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Administración de empresas




Enviado por elibeth_yuri



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    Indice
    1.
    Introducción

    2.
    Administración

    3. Administración origen y
    desarrollo

    4. Proceso
    administrativo

    5.
    Elementos de la administración

    6.
    Habilidades administrativa

    7. Roles
    administrativos

    8. Valores
    institucionales de la administracion

    9.
    Administración de empresas

    10. Tipos de
    administración y sus principales
    enfoque

    11. Factores
    que influyen en el ambiente del administrador

    12.
    Recompensas de la administración

    13.
    Conclusion

    14.
    Bibliografías

    1.
    Introducción

    El surgimiento de la
    administración como institución esencial
    distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en
    la historia social
    en pocos casos, si los hay una institución básica
    nueva o algún nuevo grupo
    dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios de
    siglo. La
    administración es el órgano social encargado de
    hacer que los recursos sean
    productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo
    económico que refleja el espíritu esencial de
    la era moderna.

    Las personas han hecho planes y perseguido metas por
    medio de organizaciones y
    logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de
    año. Sin embargo, la teoría
    de la administración se suele considerar un
    fenómeno relativamente reciente que surge con la
    industrialización de Europa y Estados Unidos en
    el siglo XXI.
    Una organización es una unidad social o
    agrupación de personas constituidas esencialmente para
    alcanzar objetivos
    específicos lo que significa que las organizaciones se
    proponen y construyen con planeación
    y se elabora para conseguir determinados objetivos.
    La administración posee características como universalidad,
    especificidad unidad temporal, valor
    instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras
    que serán ampliadas en este contenido; Además
    poseen elementos como: la eficiencia,
    eficacia,
    productividad,
    coordinación de recursos,
    objetivos y grupos
    sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
    El proceso
    administrativo comprende las actividades interrelacionadas
    de: planificación, organización, dirección y control de todas
    las actividades que implican relaciones
    humanas y tiempo.
    La administración de empresas posee cinco
    variables
    principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea,
    personas, tecnología, ambiente y
    estructura.

    La administración se define como el proceso de
    diseñar y mantener un ambiente en el
    que las personas trabajando en grupo alcance
    con eficiencia metas
    seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien
    sean pequeñas o grandes empresas
    lucrativas y no lucrativas, a las industrias
    manufactureras y a las de servicio.

    En fin la administración consiste en darle forma,
    de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las
    organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
    servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,
    administradores etc.

    Gerente
    Un Gerente es una
    persona
    responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
    organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la
    eficiencia y la eficacia de un
    Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos
    apropiados.

    • Los Gerentes actúan mediante relaciones que
      son vías de dos sentidos; una de las partes esta sujeta
      a la otra.
    • Los gerentes actúan mediante relaciones que
      tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien
      o para mal.

    Administradores
    Son individuos en una organización que dirigen las
    actividades de otros. Estos también podrán tener
    algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
    grupos:

    • Los operativos son personas que trabajan directamente
      en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo
      de otros empleados.
    • Los administradores dirigen las actividades de otras
      gentes.

    Los administradores convierten un conjunto de recursos
    humanos, materiales,
    técnicos, monetarios, de tiempo y espacio
    en una empresa
    útil y efectiva.
    Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que
    permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los
    objetivos del grupo.

    Los administradores se clasifican en:

    • Los administradores de primera línea por lo
      general lo llamamos supervisores.
    • Los de mandos medios
      pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o
      de oficina,
      líder
      del proyecto, jefe
      de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente
      divisional.

    Los administradores por lo común ostentan
    títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director
    administrativo, director general etc.

    Las principales funciones del
    administrador
    Es importante si de alguna empresa o
    institución nos quisiéramos referir, que
    independientemente de la importancia que tendrá el
    establecimiento o aplicación de un modelo como en
    este caso lo es el proceso
    administrativo, debemos también referirnos, al
    papel que como
    administradores tenemos en una organización, llamada de
    bienes o de
    servicios.
    El número de departamentos varía según las
    necesidades de la misma empresa,
    dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador,
    este realiza funciones
    como:
    Producción: Considerado tradicionalmente
    como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del
    óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
    organismo o empresa.
    Mercadotecnia:
    De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día
    representa, y que sostiene en la empresa la
    responsabilidad de elaborar métodos
    eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de
    venta que
    la empresa
    ofrece a un mercado
    específico.
    Finanzas: Esta
    área se encarga de la obtención de fondos y del
    suministro del capital que se
    utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
    de los medios
    económicos necesarios para cada uno de los demás
    departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
    debidamente.
    Recursos
    humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante
    el uso adecuado de programas de
    reclutamiento,
    selección, contratación, capacitación y desarrollo, se
    allega para la empresa del personal adecuado
    y afín a los objetivos de la misma.

    El papel del
    administrador
    La profesión de administrador es
    muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el
    administrador, deberá vivir con la rutina y con la
    incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las
    actividades de su departamento o división en el nivel
    intermedio, o incluso con el proceso
    decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
    externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el
    administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas,
    mas preparado estará para actuar en el nivel operacional
    de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos
    mas preparado estará para actuar en el nivel institucional
    de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
    presupuesto de
    gastos o una
    previsión de ventas, como
    se construye un organigrama o
    flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
    planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos
    son valiosos para la administración, sin embargo lo mas
    importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que
    circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

    Objetivos De La Administración
    1.        Alcanzar en forma
    eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
    Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
    Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de
    sus recursos.
    2.       Es permitirle a la empresa
    tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
    desarrolla
    3.       Asegurar que la empresa
    produzca o preste sus servicios.

    Importancia De La Administración
    La administración es un órgano social
    específicamente encargado de hacer que los recursos sean
    productivos, refleja el espíritu esencial de la era
    moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada
    creció con tanta rapidez y tan poca
    oposición.

    La administración busca el logro de objetivos a
    través de las personas ,mediante técnicas
    dentro de una organización. Ella es el subsistema clave
    dentro de un sistema
    organizacional. Comprende a toda organización y es
    fuerza vital
    que enlaza todos los demás subsistemas.

    Dentro de la administración
    encontramos:

    • Coordinación de recursos humanos, materiales y
      financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos
      organizacionales.
    • Relación de la
      organización con su ambiente externo y respuestas a
      las necesidades de la sociedad.
    • Desempeño de ciertas funciones especificas
      como determinar objetivos, planear, asignar recursos,
      instrumentar, etc.
    • Desempeño de varios roles interpersonales, de
      información y
      decisión.

    Las organizaciones y los individuos continuamente toman
    decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio
    dinámico con su medio. Para el proceso de toma de
    decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso
    implica el
    conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
    relacionada con la actividad actual. La tarea de la
    administración es instrumentar este sistema de
    información-decisión para coordinar los
    esfuerzos y mantener n equilibrio
    dinámico.

    Características de las administración
    1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde
    quiera que existe un organismo social, porque en él tiene
    siempre que existir coordinación sistemática de
    medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en
    el ejercito, en la empresa, en las instituciones
    educativas, en una sociedad
    religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases
    de administración serán los mismos, aunque
    lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir
    que La administración es universal porque esta se puede
    aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
    políticos existentes.
    2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre
    acompañada de otros fenómenos de índole
    distinta, el fenómeno administrativo es específico
    y distinto a los que acompaña. Se puede ser un
    magnífico ingeniero de producción y un
    pésimo administrador. La administración tiene
    características específicas que no
    nos permite confundirla con otra ciencia o
    técnica. La administración se auxilie de otras
    ciencias y
    técnicas, tiene características
    propias que le proporcionan su carácter
    específico. es decir, no puede confundirse con otras
    disciplinas.
    3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y
    elementos del fenómeno administrativo, éste es
    único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de
    una empresa se
    están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
    parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los
    planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
    etc.
    4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter
    de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y
    modalidades, de la misma administración. Así, en
    una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el
    gerente general, hasta el último mayordomo.
    5. Valor
    instrumental. La administración es un medio para alcanzar
    un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para
    lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
    6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un
    organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
    supervisores, ama de casa etc.
    7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de
    los principios,
    procesos,
    procedimientos
    y métodos de
    otras ciencias que
    están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
    Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
    sociología, Psicología,
    filosofía, antropología, etc.
    8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas
    se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o
    grupo social.

    3. Administración
    origen y desarrollo

    Primeras ideas sobre la administración
    Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
    organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad,
    aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
    organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos
    y romanos, la Iglesia
    Católica Romana, la Compañía de las Indias
    Orientales, la Compañía de la Bahía de
    Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo
    lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde
    mucho antes de que términos como "administración"
    fueran de uso común.

    Sumeria:
    Fueron los primeros en tener escritura, los
    sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control
    administrativo del cobro de los impuestos.

    Egipto (4000a.C.):
    Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear,
    organizar y controlar a miles de trabajadores en la
    ejecución de sus monumentos. Las pirámides de
    Egipto son
    evidencia actuales de que se intentaron proyectos de
    enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con
    bastante anticipación a los tiempos modernos. Las
    pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la
    construcción de una sola pirámide se
    utilizaron los servicios de más de 100 mil personas
    durante veinte años.

    China ( 2000a.C.):
    Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que
    debía de tomarse una decisión importante.
    Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para
    la buena administración
    pública.

    Babilonia(1800 a.C.):
    Código
    de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la
    responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del
    salario
    mínimo.

    Hebreos (1490 a.C.):
    Conceptos de organización, principio de la
    excepción.

    Grecia y Persia: ( 400 a.C.)
    En Grecia
    Sócrates enuncia la universalidad de la
    administración.
    Platón
    en su libro "La
    República" da sus puntos de vista sobre la
    administración de los negocios
    públicos y el principio de especialización.
    Platón
    que dentro de sus grandes aportaciones están :
    1.- La clasificación de las formas de
    gobierno que se dividen en :
    -Aristocracia : Gobierno de la
    nobleza o clase alta.
    -Oligarquía : Gobierno de una
    sola clase social.
    -Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas.
    -Democracia :
    Gobierno del pueblo.
    -Tiranía : Gobierno de una sola persona.

    2.- Clasificación de las clases
    sociales que se dividen en :
    -Oro : Eran los gobernantes
    -Plata : Los guerreros y
    -Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.

    3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la
    república".
    Aristóteles (300 a.C.) En su libro "La
    política"
    distingue tres formas de administración
    pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles :  filosofo que
    clasificó a la administración publica en :
    a)Monarquía: Gobierno de uno sólo.
    b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
    c)Democracia:
    Gobierno del pueblo.
    En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de
    materiales la importancia de las relaciones
    humanas.

    Roma (175 a.C.):
    Una de las civilizaciones que más influyó en el
    pensamiento
    administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases
    más importantes de la sociedad moderna.
    El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo
    uso de la administración que incluso teniendo
    administradores que se hacían cargo de ella, que
    recibían el nombre de gestores o mandatarios.

    Roma clasifica a las empresas en tres
    :
    -Públicas : Las que realizan actividades del Estado.
    -Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
    -Privadas : Las que eran manejadas por civiles.

     Roma tuvo tres
    periodos :
    1.- La república : Donde las actividades eran manejadas
    por el pueblo y predominaba la igualdad de
    los derechos.
    2.- La monarquía : En donde dirigía el
    gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.
    3.- La caída del imperio romano :
    Este periodo se caracterizó por la
    desorganización.

    En la edad media la
    Iglesia
    Católica no acepta el lucro y el comercio como
    una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva
    corriente llamada ética
    protestantista que sí acepta y fomenta la
    acumulación de la riqueza.   Dentro de sus
    principales exponentes encontramos a Max Weber,
    Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica
    Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de
    la administración; la estructura
    actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el
    siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus
    objetivos y doctrinas. La autoridad
    final se centralizó en Roma. Se
    creó una estructura jerárquica simple, que en lo
    básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi
    2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones.

    Judea (Año 20):
    Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de
    mando; y los reglamentos.

    Nicolás Maquiavelo
    (1525)

    Aunque
    el calificativo "maquiavélico" se suele usar para
    describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo
    creía firmemente en las virtudes de la república.
    Esto salta a la vista en Los discursos,
    libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la
    antigua república italiana de Florencia. Los principios
    que planteó se pueden adaptar y aplicar a la
    administración de las organizaciones
    contemporáneas.
    1. Una organización es más estable si sus miembros
    tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus
    conflictos
    dentro de ella.
    2. Si bien una persona puede iniciar una organización,
    "ésta será duradera cuando se deja en manos de
    muchos y cuando muchos desean conservarla."
    3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a
    otro débil, y conservar su autoridad.
    4. Un gerente que pretende cambiar una organización
    establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las
    costumbres antiguas."

    Adam Smith (1780)

    dam
    Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la
    economía
    clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que
    se publicó en 1776, incluía un brillante argumento
    sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la
    sociedad podrían obtener de la división del
    trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de
    fabricación de alfileres. Smith menciona que diez
    individuos, cada uno realizando una actividad especializada,
    podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres
    al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma
    separada e independiente, con un poco de suerte esos diez
    trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez)
    alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el
    alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler,
    afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería
    un verdadero reto producir diez alfileres al día.
    Smith concluyó que la división del trabajo aumenta
    la productividad
    al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al
    ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
    actividades, y al crear inventos y
    maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de
    la especialización del trabajo ( tanto en puestos de
    servicio como
    la enseñanza y la medicina como en
    las líneas de ensamble en las plantas de
    automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas
    económicas que citara hace más de 200 años
    Adam
    Smith.

    Revolución industrial
    Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo
    XlX.   Consiste en un cambio de los
    modelos de
    producción ;  Aquella producción hecha a mano
    y limitada pasa a ser una producción hecha a
    máquina y en serie.  Donde se presenta con mayor
    fuerza es en
    Inglaterra, pero
    también hay cambios fuertes en Francia,
    Italia, Alemania,
    EE.UU., etc.
    Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución
    industrial están:
    1) Cambios de los sistemas de
    producción.
    2) Disminución en los costos de
    producción.
    3) Aparecen los grandes inventos.
    4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
    5) Desaparece el pequeño artesano.
    6) Aparece la competencia.

    Existen reacciones de todo tipo en la revolución
    industrial, pero dentro de las más importantes está
    la de la iglesia católica y la de los economistas
    liberales.   La de los economistas liberales tiene como
    sus principales exponentes a Carlos Marx, y
    Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras
    por lo que proponen los siguientes cambios :
    -Que desaparezca la propiedad
    privada
    -La creación de un sistema que logre
    satisfacer las necesidades del proletariado.
    -Que el proletariado ocupe el poder.

    Sun Tzu

    tra obra
    clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores
    modernos es El arte de la
    guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace
    más de dos mil años. La obra fue modificada y usada
    por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular
    China en 1949.
    Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
    1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
    2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!
    3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que
    atacarlo!
    4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que
    perseguirlo!

    Aunque estas reglas pretendían ser una
    guía para la estrategia
    militar, desde hace mucho se han utilizado en la
    planeación de una estrategia para
    enfrentar a empresas competidoras.
    A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una
    teoría
    de la administración per se, sus conceptos enseñan
    una lección histórica importante. La
    administración no se originó en Estados Unidos ni
    en este siglo.

    Evolución de la teoría administrativa
    La administración y las organizaciones son producto de su
    momento y su contexto histórico social. Por tanto, la
    evolución de la teoría de la
    administración se entiende en términos de
    cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus
    relaciones en momentos concretos de la historia.

    Administración científica
    Administración
    científica es el nombre que recibió debido al
    intento de aplicar los métodos de la ciencia a
    los problemas de
    la administración para lograra una gran eficiencia
    industrial. Los principales métodos científicos
    aplicables a los problemas de
    la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración
    científica surgió en parte por la necesidad de
    elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados
    Unidos en especial , había poca oferta de mano
    de obra. La única manera de elevar la productividad era
    elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como
    Frederick W. Taylor, Henry L.
    Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de
    principios que se conocen como la teoría de la
    administración científica.

    Frederick Winslow Taylor (1856
    – 1915)

    Rederick
    Winslow Taylor renunció a la universidad y
    comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista
    en 1875. Con esta última categoría ingresó,
    en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y
    ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe
    después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas.
    Inventó herramientas
    de lata velocidad para
    cortar acero y la mayor
    parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo
    general se reconoce a Taylor como "el padre de la
    administración científica". Probablemente ninguna
    otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
    desarrollo
    inicial de la administración. Sus experiencias como
    aprendiz, como obrero común, capataz, maestro
    mecánico y luego ingeniero en jefe de una
    compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad
    para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de
    los trabajadores y observar las grandes posibilidades para
    mejorar la calidad de la
    administración.
    La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific
    Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores
    exposiciones de su filosofía de la admistración se
    encuentra en su testimonio ante un comité de la
    Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le
    obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la
    mayoría de ellos hostiles debido a que creían,
    junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas
    de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido
    de trabajadores.

    Taylor fundamento su filosofía en cuatro
    principios básicos. Se observará que estos
    preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias
    fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de
    las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
    desarrollaron con el fin de poner en práctica su
    filosofía y principios que tienen ciertos aspectos
    mecanicistas.

    1. Principio de planeación: sustituir el criterio
      individual de obrero, la improvisación y la
      actuación empírica en el trabajo por
      métodos basados en procedimientos
      científicos. Cambiar la improvisación por
      la ciencia
      mediante la planeación del método.
    2. Principio de preparación: seleccionar
      científicamente los trabajadores de acuerdo con sus
      aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan
      más y mejor, de acuerdo con el método
      planeado. Además de la preparación de la fuerza
      laboral. Se
      debe preparar también las máquinas
      y los equipos de producción, así como la distribución física y la
      disposición racional de las herramientas
      y los materiales.
    3. Principio de control: controlar el trabajo para
      certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
      establecidas y según el plan previsto.
      La gerencia
      tiene que cooperar con los trabajadores para que la
      ejecución sea la mejor posible.
    4. Principio de ejecución: distribuir de manera
      distinta las funciones y las responsabilidades para que la
      ejecución del trabajo sea más
      disciplinada.

    Taylor sostenía que el éxito
    de estos principios requería una "revolución
    total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de
    pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner
    su empreño en elevar la producción y, en su
    opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a
    tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían
    que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que
    tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en
    elevar la productividad.
    Taylor fundamentó su sistema de administración en
    estudios de tiempo de la línea de producción. En
    lugar de partir de métodos laborales tradicionales,
    analizó y tomó el tiempo de los movimientos de
    trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de
    trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno
    de estos trabajos en sus componentes y diseñó los
    métodos más adecuados y rápidos para
    ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la
    cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores
    con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo,
    sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores
    más productivos una cantidad superior a la de los
    demás, usando una tasa "científicamente correcta",
    con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al
    trabajador.

    Así, se fomentaría que los trabajadores
    superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con
    miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su
    plan el
    sistema de tasas diferenciales.

    Contribuciones
    La línea moderna de montajes arroja productos a
    mucha mayor velocidad de
    la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este
    milagro de producción es uno de los legado de la
    administración científica.
    Además, sus técnicas para la eficiencia han sido
    aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde
    los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la
    capacitación de cirujanos.

    Limitaciones
    Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable
    aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de
    casos, los trabajadores y los sindicatos
    empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
    trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo
    disponible y conduciría a los recortes de personal.
    Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que
    los tiempos eran esenciales. Sus críticos se
    oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían
    una presión
    desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor
    velocidad.
    La importancia concedida a la productividad, y por
    extensión a la rentabilidad,
    hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y
    clientes. En
    consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
    sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de
    suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones
    obrero – patronales durante muchos decenios.

    Henry L. Gantt (1861 – 1919)
    Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor ,
    se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo
    acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901,
    cuando formó sus propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las
    ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección
    científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas
    de incentivos
    mediante bonos.
    Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque
    consideró que ere fuente de muy poca motivación
    y, a cambio,
    presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que
    terminará la porción de trabajo diaria que se le
    hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50
    centavos. Además, aumentó otro aliciente. El
    supervisor obtendría una bonificación por cada uno
    de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria,
    más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
    hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
    supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar
    mejor su trabajo.

    El avance de cada uno de los trabajadores era calificado
    públicamente y registrados en las comunas individuales de
    la gráficas, en negro cuando el trabajador
    llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
    Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la
    producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando
    en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho
    idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de
    1920, se usa en Japón,
    España
    y la Unión Soviética. Además, sentó
    las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
    inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
    organizaciones complejas: el Método fe la Ruta
    Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la
    Técnica para Revisión y Evaluación
    de Programas
    (PERT por sus
    siglas en inglés), desarrollados por la Armada de
    Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una
    aplicación creativa de la gráfica de
    Gantt.

    Frank y William Gilbreth

    l famoso equipo de
    los esposos Frank y William Gilbreth también
    respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las
    ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para
    convertirse en un albañil a la edad de 17 años en
    1885; diez años después ascendió al puesto
    de superintendente jefe de una empresa constructora y poco
    después se convirtió en contratista independiente.
    Durante este período y bastante independientemente del
    trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos
    desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número
    de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo
    posible duplicar la productividad de un albañil sin
    necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se
    dedicó principalmente a la consultoría sobre el
    mejoramiento de la productividad humana. Después de
    conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de
    éste para poner en práctica la
    administración científica.

    Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth
    contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa
    William. Ella fue una de las primeras psicólogas
    industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en
    1915, nueve años después de su matrimonio y
    durante el período en que se dedicó a procesar y
    educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se
    hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the
    Dozen. Después de la repentina muerte de su
    esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría
    y fue muy aclamada como la "primera dama de la
    administración" durante toda su larga vida que
    terminó en 1972, a la edad de 93 años.

    Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar
    películas de movimiento
    para estudiar los movimientos corporales y manuales.
    Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a
    1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que
    estaban fotografiando, y así determinaron cuánto
    tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento.
    Así se podían identificar y eliminar los
    movimientos inútiles que no se percibían a simple
    vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de
    clasificación para darle nombre a 17 movimientos
    básicos manuales que
    ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a
    izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los
    Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos
    de los movimientos manuales de cualquier obrero.

    Movimientos elementales (Therbligs)

    1. Buscar
    2. Escoger
    3. Pegar
    4. Transportar desocupado
    5. Transportar cargado
    6. Posicionar (colocar en posición)
    7. Ubicar previamente (preparar para colocar en
      posición)
    8. Unir (juntar)
    9. Separar
    10. Utilizar
    11. Descargar
    12. Inspeccionar
    13. Asegurar
    14. Esperar inevitablemente
    15. Esperar cuando es evitable
    16. Reposar
    17. Planear

    El interés de
    William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
    interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda
    de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a
    una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth
    insistió en que en la aplicación de los principios de la
    administración científica, en primer lugar es
    necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
    personalidades y necesidades. También resulta interesante
    que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
    monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en
    el trabajador sino, más bien, la falta de interés
    de la administración por los trabajadores.

    Teoría clásica de la
    organización
    La administración científica se preocupó por
    elevar la productividad de la fábrica y el trabajador
    individual. La teoría clásica de la
    organización surgió de la necesidad de encontrar
    lineamientos para administrar organizaciones
    complejas.

    Henry Farol

    Henry
    Farol (18441 – 1925) suele ser recordado como el fundador
    de la escuela
    clásica de la administración, no porque fuera el
    primero en estudiar el comportamiento
    gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol
    pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen
    ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A
    partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una
    doctrina congruente de la administración, la cual sigue
    conservando mucha fuerza hasta la fecha.

    Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo,
    por su fe en los métodos científicos. Sin embargo,
    Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la
    organización , mientras que Farol se interesaba por la
    organización total y se enfocaba hacia la
    administración, que, en su opinión, era la
    operación empresarial más descuidada. Antes de
    Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se
    hacen". No obstante, Farol insistía en que la
    administración era como cualquier otra habilidad, que se
    podría enseñar una vez se entendieran sus
    principios fundamentales.

    Los 14 principios de la
    administración de Farol:
    1. División del trabajo: cuanto más se especialicen
    las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar
    su trabajo. El epítome de este principio es la
    línea de montaje moderna.
    2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se
    hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el
    derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
    obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal
    (por ejemplo, la experiencia pertinente).
    3. Disciplina:
    los miembros de una organización tienen que respetar las
    reglas y los acuerdos que rigen a la organización.
    Según Farol, la disciplina es resultado de líderes
    buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos
    justos (como las disposiciones para recompensar resultados
    extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
    infracciones.
    4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de
    una sola persona. Farol pensaba que si un empleado
    dependía de más de un gerente, habría
    conflictos en
    las instrucciones y confusión con la autoridad.
    5. Unidad de dirección: las operaciones de la
    organización con el mismo objetivo deben
    ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
    ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener
    dos directores, cada uno con una política diferente de
    contratación.
    6. Subordinación del interés individual al bien
    común: en cualquier empresa, los intereses de los
    empleados no deben tener más peso que los intereses de la
    organización entera.
    7. Remuneración: la retribución del trabajo
    realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
    8. Centralización: al reducir la
    participación de los subordinados en la toma de
    decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
    descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la
    responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben
    otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su
    trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
    centralización adecuado para cada caso.
    9. Jerarquía: la línea de autoridad de una
    organización, en la actualidad representadas por casillas
    y líneas bien definidas del organigrama,
    sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al
    nivel más bajo de la empresa.
    10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar
    adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben
    realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados
    para ellas.
    11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con
    sus subordinados.
    12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de
    rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la
    organización.
    13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para
    concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar
    algunos errores.
    14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de
    grupo la organización tendrá una sensación
    de unión. Según Farol, incluso los pequeños
    detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo,
    sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la
    comunicación formal escrita siempre que fuera
    posible.

    Max Weber

    El
    sociólogo alemán Max Weber (1864
    – 1920), pensando que toda organización dirigida a
    alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos,
    requería un estrecho control de sus actividades,
    desarrolló una teoría de la administración
    de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía
    definida en términos muy estrictos y regida por
    reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
    claridad. Consideraba que la organización ideal era una
    burocracia con
    actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
    profundo y con una división del trabajo detallada
    explícitamente. Weber
    también pensaba que la competencia
    técnica tenía gran importancia y que la evaluación
    de los resultados debería estar totalmente fundamentada en
    los méritos.

    Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas
    e impersonales, que conceden más importancia a la
    eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como
    todos los teóricos de la administración
    científica, pretendía mejorar los resultados de
    organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus
    operaciones
    fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto
    valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
    susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
    administración de burocracias de Weber se adelantó,
    claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber
    pensaba que el patrón particular de relaciones que
    presentaba la burocracia era
    muy promisorio.

    Mary Parker Follett

    Mary
    Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del
    marco básico de la escuela
    clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos,
    sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura
    de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de
    tendencias que se desarrollarían más en las
    nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento
    y la administración.

    Follett estaba convencida de que ninguna persona
    podría sentirse completa a no ser que formara parte de un
    grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones
    con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que
    la administración era "el arte de hacer las
    cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor,
    en el sentido de que los obreros y los patrones compartían
    un fin común como miembros de la misma
    organización, pero pensaba que la diferencia artificial
    entre os gerentes (que giraban las órdenes) y los
    subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía
    su asociación natural. Creía firmemente en la
    fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar
    sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el
    modelo de control "holístico" de Follett no sólo
    toma en cuenta a las personas y los grupos, sino
    también las consecuencias de factores del entorno, como la
    política, la economía y la biología.

    El modelo de Follett fue un importante antecedente del
    concepto de
    que la administración significa algo más que lo que
    ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir
    explícitamente el entorno de la organización en su
    teoría, preparó el camino para que la teoría
    de la administración incluyera una serie más amplia
    de relaciones, algunas dentro de la organización y otras
    más allá de sus fronteras.

    Chester I. Barnard

    hester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo
    elementos a la teoría clásica que serían
    desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que
    asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
    aprovechó su experiencia laboral y sus
    vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular
    teorías
    sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se
    reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que
    no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras
    persiguen las metas de la organización, también
    deben satisfacer sus necesidades individuales. Así,
    Barnard llegó a su tesis
    principal: una empresa sólo podrá funcionar en
    forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan
    en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de
    que la gente puede trabajar con relaciones estables y
    benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

    El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la
    universalidad de la "organización informal"
    significó una contribución importantísima
    para el pensamiento de
    la administración.

    Barnard pensaba que los fines personales podrían
    guardar equilibrio con los de la organización si los
    gerentes entendían la zona de indiferencia de los
    empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin
    cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor
    la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de
    indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el
    empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de
    problemas en una organización. Barnard también
    pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de
    imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales.
    Para ello, tendrían que aprender a pensra en forma que
    trascendiera su estrecho interés, para establecer un
    compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard
    habló de la importancia de los gerentes ejecutivos,
    también prestó bastante atención al papel del trabajador individual
    "como factor estratégico básico de la
    organización". Al ir más allá y establecer
    que la organización es una empresa en la que cooperan
    individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó
    el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento
    actual de la administración.

    La escuela conductista
    La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el
    enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia
    productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para
    frustración de los gerentes, las personas no siempre
    seguían los patrones de conducta
    pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el
    interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
    eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios
    teóricos trataron de reforzar la teoría
    clásica de la organización con elementos de la
    sociología y la psicología.

    Elton Mayo

    Elton
    Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard,
    entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson
    iniciaron su participación en la serie de estudios
    realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
    cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
    Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la
    fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
    Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
    investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
    productividad de los obreros.

    En estos experimentos y
    otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
    compleja cadena de actitudes
    afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y
    los de control fueron separados para darles atención especial, éstos
    desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar
    sus resultados laborales. Además, la comprensión de
    los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a
    la conclusión de que los empleados trabajarían con
    más tesón si la gerencia se preocupaba por su
    bienestar y si los supervisores les prestaban atención
    especial. Este fenómeno se conoció, más
    adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
    control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus
    condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron,
    algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que
    aumento de productividad del grupo de control se debía a
    la atención especial que le habían prestado los
    propios investigadores.

    Los investigadores también llegaron a la
    conclusión de que los grupos informales de trabajo (el
    entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva
    en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric
    opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
    relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones
    sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los
    jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les
    ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por
    tal motivo, la presión
    del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
    aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de
    la gerencia.

    Así pues, Mayo era de la opinión que el
    concepto del
    hombre social
    (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
    gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones
    del grupo de trabajo que al control
    administrativo) era complemento necesario del viejo concepto
    del hombre
    racional, movido por sus necesidades económicas
    personales.

    Abraham Maslow y
    Douglas McGregor

    Abraham Maslow y
    Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
    superación personal de los individuos. Su obra
    engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de
    ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones.
    Además, determinaron que las personas pretendían
    obtener algo más que recompensas o placer al instante.
    Dado que las personas tenían formas de vida complejas,
    entonces las relaciones en la organización deberían
    sustentar dicha complejidad.

    Según Maslow, las necesidades que quieren
    satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las
    necesidades materiales y de seguridad
    están en la base de la pirámide y las necesidades
    del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
    necesidades de autorrealización (como la necesidad de
    crecimiento personal y de significado) están en la
    cúspide. En general, Maslow sostenía que las
    necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes
    de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más
    altos. En la sociedad contemporánea muchas de las
    necesidades de los niveles bajos están, normalmente,
    satisfechas, así que la mayor parte de las personas
    están más motivadas por las necesidades de niveles
    más elevados como el ego y la superación
    personal.

    McGregor presento otro ángulo del concepto de la
    persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre
    las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos
    hipótesis que llamó la Teoría
    X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al
    compromiso de una persona que trabaja en una organización.
    McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen
    que es necesario presionar a las personas constantemente para que
    se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario,
    los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas
    les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es
    una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

    James March y Herbert Simon

    James
    March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la
    década de 1950 donde platearon cientos de proporciones
    acerca de los patrones de conducta, sobre
    todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su
    influencia en el desarrollo de la teoría administrativa
    posterior ha sido importantísima y permanente, para
    investigar en forma científica.

    La ciencia de la
    administración
    A principios de la Segunda Guerra
    Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad
    imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos,
    en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en
    juego,
    formaron los primeros equipos de investigación
    de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la
    experiencia de matemáticos, físicos y otros
    científicos en los equipos de I de O y dieron grandes
    pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los
    estadounidenses entraron a la guerra,
    constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones,
    basándose en el exitoso modelo británico para
    resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras
    computadoras
    para realizar los miles de cálculos que requieren los
    modelos
    matemáticos.

    Terminada la guerra, la
    aplicación de la investigación
    de operaciones a los problemas de la industria
    resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a
    usar nuevas
    tecnologías industriales y los transportes y las
    comunicaciones
    eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron
    consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver
    fácilmente con medios convencionales. Cada vez se
    recurría más a los especialistas en I de O para
    ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos
    problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se
    formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico
    de la escuela de la ciencia de la
    administración.

    La escuela de la ciencia de la administración
    obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra.
    En primer lugar el desarrollo de las computadoras
    de gran velocidad y la
    comunicación entre computadoras ofreció un
    medio para atacar los problemas de la organización, de
    gran escala y
    complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de
    la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en
    las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante,
    aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la
    Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de
    McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a
    ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados
    Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la
    administración.

    La ciencia de la administración represento una
    forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos
    modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar
    cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en
    el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy
    popular. La escuela de la ciencia de la administración no
    presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las
    organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar
    por alto relaciones como los datos, resaltando
    datos
    numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad.
    Así, cabría criticar que la ciencia de la
    administración fomenta que sólo se conceda
    importancia a los aspectos de la organización que se
    pueden representar con cifras, olvidándose de la
    importancia de las personas y las relaciones.

    Estado actual de la teoría administrativa
    El estado
    actual de la teoría administrativa es bastante complejo,
    pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y
    agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en
    consideración.

    En la actualidad, la teoría administrativa
    estudia la administración de empresas y demás
    tipos de organizaciones desde el punto de vista de la
    interacción e interdependencia de las cinco variables
    principales, cada una de las cuales es objeto específico
    de estudio de una o más corrientes de la teoría
    administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea,
    estructura, personas, tecnología y
    ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio
    de administración de las empresas. El comportamiento de
    estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas
    influye y es influenciada por las demás; si se modifica
    una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor
    grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es
    diferente de la suma del comportamiento de cada variable por
    separado.

    La adecuación de estas cinco variables constituye
    el principal desafío de la administración. En una
    subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una
    división, una sección), algunas de estas variables
    pueden cumplir un papel predominante.

    Debido a la creciente importancia de la
    administración y los nuevos y complejos desafíos
    que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas
    partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de
    variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su
    naturaleza,
    impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y
    el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente
    tener una visión global de éstas. A medida que la
    administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas
    situaciones, las teorías
    administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos
    por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual
    explica en parte los pasos graduales de la teoría
    administrativa en el transcurso de este siglo.

    Perspectivas futuras de la administración
    En las próximas décadas la tarea administrativa
    será incierta y excitante, pues deberá enfrentar
    cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e
    incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas
    cada vez más diversos y más complejos que los
    anteriores, y sus atención estará dirigida a
    eventos y
    grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
    proporcionarán información contradictoria que
    dificultará su diagnóstico y la compresión de los
    problemas que deben resolver o las situaciones que deben
    enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los
    proveedores;
    desafíos de los competidores; expectativas de la alta
    administración, se los subordinados, de los accionistas,
    etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas
    experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
    administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos
    de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la
    inclusión de otras nuevas variables a medida que el
    proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
    complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
    controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece
    complicar la realidad, puesto que innumerables factores
    producirán impactos profundos en las empresas. Las
    próximas décadas se caracterizarán por los
    desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la
    administración:

    • Las empresas están en continua
      adaptación a sus ambientes. Esta adaptación
      continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad
      transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento
      se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
      ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de
      salidas y resultados de la empresa.
    • Existe la tendencia de la continuidad de tasas
      elevadas de inflación. Los costos de
      energía, materias primas y fuerza laboral están
      elevándose de forma notoria. La inflación
      exigirá cada vez mayor eficiencia en la
      administración de las empresas para obtener mejores
      resultados con los recursos disponibles y los programas de
      reducción de costos
      operacionales.
    • La competencia es cada vez más aguda. A medida
      que aumentan los mercados y
      los negocios,
      también crecen los riesgos en
      la actividad empresarial.
    • Existe la tendencia a una creciente
      sofisticación de la tecnología. Los nuevos
      procesos e
      instrumentos introducidos por la tecnología en las
      empresas causan impactos en la estructura
      organizacional.
    • La internalización del mundo de los negocios,
      denominada globalización, es el factor más
      importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de
      la comunicación, del computador y
      el transporte,
      las empresas están internacionalizando sus actividades y
      operaciones.
    • Mayor presencia de las empresas. Mientras
      crecen o se reducen, las empresas se vuelven más
      competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se
      internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia
      ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la
      atención del ambiente y del público, son
      más visibles, y la opinión
      pública las percibe mejor.

    Las empresas deben enfrentar todos estos
    desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán
    muchos más) que recaen sobre ellas, y la única
    arman con que cuentan será sólo los administradores
    inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo
    adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre
    sí (tareas, tecnologías, estructura
    organizacional, personas y ambiente externo).

    4. Proceso
    administrativo

    La administración es la principal actividad que
    marca una
    diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las
    personas que afectan. El éxito
    que puede tener una organización al alcanzar sus
    objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones
    sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los
    gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la
    organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
    responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales
    cuenta la empresa.

    El proceso de administración se refiere a planear
    y organizar la estructura de órganos y cargos que componen
    la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha
    comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
    suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
    alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
    adecuación de los medios (órganos y cargos) a los
    fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
    administrador debe tener una función
    individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla
    como la esencia de la habilidad general para armonizar los
    esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
    metas del grupo.

    Desde finales del siglo XIX se ha definido la
    administración en términos de cuatro funciones
    específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
    dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a
    cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el
    aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el
    proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
    actividades de los miembros de la organización y el
    empleo de
    todos los demás recursos organizacionales, con el
    propósito de alcanzar metas establecidas por la
    organización.

    Planificación
    Es esencial para que las organizaciones logren óptimos
    niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con
    ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
    planificación incluye elegir y fijar las misiones y
    objetivos de la organización. Después, determinar
    las políticas,
    proyectos,
    programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
    normas y
    estrategias
    necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de
    decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de
    acción futuros.

    Importancia de la planificación
    En las organización, la planificación es el proceso
    de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas
    metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
    personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
    siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
    plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
    demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores
    no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
    cuando ni donde se desvían del camino. El control se
    convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los
    planes eficiente afectan el futuro de toda la
    organización. La planificación es fundamental, ya
    que esta:
    1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
    2.- Facilita la coordinación de decisiones
    3.- Resalta los objetivos organizacionales
    4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a
    necesitar para que la empresa opere eficientemente.
    5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de
    operación.
    6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores
    sistemas de trabajo
    7.- La planeación es la etapa básica del proceso
    administrativo: precede a la organización,
    dirección y control, y es su fundamento.
    8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
    evitando las corazonadas o empirismo.
    9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la
    empresa.

    Propósito de la planificación
    La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el
    desperdicio y la redundancia y fija los estándares para
    facilitar el control.
    La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da
    dirección tanto a los administradores como a lo que no lo
    son. Cuando todo los interesados saben a donde va la
    organización y con que deben contribuir para lograr el
    objetivo,
    pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con
    otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación
    puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una
    organización se mueva con eficiencia hacia sus
    objetivos.

    La planeación reduce la incertidumbre.
    También aclara la consecuencia de las acciones que
    podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.
    La planeación también reduce la
    superposición y desperdicios de actividades. La
    coordinación antes del hecho probablemente descubra
    desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los
    fines están claros, la ineficiencias son obvias. En
    resumen los propósito son:
    1.        Disminuir el
    riesgo del
    fracaso
    2.       Evitar los errores y
    asegurar el éxito de la empresa.
    3.       Administrar con eficiencia
    los recursos de la empresa.

    1. Asegurar el éxito en el futuro

    Principios de la planeación
    Precisión:
    "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
    genéricas, sino con la mayor precisión posible,
    porque van a regir acciones concretas".

     Flexibilidad:
    Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este,
    y a razón en la parte imprevisible, y de las
    circunstancias que hayan variado después de la
    revisión.

     Unidad de dirección:
    Los planes deben ser de tal naturaleza que
    pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y
    todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
    coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe
    un solo plan general. 

    Consistencia
    Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de
    los planes, para que todos interactúen en conjunto,
    logrando así una coordinación entre los recursos,
    funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
    con eficiencia los objetivos.

     Rentabilidad
    Todo plan deberá lograr una relación favorable de
    los beneficios que espera con respecto a los costos que exige,
    definiendo previamente estos últimos y el valor de los
    resultados que se obtendrán en la forma más
    cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
    deben ser superiores a los insumos o gastos.

    Participación
    Todo plan deberá tratar de conseguir la
    participación de las personas que habrán de
    estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
    funcionamiento

    Pasos en la planeación
    Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en
    cualquier tipo de planeación.

    1. Detección de las oportunidades aunque precede
      la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente
      parte del proceso de planeación, la detección de
      las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de
      organización, es el verdadero punto de partida de la
      planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras
      y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se
      encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que
      problema se desean resolver y porque, así como saber lo
      que se esperar ganar. La plantación requiere de un
      diagnostico realista de la determinación de
      oportunidades.
    2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la
      planeación consiste en establecer objetivos para toda la
      empresa y después para cada unidad de trabajo
      subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo,
      como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados
      y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a
      que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la
      red de estrategias,
      políticas, procedimientos, reglas,
      presupuestos
      y programas.
    3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico
      de la planeación es establecer, difundir obtener
      consenso para utilizar premisas criticas de la
      planeación tales como pronósticos, las políticas
      básicas y los planes ya existente en la
      compañía. Están son suposición
      sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
    4. Determinación de curso alternativo de
      acción. Consiste en buscar cursos
      alternativos de acción, en particular aquellos que no
      resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para
      el que no existan alternativas razonables y con bastante
      frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
      mejor.
    5. Evaluación de cursos alternativos de
      acción. Después de buscar los cursos alternativos
      y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso
      siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las
      premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso
      parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un
      gran desembolso de efectivo y que sea de lenta
      recuperación; otro puede parecer menos rentable pero
      quizás representa un riesgo menor;
      otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de
      la compañía.
    6. Selección de un curso de acción. Este
      es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la
      toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos
      alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y
      quizás el administrador decida seguir varios cursos en
      lugar de el mejor.
    7. Formulación de planes derivados. Pocas veces
      cuando se toma una decisión, la planeación esta
      completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
      invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el
      plan básico.
    8. Expresión numérica de los planes a
      través del presupuesto. Se
      debe presentar una expresión numérica convertida
      en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
      convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
      estándares importantes contra los que se puedan medir el
      avance de la planeación.

    Elementos de la planeación:

    • Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales
      o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
      permanente o semi-permanente un grupo social.
    • La investigación. Aplicada a la
      planeación la investigación consiste en la
      determinación de todos los factores que influyen en el
      logro de los propósitos, así como de los medios
      óptimos para conseguirlos.
    • Los objetivos. Representan los resultados que la
      empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
      cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
      un tiempo específico.
    • Las estrategias. Cursos de acción general o
      alternativas que muestran la dirección y el empleo de
      los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
      condiciones más ventajosas.
    • Políticas. Son guías para orientar la
      acción; son criterios, lineamientos generales a observar
      en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro
      de una organización.
    • Programas. Son esquemas en donde se establece, la
      secuencia de actividades que habrán de realizarse para
      lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
      de sus partes y todos aquellos eventos
      involucrados en su consecución.
    • Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de
      las fases de actividad del grupo social expresado en
      términos económicos, junto con la
      comprobación subsecuente de la realización de
      dicho plan.
    • Procedimientos. Establecen el orden
      cronológico y la secuencia de actividades que deben
      seguirse en la realización de un trabajo
      repetitivo.

    Toma de decisiones
    Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros
    cursos de acción de la entidad y deben, asimismo,
    corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
    decisiones por la administración implica un importante
    proceso de dirección empresarial.

    El proceso de toma de decisiones
    La toma de decisiones entraña un compromiso o
    resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o
    rechazar una actitud. Una
    toma de decisiones requiere creatividad y
    confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la
    crítica y la conjetura secundaria. Es importante
    comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema
    es, en sí y por sí, una decisión.
    A la luz del
    menú de opciones en el paso 2, las fuentes de
    incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido
    en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso
    5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.
    7). Elegir la mejor alternativa. La evaluación de
    alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa
    consideración de los objetivos y las metas de la empresa,
    tiene como resultado la elección de una alternativa.
    8). Implantar el curso de acción seleccionado. Se
    implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa
    escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a
    menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan
    realidad.

    Organización
    Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren
    para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se
    debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo,
    es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
    estructura establecida necesaria la asignación de
    responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
    Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
    función es el establecimiento de una estructura
    organizativa.

    Estructura organizativa
    Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
    estructura de la organización formal y no de la informal.
    Ç
    La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.
    Casi todas las compañías necesitan unidades o
    departamentos tanto de línea como de asesoría
    ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente
    al logro de los objetivos y metas principales de la
    organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de
    mando". Ejemplos son producción, compras y
    distribución. Los gerentes (unidades) de
    asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
    importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
    primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
    especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff"
    no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de
    apoyo son contabilidad,
    relaciones
    públicas, personal y legal.
    Es importante una estructura organizacional bien definida porque
    asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma
    sistemática.

    Propósitos de la organización

    • Permitir la consecución de los objetivos
      primordiales de la empresa lo más eficientemente y con
      un mínimo esfuerzo.
    • Eliminar duplicidad de trabajo.
    • Establecer canales de
      comunicación.
    • Representar la estructura oficial de la
      empresa

    Tipos de organizaciones
    Organización formal: Es la estructura intencional de
    papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que
    una organización es formal, no hay en ello nada
    inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
    gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un
    ambiente en el cual el desempeño individual, tanto
    presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las
    metas del grupo.
    La organización formal debe ser flexible. Deberá
    darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos
    creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
    individuales en la más formal de las organizaciones. Sin
    embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo
    debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
    organización.
    Organización Informal: La organización informal es
    cualquier actividad personal conjunta sin un propósito
    consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
    conjuntos. El
    ejemplo de una organización informal son las personas que
    juegan ajedrez.
    Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la
    organización no se ha desarrollado todavía hasta un
    punto donde los principios sean leyes infalibles,
    hay un gran consenso entre los estudiosos de la
    administración respecto a cierto número de ellos.
    Estos principios son verdades de aplicación general,
    aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa como para
    darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se
    trata más bien de criterios esenciales para la
    organización eficaz.

    Principios de organización
    Unidad de mando
    Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un
    solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas
    de responsabilidad, se da la confusión y se produce una
    serie de conflictos entre las personas.

    Especialización
    Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza,
    de tal forma que se pueda crear la especialización en la
    ejecución de las mismas.

    Paridad de autoridad y responsabilidad
    La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por
    ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
    responsabilidad.

    Equilibrio de Dirección–Control
    Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos
    permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
    resultados de la misma.

    Definición de puestos
    Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en
    relación a los objetivos de los mismos.

    Pasos básicos para organizar

    1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
      puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
      personas o grupos. Esto se conoce como la división del
      trabajo.
    2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación
      de empleados y tareas se suele conocer como la departa
      mentalización.
    3. Especificar quien depende de quien en la
      organización, esta vinculación de los
      departamentos produce una jerarquía de la
      organización.
    4. establecer mecanismos para integrar las actividades
      de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
      eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con
      el nombre de coordinación.

    División del trabajo: se refiere a descomponer
    una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
    personas sean responsable de una serie limitada de actividades,
    en lugar de tareas en general.

    Todas las tareas de la organización desde la
    producción hasta la administración se pueden
    subdividir. La división del trabajo crea tareas
    simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa
    velocidad por consiguiente comenta la especialización,
    pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
    además como crea una serie de trabajo, las personas pueden
    elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
    ciñan a sus talentos e intereses.

    Departamentalización: se refiere agrupar en
    departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
    tiene una relación lógica, para ello se labora un
    organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
    departamentos que integran la organización. Por ejemplo
    los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento
    de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las
    decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades
    laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden
    relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen
    muchas variedades de trabajos y departamentos en las
    organizaciones y los trabajos y departamentos de una
    organización serán deferentes a las de otras.
    Jerarquía: desde los primeros días de la
    industrialización los gerentes se preocupan por la
    cantidad de personas y departamentos que podrían manejar
    con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
    administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
    administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados
    departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
    seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
    especifique quien depende de quien. Estas líneas de
    dependencia son características fundamentales de cualquier
    organigrama para representar la jerarquía que es plan que
    especifica quien controla a quien en una
    organización.

    Coordinación: consiste en integrar las
    actividades de departamentos interdependientes a efecto de
    perseguir las metas de organización con eficiencia, sin
    coordinación los miembros de la organización
    perderían de vista sus papeles dentro de la misma y
    enfrentarían la tentación de perseguir los
    intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la
    organización. Un grado importante de organización
    con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario
    ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente
    están cambiando y existe mucha
    interdependencia.

    Factores que influyen en la estructura
    organizacional
    Existen factores internos y factores externos que influyen en la
    estructura organizacional.
    Factores internos 

    1. Enfoque conceptual adoptado – toma de decisiones
      centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con
      mayor delegación de autoridad.
    2. Espacio de control (el número de empleados que
      reportan a un supervisor).
    3. Diversidad de productos y
      clase de operación.
    4. Tamaño de la organización.
    5. Características de los empleados
      (profesionistas, empleados de oficina,
      trabajadores)

    Factores externos 

    1. Tecnología (cómo se transfieren los
      insumos a las salidas de producción).
    2. Características del mercado
      (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
    3. Dependencia del medio
      ambiente (competencia, restricciones legales,
      reglamentación, proveedores
      y efectos del extranjero)

    La estructura de organización es fundamental para
    la planificación y el control de utilidades porque tanto
    la planificación como el control se relacionan
    directamente con la distribución de autoridad y
    responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución
    se formaliza comúnmente en la estructura de la
    organización.

    Dirección
    Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a
    las metas de la organización y del grupo. Implica mandar,
    influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
    esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la
    tarea de dirección, de hecho la dirección llega al
    fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
    personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
    convencer a los demás de que se les unan para lograr el
    futuro que surge de los pasos de la planificación y la
    organización, los gerentes al establecer el ambiente
    adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
    dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo,
    equipos y trabajo en equipo
    y comunicación.

    Motivación:
    Es una característica de la Psicología humana que
    contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores
    que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana
    de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
    organización son inalcanzable a menos que exista el
    compromiso permanente de los miembro de la
    organización.
    La
    motivación fue uno de los primeros conceptos a los que
    se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
    tradicional suele estar ligado a Taylor y la
    administración científica. los gerentes
    determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar
    tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores
    mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los
    trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los
    gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores
    quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser
    motivado mediante el dinero. La
    conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
    empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
    sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan
    parte de la organización.

    Liderazgo:
    En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades
    laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el
    liderazgo
    involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera
    a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
    irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder
    entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de
    diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de
    diferentes manera.

    Comunicación:
    La comunicación es el fluido vital de una
    organización, los errores de comunicación en mas de
    una organización han ocasionado daños muy severos,
    por tanto la comunicación efectiva es muy importante para
    los gerentes ya que ella representa la hebra común para
    las funciones
    administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con
    otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la
    autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
    políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y
    equipos se activan en razón del intercambio regular de
    información las comunicaciones
    como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
    enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden
    ser un lugar ideal para aprender esta lección.

    Equipos y Trabajo en
    equipo:
    Un equipo se define como dos o mas personas que
    interactúan y se influyen entre si, con el
    propósito de alcanzar un objetivo común. En las
    organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos
    los formales e informales. Los equipos formales son creados por
    los gerentes con el propósito de encargarles tareas
    especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo
    de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual
    por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
    decisiones que se repiten.

    Los equipos informales son de naturaleza social estos
    grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
    trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
    equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
    comunes.

    Principios de dirección 
    Coordinación de intereses: El logro del fin común
    se hará más fácil cuanto mejor se logre
    coordinar los intereses del grupo y aún los individuales
    de quienes participan en la búsqueda de aquel. 
    Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe
    ejercerse más como producto de
    una necesidad de todo el organismo social que como resultado
    exclusivo de la voluntad del que manda.
     Resolución de conflictos: Debe procurarse que los
    conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que
    sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan
    el menor disgusto a las partes.
     Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún
    aprovechar el conflicto para
    forzar el encuentro de soluciones.
    Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
    como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un
    obstáculo a la coordinación, paro que así
    como la fricción puede ser aprovechada.
     Vía jerárquica: Al transmitirse una orden
    deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
    jamás omitirlos sin razón ni en forma
    constante.

    Control
    Es la función administrativa que consiste en medir y
    corregir el desempeño individual y organizacional para
    asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de
    las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas
    y los planes, muestra donde
    existen desviaciones con los estándares y ayuda a
    corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque
    la planeación debe preceder del control. Los planes no se
    logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
    uso de los recursos para cumplir con metas especificas,
    después se verifican las actividades para determinar si se
    ajustan a los planes.

    Propósito y función del control
    El propósito y la naturaleza del control es
    fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al
    detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
    adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
    reales o potenciales.
    La función de control le proporciona al gerente medios
    adecuados para checar que los planes trazados se implanten en
    forma correcta.
    La función de control consta de cuatro pasos
    básicos:

    • Señalar niveles medios de cumplimiento;
      establecer niveles aceptables de producción de los
      empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para
      los vendedores.
    • Chequear el desempeño a intervalos regulares
      (cada hora, día, semana, mes, año.)
    • Determinar si existe alguna variación de los
      niveles medios.
    • Si existiera alguna variación, tomar medidas o
      una mayor instrucción, tales como una nueva
      capacitación o una mayor instrucción. Si no
      existe ninguna variación, continuar con la
      actividad.

    La esencia del control administrativo
     El control es la cuarta, y última
    función en el proceso administrativo. Al igual que la
    planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo
    tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
    funcionando en una empresa.  
    El control se ejerce a través de la evaluación
    personal, los informes
    periódicos de desempeño (o de resultados reales,
    como también se les denomina) e informes
    especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
    control como sigue:

    1.   Control preliminar

    (a través de la

    alimentación adelantada)

    2.   Control coincidente

    (generalmente a través de informes
    periódicos de desempeño)

    3. Control por retroalimentación

    Se ejerce previamente a la acción para
    asegurar que se preparen los recursos y el personal
    necesarios y se tengan listos para iniciar las
    actividades.

    Vigilar (mediante la observación personal e informes) las
    actividades corrientes para asegurar que se cumplan las
    políticas y los procedimientos, sobre la
    marcha.

    Acción a posteriori
    (replanificación), concentrando la atención
    sobre los resultados pasados para controlar las actividades
    futuras.

     
    Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar
    a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de
    cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
    fases:

    1. Comparar el desempeño (resultados reales) con
      las metas y normas planificadas.
    2. Preparar un informe de
      desempeño que muestre los resultados reales, los
      resultados planificados y cualquier diferencia entre
      ambos.
    3. Analizar las variaciones y las operaciones
      relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
      variaciones.
    4. Desarrollar cursos de acción opcionales para
      corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
      éxitos.
    5. Hacer una selección (acción correctiva)
      del menú de alternativas y ponerla en
      práctica.
    6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la
      efectividad de la corrección; continuar con la alimentación
      adelantada para efectos de replanificación.

    El control eficaz exige la alimentación
    adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los
    planes, las políticas y las normas se han desarrollado y
    comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
    responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control
    debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones
    del desempeño y dispara la acción correctiva
    prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los
    planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para
    medir el avance. En algunos casos, el control tiene
    también como resultado la modificación de los
    planes y metas anteriores o la formulación de nuevos
    planes, cambios en la operación y reasignación de
    la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las
    características particulares de la operación y la
    estructura de organización.

    Un importante aspecto de control que a menudo se pasa
    por alto es su relación con el momento de la
    acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo,
    un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no
    puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz
    en el momento de la acción o cuando se asuma el
    compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de
    ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control
    previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los
    planes, las políticas y las normas deben haber sido
    comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste
    con la anticipación necesaria.

    La comparación de los resultados reales con las
    metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control
    durante un período pasado especificado, el cual constituye
    la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que
    se muestran en un informe de
    desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la
    medición histórica puede conducir a un mejoramiento
    del control en el futuro. El concepto importante aquí es
    que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos
    necesidades básicas en el proceso global de control, a
    saber:

    1. La alimentación adelantada – que constituye
      una base para el control en el momento de la
      acción
    2. La retroalimentación – que representa una base
      para la medición de la eficacia del control
      posteriormente a la acción. Además la
      retroalimentación sirve para la
      replanificación.

    Control como un sistema de retroalimentacion
    El control administrativo es esencialmente el mismo proceso
    básico que se encuentra en los sistemas físicos,
    biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si
    mismos mediante la retroalimentación de
    información, que muestra las
    desviaciones con respecto a los estándares y da origen a
    los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
    energiza para retroalimentar información se compara el
    desempeño con un estándar e inicia la acción
    correctiva.

    Por lo general el control administrativo se considera
    como un sistema de retroalimentación similar al que opera
    en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede
    ver con claridad al observar el proceso de
    retroalimentación en el control administrativo el la
    figura. Este sistema presenta el control en una forma mas
    compleja y realista que si se considera solamente como un asunto
    de fijación de estándares, medición del
    desempeño y corrección de desviaciones. Los
    administradores miden el desempeño real, comparan esta
    medición con los estándares e identifican las
    desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones
    necesarias deben desarrollar un programa de
    acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al
    desempeño deseado.

    Ventajas Del Proceso
    Administrativo

    • Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
    • Proporciona fundamentos para el estudio de la
      administración promoviendo el entendimiento de lo que es
      la administración.
    • Son factibles de las contribuciones de otras escuelas
      administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento
      contemporáneo administrativo.
    • Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una
      variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario
      para adaptarlo a un conjunto particular de
      situaciones.
    • Se reconoce flexibilidad y arte de la
      administración y se fomenta la mejor manera de
      utilizarlo en una forma práctica.
    • Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes
      de la administración.  El patrón del proceso
      hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
      determinar los objetivos y los medios para
      alcanzarlos.
    • Los principios de la administración
      están derivados, refinados y aplicados y sirven como
      directrices necesarias para una útil
      investigación administrativa.
    • Se estimula el desarrollo de una filosofía
      determinada de la administración, cada una de las fases
      de sus aplicación requiere servirse de valores,
      convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos,
      recursos en torno del cual
      opera.

    Partes: 1, 2

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