
    La Comunicación Humana, 1995. p.
    35.

    Schramm ofrece una visión más
    dinámica del proceso al considerar que el emisor y
    receptor alternan sus roles una y otra vez en el flujo
    comunicacional. Toma en cuenta el comunicar, cifrar, interpretar,
    descifrar y el percibir en cuanto al mensaje se
    refiere.

    2. Las Organizaciones como Sistemas

    2.1.- Concepto de Sistema y
    Organización:

    El profesor José I. Urquijo en su obra
    "Teoría de las Relaciones Industriales" (1996) hace
    mención a diversas definiciones de sistema, entre las que
    podemos mencionar:

    " Un conjunto de elementos relacionados entre si y
    armónicamente conjugados". (Ferrater Mora, José.
    )

    " Un sistema es un todo coherente de partes". (Herbert
    G. Heneman)

    " Un conjunto complejo de elementos o componentes
    directa o indirectamente relacionados en una red causal". (Walter
    Buckley)

    Finalmente, según C. West Churchman todos los que
    definen el termino "sistema", están de acuerdo en que se
    trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un
    conjunto de metas.

    Una vez conocido el concepto de sistema, podemos
    remitirnos a definir a la organización como tal, la cual
    se puede conceptualizar como " un sistema diseñado para
    lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y
    otros recursos que
    emplean" (Kendall & Kendall).

    Las Organizaciones son sistemas grandes
    compuestos de subsistemas interrelacionados, en donde las
    culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en
    que se interrelaciona la gente en los diferentes subsistemas. El
    significado de la conceptualización de organizaciones como
    sistemas complejos estriban en que los principios de
    sistemas permiten adentrarse en la manera en la que trabajan las
    organizaciones. Es por tanto, de primordial importancia
    considerar a la organización como un todo para definir de
    manera adecuada los requerimientos de información para su
    correcto funcionamiento.

    Para Fernández (1999) la Organización
    está compuesta de dos o más personas
    que:

    • saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan
      mediante actividades de cooperación
    • obtienen materiales,
      energía e información del ambiente
    • se integran, coordinan y transforman sus actividades
      para transformar los recursos
    • reintegran al ambiente los
      insumos procesados, como resultado de las actividades de la
      organización.

    2.2 Organización Formal e
    Informal

    El término organización implica una
    estructura intencional y formalizada de papeles; es decir, las
    personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos
    papeles diseñados racionalmente para asegurar que se
    realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre
    si de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
    ininterrumpida, con eficiencia.

    Organización Formal

    La organización formal se considera como la
    estructura intencional de papeles en una empresa formalmente
    organizada. Esta organización descrita como formal no
    implica una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser
    flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las
    preferencias y capacidades individuales.

    • Organización Informal

    Según Chester Barnard, autor del clásico
    libro sobre
    administración (The Functions of the
    Executive), considera como organización informal cualquier
    actividad personal conjunta
    sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a
    resultados colectivos. Mas recientemente Keith Davis de la
    Arizona State University describe a la organización
    informal como "una red de relaciones personales
    y sociales no establecidas ni requeridas por la
    organización formal pero que se producen
    espontáneamente a medida que las personas se asocian entre
    si¨ . Así, las organizaciones informales (relaciones
    que no aparecen en un organigrama)
    podrían incluir el grupo del taller, el grupo del sexto
    piso, los concurrentes "asiduos" al café
    matutino, entre otros.

    3.- Comunicación Organizacional

    3.1- Concepto e importancia

    La comunicación cuando se aplica en las
    organizaciones es denominada comunicación organizacional.
    Esta comunicación se da naturalmente en toda
    organización, cualquiera que sea su tipo o su
    tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una
    organización sin comunicación. Bajo esta
    perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
    total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
    una organización, y entre ésta y su medio,
    (Fernández, 1999).

    Según Gary Kreps (1995), la comunicación
    organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros
    recolectan información pertinente acerca de su
    organización y los cambios que ocurren dentro de ella".
    Para autores como Carlos Ramón
    Padilla la comunicación organizacional es " la esencia, el
    corazón
    mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una
    organización".

    La comunicación organizacional se entiende
    también como un conjunto de técnicas y
    actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
    mensajes que se dan entre los miembros de la organización,
    o entre la organización y su medio; o bien, a influir en
    las opiniones, actitudes y conductas de los públicos
    internos y externos de la organización, todo ello con el
    fin de que esta última cumpla mejor y más
    rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y
    actividades deben partir idealmente de la investigación,
    ya que a través de ella se conocerán los problemas,
    necesidades y áreas de oportunidad en materia de
    comunicación, (Fernández, 1999).

    La importancia de la comunicación organizacional
    radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad
    empresarial y por ser además el proceso que involucra
    permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es
    fundamental una comunicación eficaz porque las funciones
    de planificación, organización y
    control
    sólo cobran cuerpo mediante la comunicación
    organizacional.

    La comunicación organizacional es esencial para
    la integración de las funciones
    administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en
    la planeación
    se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
    organizacional apropiada. La comunicación
    organizacional es también esencial en la selección,
    evaluación y capacitación de los gerentes para que
    desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual
    modo, el liderazgo
    eficaz y la creación de un ambiente conducente a la
    motivación dependen de esta comunicación. Mas
    aún, mediante la comunicación organizacional se
    puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los
    planes.

    La comunicación organizacional
    según Fernández (1999) puede dividirse
    en:

    • Comunicación Interna: cuando los
      programas
      están dirigidos al personal de la organización
      (directivos, gerencia
      media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de
      actividades efectuadas por cualquier organización para
      la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
      sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
      comunicación que los mantenga informados, integrados
      y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
      objetivos organizacionales.
    • Comunicación Externa: cuando se dirigen
      a los diferentes públicos externos de la
      organización (accionistas, proveedores,
      clientes,
      distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de
      comunicación, etc.). Se define como el conjunto de
      mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus
      diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
      mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
      favorable o a promover sus productos y
      servicios.

    3.2.- Flujo de comunicación en las
    organizaciones

    Es importante conocer el marco en el que se produce la
    comunicación en una organización. El diseño
    de toda organización debe permitir la comunicación
    en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).

    • Comunicación Descendente

    Es la comunicación que fluye desde los niveles
    más altos de una organización hasta los más
    bajos. Estas comunicaciones
    que van del superior al subordinado son básicamente de
    cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación
    razonada del trabajo, información sobre procedimientos y
    prácticas organizacionales, retroalimentación al
    subordinado respecto a la ejecución, información de
    carácter ideológico para iniciar la
    noción de una misión por
    cumplir

    • Comunicación Ascendente

    Fluye desde los niveles más bajos de la
    organización hasta los más altos. Incluye buzones
    de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de
    presentación de quejas.

    • Comunicación Horizontal

    Es la comunicación que fluye entre funciones,
    necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una
    organización.

    • Comunicación Diagonal

    Es la que cruza distintas funciones y niveles de una
    organización y es importante cuando los miembros de la
    misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales
    de comunicación.

    3.5- El rumor como canal informal de
    comunicación

    El rumor es una idea no comprobada que circula en una
    organización o en el entorno de la misma. Es un poderoso
    medio de comunicación que utiliza todos los canales
    establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

    • Ilusiones o deseos: Son los más
      positivos y sirven para estimular la creatividad
      de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que
      preocupa a los empleados.
    • El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y
      ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general
      entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan
      oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces
      perjudiciales (como cuando anuncian posibles
      despidos).
    • Rumor cicatero: Es el más agresivo y
      perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier
      sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la
      intención de atacar a otra persona, creando
      enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a una
      empresa o a una persona afectando negativamente su
      reputación.
    • Rumor estimulante: Son los que tratan
      adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados
      llevan mucho tiempo
      esperando alguna noticia.

    Es recomendable que la directiva de toda empresa le
    otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que
    circulan dentro de la misma; ya que estos están firmemente
    arraigados en la vida de toda organización social.
    Así mismo, el hecho de que la directiva de una empresa
    esté al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio
    y aún más en aquellas empresas que atraviesan
    períodos de cambio en donde las expectativas son mayores.
    Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de
    lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una
    plan o ciertas
    políticas que piensan llevar a la práctica) y
    recibir información inmediata sobre las reacciones de sus
    subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no
    sólo son dañinos, también pueden cumplir una
    función
    útil, incluso saludable, en una
    organización.

    4.- Cambio Organizacional

    4.1.- El cambio organizacional producto de
    adquisiciones y fusiones de empresas

    Para que una organización sobreviva debe
    adaptarse y aceptar los cambios que se le imponen desde afuera o
    desde adentro de la organización, pudiendo ser
    éstos de primero o de segundo nivel. Los de primer nivel
    son cambios ¨ lineales continuos ( … ) que no implican
    cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de
    la organización ( … ) ni en la manera como ésta
    pueda mejorar su funcionamiento. Los de segundo nivel son cambios
    multidimensionales, de multinivel, discontinuos y radicales que
    implican el replanteamiento de supuestos acerca de la
    organización y del mundo en que ésta opera ¨ (
    Mascareñas, 1993 ).

    En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales
    se puede suponer que este último sería el nivel de
    cambio que se dará, ya que este proceso implica una
    variación en la vida de la empresa.

    4.2- Diferencia entre adquisición y fusión de
    empresas

    La adquisición es la forma de controlar una
    empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de la vendedora
    y de la compradora, basta sólo con hacerse con la
    mayoría de las acciones de la
    misma. La fusión por su parte, se entiende como ¨ el
    acuerdo de dos o más sociedades
    jurídicamente independientes, por el que se comprometen a
    juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad ¨
    (Mascareñas, 1993).

    En la fusión hay realmente una mezcla de las dos
    empresas, desapareciendo ambas para crear una nueva
    –fusión propiamente dicha- o desapareciendo
    únicamente la adquirida –fusión por
    absorción. Otra diferencia, es que la adquisición
    suele darse cuando una empresa adquiere otra más
    pequeña; mientras que una fusión ocurre cuando dos
    organizaciones de aproximadamente igual tamaño se unen
    para crear otra empresa.

    4.3.- Razones por las que se lleva a cabo las
    adquisiciones y fusiones de empresas

    Según Mascareñas, existe una serie de
    razones que se aducen a la hora de realizar fusiones o
    adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible,
    estas son:

    • Eliminación de Ineficiencias: Uno de
      los argumentos más utilizados para recomendar las
      fusiones y las adquisiciones señala que ambos son
      instrumentos para prevenir la decadencia de las empresas,
      haciéndolas recobrar su salud perdida. Siempre hay
      empresas cuyos beneficios podrían verse incrementados
      mediante una mejor dirección operativa o
      financiera.
    • Ventajas fiscales no aprovechadas: Una
      compañía que tenga pérdidas que pueden
      trasladarse tributariamente hacia el futuro, podría
      desear adquirir una o más compañías
      rentables para utilizar ese traslado. De lo contrario, la
      posibilidad de trasladar las pérdidas hacia el futuro
      puede expirar al finalizar el período, por carecer de
      suficientes beneficios que permitan utilizarla en su
      totalidad.
    • Las fusiones como empleo de
      fondos excedentes
      Cuando una empresa genera una gran
      cantidad de fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos
      de una manera rentable y no desea redistribuirlos vía
      dividendos o vía recompensa de sus propias acciones,
      puede emplearlos en la adquisición de otras
      empresas.
    • Combinación de recursos
      complementarios:
      Muchas pequeñas empresas son
      adquiridas por otras grandes debido a que pueden aportar
      componentes que son necesarios para el éxito
      de la empresa resultante de la fusión y de los que
      carece la adquiriente. La empresa pequeña puede tener un
      único producto, pero le falta la capacidad de
      producción y distribución necesarias para producirlo a
      gran escala. La
      empresa adquiriente podría desarrollar el producto desde
      el principio, pero le es más rápido y barato
      adquirir a la pequeña. De esta manera, ambas empresas
      son complementarias, siendo más valiosas consideradas en
      conjunto que de forma aislada.
    • Diversificación: Las empresas que
      aducen la diversificación como el motivo fundamental de
      la fusión deberá tener en cuenta que la misma no
      crea ninguna riqueza adicional para sus accionistas y, por lo
      tanto, no tiene sentido económico. Sin embargo, muchos
      directivos buscan en la diversificación una forma de
      reducir la probabilidad de
      insolvencia y liquidación de la compañía a
      través de la reducción del riesgo
      económico. En otras palabras, la diversificación
      como razón económica para la realización
      de las fusiones no tiene sentido, debido a que la empresa no
      puede hacer algo por los inversores que ellos si pueden hacer
      por sí mismos.
    • Adquisiciones para aumentar las ventas:
      El poner como pretexto de las adquisiciones la
      pretensión de aumentar las ventas debe ser rechazado de
      plano porque de los contrario todas las adquisiciones
      tendrían sentido. Incrementar las ventas es claramente
      un objetivo inaceptable debido a que justifica todas las
      fusiones, a pesar del coste y de las diferencias
      industriales.
    • Motivaciones de los directivos: Los gerentes
      prefieren dirigir empresas grandes que pequeñas
      compañías. La recompensa del directivo
      está relacionada directamente con la extensión
      del control, que puede ser medido de varias formas:
      número de empleados, cantidad de ventas, tamaño
      del presupuesto,
      entre otras; o bien sea por el aumento de posición
      dominante en el mercado.
    • Razones personales: Los propietarios de una
      empresa bastante controlada pueden desear que su
      compañía sea adquirida por otra que posea un
      mercado establecido para sus acciones. Aquellos pueden tener
      una parte demasiado grande de su riqueza inmovilizada en la
      empresa y, al fusionarse con una compañía cuyas
      acciones estén en poder del
      público, obtienen una mejoría importante en su
      liquidez, lo que les permite vender parte de sus acciones y
      diversificar sus inversiones.

    4.4- Concepto de cultura y valores
    organizacionales

    Es de suma importancia abordar definiciones como cultura
    y valores para entender el contexto en que se desenvuelve el
    cambio que involucra a dos culturas distintas y de esta manera
    decidir acertadamente a la hora de iniciar el respectivo proceso
    de comunicación organizacional con el propósito de
    interiorizar dicho cambio en los empleados.

    En lo que se refiere a las organizaciones, ¨ cultura
    es el patrón de comportamiento general, creencias
    compartidas y valores comunes de los miembros ¨
    (Fernández, 1999). Implica el aprendizaje y
    la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de
    comportamiento a lo largo de cierto período.

    Toda organización crea su propia cultura o
    clima y
    refleja las normas y los valores
    del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema
    informal. También refleja la historia de las luchas
    internas y externas, los tipos de gente que la
    organización atrae; sus propios procesos laborales y su
    planta física,
    las formas de comunicación y cómo se ejerce la
    autoridad dentro del sistema.

    Geert Hofstede –investigador del Instituto para la
    Investigación y la Cooperación Internacional
    (IRIC), Holanda- define la cultura como "una programación mental" que distingue a los
    integrantes de un grupo, expuestos a una misma educación y a
    experiencias similares.

    Los valores presentes en el individuo y en toda
    organización se pueden definir como creencias bastante
    permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que
    guía las acciones y el comportamiento de los empleados
    para cumplir los objetivos de la organización.
    Generalmente los valores, las normas y los patrones de
    comportamiento que necesitan ser aprendidos a través de la
    socialización organizacional son: los
    objetivos de la organización, los medios a través
    de los cuales se alcanzarán los objetivos, las
    responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la
    organización, los patrones de comportamiento requeridos
    para el desempeño eficaz del papel y un conjunto de reglas
    o principios que aseguran el mantenimiento de la realidad e
    integridad de la organización.

    4.5- Teorías de Cambio
    Organizacional

    Las organizaciones pueden encontrarse en estado de
    equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte, y
    fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo
    por la otra. Este fenómeno lo expresa Kurt Lewin en el
    año de 1947 en su teoría del campo de
    fuerza:

    Fuerzas Moderadoras

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    Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH,
    Administración una perspectiva global ,
    1996)

    Para iniciar el cambio, es recomendable reducir o
    eliminar las fuerzas moderadoras y después pasar a un
    nuevo nivel de equilibrio.

    El proceso de cambio según Lewin incluye tres
    pasos:

    • Descongelamiento: Se crea la motivación para el cambio. Si las
      personas se sienten incómodas con la situación
      actual pueden advertir la necesidad del cambio.
    • Movimiento o cambio: Es el cambio en sí
      mismo y puede ocurrir mediante la asimilación de nueva
      información, la exposición de nuevos conceptos o el
      desarrollo
      de una perspectiva diferente.
    • Recongelamiento: Aquí el cambio
      se estabiliza. Para que éste sea eficaz debe ser
      congruente con el concepto que la persona tiene de sí
      misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las
      actitudes y comportamientos de otros integrantes de la
      organización, existe la posibilidad de que la persona
      regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es necesario
      reforzar la nueva conducta.

    Schein (1991) por su parte propone un modelo secuencial
    de tres pasos para llevar a cabo el proceso de cambio, los pasos
    son los siguientes:

    • Descongelar: Que consiste en hacer evidente la
      necesidad de cambio, para que el individuo, grupo o empresa la
      vean fácilmente y la acepten.
    • Designar un agente de cambio preparado: Se
      refiere a escoger a un individuo que dirija y guíe el
      proceso de cambio en la organización.
    • Recongelar: Significa poner en su lugar el
      nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de
      soporte o refuerzo, de manera que se convierta en la norma
      vigente.

    4.6– Modelo de Gestión de
    Comunicación para el Cambio Organizacional
    (Contreras/Tacoronte)

    Teorías de cambio como la de Kurt Lewin;
    así como las teorías clásicas e
    interaccionistas de comunicación sirvieron de base para la
    formulación de un modelo en el que se tomara en cuenta a
    la comunicación como principal fuerza de apoyo para el
    cambio organizacional. Dicho modelo pretende dar un enfoque
    integral entre la gestión de comunicación y el
    cambio organizacional en un empresa.

    4.6.1 – Descripción general del
    Modelo

    Este Modelo de Gestión de
    Comunicación para el Cambio Organizacional se basa en la
    idea de que el cambio organizacional, en el caso de una
    adquisición, comienza con la entrada de una Nueva
    Directiva la cual presenta una cultura propia al igual que una
    estrategia corporativa, políticas y procedimientos que
    buscarán introducir en la empresa y en su recurso
    humano.

    La implantación del cambio por parte de la nueva
    directiva no se concretará sino a través del
    departamento encargado de la Comunicación Organizacional
    en la empresa. Dicho departamento se encargará de la
    codificación de toda la información emanada de esta
    nueva directiva para luego enviar el mensaje de cambio por los
    diversos medios o canales al recurso humano de la empresa quienes
    posteriormente decodificarán dicho mensaje.

    MODELO DE GESTIÓN DE
    COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
    (CONTRERAS/TACORONTE)

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    4.6.2- Elementos del
    modelo

    Para la exposición de los elementos que
    componen el modelo, se divide a este en tres grandes bloques: (I)
    la Nueva Directiva, (II) el Departamento encargado de la
    Comunicación Organizacional y (III) al Recurso Humano como
    tal.

    I.- La Nueva Directiva

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    Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo,
    ya que se maneja el tema del cambio organizacional producto de
    una adquisición. Dicha directiva se puede clasificar de la
    siguiente manera:

    • Criolla: Conformada en su totalidad por
      personas del mismo país de la empresa adquirida. En este
      caso el proceso de cambio se daría con más
      facilidad por cuanto se maneja la misma cultura nacional,
      aunque de igual modo se pudiera diferir en la cultura
      organizacional.
    • Mixta: Aquella directiva conformada por
      personas de dos o más nacionalidades. En este caso, el
      cambio se dificulta por cuanto se presenta una mezcla
      cultural.
    • Extranjera: Conformada en su totalidad por
      personas de un país distinto al de la empresa adquirida.
      En este caso, el proceso de cambio es más
      drástico y complejo por cuanto se presenta el choque de
      dos culturas nacionales distintas y además de culturas
      organizacionales posiblemente distintas.

    Este aspecto de la cultura es de suma importancia
    dentro de este modelo; ya que tiene que ver con las creencias
    compartidas entre sí y los valores comunes de los
    miembros de la nueva directiva. Podemos distinguir entre
    la:

    • Cultura Nacional: Entendida como el
      patrón de comportamiento (valores y creencias) propio
      de un país y que es heredado de generación en
      generación.
    • La Cultura Organizacional: Aquel
      patrón de comportamiento (valores y creencias) dentro
      de una estructura organizacional y que en lo general guarda
      relación con la cultura nacional.

    Para ejemplificar esto podemos mencionar el caso de
    Venezuela, que es un país con una cultura en la que
    priva la informalidad y la estrecha cercanía entre las
    personas a la hora de interaccionar entre sí; esto lo
    podemos ver de igual modo en muchas empresas u organismos
    nacionales.

    Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva
    buscará impulsar su propia estrategia corporativa al
    igual que nuevas políticas y procedimientos. Dentro de
    la estrategia corporativa, se puede distinguir:

    • La Visión: entendida como el
      sueño o reto, alcanzable y medible, trazado por la
      empresa.
    • La Misión: se identifica con la
      razón de ser de la empresa y se corresponde con los
      resultados que persigue con carácter
      permanente

    Tanto la misión como la visión son
    enunciados que tienen que ser escritos y compartidos por todos
    los miembros de una organización. Aquí se aprecia
    la importancia de la comunicación organizacional para
    lograr una adecuada difusión y de igual manera crear un
    compromiso y sentido de pertenencia en los miembros de la
    empresa.

    II.- Departamento encargado de la Comunicación
    Organizacional

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     En este modelo se visualiza a
    la Comunicación Organizacional como la fuerza principal
    para concretar el cambio y esto mediante el departamento
    encargado de dicha comunicación. En las organizaciones
    varía el nombre que se le otorga a este departamento; en
    algunos casos como en la empresa estudiada se le da el nombre de
    Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de
    Recursos
    Humanos se encarga de tal tarea.

    Dicho departamento tiene la importante tarea de
    codificar toda la información emanada de la Nueva
    Directiva, lo cual requiere de (a) una planificación con
    una estrategia, políticas y funciones preestablecidas, y
    (b) un conocimiento
    previo de la antigua cultura organizacional de la empresa
    adquirida para así tener una base para realizar la
    codificación de la información y para que de esta
    manera el mensaje de cambio llegue de una manera efectiva al
    recurso humano.

    a.- Planificación: Podemos definir a la
    planificación como ¨ un proceso intelectual e ideativo
    en su naturaleza y
    concepción, el cual consiste en identificar y seleccionar
    los objetivos, las normas, los procedimientos, las estrategias, los
    escenarios, los presupuestos
    de una empresa en función de prepararse y alcanzar su
    futuro ¨ (W. Medina, 1999). El departamento encargado de la
    Comunicación Organizacional debe contar con dicha
    planificación mediante estrategias, políticas y una
    serie de funciones preestablecidas con el fin de prever el futuro
    y de actuar de manera congruente y no improvisada. Dicho
    departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de
    comunicación con los que cuenta, al igual que debe en lo
    posible buscar implantar; si no se tiene para el momento; una
    plataforma tecnológica que se adecue con los tiempos y que
    responda de forma efectiva a las necesidades de
    comunicación en la empresa.

    b. Conocimiento de la antigua cultura
    organizacional:
    Este punto se considera de suma importancia
    dentro de este modelo por cuanto en muchos casos por razones de
    tiempo o por falta de interés no se realiza a profundidad
    a la hora de adquirir una empresa y de comenzar un proceso de
    cambio. Esto requiere de un estudio a fondo de la cultura
    organizacional existente en la empresa (creencias, valores
    compartidos, ritos…) siendo esta información crucial a
    la hora de codificar el mensaje de cambio y para lograr causar un
    resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando
    hablamos no sólo de culturas organizacionales distintas
    sino también de culturas nacionales diferentes.

    Para Fernández (1999) la cultura de la
    organización y las pautas de comunicación que se
    establecen entre sus miembros están estrechamente unidas.
    La primera va a afectar a las segundas y determinará, en
    muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado
    de formalidad y su dirección. El hecho de que los mensajes
    fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en
    algunas de ellas ( por ejemplo la vertical descendente ); que la
    comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o
    más bien sean los rumores los que acaparen la atención del personal; que la
    comunicación sea abierta, franca, informal, o
    rígida y protocolaria; que se emplee un lenguaje
    directo o se recurra a eufemismos; que se busque o no la
    retroalimentación, va a derivarse de las creencias y
    valores organizacionales. Más aún, éstos van
    a definir el estilo comunicativo de la organización.,
    basándose en dicha cultura.

    La cultura organizacional se desarrolla cuando los
    empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si
    fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran
    comunicar infinidad de sutilezas. este denominador común
    les proporciona una forma abreviada de
    comunicación.

    Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos
    que unen a la cultura y a la comunicación son muy fuertes.
    Después de todo, la forma como esta última se da,
    es una de las manifestaciones de la cultura. A
    continuación, se podrían señalar algunas
    manifestaciones conductuales, que se relacionan con la manera
    como se comunican los miembros de una organización y que
    se deben tomar en cuenta por el encargado de las comunicaciones
    internas dentro de un proceso de adquisición:

    • El lenguaje
    • El comportamiento no verbal
    • El ritual
    • Las formas de interacción

    Fernández (1999) define al lenguaje como las
    palabras, modismos, claves, etc., que utilizan los miembros de
    una organización para comunicarse verbalmente, ya sea en
    forma oral o escrita. Cada organización tiene una manera
    particular no sólo de hacer las cosas, sino también
    de decirlas. Vale destacar, que muchos de los modismos,
    expresiones que utilizan los miembros de una organización,
    provienen del país, región y localidad donde se
    encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional
    de las personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se
    puede llegar a encontrar un lenguaje propio de esa
    organización.

    En cuanto al comportamiento no verbal, muchos autores
    están convencidos de que su observación puede ser una de las fuentes
    más ricas de conocimiento de la antigua cultura
    organizacional, en este caso para el encargado de las
    comunicaciones internas. Esto se debe a que este tipo de
    comportamiento, basado en el uso del espacio ( proximidad
    física ) por parte de las personas interactuantes, en los
    movimientos del cuerpo, en las posturas, en la conducta
    táctil, en las expresiones de la cara, en la mirada, en el
    aspecto exterior ( apariencia física y vestimenta ),
    responde a pautas generalmente inconscientes, pero al mismo
    tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede comparar al
    venezolano con el japonés o el alemán, en donde el
    primero posee un comportamiento no verbal basado en una gran
    proximidad física, con una muy frecuente conducta
    táctil y posturas poco rígidas, en cambio en el
    japonés o el alemán se da por lo general todo lo
    contrario.

    La comunicación no verbal por ser un
    comportamiento difícil de controlar, adoptado y compartido
    por los miembros de un sistema cultural, su análisis puede
    llevar al encargado de la comunicación organizacional a
    inferir muchos de los valores y creencias que conforman la
    cultura real de la organización.

    El ritual está muy relacionado con el
    comportamiento no verbal, pero su función es de
    carácter ceremonial. La observación de los ritos y
    ceremonias de una organización pueden ser tan útil
    como la del comportamiento no verbal en general, para acercarnos
    a la cultura. Es importante identificar:

    • ¿ Cómo se reconocen a las personas
      que destacan en su trabajo ?
    • ¿ Cómo se conducen las juntas en la
      organización ?
    • ¿ Qué se requiere para tener acceso a
      los altos directivos ?
    • ¿ Cómo se saludan los miembros de la
      organización ?

    Estas y otras interrogantes se relacionan con los
    rituales y con la cultura que se expresa a través de
    ellos.

    Por último, las formas de interacción se
    refieren a las reglas implícitas que ofrecen la clave
    comunicativa en cada situación de interrelación. En
    cualquier organización existe una infinidad de situaciones
    que se rigen por reglas específicas y que, por tanto,
    demandan patrones de comportamiento y de comunicación
    apropiadas para cada una de ellas. Encontrar esta clave
    comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada
    situación, ayudará al encargado de la
    gestión de comunicación organizacional a conocer
    muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema
    cultural de la empresa adquirida y que orientan la conducta de
    sus integrantes.

    Proceso de codificación / medios o
    canales

    Una vez conocida la antigua cultura organizacional y
    mediante la debida planificación, el departamento
    encargado de la Comunicación Organizacional procede a la
    codificación del mensaje. Podemos definir a la
    codificación como ¨ la traducción de una idea
    ya concebida a un mensaje apropiado para ser transmitido por la
    fuente ¨ ( Fernández, 1999).

    En este modelo se define a la codificación como
    el procesamiento de toda la información emanada de la
    fuente (Nueva Directiva) para luego ser condensada en un mensaje
    que refleje su propósito e intención y que sea
    fácilmente decodificable por el público a quien va
    dirigido.

    Luego de haber realizado el proceso de
    codificación del mensaje, el departamento encargado de la
    Comunicación Organizacional utiliza los medios o canales
    con los que cuenta, dependiendo del tipo de información a
    transmitir y del trato y alcance que se desee. Fernández
    (1999) menciona que los canales pueden dividirse en medios de
    comunicación masiva, pública y medios
    interpersonales. Este modelo recoge los dos últimos
    enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicación
    formal; es decir, aquella comunicación que se da dentro de
    la estructura formal de una organización. Estos elementos
    se definen a continuación:

    Públicos: Según Fernández
    (1999) son los que permiten la comunicación entre una
    fuente y un grupo de personas relativamente amplio. Podemos decir
    que son aquellos medios que el departamento encargado de la
    Comunicación Organizacional utiliza cuando se requiere de
    un mayor alcance en la difusión de la información y
    cuando no se requiere de un trato especial o más directo.
    Entre estos medios se pueden mencionar:

    • Los boletines o revistas internas
    • Las carteleras
    • El intranet
    • Charlas o reuniones de
      información

    Interpersonales: Son aquellos que se utilizan
    cuando se requiere de un trato

    especial y directo con el receptor del mensaje,
    pudiéndose hablar de una persona o de

    un grupo pequeño de personas. Se pueden
    mencionar:

    • La memoranda
    • Conversación frente a frente
    • Teléfono
    • Intranet
    • Reunión entre un grupo pequeño
      (reunión de gerentes,
      supervisor-supervisado)

    A parte de las comunicaciones formales, encontramos
    las comunicaciones informales; es decir,

    aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal
    de la organización, de las cuales podemos

    mencionar:

    • El Rumor
    • Los pasillos
    • El Cafetín
    • Horas de descanso

    El Intranet como
    vía tecnológica de comunicación
    organizacional

    Vale destacar en esta investigación, la
    importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos
    al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de
    información corporativa privada, establecida por una
    corporación utilizando tecnología Internet. Su origen es
    reciente y representa una poderosa herramienta que se ha
    convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la
    difusión de información y servicios en la empresa
    (visión y misión empresarial, constancias de
    trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre
    otros ), al igual que para la integración y unidad de
    mensajes ( Bonilla, 1999 )

    En el capítulo de análisis y
    discusión de resultados, se podrá observar un
    ejemplo del gran uso que se le da al Intranet en el Banco de
    Venezuela/ Grupo Santander.

    III.- Recurso Humano

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    El Recurso Humano se puede considerar como la ¨
    víctima¨, por decirlo así, de todo el proceso
    de cambio organizacional producto de una adquisición; ya
    que al igual que la nueva directiva este posee su propia cultura
    tanto nacional como organizativa que bien pudiera contrastar
    entre sí y es aquí donde juega un papel primordial
    la gestión de comunicación organizacional. El
    recurso Humano es el motivo principal por el cual trabajar en pro
    de una eficiente gestión comunicacional y para conseguir
    en consecuencia un beneficio para esa nueva directiva y para la
    empresa.

    Aquí se cierra el proceso comunicacional con la
    decodificación del mensaje y con la debida
    retroalimentación que no debe faltar. La
    retroalimentación va a ser la respuesta del receptor al
    mensaje emitido por la fuente y viceversa, además va
    permitir que la comunicación sea un proceso
    dinámico y bidireccional (Fernández, 1999). Entre
    los medios que facilitan la retroalimentación nos
    encontramos con:

    • Los buzones de sugerencias
    • El Intranet
    • Las carteleras
    • Los boletines o revistas internas
    • Reuniones o conversaciones
      interpersonales

    CAPÍTULO III: MARCO
    METODOLÓGICO

    1.- Tipo de investigación

    La presente investigación es un estudio no
    experimental, descriptivo, ya que su preocupación radica
    en describir los elementos que conforman el modelo que
    aquí se presenta, al igual que las características presentes en la
    gestión de comunicación organizacional como medio
    fundamental del cambio en el Banco de Venezuela Grupo Santander,
    de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o
    correlación alguna entre variables, sólo se
    observarán los fenómenos tal como se dan en su
    contexto natural para después analizarlos sin la
    manipulación deliberada de las variables y
    dimensiones.

    . El tipo de información a obtener será de
    tipo cualitativo debido a que la investigación está
    referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son
    susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes,
    comprendidos o no dentro de cierto límite, siendo el
    objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la
    información y no la cantidad y estandarización
    (Hernández R.; Fernández C.; Baptista P.,
    1995).

    Por último, se realizó un análisis
    comparativo entre la gestión comunicacional de la empresa
    seleccionada y el Modelo de Gestión de Comunicación
    para el Cambio Organizacional. Con este análisis se
    pretendió llegar a generalizaciones sobre los elementos a
    tomarse en cuenta por la gestión de comunicación
    organizacional en un contexto de cambio producto de una
    adquisición. Los resultados de dicho análisis
    servirán como base a la hora de abordar una Gestión
    de Comunicación Organizacional con éxito en un
    contexto de cambio, producto de una
    adquisición.

    2.-Población y muestra

    Para la realización de este estudio se
    seleccionó al Banco de Venezuela/ Grupo Santander por
    haber atravesado a lo largo de estos años un proceso de
    cambio organizacional producto de una adquisición. A su
    vez, se tomo como muestra a la Gerencia de Comunicaciones
    Internas de dicha empresa, encabezada por su gerente, la
    licenciada Adriana Azpurúa.

    Vale destacar, que en principio, era Corp Banca la
    organización que constituía la muestra, pero
    elementos como el rechazo a última hora por parte de la
    organización, se convirtió en una limitación
    muy clara para el desarrollo de la investigación que se
    tenía previsto en un principio. Finalmente, se
    continuó el proceso con aquella organización que
    estuviera dispuesta a hacerlo, como lo fue en este caso el Banco
    de Venezuela/ Grupo Santander, que a pesar de no permitirnos un
    estudio mas profundo a nivel de su personal, si nos abrieron las
    puertas en todo lo concerniente a nivel gerencial.

    3.- Descripción histórica del proceso de
    adquisición de la empresa estudiada

    El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto
    accionario de casi tres años de duración, fue
    tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una
    alianza financiera encabezada por el Banco Consolidado y
    respaldada por los Grupos Financieros Progreso y Unión.
    Ello provocó la ruptura de la gestión
    administrativa anterior.
    Luego de 15 meses de gestión de la alianza financiera
    antes mencionada, el Estado
    venezolano resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y
    adquirir la mayoría accionaria del Banco de Venezuela.
    Luego de dos años el Banco contaba con un patrimonio de
    103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para la privatización. En diciembre de 1996, Fogade
    llevó a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el
    Grupo Santander se adjudicó el 93,38% del paquete
    accionario de la institución por un monto de US$ 351,5
    MM.
    A partir de ese entonces se conoce a esta empresa con el nombre
    de Banco de Venezuela/ Grupo Santander, resultado del proceso de
    adquisición antes mencionado.

    4.- Unidad de estudio y unidad de
    análisis

    Hernández, Fernández y Baptista
    (1995), utilizan el término de unidad de estudio para
    referirse al objeto de la investigación, que en este caso
    corresponde a la gerencia de comunicaciones internas de la
    empresa objeto de la investigación. Con respecto a la
    unidad de análisis, la definen como ¨ aquellos
    elementos que van a ser medidos¨, en esta
    investigación la misma corresponde al responsable de
    llevar la gestión de comunicaciones internas en la empresa
    seleccionada ( la licenciada Adriana Azpurúa ), en
    función de la información suministrada a
    través de la entrevista,
    tanto la que se corresponde con el cuestionario
    preestablecido, como aquella información que se escapa de
    la estructura pero es fundamental, además de los
    materiales comunicacionales proporcionados.

    Unidad de Contexto Unidad de Estudio Unidad de
    Análisis

    – Banco de Venezuela/ – Gerencia de Comunicaciones –
    Información suministrada a Grupo Santander Internas
    través de la entrevista
    semi-

    estructurada realizada a la Lic, Adriana Azpurúa,
    además del material comunicacional
    proporcionado.

    5.- Diseño de la
    Investigación

    Los pasos del diseño de investigación
    fueron los siguientes:

    • Estudio Bibliográfico
    • Diseño del instrumento en función de
      las teorías orientadoras y de los objetivos
      específicos
    • Validación del instrumento
    • Aplicación del instrumento
    • Tabulación y procesamiento de
      datos
    • Análisis y discusión de
      resultados
    • Conclusiones y recomendaciones

    6.- Instrumento de medición

    Medir es ¨ el proceso de vincular conceptos
    abstractos con indicadores
    empíricos ¨ (Hernández et al, 1995), proceso
    que se realiza mediante un plan explícito y organizado
    para clasificar los datos
    disponibles en términos del concepto que el investigador
    tiene en mente. En esta investigación se utilizó
    la entrevista semi-estructurada ( con preguntas cerradas en
    favor de concretar parte de la información de un modo
    bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor
    profundidad y amplitud en otras materias de
    interés).

    7.- Validación del instrumento de
    medición

    Con la finalidad de garantizar la validez del
    instrumento que sería aplicado a la muestra seleccionada,
    este fue sometido al juicio de profesionales. Cada uno de ellos
    revisó el instrumento presentado en función de la
    información que se deseaba obtener, realizando las
    modificaciones de fondo y forma en caso de ser
    necesario.

    Jueces que validaron el instrumento de
    medición:

    Lic. Mauricio Rangel ( gerente de Recursos Humanos
    TOYOTA CARS )

    Lic. Rafael Linares ( prof. Lenguaje y
    Comunicación. UCV )

    Lic. Alberto Rodríguez ( contralor Fondo de
    Inversiones de Venezuela )

    8.- La entrevista semi-estructurada

    Una vez dada la validación del instrumento y
    realizados los cambios recomendados por lo jueces, la
    versión final fue la siguiente ( ver anexo A
    )

    9.- Aplicación del instrumento

    Una vez validado el instrumento por los jueces, este fue
    debidamente explicado a la gerente de comunicaciones internas y
    posteriormente se llevó a cabo la entrevista.

    10.- Procesamiento de los datos

    Lo siguiente fue elaborar una matriz con los
    datos obtenidos a través del instrumento de
    medición de tal manera que fuese sencillo realizar
    posteriormente un análisis comparativo de los elementos
    identificados en la Gestión Comunicacional de la empresa
    seleccionada con los elementos del Modelo de Gestión de
    Comunicación para el Cambio Organizacional.

    CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y
    DISCUSIÓN DE RESULTADOS

    Análisis y discusión de
    resultados

    Una vez obtenida toda la información necesaria
    para este estudio, mediante la aplicación del instrumento
    de medición, se procedió a agrupar dicha
    información en una matriz general de datos divida en las
    dos grandes variables suministradas por la
    operacionalización de variables previamente realizada (
    ver anexo A )
    .

    Variable 1

    Comunicación Organizacional

    Dimensiones / Items Item 1 Item
    2

    – Planificación 1 a .- Procesamiento,
    adaptación, difusión,
    canalización

    y administración de toda la información
    emanada de

    la directiva

    b.- Establecer una unidad de discurso gráfico
    y

    literario que crea la cultura del Banco de
    Venezuela/

    Grupo Santander

    – Medios Formales – Revista
    Interna 1 – Memoranda 4

    – Carteleras 4 – Teléfono 1

    – Lotus Notes 1 – Lotus Notes 1

    – Circulares 1 – Circulares 1

    – Medios Informales – Rumores 1

    – Los Pasillos 1

    – Retroalimentación – Lotus Notes 1

    – Evaluaciones

    periódicas 2

    – Codificación 1

    Variable 2

    Cambio Organizacional

    Dimensiones/Items Item 1 Item 2

    – Adquisición SI – Estrategia corporativa
    (visión y misión)

    – Integración, motivación,
    pertenencia,

    cultura organizacional e importancia del

    recurso humano para la empresa

    – Cultura Organizacional SI

    A continuación se realizó un
    análisis comparativo entre la información obtenida
    por la entrevista realizada a la encargada de las comunicaciones
    internas de la empresa estudiada y los elementos presentes en el
    Modelo de gestión de Comunicación para el Cambio
    Organizacional. El análisis lo presentamos a
    continuación dividido en las dos grandes variables
    estudiadas:

    Comunicación Organizacional

    La empresa estudiada Banco de Venezuela/ Grupo
    Santander, presenta una gerencia de comunicaciones externas y
    otra gerencia de comunicaciones internas, las dos interconectadas
    entre sí y con una estrecha relación. La gerencia
    de comunicaciones internas es la que se corresponde con el modelo
    aquí presentado por cuanto es la encargada del proceso
    interno de comunicación organizacional. Dicha gerencia
    presenta una serie de funciones preestablecidas en las que
    destacan: a.- el procesamiento, adaptación,
    difusión, canalización y administración de
    toda la información emanada de la directiva, b.- el
    establecer una unidad de discurso gráfico y literario que
    forme la cultura del Banco de Venezuela/ Grupo Santander. A su
    vez, cuentan con la debida planificación, aunque
    según la entrevistada suelen presentarse circunstancias
    imprevistas en las que se tiene que recurrir a la
    improvisación por razones de tiempo.

    De igual manera se pudo conocer que toda la
    información emanada de la directiva pasa por este
    departamento, el cual se encarga de la debida codificación
    y de las funciones antes mencionadas de procesamiento,
    adaptación, difusión, canalización y
    administración de toda esa información. Para la
    empresa es muy importante que exista una unidad de discurso tanto
    gráfico como literario en todas sus comunicaciones, debido
    a que el Grupo Santander está presente en diversos
    países, por cuanto todas las revistas, logotipos, redacción y comunicaciones como tal deben
    presentarse de la misma forma, de tal manera que sin importar el
    país de origen éstas se puedan reconocer
    fácilmente.

    En cuanto a los medios o canales utilizados se presentan
    los del modelo aquí presentado, pero con un énfasis
    notable en el uso del Lotus Notes, que funciona como el Intranet
    el cual está en proceso de instalación en la
    empresa. El Lotus Notes es una herramienta de trabajo, y en el
    que se hace uso de un 75 % en correo interno y un 25% en materia
    de circulares, procedimientos, foros, servicio de
    periódico con las informaciones mas
    importantes del día, etc. Una vez instalado el Intranet en
    la empresa, se piensa contar con un 50 % de uso para el correo
    interno y un 50 % para servicios, facilitar constancias de
    trabajo, ahorrarle tiempo a los trabajadores, entre
    otros.

    Estas herramientas
    como el Lotus Notes o el Intranet, están marcando pauta en
    las comunicaciones internas de las empresas de nuestros tiempos.
    Es impresionante el uso enorme que la empresas, como la
    estudiada, le dan a estas herramientas ahorrándose
    así grandes cantidades de dinero en
    papel y logrando de igual manera una gran rapidez y eficacia en las
    comunicaciones internas de la empresa. A parte, se logra un
    ahorro de
    tiempo por cuanto se facilitan, entre otros, servicios de
    constancias de trabajo, para que los trabajadores no tengan la
    necesidad de salir de la oficina para ir
    al departamento de recursos humanos para solicitarla. Por otra
    parte, el personal se mantiene informado de las noticias
    más importantes del día aparecidas en los
    periódicos más importantes del
    país.

    El Lotus Notes les sirve tanto como medio público
    como medio interpersonal de transmisión de mensajes, por
    cuanto se puede utilizar tanto para enviarle un mensaje a la
    persona del escritorio de enfrente, como también enviar un
    comunicado a toda la empresa. En pocas palabras, al igual que el
    Internet, estas son las herramientas comunicacionales de nuestros
    tiempos, ya que según palabras de la entrevista: ¨ lo
    primero que se hace cuando se llega a trabajar, es prender
    la computadora
    y conectarse al Lotus Notes¨.

    Las revistas internas por su parte constituyen otro
    medio público frecuentemente utilizado, mediante el nombre
    de Clave Interna, el cual se difunde a todo el personal
    mensualmente y en el que se resalta informaciones concernientes a
    la empresa y de igual modo se da a conocer al personal que labora
    en la empresa.

    Estas revistas internas sirven como un gran medio de
    motivación, ya que se le dedica una hoja completa a dar un
    reconocimiento al personal mediante una sección denominada
    ¨ Gente Clave¨. En dicha sección, se da a conocer
    a trabajadores de la empresa, haciendo una descripción del
    cargo que poseen y de las funciones que estos realizan; de igual
    modo se hace una reseña de sus vidas personales,
    interconectando de esta forma, la parte laboral con la
    humana.

    Con respecto a los medios interpersonales mas
    frecuentados por este departamento se encuentra el
    teléfono y las reuniones de información realizadas
    mensualmente entre los gerentes y miembros de cada departamento,
    además del gran uso del correo interno mediante el Lotus
    Notes.

    En materia de comunicación informal, la empresa
    le otorga bastante importancia por cuanto suelen llegar a
    oídos de los gerentes todas estas informaciones o rumores
    que se dan por lo general en pasillos y horas de descanso. Se les
    da la debida importancia y se toman las acciones necesarias
    dependiendo del caso. A su vez cuentan con mecanismos de
    retroalimentación, mediante los foros y hojas de
    opinión con que cuenta el Lotus Notes y mediante
    evaluaciones realizadas cada tres meses a través de la
    revista interna.

    Cambio Organizacional

    Claramente se pudo conocer que en la empresa estudiada
    se le da una gran importancia a la gestión de
    comunicación organizacional, sobre todo la generada dentro
    de un proceso de adquisición como el que atravesaron. Le
    otorgan prioridad a la difusión de temas relacionados con
    la integración, motivación, sentido de pertenencia,
    cultura organizacional y la importancia del recurso humano para
    la empresa. La entrevistada está consciente de que para
    que la organización moderna se coloque en posición
    de aspirar a un fin común ( la obtención de
    utilidades ), es necesario que quienes la constituyen establezcan
    una serie de relaciones mutuas para coordinar esfuerzos.
    Así, se hace necesario el establecimiento de flujos de
    comunicación intra e intergrupales. Por esta razón
    la comunicación se constituye en el sistema nervioso
    de la empresa de nuestros días.

    En lo concerniente a la importancia de poseer un
    conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la
    empresa adquirida, para la gerente de comunicaciones
    internas de la empresa estudiada si es importante mas no
    necesario, por cuanto ella se ha desempeñado en dicho
    cargo sin ningún conocimiento previo de dicha
    cultura.

    CAPITULO V: CONCLUSIONES Y
    RECOMENDACIONES

    Conclusiones y Recomendaciones

    En esta investigación se presentó un
    modelo de comunicación que pretende servir de base para
    los encargados de comunicar el cambio en una empresa, pero vale
    destacar que dicho modelo dependerá de las
    características de la organización, de su gente y
    de la actividad a la cual se dedique. Por otra parte se
    realizó un estudio de la gestión comunicacional de
    una empresa del sector financiero que le tocó afrontar un
    proceso de adquisición. Luego de haber realizado el
    respectivo análisis comparativo, se puede generalizar
    sobre una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la
    hora de emprender una gestión de comunicación
    organizacional en un contexto de cambio, en este caso producto de
    una adquisición:

    • La presencia de una Nueva Directiva: la cual
      puede ser criolla, mixta o extranjera; es decir, puede estar
      compuesta por personas del mismo país de la empresa
      adquirida, por personas de diferentes nacionalidades o por
      personas en su totalidad de otro país. Estas personas a
      su vez, poseen una cultura propia tanto nacional como
      organizativa.
    • Estrategia corporativa/ normas y
      procedimientos:
      que trae la nueva directiva y que
      buscarán impulsar, junto a su propia visión y
      misión del negocio, las cuales marcarán el nuevo
      horizonte de la organización. Estas deben ser
      debidamente escritas y claramente conocidas por sus
      integrantes.
    • El departamento encargado de la
      comunicación organizacional:
      será el
      responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la
      empresa, mediante la debida planificación con una serie
      de funciones y normas preestablecidas, además del
      conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura
      organizacional de la empresa adquirida, de esta manera se
      podrá realizar una eficaz codificación de toda la
      información emanada de la directiva y así
      difundir el mensaje de cambio a través de los medios o
      canales con los que se cuente dependiendo del trato y alcance
      que se le desee dar a la información.
    • La Intranet como medio de comunicación:
      Es la herramienta tecnológica más importante y
      frecuentemente utilizada en las organizaciones de hoy
      día, por sus grandes ventajas en ahorro de papel y de
      tiempo, al igual que por todos los servicios con los que
      cuenta. La tendencia de las organizaciones
      contemporáneas es la de contar con una plataforma
      tecnológica como la Intranet.
    • Las Comunicaciones Informales: Los rumores de
      pasillo, las conversaciones en los baños o en las horas
      de descanso son un tipo de comunicación que debe tomarse
      en cuenta en toda empresa y dependiendo del caso se debe actuar
      mediante el uso de la comunicación formal.
    • La retroalimentación: Entre el recurso
      humano y la empresa es esencial para el desenvolvimiento de
      toda empresa y para evitarse de esta forma desviaciones e
      inconformidad del personal.
    • El Recurso Humano: a final de cuentas, es
      el más afectado y sobre quien recae todo el peso del
      proceso de cambio. Una buena gestión de
      comunicación marcará la diferencia entre el
      éxito o el fracaso de dicho proceso y de la empresa como
      tal.

    Se pudo conocer a lo largo de esta
    investigación, el papel protagónico que debe
    afrontar el encargado de la comunicación organizacional
    en un proceso de adquisición, al igual que la importante
    función que debe cumplir, como la de: conocer la cultura
    de la organización en la que trabaja, ya que ésta
    determina las pautas de comunicación del sistema y en
    consecuencia pueden acercar al encargado de la gestión
    comunicacional a lograr el éxito en su labor. Todo esto,
    mediante la utilización de las técnicas
    apropiadas para observar la manera como sus miembros se
    comunican entre sí. Sin embargo, de poco le
    serviría conocer los valores y creencias
    organizacionales si no tuviera también el reto y la
    responsabilidad de ayudar a su divulgación, a su
    reforzamiento o a su cambio, a través de los programas y
    medios que maneja, con el fin de que la organización
    logre sus objetivos de manera más rápida y
    eficaz.

    Esta investigación tuvo por otra parte, la
    intención de incentivar al profesional de las

    Relaciones Industriales a incursionar en la
    gestión comunicacional de cualquier
    organización,

    sobre todo en aquellas que atraviesan procesos,
    actualmente frecuentados, como los de

    adquisiciones y fusiones.

    REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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    La Organización Comunicante y la Comunicación
    Organizada. Ediciones Paidós Ibérica, España,
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    Ateneo, Argentina,
    1979.

    ECO, U., COMO SE HACE UNA TESIS.
    Técnicas y procedimientos de investigación, estudio
    y escritura.
    Editorial Gedisa, España, 1992

    FERNANDEZ, C., La Comunicación en las
    Organizaciones. Editorial Trillas, México,
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    Comunicación. Editorial Norma, Colombia,
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    de Comunicación Organizacional en Empresas del Sector
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    Social UCAB, 1997.

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    Comportamiento, Estructuras y
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    Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, México,
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    KOONTZ y WEIHRICH, Administración una Perspectiva
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    1996.

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    Organizational change Through Group Methods. Wiley, Nueva York,
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    Adquisiciones culturales y

    Organizativas. España, Centro de estudio de las
    Organizaciones, 1991.

    OTRAS REFERENCIAS

    www. bancodevenezuela.com

    ANEXO
    A:

    • OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
      • INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

    OPERACIONALIZACIÓN DE
    VARIABLES:

    VARIABLE 1:

    • Comunicación
      Organizacional.

    Definición Operacional: Proceso por medio
    del cual los miembros recolectan información pertinente
    acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro
    de ella.

    Según Carlos Ramón Padilla " es la
    escencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante
    dentro de una organización".

    DIMENSIONES:

    1. Definición Operacional: Conjunto de
      estrategias, políticas y funciones preestablecidas por
      el departamento encargado de la Comunicación
      Organizacional.

      Item 1:

      ¿Con qué frecuencia la Gestión
      de Comuni-

      cación Organizacional de la empresa
      respon

      de a una planificación?

      Item 2:

      ¿Cuáles son las políticas y
      funciones básicas del departamento encargado de la
      Gestión de Comunicación
      Organizacional?

      a.)______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

      b.)______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    2. Planificación
    3. Retroalimentación

    Definición Operacional: Es el mecanismo
    mediante el cual se codifica una respuesta y se le envía
    la información al emisor original. Es la esencia de la
    comunicación bidireccional.

    Indicadores:

    • Buzones de sugerencias
    • Reuniones Formales: Periódicas y
      especiales
    • Reuniones Informales
    • Correo Electrónico: Intranet e
      Internet
    • Evaluaciones periódicas

    Item:

    Indique cuáles son los mecanismos de
    Retroalimentación utilizados y la frecuencia de uso de los
    mismos por parte de los públicos internos, donde 1 es muy
    frecuente y 4 es nada frecuente.

    Frecuencia

    SI No 1 2 3 4

    Buzón de sugerencias

    Reuniones:

    -Formales

    -Periódicas

    -Especiales

    -Informales

    Correo electrónico

    -Intranet

    -Internet

    Evaluaciones periódicas

    Otro

    1. Comunicación formal

    Definición Operacional:
    Aquella que se manifiesta bajo los marcos establecidos por
    la organización.

    Indicadores:

    • Revista Interna
    • Carteleras
    • Reuniones de Información
    • Intranet
    • Memoranda
    • Teléfono

    Item:

    Indique cuáles son los medios de
    Comunicación Formal utilizados y la frecuencia de uso de
    los mismos por parte de los públicos internos.

    Frecuencia

    SI No 1 2 3 4

    Revista Interna

    Carteleras

    Reuniones de información

    Intranet

    Memoranda

    Teléfono

    Otro ¿Cuál?____________

    1. Comunicación Informal

    Definición Operacional: Aquella que se
    manifiesta a través de relaciones
    interpersonales e intercambios de información fuera de
    los marcos preestablecidos de comunicación.

    Indicadores:

    • El rumor
    • Los pasillos
    • Cafetín
    • Horas de descanso

    Item:

    Indique cuáles son los medios de
    Comunicación Informal utilizados y la frecuencia de uso de
    los mismos por parte de los públicos
    internos.

    Frecuencia

    SI No 1 2 3 4

    El rumor

    Los pasillos

    Cafetín

    Horas de descanso

    Otro ¿Cuál?____________

    1. Codificación

    Definición Operacional: Es un
    proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto
    sistemático de símbolos, en un idioma que exprese
    el objetivo que este persigue.

    Item:

    ¿Con qué frecuencia las
    comunicaciones

    emanadas de la Gerencia son procesadas

    y codificadas por el departamento de
    Co

    municación Organizacional y dirigidas

    al resto del personal?

    VARIABLE 2:

    • Cambio Organizacional

    Definición Operacional: Proceso mediante
    el cual un contexto organizacional pasa de una cultura y unos
    valores a otros, iniciándose con esto un proceso de
    comunicación organizacional para interiorizarlos en los
    empleados.

    DIMENSIONES:

    1. Definición Operacional: Es una forma
      de expansión rápida de un país, pero con
      enormes riesgos
      culturales.

      Item 1:

      ¿Cree usted que se le debe otorgar
      la

      importancia adecuada a la Gestión
      de

      Comunicación Organizacional
      generada

      dentro de un proceso de
      adquisición?

      Item 2:

      ¿Qué temas fueron abordados con
      prioridad en las comunicaciones internas durante el proceso
      de adquisición? 

    2. Adquisición
    3. Cultura Organizacional

    Definición Operacional: Es el
    patrón de comportamiento general, creencias compartidas y
    valores comunes de los miembros. Implica el aprendizaje y la
    transmisión de conocimientos, creencias y patrones de
    comportamiento a lo largo de cierto período.

    Item:

    ¿Piensa que el hecho de tener un conocimiento
    previo de la antigua cultura organizacional del Banco de
    Venezuela ayuda a emprender la

    Gestión de Comunicación
    Organizacional?  

    INSTRUMENTO DE
    MEDICIÓN

    FECHA: ______/______/_______

    DATOS DEL
    ENTREVISTADO:

    Nombres y
    Apellidos:_________________________

    Departamento al que
    pertenece:_________________

    Sexo: M F

    Cargo que
    desempeña:________________________

    Antigüedad en la
    Organización:_________________

    A continuación se le presentan una serie de
    ítems, los cuales le agradecemos su colaboración en
    responderlas con la mayor precisión, ya que con esto le
    dará un gran aporte a un estudio de investigación
    llevado a cabo por estudiantes de la U.C.A.B.

    MARQUE CON UNA "X" O UN CIRCULO SU
    RESPUESTA:

    1. Cree usted que el departamento de
      Comunicación le otorga la importancia adecuada a la
      Gestión de Comunicación Organizacional generada
      dentro de un proceso de adquisición?
    2. ¿Piensa que el hecho de tener un conocimiento
      previo de la antigua cultura Organizacional de Banco de
      Venezuela ayuda a emprender la Gestión de
      Comunicación Organizacional?

      empresa responde a una
      planificación?

      4. Cuáles son las políticas y
      funciones básicas del departamento encargado de la
      Gestión de Comunicación
      Organizacional?

      a.)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

      b.)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    3. ¿Con qué frecuencia la
      Gestión de de Comunicación Organizacional de
      la
    4. ¿Qué temas fueron abordados con
      prioridad en las comunicaciones

    internas durante el proceso de

    adquisición? 

    6. Con qué frecuencia las comunicaciones
    emanadas de la Gerencia son procesadas y codificadas por el
    departamento de Comunicación Organizacional y dirigidas al
    resto del personal?

    7. Indique cuáles son los medios de
    Comunicación Formal utilizados y la frecuencia de uso de
    los mismos por parte de los públicos
    internos.

    Frecuencia

    SI No 1 2 3 4

    Revista Interna

    Carteleras

    Reuniones de información

    Intranet

    Memoranda

    Teléfono

    Otro

    Otro ¿Cuál?____________
     

    8. Indique cuáles son los medios de
    Comunicación Informal utilizados y la frecuencia de uso de
    los mismos por parte de los públicos
    internos.

    Frecuencia

    SI No 1 2 3 4

    El rumor

    Los pasillos

    Cafetín

    Horas de descanso

    Otro ¿Cuál?____________

     9. Indique cuáles son los mecanismos de
    Retroalimentación utilizados y la frecuencia de uso de los
    mismos por parte de los públicos internos, donde 1 es muy
    frecuente y 4 es nada frecuente.

    Frecuencia

    SI No 1 2 3 4

    Buzón de sugerencias

    Reuniones:

    -Formales

    -Periódicas

    -Especiales

    -Informales

    Correo electrónico

    -Intranet

    -Internet

    Evaluaciones periódicas

    Otro

    Otro 

    ANEXO B:
    PUBLICACIONES

    Visión del Banco de Venezuela/Grupo
    Santander

    Ser el banco de referencia dentro del sistema
    financiero venezolano, obteniendo un retorno sobre el
    patrimonio en dólares superior al 25% anual, e
    incrementando la cuota del mercado tanto en depósitos como
    en créditos, en al menos un punto interanual,
    manteniendo la calidad del balance. Esto se logra con una
    filosofía de banca global centrada en la excelencia del
    servicio, para satisfacer las necesidades integrales de
    nuestros clientes, y sustentada en recursos humanos eficientes y
    de alta ética
    profesional. Para alcanzar la visión del Banco de
    Venezuela/Grupo Santander se definen estrategias concretas para
    empleados, clientes, accionistas y sociedad en la que se
    inserta.

    Valores
    Corporativos

    Los Valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander
    representan aquellos principios que guían el
    comportamiento de nuestra organización, haciendo que los
    empleados no pierdan el rumbo independientemente de las
    circunstancias que se presenten.

    Integridad

    Los empleados del Banco de Venezuela/Grupo Santander
    profesamos una adhesión a principios morales, reflejando
    el más alto sentido ético y moral en
    cualquier situación. Durante la ejecución de
    nuestro trabajo diario actuaremos de buena fe y sin segundas
    intenciones

    Excelencia

    En todo momento aplicamos adecuadamente nuestros
    conocimientos y habilidades para crear el máximo valor posible
    para nuestros accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal
    sentido, permanentemente buscamos las mejores soluciones
    para incrementar nuestra competitividad y productividad
    empresarial.

    Respeto

    En el Banco de Venezuela/Grupo Santander confiamos en la
    gente y tenemos una alta consideración por ella; pensamos
    que en el factor humano reside la fuerza y vitalidad fundamental
    de nuestra Institución. Es por esto que continuamente
    fomentamos una comunicación abierta y fluida entre la
    gerencia y los empleados, respetando el derecho y dignidad de
    nuestros empleados. Asimismo, aplicamos estos principios en las
    relaciones con nuestros clientes.

    Trabajo en equipo

    Los empleados de Banco de Venezuela/Grupo Santander
    poseemos habilidades y conocimientos complementarios, compartimos
    una única visión, metas de desempeño, y
    enfoque comunes por los cuales nos consideramos mutuamente
    responsables. Por eso trabajamos en equipo para lograr la
    máxima eficiencia.

    Compromiso mutuo

    El Banco de Venezuela/Grupo Santander promueve el
    compromiso mutuo entre nuestra Institución y sus empleados
    basado en relaciones justas y equitativas que posibiliten la
    realización recíproca y el logro de objetivos
    comunes. Por un lado la Institución les brinda a sus
    empleados respeto en su
    dignidad humana y profesional, estabilidad laboral y los medios
    para que cada quien progrese de acuerdo a la calidad de su
    trabajo y capacidad. Por otra parte, los empleados manifestamos
    nuestro compromiso identificándonos con los objetivos e
    intereses de la empresa y damos el mayor esfuerzo que sea
    requerido para el logro de los resultados.

    Proyección social

    En el Banco de Venezuela/Grupo Santander nos
    sentimos plenamente identificados con los objetivos,
    ambiciones y esperanzas de progreso de nuestro país.
    Es por eso que concedemos especial atención a las
    necesidades de los sectores con los cuales nos relacionamos
    con acciones concretas que estimulen su
    progreso.

    El
    1º de Agosto de 1890, el Banco inicia sus
    actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el
    gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En
    sus comienzos, fungía como recaudador y financista
    del gobierno y realizaba actividades particulares en el
    área financiera, básicamente
    préstamos en cuentas corrientes al comercio.
    Los primeros años son difíciles,
    especialmente por la relación con los gobiernos de
    turno. La situación se estabiliza ligeramente al
    llegar al poder Joaquín Crespo, aunque sus
    necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo
    normal. Los negocios del Banco se amplían,
    permitiendo en 1897 un aumento de Capital a Bs. 15
    millones.
    En 1917, la Institución inicia su
    ampliación en materia financiera al ofrecer a su
    clientela comercial, el nuevo servicio de descuento de
    efectos comerciales (aceptaciones y pagarés). En
    la década de los 20, el Banco suministra
    líneas de crédito a numerosos comerciantes y
    agricultores.

    De Banco de Emisión a Banco Comercial
    1930-1950

    Este período marca
    la entrada institucional del país al siglo 20,
    gracias a las importantes instituciones y leyes
    creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General
    Eleazar López Contreras, tales como: Banco Obrero,
    Banco Central de Venezuela, Contraloría General de
    La República, Ley
    del Trabajo, Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro
    Social Obligatorio entre otras.

    En 1936, como parte de su diversificación
    operativa, el Banco participa activamente en el negocio
    de oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la
    nueva Ley del Trabajo, se crea el Departamento de
    Ahorros, el cual marca el inicio del pago de intereses
    sobre los Depósitos.

    Consolidación de la Operación
    Urbana

    En 1961 el Banco comienza a recibir
    depósitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la
    primera operación bancaria en línea de la
    banca comercial venezolana. La década de los 70 es
    la de la expansión geográfica nacional e
    internacional y de la diversificación
    financiera.
    En 1976 el Banco arriba a la oficina Nº 100, que es
    la oficina de Los Ruíces en Caracas. En 1977 se
    establece la primera unidad internacional del Banco en
    New York, la cual se convierte en agencia en 1978. A ello
    le seguirá, en 1979, la constitución del Banco de Venezuela
    N.V en Curazao.
    Al final de la década de los 70, la labor
    financiera del Banco se expresa a través de
    créditos concebidos por el orden de Bs.
    5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han sido destinados
    a la actividad agropecuaria, que para entonces es objeto
    de una atención especial en el país.

    En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela
    International, para ofrecer un servicio internacional
    amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva
    sede, con una estructura moderna y avanzada. En 1987, el
    Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dándole
    forma institucional a la amplia distribución
    accionaria.

    En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de Crédito, Mastercard y
    Visa. También se destacan los desarrollos de la
    Banca Electrónica al servicio del
    cliente las 24 horas, a través de
    nuestra amplia red de Autobancos, Cajeros
    Automáticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados,
    terminales en punto de venta
    y Videos Interactivos.

    Etapa reciente 1993-2000

    El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un
    conflicto accionario de casi tres años de
    duración, fue tomado el control accionario del
    Banco de Venezuela por una alianza financiera encabezada
    por el Banco Consolidado y respaldada por los Grupos
    Financieros Progreso y Unión. Ello provocó
    la ruptura de la gestión administrativa
    anterior.

    Luego de 15 meses de gestión de la alianza
    financiera antes mencionada, el Estado venezolano
    resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y
    adquirir la mayoría accionaria del Banco de
    Venezuela. Luego de dos años el Banco contaba con
    un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo
    para la privatización. En diciembre de 1996,
    Fogade llevó a cabo la subasta del Banco, acto en
    el cual el Grupo Santander se adjudicó el 93,38%
    del paquete accionario de la institución por un
    monto de US$ 351,5 MM.

    En línea con la estrategia del Grupo Santander, el
    Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos productos:
    Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversión 7, Inversión
    Total, Super Nómina, Factoring/Confirming, Super
    Depósito, Ahorro Supreme, etc.

    El 15 de enero de 1999, los Consejos de
    Administración del Banco Central Hispanoamericano
    S.A. y Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus
    Juntas Generales de Accionistas, la fusión de los
    dos bancos. La instrumentación de la fusión
    se llevó a cabo mediante la técnica de
    absorción del primero por el segundo, en un canje
    accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por
    cada 5 acciones del Banco Central Hispanoamericano S.A.,
    con efectos económicos desde el 1 de enero de
    1999.

    El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo
    financiero de España y América Latina, siendo uno de los
    mayores bancos por capitalización bursátil
    de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de 1999, el Banco
    Santander Central Hispano cuenta con US$ 340 mil millones
    de fondos gestionados y US$ 260 mil millones en activos. Posee la red comercial bancaria
    más extensa de América Latina presente en 12
    países de la región y cuenta con 22
    millones de clientes y operaciones en 37 países,
    incluyendo los principales centros financieros.

    En marzo de 1999, se definió un plan
    estratégico de 3 años denominado
    Proyecto América, que
    permitirá crear la primera franquicia de servicios financieros en
    América Latina. El objetivo, crear un modelo de
    banco supra-regional que aproveche al máximo las
    economías de escala y sinergias, a través
    de la autogestión.

    Con más de 110 años de experiencia, y el
    sólido respaldo del Grupo Santander Central
    Hispano, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy
    más que nunca con las herramientas necesarias para
    enfrentar los retos del nuevo milenio, y seguir marcando
    pauta a través de innovaciones financieras y
    tecnología de vanguardia. En la actualidad, el Banco de
    Venezuela/Grupo Santander cuenta con más de 200
    oficinas distribuidas en el territorio nacional y
    más de 4 mil empleados en todo el
    país.

     Banco de Venezuela/Grupo
    Santander. 2000

    El 1º de Agosto de 1890, el Banco inicia sus
    actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el
    gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus comienzos,
    fungía como recaudador y financista del gobierno y
    realizaba actividades particulares en el área
    financiera, básicamente préstamos en cuentas
    corrientes al comercio.

    Los primeros años son difíciles,
    especialmente por la relación con los gobiernos de
    turno. La situación se estabiliza ligeramente al
    llegar al poder Joaquín Crespo, aunque sus
    necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo normal.
    Los negocios del Banco se amplían, permitiendo en
    1897 un aumento de Capital a Bs. 15 millones.
    En 1917, la Institución inicia su ampliación
    en materia financiera al ofrecer a su clientela comercial,
    el nuevo servicio de descuento de efectos comerciales
    (aceptaciones y pagarés). En la década de los
    20, el Banco suministra líneas de crédito a
    numerosos comerciantes y agricultores.

    De Banco de Emisión a Banco Comercial
    1930-1950

    Este período marca la entrada institucional
    del país al siglo 20, gracias a las importantes
    instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el
    gobierno del General Eleazar López Contreras, tales
    como: Banco Obrero, Banco Central de Venezuela,
    Contraloría General de La República, Ley del
    Trabajo, Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del
    Seguro
    Social Obligatorio entre otras.

    En 1936, como parte de su diversificación operativa,
    el Banco participa activamente en el negocio de oro por
    cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley
    del Trabajo, se crea el Departamento de Ahorros, el cual
    marca el inicio del pago de intereses sobre los
    Depósitos.

    Consolidación de la Operación
    Urbana

    En 1961 el Banco comienza a recibir
    depósitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera
    operación bancaria en línea de la banca
    comercial venezolana. La década de los 70 es la de
    la expansión geográfica nacional e
    internacional y de la diversificación
    financiera.
    En 1976 el Banco arriba a la oficina Nº 100, que es la
    oficina de Los Ruíces en Caracas. En 1977 se
    establece la primera unidad internacional del Banco en New
    York, la cual se convierte en agencia en 1978. A ello le
    seguirá, en 1979, la constitución del Banco
    de Venezuela N.V en Curazao.
    Al final de la década de los 70, la labor financiera
    del Banco se expresa a través de créditos
    concebidos por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales
    un 16.22% han sido destinados a la actividad agropecuaria,
    que para entonces es objeto de una atención especial
    en el país.
    En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela
    International, para ofrecer un servicio internacional
    amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva
    sede, con una estructura moderna y avanzada. En 1987, el
    Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dándole
    forma institucional a la amplia distribución
    accionaria.

    En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de
    Crédito, Mastercard y Visa. También se
    destacan los desarrollos de la Banca Electrónica al
    servicio del cliente las 24 horas, a través de
    nuestra amplia red de Autobancos, Cajeros
    Automáticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados,
    terminales en punto de venta y Videos
    Interactivos.

    Etapa reciente 1993-2000

    El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un
    conflicto accionario de casi tres años de
    duración, fue tomado el control accionario del Banco
    de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el
    Banco Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros
    Progreso y Unión. Ello provocó la ruptura de
    la gestión administrativa anterior.
    Luego de 15 meses de gestión de la alianza
    financiera antes mencionada, el Estado venezolano
    resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y
    adquirir la mayoría accionaria del Banco de
    Venezuela. Luego de dos años el Banco contaba con un
    patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para
    la privatización. En diciembre de 1996, Fogade
    llevó a cabo la subasta del Banco, acto en el cual
    el Grupo Santander se adjudicó el 93,38% del paquete
    accionario de la institución por un monto de US$
    351,5 MM.
    En línea con la estrategia del Grupo Santander, el
    Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos productos:
    Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversión 7,
    Inversión Total, Super Nómina,
    Factoring/Confirming, Super Depósito, Ahorro
    Supreme, etc.
    El 15 de enero de 1999, los Consejos de
    Administración del Banco Central Hispanoamericano
    S.A. y Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus
    Juntas Generales de Accionistas, la fusión de los
    dos bancos. La instrumentación de la fusión
    se llevó a cabo mediante la técnica de
    absorción del primero por el segundo, en un canje
    accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por cada
    5 acciones del Banco Central Hispanoamericano S.A., con
    efectos económicos desde el 1 de enero de 1999.
    El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo
    financiero de España y América Latina, siendo
    uno de los mayores bancos por capitalización
    bursátil de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de
    1999, el Banco Santander Central Hispano cuenta con US$ 340
    mil millones de fondos gestionados y US$ 260 mil millones
    en activos. Posee la red comercial bancaria más
    extensa de América Latina presente en 12
    países de la región y cuenta con 22 millones
    de clientes y operaciones en 37 países, incluyendo
    los principales centros financieros.
    En marzo de 1999, se definió un plan
    estratégico de 3 años denominado Proyecto
    América, que permitirá crear la primera
    franquicia de servicios financieros en América
    Latina. El objetivo, crear un modelo de banco
    supra-regional que aproveche al máximo las
    economías de escala y sinergias, a través de
    la autogestión.
    Con más de 110 años de experiencia, y el
    sólido respaldo del Grupo Santander Central Hispano,
    el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy más
    que nunca con las herramientas necesarias para enfrentar
    los retos del nuevo milenio, y seguir marcando pauta a
    través de innovaciones financieras y
    tecnología de vanguardia. En la actualidad, el Banco
    de Venezuela/Grupo Santander cuenta con más de 200
    oficinas distribuidas en el territorio nacional y
    más de 4 mil empleados en todo el
    país.

    ANEXO C: PUBLICACIONES

    5.2.Intranet, la nueva red corporativa

    La materialización de internet en las
    organizaciones son las Intranets, las cuales Una Intranet es una
    red de información corporativa privada establecida por una
    corporación utilizando tecnología Internet. Su
    origen es reciente y proviene de la evolución observada
    durante los últimos años, en los cuales el uso
    empresarial de Internet se ha expandido más allá
    del correo
    electrónico para abarcar otras áreas, que
    podrían dividirse en dos grupos: uno dirigido hacia
    Internet (entretenimiento en línea, intercambio de
    información, comercio
    electrónico, etc.) dentro de ciertos parámetros
    de seguridad; y otro
    hacia las Intranets que abarcan las aplicaciones críticas
    para la misión corporativa, apoyando decisiones del
    negocio.

    La tecnología Internet posibilita la uniformidad
    y la estandarización en cuanto a los sistemas de
    información, su difusión y rápido
    crecimiento permiten a las organizaciones migrar hacia una nueva
    concepción en cuanto a su red corporativa (Intranet), que
    no es otra cosa que la implementación de
    tecnologías externas de internet para el uso interno de la
    organización, la cual es fruto de la convergencia de las
    redes
    corporativas, la arquitectura
    cliente/servidor y la
    tecnología de software grupal (groupware),
    posibilitando el acceso desde y hacia la empresa a
    Internet.

    En resumen, Intranet es básicamente una red
    corporativa a la que se le añade el mismo aspecto y
    funcionamiento que la interfaz gráfica Internet, la cual
    siempre está disponible para el uso exclusivo de los
    empleados y de otros usuarios (mediante el uso de Internet como
    puerta de acceso).

    Según los afirman algunos expertos como Chad
    Latimer, Vice Presidente de ventas para América Latina de
    Novell, la
    Intranet es, en esencia, el uso de la tecnología Web a nivel de
    redes corporativas. Lo verdaderamente importante, es que se ha
    desarrollado una serie de software que permite disponer de las
    herramientas de Internet en el seno de las empresas.

    Entre las bondades que brinda intranet como mecanismo de
    integración se ubican los enlaces de alto rendimiento con
    sistemas preexistentes y el acceso transparente de los clientes a
    la información, las Intranets se valen de la
    infraestructura y de los estándares de Internet y de la
    WWW. Además una vez instalada la infraestructura interna
    necesaria se prepara el camino para el fortalecimiento de la red
    corporativa, otorgando mejores servicios a los clientes internos
    y externos.

    Intranet da a todos y cada uno de los usuarios, un
    acceso rápido a voz, videos, datos y otros recursos
    necesarios para desempeñar con mayor eficiencia el trabajo
    diario.

    La idea de Intranet, es colocar una página de
    información al usuario, por cuanto la tendencia es que las
    páginas
    Web mejoren su capacidad de interactividad y dinamicidad.
    Como ejemplo puede citarse a la Intranet de Novell que
    según palabras de su Vice Presidente de ventas, permite
    buscar cualquier dato sobre cualquier producto de la
    compañía. De igual forma puede verse lo que
    está haciendo la empresa a nivel de estrategias. En
    definitiva, el público puede ver "casi todo", sin embargo
    el resto lo compone la información de tipo privada, la
    cual es posible mantener segura gracias a los cortafuegos
    "firewalls".

    Las Intranets son múltiples y muy variadas en
    contraposición a la unidad de Internet, su
    concepción puede variar según la realidad de cada
    organización, pero el acceso a esta es a través de
    una sola vía, Internet. Quiere decir que existe un
    sólo camino para llegar a diferentes destinos, cada uno
    con su particularidad, pero lo más importante es que esta
    vía de acceso es eficiente, rápida y
    democrática, además su impuesto es
    relativamente bajo.

    5.2.1 Intranet, una nueva forma de manejar el
    negocio

    Mediante la combinación de bases de datos
    empresariales y de programas de información y de
    gestión intuitivos y fáciles de usar, el duo
    Internet-Intranet, le está dando un giro radical a los
    negocios. Dataquest estima que para el final de 1996 las empresas
    más prominentes de las mil que cataloga la revista Fortune
    contarán con Intranet, como plataforma para sus sistemas
    de información. De igual forma, Forrester Research
    concluyó, luego de un estudio a 50 grandes corporaciones
    de EEUU, que 16% tienen ya una Intranet implementada y un 50% la
    incluyen en sus planes. De igual manera, de acuerdo con estadísticas de "Zona Research" en
    California, las ventas de software para Intranets se
    disparará a más de 4 mil millones de dólares
    para 1997 y a 8 mil millones en 1988. El atractivo principal de
    esta nueva plataforma es:

    • La apertura: sistemas realmente abiertos y
      soluciones de software que pueden adaptarse a cualquier
      plataforma.
    • Su carácter universal: Internet y sus
      herramientas se han convertido en una plataforma de computación universal.
    • Continuidad de las aplicaciones: establece
      continuidad entre las aplicaciones que se manejan dentro de las
      organizaciones y las que se pueden manejar entre las
      organizaciones (interorganizacional), mediante el uso adecuado
      de los mecanismos de seguridad.

    La prueba que evidencia esta revolución
    es el tiempo y esfuerzo invertido por empresas proveedoras de
    equipos, software, bases de datos (Sun, Microsoft,
    Netscape, IBM, Oracle, etc.)
    en el desarrollo de herramientas como Java (lenguaje
    para la distribución de aplicaciones en
    Internet/Intranet); Network Computer (equipo propuesto por Oracle
    como estación de trabajo universal); BackOffice, Internet
    Information Server y Explorer (herramientas impulsadas por
    Microsoft).

    5.2.2.Directorio Universal como base para las
    Intranets Corporativas

    De acuerdo a un estudio de
    mercado realizado por la empresa Forrester, durante el mes de
    Marzo de 1996, los directorios universales serían la Base
    de Intranets Corporativas. Estos Directorios sirven como un
    repositorio común de información al cual se puede
    acceder desde cualquier browser del Web (Netscape, Explorer,
    etc.). Basado en las necesidades de los usuarios, un directorio
    universal debe proporcionar capacidades certeras (independencia
    de protocolo y
    plataforma); soporte estándar de Internet; manejo y
    administración simplificada; colaboración entre
    empresas; experiencia de usuario final simplificadas; y una
    fuerte fundación para seguridad y comercio
    electrónico.

    Durante el desarrollo de Networld+Interop (N+I), una
    conferencia y
    exposición Internacional celebrada a mediados del mes de
    Septiembre de 1996 en Atlanta, se abordó el tema de
    Intranet como herramienta de Internet para el ámbito
    corporativo. Uno de los ponentes, James Barkdsdale dio inicio a
    las conferencias destacando como Internet ha cambiado el
    desarrollo de aplicaciones en las corporaciones, presentando a
    AppFoundry, un conjunto de más de 20 aplicaciones para
    Intranets, que eran distribuidas en forma gratuita a
    través del Web. De acuerdo al ejecutivo, las empresas no
    deben desarrollar por separado las aplicaciones para uso interno
    y externo, estas deben seguir al mismo tiempo a clientes, socios
    de negocios y empleados, brindando acceso a la información
    y como plataforma de colaboración.

    .En tal sentido, la empresa
    Novell recientemente presentó su dirección
    estratégica para los servicios de directorio de Novell
    (DNS) "El
    directorio universal para Intranets corporativas e Internet".
    Durante finales de 1996 y mediados de 1997, Novell
    liberará NDS en Microsoft Windos NT y, en las plataformas
    UNIX. NDS
    permitirá a los usuarios desarrollar soluciones de
    Internet de servicios completos que aprovechen la infraestructura
    existente de la red corporativa e incorporen los
    estándares de la tecnología abierta de Internet. Al
    efecto puede verse El Nacional, 12 de Agosto de 1996;
    C-5.

    .Cfr. Froilan
    Fernández; "La Pelea es en Intranet", artículo
    publicado en su sección "en Bytes" el Domingo 22 de
    Septiembre de 1996; E-6

    3.3.- El Intranet como vía tecnológica
    de comunicación organizacional

    Vale destacar en esta investigación, la
    importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos
    al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de
    información corporativa privada y establecida por una
    corporación utilizando tecnología Internet. Su
    origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se
    ha convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la
    difusión de información y servicios en la empresa
    (visión y misión empresarial, constancias de
    trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre
    otros ), al igual que para la integración y unidad de
    mensajes.

    DEDICATORIA:

    A mi familia toda,
    especialmente a mis tres mamás

    A mi madre, por darme la vida y toda la educación
    necesaria

    A mi abuela, por criarme y por levantarme todas las
    mañanas para ir a clases

    A mi tía, por ser tan especial y por quererme
    tanto

    Y a mi novia Vanessa, por ser el amor de mi
    vida

    Arturo.

    A Dios todopoderoso, por llenarme de salud para alcanzar
    esta meta

    A toda mi familia, por su apoyo
    incondicional.

    A mis padres, por darme la mejor herencia: mi
    educación

    A mis hermanos, por el ejemplo que puedo
    darles

    A Liliana, Luisaira y el resto de mis primos, por su
    confianza y apoyo.

    A Rosario Rivas (Q.E.P.D.), por sus grandes y sabios
    consejos.

    Hectony.

    AGRADECIMIENTOS

    A la profesora María de los Angeles Corujo, por
    su acertada orientación en

    materia de comunicación
    organizacional.

    A Rafael Linares por sus invalorables aportes de tipo
    metodológico.

    A la tía Betty por tantas fotocopias
    sacadas

    A Gabriela Santana por su tiempo y ayuda en pro de la
    presente investigación

     

    REALIZADO POR:

    Contreras, Hectony

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