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Administración Estratégica




Enviado por pallakanestro



    Los Nueve Pasos de la Dirección Estratégica (R
    Molz).

    1. Sugerencias y consejos
      preliminares.
    2. Proceso de
      administración estratégica.

    SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.

    Sugerencias preliminares para el consultor
    estratégico.

    • Elegir un lugar tranquilo y cómodo para
      realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente
      que sea neutral.
    • Realizar una primera impresión sobre el
      empresario.
    • Observar las instalaciones, la distribución de los equipos, la actividad
      desarrollada e interiorizarse en las rutinas de
      trabajo.
    • Visualizar a la
      organización y a su ambiente
      próximo.
    • Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de
      la compañía.
    • Dejar bien en claro cuales son las tareas que les
      corresponden como consultor estratégico (auxiliar); y
      cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el
      proceso).
    • Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos
      al empresario cuando sea necesario.
    • Desarrollar una relación de confianza con el
      empresario.

    Sugerencias preliminares para el
    empresario.

    • Recaudar información de diferentes publicaciones
      referidas al tema (libros,
      diarios, revistas especializadas).
    • Reconocer la importancia de la calidad de la
      información (ya que esta es la base sobre
      la cual se toman las decisiones
      estratégicas).
    • Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se comprometan con
      el proyecto.
    • Establecer contactos con personas que posean amplios
      conocimientos sobre el tema especifico que le interesa aunque
      no pertenezcan a la compañía.
    • Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos
      que pueden determinar el éxito
      del negocio.
    • Comprender los beneficios y limitaciones del proceso
      de administración
      estratégico.
    • Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo
      operacional a un estilo proactivo
      estratégico.

    PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

    Primer Paso: Definir las metas para los
    próximos cinco años.

    • Determinar metas tanto personales como profesionales
      para los siguientes cinco años.

    Personales:

    • Ingresos
    • Seguridad
    • Tiempo libre
    • Oportunidades
    • Relaciones familiares
    • Otros anhelos

    Profesionales:

    • Estabilidad deseada
    • Grado de crecimiento
    • Nuevos productos
      o diversificación de ellos
    • Otras aspiraciones

    -Realizar una lista determinado lo que se desea
    personalmente y para la
    organización, teniendo en cuenta los aspectos
    anteriores.

    -Revisar la lista agregando o eliminando elementos
    según su criterio.

    -Repetir el proceso de revisión varias
    veces.

    -Elaborar supuestos y hechos de la situación
    presente para cada una de las metas que establezca.

    -Establecer objetivos
    específicos, medibles y desafiantes pero
    factibles.

    -Revaluar permanentemente las metas introduciendo
    ajustes.

    -Determinar la factibilidad de
    los objetivos en
    relación con las condiciones externas.

    -Establecer posibles relaciones entre las metas
    personales y profesionales.

    Segundo Paso: Evaluación
    de los recursos
    internos.

    • Conocer y evaluar los recursos
      disponibles para la consecución de las
      metas.
    • Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos
      tales como comparación con sus competidores, o
      valoración autocrítica de las operaciones
      dentro de la industria.
    • Distinguir los recursos en ventajas y desventajas
      según sus características.
    • Elaborar una lista en base a la distinción
      anterior.
    • Determinar donde están las fuerzas y
      debilidades internas de la
      empresa.

    Tercer Paso: Evaluación
    de los factores externos.

    • Valorar los factores externos.
    • Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos,
      Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales,
      Demográficos, etc) en relación con la
      situación actual de la empresa.
    • Determinar que factores constituyen una amenaza y
      cuales una oportunidad.
    • Confeccionar una lista en base a la distinción
      anterior.
    • Recurrir a otras personas o profesionales para
      realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
    • Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada
      por la organización y como se puede defender
      esta de las amenazas.

    Cuarto Paso: Análisis del ámbito
    competitivo.

    • Conocer la situación competitiva general de la
      compañía.
    • Determinar la rivalidad entre los competidores y
      cuales son los obstáculos de salida; respondiendo a las
      siguientes preguntas.

    ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto
    equilibrio
    entre su tamaño y capacidad?

    ¿La industria
    crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo
    entre los competidores?’

    ¿Los competidores ofrecen prácticamente el
    mismo producto o
    servicio?

    ¿Los costos fijos son
    elevados (o el producto
    perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de
    recordar los precios?

    ¿La industria experimento ocasionales excesos de
    capacidad?

    ¿Los competidores consideran que los restos para
    alcanzar el éxito
    en el negocio son especialmente riesgos, debido a
    factores como el prestigio o la necesidad de una completa
    línea de productos?

    ¿Resulta gravoso para una empresa
    abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a
    mantenerse en la competencia de
    que otro modo abandonarían?

    ¿La industria precisa de equipos especializados
    que no pueden ser utilizados fácilmente en otra
    industria?

    ¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a
    otras unidades de fabricación, de modo que resulta
    difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el
    sistema de
    producción?

    ¿La compañía incurriría en
    altos costos fijos en
    caso de decidir el abandono de una industria en
    particular?

    ¿La gerencia es
    particularmente leal a una determinada línea de negocios?

    • Evaluar el poder de los
      proveedores
      de la industria; dando respuesta a las siguientes
      preguntas:

    ¿El grupo de
    proveedores
    está más concentrado que la industria a la
    cuál presta sus servicios?

    ¿Cada proveedor posee un producto único, o
    los productos que ofrecen pueden ser sustituidos
    fácilmente?

    ¿Cuenta el proveedor con posibilidades de
    incorporarse a la industria y convertirse entonces

    en competidor directo de la que ahora surte?

    • Determinar el poder de los
      compradores de los productos industriales; contestando estas
      preguntas:

    ¿Los compradores están más
    concentrados que las empresas que
    surten el producto?

    ¿los compradores adquieren los productos en
    volúmenes considerables?

    ¿los productos adquiridos pueden ser
    fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros
    fabricantes?

    ¿Los compradores obtienen bajas
    utilidades?

    ¿Al comprador no le importan mayormente los
    productos adquiridos?

    ¿Es posible que el comprador se convierta en
    competidor integrándose hacia atrás?

    • Determinar la disponibilidad de productos sustitutos,
      a través de las siguientes preguntas:

    ¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy
    semejantes?

    ¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos
    adecuados?

    • Evaluar la probabilidad de
      que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio
      de estas preguntas:

    ¿Son altos los requerimientos de capital en la
    industria?

    ¿Existen significativas economías de
    escala?

    ¿Los productos ofrecidos son insustituibles , lo
    cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una
    buena clientela?

    ¿Existen políticas
    gubernamentales que restrinjan el ingreso a la
    industria?

    ¿Los nuevos competidores tendrán
    dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos?

    • Identificar la competencia
      distintiva de la organización:

    ¿En que consiste la singular combinación
    de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales
    competir eficazmente?

    Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios
    futuros.

    • Confeccionar un posible escenario futuro a corto
      plazo (un año).
    • Confeccionar un posible escenario futuro a largo
      plazo (cinco años).
    • Intercambiar ideas con personas que conocen la
      situación de uno pero que tampoco están tan cerca
      como para intervenir directamente en la propia
      evaluación estratégica es un buen método
      para evitar errores de interpretación.

    Sexto Paso: Formulación de la estrategia.

    • Formular una estrategia
      que prepara una relación para el futuro, basada en la
      situación actual de la compañía, en los
      escenarios futuros y orientada a alcanzar las
      metas.
    • Desarrollar varias alternativas estratégicas
      que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos
      cuatro.
    • Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
      cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al
      momento de desarrollar las alternativas
      estratégicas.

    Estrategias Genéricas:

    • De crecimiento
    • De reducción
    • Ofensiva
    • Defensiva
    • Analítica
    • Reactiva
    • De liderazgo
      por costo
    • De diferenciación
    • De concentración (de nicho)

    Tratar de determinar que estrategia genérica
    utilizan los competidores.

    Séptimo Paso: Evaluación de las
    alternativas estratégicas.

    • Evaluar y comparar objetivamente las alternativas
      estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos
      legales y observando si coincide con la competencia
      distintiva.
    • Revisar las metas con cuidado.
    • Analizar pruebas para
      evaluar la efectividad de la estrategia asignándole
      calificaciones:

    Prueba de consistencia con las metas

    Prueba de marco de referencia

    Prueba de competencia

    Prueba de viabilidad

    • Elegir la estrategia que obtenga la mayor
      calificación.
    • Retroceder a la formulación estratégica
      si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar
      tanto las metas personales como empresariales.

    Octavo Paso: Instrumentación de la
    estrategia.

    • Desarrollar planes de instrumentación y
      subestratégicas que permitan disminuir desventajas y
      aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar
      los resultados previstos.
    • Modificar la conducta
      de los empleados para que apoyen la
      implementación.
    • Desarrollar programas
      específicos para la instrumentación de los
      objetivos.
    • Determinar objetivos específicos, medibles y
      limitados en el tiempo para
      el programa de
      instrumentación.
    • Establecer puntos específicos de
      revisión que permitan determinar si el programa esta
      procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
    • Realizar el desarrollo
      y la transformación empresarial (estructura, recursos
      humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de
      liderazgo).
    • Acoplar la estructura
      de la empresa a
      la nueva estrategia.
    • Contar con el equipo humano necesario para el
      desempeño de todas las funciones
      involucradas.
    • Identificar y desarrollar las capacidades de los
      empleados que son necesarias para el cumplimiento de el
      plan
      estratégico, estimulando este
      desarrollo.
    • Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la
      situación.
    • Tomar en cuenta que es preciso que los empleados
      sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de
      estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral
      en general.
    • Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si
      sirven de apoyo a esta.
    • Capacitar y adiestrar al personal para
      que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
    • Conocer con detalle la competencia distintiva, para
      saber que áreas son las que representan una ventaja y
      cuales son las áreas débiles que necesitan de
      acciones
      correctivas.
    • Ver cada estrategia operacional como parte de un
      conjunto integral.
    • Organizar los proyectos
      para formar con ellos un plan
      general.
    • Elaborar un diagrama
      de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar
      cronológicamente las actividades de acuerdo a las
      necesidades y urgencias.
    • Ejecutar la instrumentación.

    Noveno Paso: Control
    estratégico.

    • Monitorear tanto el proceso como el
      producto.
    • Establecer un calendario de control en
      el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se
      evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
    • Revisar de manera continua todos los aspectos
      incluidos en el plan
      estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas
      estrategias en las que no se halla pensado
      originalmente.
    • Revisar sistemáticamente y formalmente cada
      una de los asuntos involucrados en el producto
      estratégico periódicamente; también se
      puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
    • Corregir las desviaciones que ocurran.
    • Consultar a especialistas estratégicos cuando
      surjan dificultades que lo requieran.

     Hernán Beltramino

     

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