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Calidad Total




Enviado por espinosa



    Indice
    1.
    Antecedentes

    2. Evolución del Concepto de
    Calidad

    3. Definición de la
    calidad

    4. Precursores de la
    Calidad

    5. Administración De La
    Calidad

    6. Calidad Total
    (Tqm)

    1.
    Antecedentes

    La historia de la humanidad
    está directamente ligada con la calidad desde los
    tiempos más remotos, el hombre al
    construir sus armas, elaborar
    sus alimentos y
    fabricar su vestido observa las características del producto y
    enseguida procura mejorarlo.
    La práctica de la verificación de la calidad se
    remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el
    año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el
    Código
    de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un
    constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
    casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
    ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de
    acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto
    de eliminar la repetición de errores. Los inspectores
    simplemente cortaban la mano de la persona
    responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de
    las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
    ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de
    los templos griegos, etc.
    Durante la edad media
    surgen mercados con base
    en el prestigio de la calidad de los productos, se
    popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
    práctica se desarrolló el interés de
    mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
    porcelana china, etc.)
    Dado lo artesanal del proceso, la
    inspección del producto
    terminado es responsabilidad del productor que es el mismo
    artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta
    situación cambió, el taller cedió su lugar a
    la fábrica de producción masiva, bien fuera de
    artículos terminados o bien de piezas que iban a ser
    ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución
    industrial, trajo consigo el sistema de
    fábricas para el trabajo en
    serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia
    de la alta demanda
    aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los
    procesos, la
    función
    de inspección llega a formar parte vital del proceso
    productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
    inspección simplemente señalaba los productos que
    no se ajustaban a los estándares deseados.)

    A fines del siglo XIX y durante las tres primeras
    décadas del siglo XX el objetivo es
    producción. Con las aportaciones de Taylor, la
    función
    de inspección se separa de la producción; los
    productos se caracterizan por sus partes o componentes
    intercambiables, el mercado se vuelve
    más exigente y todo converge a producir. El cambio en el
    proceso de producción trajo consigo cambios en la
    organización de la empresa. Como
    ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
    elaboración de un artículo, fue necesario
    introducir en las fábricas procedimientos
    específicos para atender la calidad de los productos
    fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra
    mundial, los sistemas de
    fabricación fueron más complicados, implicando el
    control de gran
    número de trabajadores por uno de los capataces de
    producción; como resultado, aparecieron los primeros
    inspectores de tiempo completo
    la cual se denominó como control de
    calidad por inspección.

    Las necesidades de la enorme producción en masa
    requeridas por la segunda guerra
    mundial originaron el control
    estadístico de calidad, esta fue una fase de
    extensión de la inspección y el logro de una mayor
    eficiencia en
    las organizaciones de
    inspección. A los inspectores se les dio herramientas
    con implementos estadísticos, tales como muestreo y
    gráficas de control. Esto fue la
    contribución más significativa, sin embargo este
    trabajo permaneció restringido a las áreas de
    producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las
    recomendaciones resultantes de las técnicas
    estadísticas, con frecuencia no
    podían ser manejadas en las estructuras de
    toma de
    decisiones y no abarcaban problemas de
    calidad  verdaderamente grandes como se les prestaban a
    la  gerencia del
    negocio.
    Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo
    cuando las empresas
    empezaron a establecer una estructura
    operativa y de toma de
    decisiones para la calidad del producto que fuera lo 
    suficiente eficaz como para tomar acciones
    adecuadas en los descubrimientos del control de
    calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor
    calidad y menores costos. Este
    marco de calidad total
    hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
    ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la
    acción de control en la fuente de manufactura o
    de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción
    cuando fuera necesario. Además, proporcionó la
    estructura en
    la que las primeras herramientas
    del control (estadísticas de calidad) pudieron ser
    reunidas con las otras muchas técnicas
    adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación
    para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas
    ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
    general funcional de calidad de un negocio.

    2. Evolución del concepto de
    calidad

    Es por esto, que el termino de calidad ha cambiado
    durante la historia, lo cual es
    importante señalar:

    Etapa

    Concepto

    Finalidad

    Artesanal

    Hacer las cosas bien independientemente del coste
    o esfuerzo necesario para ello.

    • Satisfacer al cliente.
    • Satisfacer al artesano, por el
      trabajo bien hecho
    • Crear un producto único.

    Revolución Industrial

    Hacer muchas cosas no importando que sean de
    calidad
    (Se identifica Producción con Calidad).

    • Satisfacer una gran demanda de bienes.
    • Obtener beneficios.

    Segunda Guerra
    Mundial

    Asegurar la eficacia
    del armamento sin importar el costo,
    con la mayor y más rápida producción
    (Eficacia
    + Plazo = Calidad)

    Garantizar la disponibilidad de un armamento
    eficaz en la cantidad y el momento preciso.

    Posguerra (Japón)

    Hacer las cosas bien a la primera

    • Minimizar costes mediante la
      Calidad
    • Satisfacer al cliente
    • Ser competitivo

    Postguerra (Resto del mundo)

    Producir, cuanto más mejor

    Satisfacer la gran demanda de bienes
    causada por la guerra

    Control de Calidad

    Técnicas de inspección en
    Producción para evitar la salida de bienes
    defectuosos.

    Satisfacer las necesidades técnicas del
    producto.

    Aseguramiento de la Calidad

    Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se
    produzcan bienes defectuosos.

    • Satisfacer al cliente.
    • Prevenir errores.
    • Reducir costes.
    • Ser competitivo.

    Calidad Total

    Teoría de la
    administración empresarial centrada en la
    permanente satisfacción de las expectativas del
    cliente.

    • Satisfacer tanto al cliente externo como
      interno.
    • Ser altamente competitivo.
    • Mejora Continua

    Esta evolución nos ayuda a comprender de
    dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
    del producto o servicio que
    se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
    cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
    organización en la consecución de este fin. La
    calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
    requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es
    un factor estratégico clave del que dependen la mayor
    parte de las organizaciones,
    no sólo para mantener su posición en el mercado sino
    incluso para asegurar su supervivencia.

    3. Definición de la
    calidad

    La calidad es un concepto que ha
    ido variando con los años  y que existe una gran
    variedad de formas de concebirla  en las empresas, a
    continuación se detallan algunas de las definiciones que
    comúnmente son utilizadas en la actualidad.

    La calidad es:
    ¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
    ¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas
    más.
    ¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
    ¨ Lograr productos y servicios con
    cero defectos.
    ¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
    ¨ Diseñar, producir y entregar un producto de
    satisfacción total.
    ¨ Producir un artículo o un servicio de
    acuerdo a las normas
    establecidas.
    ¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
    ¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
    ¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
    ¨ Calidad no es un problema, es una
    solución.

    El concepto de Calidad según:

    Edwards Deming: "la
    calidad no es otra cosa más que "Una serie de
    cuestionamiento hacia una mejora continua".

    Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para
    el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
    Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar,
    diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad
    que sea el más económico, el útil y siempre
    satisfactorio para el consumidor".

    Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard:
    define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra
    de un día para otro, descansa en fuertes valores que se
    presentan en el medio
    ambiente, así como en  otros que se adquieren con
    esfuerzos y disciplina".
    Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como
    "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las
    áreas de la empresa
    participan activamente en el desarrollo de
    productos y servicios, que
    satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
    productividad".

    4. Precursores de la
    calidad

    Dr. Edward Deming
    (1900-1993)

    Es inevitable poder empezar
    a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a
    sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy
    pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio
    acaban bien.

    En 1950, lo que Japón
    quería, lo tenía Estados Unidos;
    simultáneamente, ¿Qué tenía los
    Estados Unidos
    pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
    estadista, profesor y fundador de la Calidad Total.
    Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a
    Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
    administradores, ingenieros y científicos Japoneses como
    producir calidad. Treinta años después, luego de
    ver un documental en televisión
    en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque
    nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow
    Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la
    asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un
    torbellino de consultas y conferencias.

    Ampliamente solicitado luego que Deming compartió
    sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas
    de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad
    se convirtieron en sitios comunes en los libros de
    administración, y el premio Deming,
    otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
    internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
    corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de
    Deming fue caracterizada por la pobreza y el
    trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux
    City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una
    demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a
    la familia a
    dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
    Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria
    su próxima comida era parte de su régimen
    diario.

    Deming salió a trabajar cuando tenía ocho
    a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de
    Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de
    Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en
    Físicas Matemáticas en la Universidad de
    Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming
    recibió muchas ofertas en la industria
    privada y tomó un empleo
    trabajando para el Departamento de Agricultura en
    Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su
    esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado
    con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
    Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
    convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la
    Segunda Guerra
    Mundial, Deming enseño a los técnicos e
    ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la
    calidad de los materiales de
    guerra. Fue
    este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después
    de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
    Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se
    reunió con la Unión quien lo presentó con
    los administradores principales de las compañías
    japonesas. Durante los próximos treinta años,
    Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo
    a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su
    reputación en la producción de un motivo de risa a
    un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué
    fue Deming un éxito
    en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón
    cuando su industria y
    economía
    se encontraba en crisis. Ellos
    escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
    administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al
    seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
    economía y
    productividad
    por completo para convertirse en los líderes del mercado
    mundial. Tan impresionados por este cambio, el
    Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del
    Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
    mención decía "El pueblo de Japón atribuyen
    el renacimiento
    de la industria Japonesa y su éxito
    mundial a Ed Deming".

    No fue sino hasta la transmisión de un documental
    por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de
    Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
    producción decadente y costos
    incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a
    consultar con Deming acerca de negocios.
    Encontraron que las soluciones
    rápidas y fáciles típicas de las
    corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
    Deming establecían que mediante el uso de mediciones
    estadísticas, una compañía podría ser
    capaz de graficar como un sistema en
    particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para
    mejorar dicho sistema. A través de un proceso de
    transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y
    Siete Pecados Mortales, las compañías
    estarían en posición de mantenerse a la par con los
    constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto
    era mucho mas largo, incluía mas procesos de
    los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de
    aquí, la resistencia a las
    ideas de Deming.

    Deming se hizo disponible a la América
    corporativa en términos de consulta y a individuales a
    través de sus escritos y tours de seminarios por los
    próximos trece años de su vida. Aunque murió
    en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión,
    tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son
    reconocidos en la industria; cursos
    empresariales son dictados usando sus principios como
    partes integrales del
    curriculum; y
    la abreviación TQM (Total Quality Management) es
    ampliamente conocido y comúnmente utilizado a
    través de la América corporativa.

    ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming?
    Corporaciones e industrias
    quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han
    encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de
    Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la
    calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden
    pasar al consumidor". Los
    clientes obtienen
    productos de calidad, las compañías obtienen
    mayores ingresos y la
    economía crece. En un plano material, económico, el
    mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y
    enseñanzas de Ed Deming.

    Kaoru Ishikawa

    El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa,
    nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año
    de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy
    conocido como uno de los más famosos gurús de la
    calidad mundial. La teoría
    de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de
    su filosofía de calidad él dice que la calidad debe
    ser una revolución
    de la gerencia. El
    control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
    mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de
    empresas que se logran implementando el control de calidad son la
    reducción de precios, bajan
    los costos, se establece y mejora la técnica, entre
    otros.

    Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus
    siete herramientas básicas que son: gráfica de
    pareto, diagrama de
    causa-efecto, estratificación, hoja de
    verificación, histograma, diagrama de
    dispersión, y gráfica de control de Schewhart.
    Algunos de sus libros
    más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control
    de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de
    la calidad

    Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad
    (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
    producto de calidad que sea él más
    económico, él mas útil y siempre
    satisfactorio para el consumidor.

    Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y
    fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE),
    esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón
    durante la época de la post-guerra. El incluso
    promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran
    parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad
    en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962.
    Definió a los clientes como internos y externos a las
    organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es
    paralela a la historia económica del Japón
    contemporanio. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron
    las bases del control de calidad estadístico que los
    Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros
    económicos del Japón no son limitados a imitar
    productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e
    Ishikawa en particular van mas allá de la
    aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que
    la contribución más importante de Ishikawa haya
    sido su rol en el desarrollo de una estrategia de
    calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus
    propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino
    que también al producto, dentro del proceso de
    producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los
    logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue
    contribuir al éxito de los círculos de calidad. El
    diagrama de causa – efecto, frecuentemente llamado el diagrama de
    Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente
    conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy
    poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar
    y resolver problemas, es
    tan simple que cualquier persona lo puede
    aplicar.
    A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron
    primero en Japón, se expandieron a más de 50
    países, una expansión que Ishikawa jamás se
    hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los
    círculos dependían de factores únicos que se
    encontraban en la sociedad
    japonesa. Pero después de ver círculos
    creándose en Taiwán y Corea del Sur, él
    teorizó que los círculos de calidad pueden
    desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando
    dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de
    Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de
    escritura
    más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho
    estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de
    la
    educación se hicieron sumamente importantes en esos
    países.

    En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a
    los altos directivos y a los obreros como la asociación de
    papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que
    los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los
    japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo
    alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios
    más altos es una clave elemental para las estrategias de
    calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es
    company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is
    Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa
    con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales
    de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo
    cursos de control
    de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también
    ayudo a elaborar una conferencia muy
    famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top
    Management en 1963. Como miembro del comité para el premio
    Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina
    cuales compañías son candidatas para el premio
    Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los
    altos ejecutivos de la empresa. De
    acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa
    y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador
    puede recibir.

    Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial
    mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical
    Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo
    involucrado en la creación del logotipo y bandera de la
    calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la
    estandarización internacional y japonesa a principios de
    los 50. En su discurso al
    recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo
    estandarización y control de calidad como "dos ruedas de
    un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para
    algunos que piensan que los estándares no se pueden
    cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice
    que los estándares necesitan cambiar

    La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el
    año de 1993 para reorganizar el liderazgo del
    lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en
    honor a Ishikawa a una persona o grupo que
    mejoren los aspectos humanos de la calidad en una
    empresa.

    A través de su carrera, Ishikawa trabajo en
    muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

    Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por
    finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su
    lealtad. El compromiso del management, empezando por el
    "número uno" de la empresa.

    En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de
    una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en
    Japón – Statistical Quality Control-, nació la idea
    de crear una bandera que representara ese movimiento,
    casi responsable del milagro japonés que
    transformaría las bases del management en todo el mundo.
    El diseño
    surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de
    la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero
    tenía un inconveniente: el color elegido fue
    el azul de la bandera de las Naciones Unidas
    que, sometido al obvio test de calidad,
    demostró la desventaja de desteñirse
    rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el
    problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto,
    encontraron la solución: optarían por el mismo
    colorado de la bandera del Japón. La fábrica de
    tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en
    el símbolo nacional, haría lo propio con el de la
    "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera
    lección importante: uno de los factores que distingue a la
    convicción de la mera adhesión a los principios de
    calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la
    calidad total, el control estadístico de la calidad
    nació en la década de los 30 con la
    aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro
    ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban
    las desviaciones de los estándares atribuibles a causas
    técnica o económicamente inevitables ("chances
    causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser
    modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial
    actuó como catalizador para el empleo de esos
    cuadros de control en las más variadas industrias, sobre
    todo en las productoras de material bélico. Se publicaron
    los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los
    ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y
    sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo
    estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que,
    en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta
    la rendición de Alemania. Por
    entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el
    método
    Taylor, o el
    management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa,
    padre del control de calidad total en su país. El profesor
    Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en
    Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad
    empieza con educación y termina
    con educación. Para promoverlo con la
    participación de todos, hay que dar educación en
    Control de Calidad a todo el personal, desde
    el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una
    revolución
    conceptual en la
    administración; por tanto hay que cambiar los procesos
    de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso
    repetir la educación una y
    otra vez."

    El control estadístico de calidad moderno
    empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando
    las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron
    usar las redes de
    telecomunicaciones y comprobaron que el servicio
    telefónico era deficiente, desparejo, y para nada
    confiable. Introdujeron los métodos
    norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron
    organismos oficiales de calidad como la Japan Standards
    Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of
    Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente.
    Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias,
    "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo
    quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para
    el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor
    humano. Algo que hasta el momento no había sido
    considerado demasiado relevante. Sin negar los valores
    objetivos de
    métodos
    americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de
    diseñar un perfil propio.

    William Ouchi

    William Ouchi es autor de la teoría
    Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
    desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de
    aplicar el enfoque directivo japonés en el
    ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de
    la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
    norteamericanas y japonesas. Su objetivo
    básico era encontrar los principios de aplicación
    universal en las unidades empresariales que fuesen independientes
    de los principios propios de la cultura que
    ayudasen a determinar que podía aprenderse de las
    técnicas administrativas japonesas. Según el autor,
    "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el
    proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

    La teoría
    Z proporciona medios para
    dirigir a las personas de tal forma que trabajen más
    eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta
    teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo
    armónico de las organizaciones son:

    • Confianza en la gente y de ésta para la
    organización

    • Atención puesta en las sutilezas de las
    relaciones
    humanas

    • Relaciones sociales más
    estrechas

    La conclusión principal de Ouchi es que la
    elevada productividad se da como consecuencia del estilo
    directivo y no de la cultura, por
    lo que él considera que sí es posible asimilar como
    aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así
    éxito en la gestión
    de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos
    culturales influyen en el establecimiento de una filosofía
    corporativa congruente con los principios de su
    teoría.

    Philip Crosby

    Norteamericano, creador del concepto "cero
    defectos"(CD) es uno de
    los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los
    más famosos consultores de empresas. Fue director de
    calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde
    desarrollo y aplico las bases de su método.

    Él desarrolló un concepto denominado los
    "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

    1º La calidad se define como cumplimiento de
    requisitos

    2º El sistema de calidad es la
    prevención

    3º El estándar de realización es cero
    defectos

    4º La medida de la calidad es el precio del
    incumplimiento
    En lo que respecta a la dirección, "estableció" un
    modelo que
    él llama de "administración preventiva" y
    Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es
    un proceso

    Otra parte interesante de su filosofía es la que
    dice que hay tres mitos sobre la
    calidad y que se describen así:

    Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad".
    Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo,
    servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia
    la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un
    valor
    filosófico y abstracto.

    Segundo: "La calidad es costosa". A través de
    este mito creemos
    que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar
    productos y servicios que no cumplen con sus normas. La
    falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar
    bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un
    pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien
    que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir
    los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de
    computadora y
    el papel
    desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes
    inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal
    mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los
    errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca
    será más económico tolerar errores que
    "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un
    "punto de
    equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

    Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos
    hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las
    calles, los productos defectuosos, los accidentes,
    etcétera. Cada día nos volvemos más
    tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada
    día somos más apáticos y
    mediocres.

    Dr. Joseph M. Juran.

    Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
    Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Observador astuto,
    oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
    persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad
    ó "gurú" de la calidad y el hombre quien
    "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo
    más importante, es que es  reconocido como la persona
    quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y
    de ahí proviene los orígenes estadísticos de
    la calidad total. Su plan fue hacerlo
    todo: filosofía, escritura,
    lectura y
    consulta.

    Hoy Juran enfoca su atención en una nueva
    misión:
    repara la deuda que siente que le debe al país que le
    brinda la gran oportunidad y el éxito
    excepcional.

    Calidad según Juran tiene múltiples
    significados. Dos de esos significados son críticos, no
    solo para planificar la calidad  sino también para
    planificar la estrategia
    empresarial.

    Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que
    adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los
    servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
    ventas, etc.
    Calidad es " adecuación al uso".

    La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de
    crear la conciencia de la
    crisis de la
    calidad, el papel de la
    planificación de la calidad en esa crisis y
    la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de
    la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la
    planificación de la calidad. Suministrar formación
    sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
    Asistir al personal de la
    empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que
    poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
    empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el
    proceso de planificación de la calidad, dominio derivado
    de la replanificación de los procesos existentes y de la
    formación correspondiente. Asistir al personal de la
    empresa para utilizar el dominio
    resultante en la planificación de la calidad de forma que
    se evite la creación de problemas crónicos
    nuevos.

    La planificación de la calidad en uno de los tres
    procesos básicos de gestión
    por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos
    (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
    Todo comienza con la planificación de la calidad. El
    objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
    operativas los medios para
    producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los
    clientes, productos tales como facturas, películas de
    polietileno, contrato de
    ventas,
    llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos
    para los bienes. Una vez que se ha completado la
    planificación, el plan se pasa a
    las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir
    al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20%
    del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido
    a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace
    crónica porque el proceso se planifico así. Bajo
    patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
    incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En
    vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para
    evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor,
    pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
    control, y mejora) han estado
    presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las
    finanzas
    durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una
    terminología normalizada.
    Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una
    secuencia uniforme de actividades.

    Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el
    que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de
    calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las
    metas de calidad bajo las condiciones de
    operación.

    Control de la calidad. Es el que permite comparar las
    metas de calidad con la realización de las operaciones y su
    resultado final es conducir las operaciones de
    acuerdo con el plan de calidad.

    Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles
    anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las
    operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
    que se han planteado para las operaciones.

    5. Administración de
    la calidad
    Significado de la Administración de
    la Calidad

    La administración de la calidad es la
    función organizacional cuyo objetivo es la
    prevención de defectos.

    La responsabilidad de la administración de la
    calidad según Fergenbraurn (1983) son las
    siguientes:

    1. Acumular, analizar y elaborar informes de
      los costos de la calidad.
    2. Establecer metas y programas de
      reducción de los costos de la calidad
    3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de
      la calidad del producto resultante.
    4. Establecer metas y programas para
      el mejoramiento de la calidad del producto.
    5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de
      la calidad del producto, por línea de
      producto.
    6. Establecer objetivos y
      programas para el componente organizacional del control de
      calidad y publicar manuales para
      uso del personal correspondiente.
    7. Clasificar las actividades del control de calidad de
      acuerdo con el tipo de trabajo.
    8. Organizar el trabajo de control de calidad y
      contratar personal idóneo para dicha
      organización.
    9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el
      control de calidad.
    10. Lograr la aceptación, por parte de los
      empleados, del trabajo de control de calidad que se le
      asigne.
    11. Integrar a todos los empleados en el componente
      organizacional del control de calidad y realizar mediciones de
      la efectividad par determinar la contribución de la
      función del control de calidad a la rentabilidad
      y progreso de la compañía.

    El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un
    producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al
    menor costo posible.

    En la figura que se presenta a continuación se
    resumen las funciones de la
    administración de la calidad:
    Funciones de
    la Administración en el Sistema de Calidad (Fuente:
    Schilling, E. "The role of Stratistics in the Management of
    Quality"Quality Progress. Vol 17, Nº 8, pag, 33,
    1984.

    Ingeniería de la calidad
    Es una rama de la ingeniería que interviene en las
    actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad mas
    importante es la implementación de programas de control de
    calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda
    en la evaluación
    mediante el establecimiento de métodos

    Hay tres técnicas principales que se emplean en
    ingeniería de Calidad:
    Elaboración de políticas
    de Calidad: señala los límites
    dentro del cual se tomarán todas las acciones
    relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la
    calidad. Esta política es la pauta
    que guía y gobierna todas las decisiones administrativas
    en las áreas de calidad del producto, incluidas la
    confiabilidad, la seguridad, la
    inspección, etc.
    El análisis de la calidad del producto:
    consiste en descomponer la situación problemática
    de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
    La planeación
    de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de
    técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un
    curso de acción propuesto y los métodos para lograr
    el resultado deseado. El propósito principal de la
    planeación es entregar al cliente un
    producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de
    calidad.

    Entre las actividades que conforman una parte importante
    del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:

    1. Capacitación
    2. Normas de calidad
    3. Instalaciones para medición análisis
    4. Métodos y procedimientos
    5. Material disconforme
    6. Revisión del programa de la
      calidad

    Administración Estratégica de la
    calidad
    La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman
    decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la
    producción, incluida la calidad, dependen de la manera
    como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones
    y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los
    niveles de la organización, desde el director ejecutivo
    hasta el obrero de la línea de producción tienen
    por consiguiente alguna influencia en la calidad final.
    La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida
    por la administración. Derming propuso 14 puntos para
    ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:

    1. Mejorar el producto o servicio y planear para el
      futuro
    2. Adoptar una nueva actitud
    3. Eliminar la dependencia de la inspección en
      masa
    4. Mejorar la calidad de los materiales
      que se reciben
    5. Encontrar los problemas
    6. Instituir métodos modernos de
      capacitación
    7. Instituir métodos modernos de
      supervisión
    8. Desterrar el miedo
    9. Derribar las barreras
    10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los
      carteles y lemas dirigidos a la fuerza de
      trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
      proporcionar los métodos.
    11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas
      numéricas
    12. Eliminar los obstáculos al orgullo
    13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y
      reinstrucción
    14. Crear una estructura apropiada

    Evoluciones del producto
    Una evolución, en el caso de la calidad se define como el
    conjunto de funciones de inspección y verificación
    mediante las cuales se determinan el valor o
    calidad de un producto. El departamento de calidad es el
    responsable de las funciones de evaluación
    relativas a la aceptación de los productos de la
    compañía. Un programa de evaluación debe
    incluir planes para los puntos de inspección,
    implantación, métodos, instrucciones, requisitos,
    procedimientos y registros.
    El ingeniero de la calidad debe establecer también un
    sistema de revisión para determinar periódicamente
    que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el
    programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo
    deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la
    revisión de instrucciones, la modificación de
    equipo cuando se necesite y la evaluación periódica
    para fortalecer los puntos débiles.

    Análisis de las fallas
    Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la
    simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo,
    algunas veces el problema se detecta en un componente particular
    pero el método de la falla y su causan se desconocen, para
    este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con
    precisión el problema. Además de una
    evaluación detallada y estricta, el análisis de las
    fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto
    con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen
    visual, el análisis con microscopio o la
    exploración con el microscopio
    electrónico, la espectroscopia, evaluaciones
    térmicas con termómetros, pruebas con
    rayos X,
    pruebas
    químicas, etc.

    Instrucción y capacitación en calidad
    Se considera que la calidad es vital para mejorar la
    productividad y clave para la sobre vivencia económica en
    un ambiente
    competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente,
    sistema , instrucción y capacitación, funciones y
    responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la
    capacitación de todos los directivos y empleados, se
    recomienda un programa de capacitación formal para
    complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los
    empleados mas hábiles y con mas conocimientos. E El
    programa de capacitación debe incluir a los directivos de
    mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los
    empleados bases y a los proveedores.

    Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso
    de instrucción en calidad:
    ¿ Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la
    capacitación que la compañía da a los
    empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades
    laborales específicos que se necesitan para el diseño,
    construcción y mantenimiento
    de la buena calidad?
    ¿ Cual es el efecto neto que las influencias informales
    diarias en el trabajo producidas por la experiencia , contactos y
    orientaciones tan importantes en el proceso de
    capacitación en calidad en una compañía,
    tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?
    ¿ Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los
    esfuerzos de la compañía para instruir al personal
    en los conceptos modernos de calidad y en los programas y
    métodos del control de calidad?
    Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de
    capacitación en control de calidad:

    1. Mantener el programa sencillo y centrado en los
      problemas reales de la compañía relacionados con
      la calidad. Se debe poner énfasis en el material
      práctico y significativo, así como en el estudio
      de casos.
    2. Cuando se elaboran los programas de
      capacitación en control de calidad, el ingeniero de la
      calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar
      a los gerentes de línea, especialmente en lo que se
      refiere al alcance de material que se utilizara en los
      programas.
    3. Puesto que las soluciones
      de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede
      considerar terminada la instrucción en cuanto a
      métodos y técnicas de control de
      calidad.
    4. Los programas de capacitación se deben dirigir
      y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el
      gerente
      hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y
      objetivos son diferentes en los distintos niveles de la
      organización, los cursos del programa de
      capacitación en control de calidad se deben adecuar a
      estas necesidades.

    Intereses del consumidor
    Un consumidor es el individuo que compra un producto para
    consumo o uso
    personal. Debido a que los consumidores de hoy están mas
    conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel
    escolar mas alto son mas exigentes. Insisten en que las funciones
    de calidad y seguridad se
    realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su
    opinión la calidad y seguridad del producto no son
    satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva
    fuerza
    principal de la economía el consumismo.

    Se considera que los datos del fracaso
    del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de
    información. Las fallas que no siempre se
    destacan durante el proceso de fabricación proporcionan
    una base para la acción correctiva y para el mejoramiento
    del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las
    fallas ya que están incrementan los costos y representan
    una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se
    realizo una serie de mejoras en los productos con el
    propósito de aumentar su comercialización y reducir las
    pérdidas por fallas.

    Las demandas de garantía, las auditorias del
    producto y la elaboración metódica de los informes de
    fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de
    datos
    relativos a la falla. Estos informes deben contener datos
    referentes a la localización del consumidor, descripción del problema, número de
    parte y número de serie, reparaciones necesarias y costos
    estimados de éstas.

    Seguridad del producto
    En esta normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos
    al control de materiales, almacenamiento de
    materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de
    control de calidad, control de laboratorio,
    documentación y otros aspectos mas.
    En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la
    National Traffic and Motor Vehicle
    Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La
    Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante
    relativa a la seguridad del producto.

    Responsabilidad por el producto
    Laresponsabilidad por el producto se ha vuelto de manera
    creciente una preocupación principal de la industria. En
    los tribunales todavía se debate por los
    defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas
    teorías
    de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por
    alguna de cuatrio razones: su diseño, su
    construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por
    no conformarse a una garantía expresa.

    La ley por
    responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en
    la mayoría de los estados una sola reclamación se
    puede basar tanto en las teorías
    del agravio como en las teorías del contrato.

    Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad
    Motivación
    La teoría de la
    motivación que mas comúnmente se menciona es la
    de la pirámide de las necesidades creada por Abraham
    Maslow. De
    acuerdo con esta teoría las necesidades se clasifican en
    cinco categorías fundamentales, que comienza con las
    necesidades biológicas de la
    motivación y continua hasta los ordenes superiores
    como la autoestima y
    la autorrealización

    Una función importante del gerente de
    calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede
    auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de
    metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que
    conduzca al trabajo productivo.

    Lista de necesidades de McGregor

    Formas usuales de motivación para la calidad

    Necesidades fisiológicas( por ejemplo:
    alimento, abrigo, sobre vivencia básica). En una
    economía industrial esto incluye las necesidades de
    subsistencia mínima.

    Oportunidad de aumentar los ingresos
    por medio de una bonificación por un buen
    trabajo

    Necesidades de seguridad( por ejemplo, una vez que
    se alcanza un nivel de subsistencia, la necesidad de
    mantenerse en ese nivel )

    Seguridad en el trabajo

    Necesidades sociales( por ejemplo, la necesidad de
    pertenecer a un grupo y
    de ser aceptado)

    Referirse al empleado como un miembro del
    equipo

    Necesidades del ego( por ejemplo, la necesidad de
    auto respeto
    y del respeto
    de los demás)

    Fomentar el orgullo por la forma de realizar el
    trabajo, para lograr una buena
    calificación

    Necesidades de autorrealización( por
    ejemplo, el impulso creador y de auto
    expresión)

    Oportunidad para proponer ideas originales y para
    participar en la creación de planes novedosos y
    efectivos.

    Pirámide de las necesidades y formas de
    motivación para mejorar la calidad

    Los principios básicos siguientes, proporcionan
    conocimientos que permitirán a los gerentes iniciar
    programas de motivación:

    • La motivación es interna
    • La mayoría de las metas se definen y limitan
      por el propio sujeto
    • La motivación y el comportamiento se aprenden
    • Debido a que el comportamiento se aprende, se puede
      cambiar
    • La motivación es especifica del
      individuo
    • La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de
      que el empleado la considere alcanzable
    • Una manera de hacer que una meta sea alcanzable
      consiste en desglosarla por etapas mas pequeñas y mas
      fáciles
    • La motivación se puede inducir mediante el
      reforzamiento positivo y negativo y mediante la retroalimentación
    • El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera
      inmediata, siempre que sea posible
    • Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe
      ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el
      comportamiento

    Organización
    La organización se puede definir como un sistema de
    autoridad y
    responsabilidad y relaciones de comunicaciones
    con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical
    como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo
    y de los objetivos.
    Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las
    operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad
    instrumentos de organización que sirven para ilustrar el
    alcance de la función de organización y que permite
    identificar los problemas organizacionales básicos.
    Algunos de los instrumentos de organización incluye los
    siguientes:

    1. Organigrama: mediante el organigrama
      se muestra la
      estructura formal de la organización, se define la
      jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la
      autoridad,
      de la responsabilidad y de la obligación de rendir
      cuentas
      desde la cima hasta la base de la organización. El tipo
      de organigrama
      que se utilice depende del tipo de
      compañía.
    2. Organigrama de la calidad del personal de una
      planta 

    3. Políticas: En las políticas de una organización se
      incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades
      en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación estructural al concertar el
      trabajo de los individuos para lograr los
      objetivos.
    4. Procedimientos: establecen una metodología estandar entre los elementos
      de una organización; definen la autoridad,
      responsabilidad, obligación de rendir cuentas y
      las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo
      de la empresa, y proporcionan la coordinación vertical y
      horizontal de la organización.
    5. Revisión: permite determinar si los sistema de
      control funcionan como se desea, descubrir si hay
      duplicación de esfuerzos o interrupciones en la
      comunicación.
    6. Comités: proporcionan la oportunidad de
      ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden también
      consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar
      las actividades de múltiples funciones
    7. Descripción de puestos: se indica que tareas
      corresponden a cada puesto. Sirven a la función
      organizacional de especificar las actividades de la fuerza de
      trabajo y definir responsabilidades.

    Cero defectos
    La implantación de un programa de cero defecto (CD) es una
    tarea compleja que consiste no solo en la aplicación de la
    teoría, sino también en el uso del análisis
    de sensibilidad. Dado que las variables y
    parámetros que se necesitan para construir un
    transportador espacial son un tanto diferente de los que se usan
    para producir un cortador de papas, quien planea un programa debe
    tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos básicos
    y luego adaptar el programa a la situación de que se
    trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya idea
    central es la de orientar y cambiar las actitudes de
    los empleados, que la administración puede lograr el raro
    milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de
    la producción.

    El propósito de un programa CD es eliminar los
    defectos. Por lo general los defectos o errores de los obreros
    son provocados por alguna o varias de las situaciones
    siguientes:

    1. No saber como realizar correctamente la
      operación
    2. No contar con los medios apropiados para realizar
      correctamente las operaciones
    3. No esmerarse para realizar correctamente las
      operaciones

    Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante
    acciones normales, como capacitación apropiada y el
    reemplazamiento de las herramientas. El tercero se relaciona
    básicamente con la actitud del
    empleado. Es el cambio de esta actitud lo que constituye el punto
    focal de todos los programas CD. La efectividad con la que se
    logre ese cambio determina el éxito o fracaso del
    programa.

    Sistema de información de la calidad}
    Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y
    comunicar la información referente a la calidad, que ayuda
    a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados
    que los productos son mas complejos que en el pasado, ahora en
    los programas de control de calidad se pone mas énfasis en
    la aptitud para el uso que en la conformación a las
    especificaciones.

    La información que requiere un sistema de
    información de la calidad incluye:

    1. Datos sobre la investigación de mercadeo
      relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes
      acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de
      los resultados de la experiencia del cliente.
    2. Datos de prueba del diseño del producto, como
      son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las
      partes y componentes que se reciben de los proveedores.
    3. Información sobre la evaluación del
      diseño para la calidad, como son las predicciones de
      confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y
      efectos.
    4. Información sobre las partes y materiales que
      se compran, como son los datos de inspección de
      recepción o información de las encuestas
      entre proveedores.
    5. Datos de los procesos, por ejemplo, de
      fabricación o inspección.
    6. Datos de inspección del campo, como
      información sobre la garantía y
      quejas.
    7. Resultados de las revisiones, como por ejemplo del
      producto y del sistema.

    Algunos factores fundamentales que se deben considerar
    cuando se diseña un sistema de
    información de la calidad son:

    • Delinear con claridad el propósito, funciones
      y objetivos del sistema
    • Asegurar la aprobación y apoyo sólidos
      de la alta dirección
    • Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios
      tales como la administración general, departamentos de
      compras,
      producción e ingeniería.
    • Determinar las necesidades de datos de entrada y
      salidas del sistema para satisfacer a os usuarios
    • Identificar el alcance del sistema propuesto incluida
      las interfaces alteradas y las no alteradas
    • Considerar el uso de presentaciones tabulares,
      gráficas e histogramas
    • Suministrar resúmenes administrativos como son
      los informes detallados y los informes por
      recepción
    • Definir las funciones del sistema de
      información como son los costos de diseño y
      operación
    • Determinar con que frecuencia se necesitan los
      informes y quienes los requieren.
    • Asegurar la capacitación adecuada del personal
      de evaluación para familiarizarlos con los nuevos
      códigos, definiciones y formas de entradas.

    6. Calidad total ( TQM
    )

    Definición de Calidad Total
    La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de
    las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término
    Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
    Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la
    Calidad que se basa en técnicas de inspección
    aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
    Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
    nivel continuo de la calidad del producto o servicio
    proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
    conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
    empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
    Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
    principios fundamentales de este sistema de gestión son
    los siguientes:

    • Consecución de la plena satisfacción de
      las necesidades y expectativas del cliente (interno y
      externo).
    • Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas
      las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
      (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
      fin).
    • Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
      activo de todo el equipo directivo.
    • Participación de todos los miembros de la
      organización y fomento del trabajo en
      equipo hacia una Gestión
      de Calidad Total.
    • Involucración del proveedor en el sistema de
      Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de
      éste en la consecución de la Calidad en la
      empresa.
    • Identificación y Gestión de los
      Procesos Clave de la organización, superando las
      barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
      procesos.
    • Toma de decisiones de gestión basada en datos
      y hechos objetivos sobre gestión basada en la
      intuición. Dominio del manejo de la
      información.

    La filosofía de la Calidad Total proporciona una
    concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
    organización y la involucración de todos sus
    miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
    cliente interno como del externo. Podemos definir esta
    filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
    directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
    requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
    exactamente) Total (todo miembro de la organización
    está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
    cuando esto sea posible).

    Importancia Estratégica de la Calidad Total
    La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo
    plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
    de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
    permanente de la satisfacción de los clientes y la
    eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra
    con la participación activa de todo el personal , bajo
    nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien
    aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
    servicios, procesos estructuras y
    cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

    Para ser competitiva a largo plazo y lograr la
    sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un
    enfoque global, es decir, en los mercados
    internacionales y no tan sólo en mercados regionales o
    nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es
    suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es
    necesario serlo en el escenario mundial.

    Para adoptar con éxito esta estrategia es
    necesario que la organización ponga en práctica un
    proceso de mejoramiento permanente.

    Desarrollo del personal y su participación
    Selección e Inducción
    El proceso de conversión de personas comunes y corrientes
    a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas
    contrataciones se logra incorporar a personas que muestren
    aptitudes y actitudes
    compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso
    de selección
    no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y
    evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen
    para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
    * capacidad creativa y de liderazgo,
    * polivalencia para despeñar mas de una
    función,
    * habilidad para trabajar en equipo,
    * habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
    * capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

    Esta forma de proceder distinta a la tradicional,
    implica diseñar un perfil más exigente pero
    más interesante ya que deberá contemplar aspectos
    relacionados con los valores de
    la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado
    no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la
    Calidad Total se recomienda que la selección de
    personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de
    nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se
    cubran con promociones y ascensos del personal de la propia
    empresa. Es importante que en las entrevistas
    participen los directivos y formulen preguntas que permitan
    apreciar el grado de identificación con las actitudes que
    se desean.

    Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que
    consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales
    aspectos de la cultura de la organización, como son: la
    visión, la misión, valores y las
    políticas de calidad.

    Esto de ser posible debe ser explicado por el
    máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones
    que vienen implantando procesos de Calidad Total.

    En esta etapa las personas seleccionadas deberán
    recibir toda la información general relacionada con la
    empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
    funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la
    rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados
    ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin
    de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es
    necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de
    Inducción para que el trabajador nuevo
    logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
    de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.

    Para una buena labor de Inducción la empresa deberá
    organizar y preparar con la debida anticipación toda la
    documentación que es requerida para este
    fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de
    rotación de cargos, etc.

    Educación y capacitación
    Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
    Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de
    la organización, cuyos objetivos deben guardar
    correspondencia con los objetivos estratégicos de la
    organización. La elaboración de este Plan debe
    estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la
    implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener
    la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que
    ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
    Los objetivos de la capacitación deben:
    * Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad
    Total;
    * Promover la adopción
    de valores de la cultura de calidad;
    * Desarrollar habilidades de liderazgo y
    * Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la
    calidad.

    Para el Plan de Capacitación es necesario contar
    con la participación del Asesor. Las primeras acciones de
    capacitación deben orientarse a los Altos Directivos,
    debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con
    énfasis en el aspecto estratégico, los temas de
    Liderazgo, Técnicas de trabajo en
    equipo, Técnicas para la Solución Estructurada
    de Problemas y posteriormente otras técnicas más
    avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía,
    metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero
    en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel
    estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas
    atención a las Técnicas para el
    Mejoramiento.

    La capacitación en Calidad Total debe buscar no
    sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el
    cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
    que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias,
    se requiere de una acción permanente en la que se refuerce
    el aprendizaje
    con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la
    capacitación sea efectiva debe ser teórico-
    práctica, emplear ejemplos de la propia
    organización o similares, ser dosificada, capacitar en
    aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el
    trabajo diario.

    Creación de un ambiente propicio 
    A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del
    personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y
    habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su
    involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso
    crear las condiciones que eviten la desmotivación y
    faciliten la realización del trabajo.

    Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar
    físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los
    demás factores que causan desmotivación como los
    que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y
    Motivación' y en el cual señala:
    – Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
    – Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre
    compañeros.
    – Salarios con
    falta de equidad.
    – Inestabilidad laboral.
    – Políticas de control inadecuadas.
    – Temor y búsqueda de culpables.
    – Sobrecarga de trabajo.
    – Inapropiada evaluación
    del desempeño.
    – Procesos deficientes y engorrosos.
    – Rivalidades y Favoritismos, etc.
    La eliminación de estos factores si bien, como dice
    Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce
    insatisfacción y desmotivación.

    A continuación se proponen algunas acciones para
    generar motivación y compromiso:
    Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles
    apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y
    apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los
    momentos difíciles, darles las gracias por sus
    esfuerzos.
    Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo,
    los hará sentir motivados y comprometidos.
    Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su
    propio trabajo, así como para la solución
    problemas.
    Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas
    mas eficaces para lograr un alto grado de motivación y
    compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar
    procesos.
    Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una
    diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y
    quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de
    mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en
    favor de la calidad.
    Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en
    equipo, el cual se acostumbra a englobar formas de
    colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la
    ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un
    asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un
    Comité de Directivos.

    Diferencia entre Equipo y Grupo.
    * Un Grupo se define como una colectividad de personas con una
    característica común, como por
    ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una
    Biblioteca, los
    miembros de un Club, etc.

    * Un Equipo es un grupo de personas con una
    misión u objetivo común que trabaja coordinadamente
    con la participación de todos los miembros bajo la
    dirección de un líder
    para la consecución de los intereses
    colectivos..

    La misión de un equipo no se limita a una tarea
    especifica, también se refiriere a objetivos generales
    como el desempeño de un proceso completo o
    desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no
    individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer
    bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De
    esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona
    ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio
    mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la
    organización implica que las personas basen sus relaciones
    en la confianza y el apoyo mutuo, la
    comunicación espontánea, la comprensión
    y la identificación con los objetivos de la
    organización. El trabajo en equipo requiere habilidades
    para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los
    demás.

    Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen
    los siguientes comportamientos:
    * Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo
    soliciten.
    * Se solicita ideas a otros dándoles el crédito
    y reconocimiento.
    * Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos,
    procesos y solución de problemas.
    * Se acepta sugerencias y se realiza críticas
    constructivas.
    * Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el
    compromiso para llevarlas a la práctica.
    * Genera identificación de las personas con los
    principios, valores e intereses de la organización y
    prelación de los objetivos colectivos sobre los
    individuales.
    * Genera colaboración, confianza y solidaridad entre
    compañeros.
    * Desarrolla habilidades multifuncionales.
    * Facilita la Delegación de autoridad y
    autonomía.
    * Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y
    correcciones.
    * Facilita la capacitación en las metodologías y
    técnicas para el mejoramiento de la calidad y la
    productividad.
    * Elimina barreras interfuncionales y promueve la
    retroalimentación y soporte entre personas que manejan
    distintas disciplinas.

    Las formas mas comunes de trabajo en equipo son:
    Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las
    directivas para la implantación de la Calidad Total,
    aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
    Grupos
    Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los
    procesos al nivel de una área determinada; esta conformado
    por el Jefe del área y un cierto número de
    trabajadores que dependen directamente del.
    Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa
    para realizar un proyecto
    determinado de mejora para la empresa.

    Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de
    trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de
    mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad
    resuelven problemas de su área o de sus puestos de
    trabajo.

    Comités de Aseguramiento: Son equipos
    constituidos por representantes de las diferentes áreas
    que influencian el buen desempeño de un proceso. Su
    función es asegurar la SATISFACCION de los clientes y
    tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar
    insatisfacciones.

    Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas
    responsables de un proceso operativo completo. Los miembros
    comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente
    asignadas solo a jefes.

    Para poner en funcionamiento los equipos de
    trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En
    general un equipo debe estar integrado por un directivo, un
    Facilitador, el líder y
    los miembros. En algunos casos el líder puede ser el
    directivo.

    * El directivo es el patrocinador que promueve la
    conformación del equipo. Identifica las necesidades del
    equipo y le brinda las facilidades administrativas.

    * El Facilitador es generalmente un asesor externo y
    propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en
    las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en
    las herramientas y técnicas de Calidad Total como las
    habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.

    * El líder es quien dirige al equipo. Es la
    persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa.
    Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los
    miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
    acción, buscar la participación los miembros en
    forma equitativa y buscar el consenso en las
    decisiones.

    * Los miembros del equipo son personas involucradas en
    los proyectos de
    mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a
    mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para
    mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con
    puntualidad y aportar con su inteligencia,
    experiencia y creatividad.

    Enfoque a los clientes

    La identificación de los clientes de una
    organización debe iniciarse averiguando donde se
    encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A
    partir de allí crear una obsesión por atender y
    exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el
    nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que
    debe medirse en términos de como los clientes vuelven a
    adquirir los productos y servicios, y la recomendación que
    hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los
    clientes no basta con eliminar los motivos de
    insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una
    actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de
    calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a
    sus clientes.

    Estos atributos deben ser incluidos en los productos y
    servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes
    deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay
    una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta
    favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste
    en definir y difundir la visión de la organización
    orientada a la satisfacción de los clientes.

    El enfoque a los clientes va a definir las
    políticas de calidad y estas deben guiar las relaciones
    con los clientes.

    Los especialistas recomiendan tener en cuenta los
    siguientes aspectos:

    • Despliegue de los requerimientos a las áreas
      involucradas.
    • Información proporcionada a los clientes con
      respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse
      con la organización.
    • Facilidades para que el cliente exprese sus
      sugerencias, quejas y reclamos.
    • Atención de las quejas.
    • Medición de las satisfacción de los
      clientes.
    • Garantías, etc.

    Después de establecerse por escrito la
    visión y políticas relacionadas con los clientes
    externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor
    debe hacerse en el proceso de inducción del personal
    nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones
    jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de
    trabajo, en los puntos de venta y de
    servicio al
    cliente, etc. Pero lo mas importante es

    Asegurar su aplicacion.
    Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
    tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente.
    Este conocimiento
    implica principalmente:

    • Identificación y segmentación de los clientes
    • Identificación de los atributos de calidad de
      nuestros productos para los clientes.
    • Lograr la conformidad de dichos atributos por los
      clientes
    • Obtener de ellos sus apreciaciones de
      desempeño.

    En la mayoría de las organizaciones existen dos
    tipos de clientes externos:

    Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan
    el producto o servicio.

    Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el
    producto o servicio este disponible para el usuario
    final.

    Para que una organización logre conocer con
    precisión a sus clientes es necesario que efectúe
    una segmentación en grupos
    homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades
    y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es
    conveniente proceder respondiendo a preguntas tales
    como:

    • Quienes son los clientes de nuestros productos y
      servicios?
    • Quienes son los usuarios finales?
    • Cual es su distribución por edades, sexo,
      escolaridad, ingresos,etc,?
    • Cuando usan nuestro producto?
    • Cual es si distribución
      geográfica?
    • Que uso le dan a nuestros productos y
      servicios?
    • Como los usan?

    Es recomendable utilizar para la segmentación
    estrategias de
    mercadeo
    utilizando factores como tamaño, capacidad
    económica, entre otros.

    Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar
    sus necesidades y expectativas presentes y futuras.
    También es necesario identificar el grado de
    satisfacción de los clientes con la empresa y con la
    competencia; para
    lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por
    otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le
    permita conocer además de los aspectos negativos en
    relación con la calidad, los atributos de calidad que
    verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
    calidad. Esto significa saber escuchar la voz del
    cliente.

    Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes
    técnicas como:

    • Entrevistas.
    • Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con
      características similares)
    • Encuestas de satisfacción de los clientes
      (telefónicas o visitándolo)
    • Observaciones del cliente cuando usa el
      producto.
    • Observaciones recibidas del personal de servicio de
      soporte.
    • Estudios de mercado.
    • Análisis de la competencia.
    • Análisis de quejas, reclamos y
      sugerencias.

    Los estudios para conocer la voz de los clientes no
    deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino
    que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas.
    Todo esto nos permitirán conocer:

    • Los atributos de calidad que son importantes para sus
      clientes.
    • Las calificaciones dadas a su empresa por los
      clientes con dichos atributos.
    • La comparación con la competencia.
    • Las quejas manifestadas a cerca de los
      atributos.

    Con la información proporcionada por los
    clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en
    condiciones de planificar la calidad de sus productos y
    servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo
    lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los
    clientes.

    Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso
    establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para
    alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad
    consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se
    resume en los siguientes:

    1. Identificar los clientes tanto externos como
      internos.
    2. Determinar las necesidades de los
      clientes.
    3. Desarrollar las características de los
      productos en relación con las necesidades de los
      clientes.
    4. Establecer metas para las características de
      estos productos y desarrollar un proceso para cumplir la metas
      de los productos.
    5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en
      condiciones operativas.

    Benchmarking.

    El Benchmarking es
    un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
    prácticas en un determinado proceso o actividad, se
    analizan y se incorporan a la operativa interna de la
    empresa.

    Dentro de la definición de Benchmarking como
    proceso clave de gestión a aplicar en la
    organización para mejorar su posición de liderazgo
    encontramos varios elementos clave:

    • Competencia, que incluye un competidor interno, una
      organización admirada dentro del mismo sector o una
      organización admirada dentro de cualquier otro
      sector.
    • Medición, tanto del funcionamiento de las
      propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
      referencia que vamos a tomar como organización que posee
      las mejores cualidades en un campo determinado.
    • Representa mucho más que un Análisis de
      la Competencia, examinándose no sólo lo que se
      produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no
      sólo la aceptación de la organización o el
      producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
      grandes compañías que satisfacen las necesidades
      del cliente.
    • Satisfacción de los clientes, entendiendo
      mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
      prácticas dentro del sector.
    • Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva
      más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
      vez mejores, de realizar las cosas.
    • Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso
      continuo de gestión y auto-mejora.

    Existen varios tipos de Benchmarking:

    Interno: utilizando a la misma empresa como base de
    partida para compararnos con otros.

    Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y
    cómo lo hace.

    Fuera del sector: descubriendo formas más
    creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una
    función determinada
    entre dos o más empresas.
    Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los
    procesos críticos de negocio.
    Un proyecto de
    Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
    Preparación: Identificación del objeto del estudio
    y medición propia.
    Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores
    prácticas.
    Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores
    prácticas a la operativa propia
    Monitorización y recalibración.
    Relación con los proveedores externos

    Las principales asociación cliente-proveedor
    puede expresarse principalmente en las siguientes
    dimensiones:

    Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr
    que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo
    producto, adecuando las características de las provisiones
    y aportando sugerencias útiles en relación con los
    procesos, tecnologías, etc.

    Tecnología: En este aspecto es importante el
    intercambio de información que facilite a ambas partes el
    proceso de industrialización.

    Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el
    desarrollo de programas de reducción de costos, en el
    marco del proceso de mejora continua.

    Capacitación: El comprador debe propiciar y
    apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en
    aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento
    continuo, así como brindar asistencia técnica a sus
    proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos
    y se logre establecer la confianza en la relación cliente
    proveedor.

    Logística: En este aspecto se trata de lograr que
    se produzcan entregas justo a tiempo,
    reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por
    parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos
    productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la
    provisión de mercancías y servicios en el largo
    plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

    Información: Debe establecerse un sistema que
    permita una comunicación oportuna y eficaz entre el
    cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de
    los programas de producción así como las entregas
    concertadas y la facturación.

    Inversiones: A medida que la unión entre el
    comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la
    empresa cliente realice ciertas inversiones
    para mejorar los materiales y demás suministros del
    proveedor, con plena confianza de las partes
    involucradas.

    Control de proceso: La unión que se logra entre
    el cliente y el proveedor permite, y además se hace
    necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los
    procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar
    en calidad de invitado en las auditorias del
    sistema de calidad que realiza el proveedor.

    Planes de largo plazo: La asociación entre el
    cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en
    común estrategias y objetivos de mejora dentro de una
    perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas
    encargadas de las compras les
    corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y
    desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe
    llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de
    material o componente que una empresa compre.

    Las principales actividades que se recomienda realizar
    para consolidar una estrategia de asociación o
    unión entre una organización y su
    proveedor:

    Segmentación, evaluación y
    selección de los mejores proveedores: Con referencia a la
    selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que
    esta debe empezar con la petición de muestras a un gran
    número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los
    planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al
    precio. El
    objetivo es reducir progresivamente al mínimo el
    número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio
    requerido, estableciendo con estos una relación de largo
    plazo de mutua conveniencia y lealtad.

    Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera
    que el proveedor debe reunir tres requisitos importantes: un buen
    producto, un buen sistema de control de calidad y una buena
    dirección o sistema de gestión. El proveedor debe
    demostrar capacidad para integrar innovaciones
    tecnológicas y ser consciente de las obligaciones
    en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas y además
    del respeto por los secretos de la empresa.

    Desarrollo de un Sistema de mejora de las
    Comunicaciones

    Visitas a las instalaciones de los
    proveedores

    Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer
    la empresa.

    Evaluación de proveedores bajo Normas ISO
    9000

    Establecimiento de un sistema de medición del
    desempeño de los proveedores.

    Involucramiento de los proveedores en la solución
    de problemas y en el mejoramiento de los procesos. Esta
    acción implica comprometer al personal del proveedor en
    los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas
    que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el
    asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los
    mismos.

    Apoyo en la implantación de calidad certificada
    para eliminar las inspecciones en la recepción.

    Extensión del programa de Calidad Total y de la
    Calidad Certificada hacia todos los proveedores.

    Establecimiento de un programa de entregas justo a
    tiempo

    La realización de estas y otras actividades deben
    desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las
    etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En
    otros términos deben ser debidamente planeadas y desde
    luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado,
    que el proveedor comprenda la filosofía de la empresa
    cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la
    filosofía de sus proveedores. En todo esto es importante
    tener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y
    apoyado puede dar una contribución insustituible de
    creatividad e
    innovación tecnológica en los
    suministros de su competencia y puede trabajar activamente para
    reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe
    compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se
    relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad
    Total.

    Herramientas básicas para la solución de
    Problemas

    Entre estas herramientas podemos señalar:
     

    1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada
    Hoja de Registro,
    Verificación, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y
    clasificar las informaciones según determinadas
    categorías, mediante la anotación y registro de sus
    frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido
    el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
    categorías que lo caracterizan, se registran estas en una
    hoja, indicando la frecuencia de observación.

    Lo esencial es de los datos es que el propósito
    este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de
    recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
    hacer fácil la recopilación de datos y realizarla
    de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
    automáticamente.

    De modo general las hojas de recogida de datos tienen
    las siguientes funciones:

    • De distribución de variaciones de variables de
      los artículos producidos (peso, volumen,
      longitud, talla, clase, calidad, etc.)
    • De clasificación de artículos
      defectuosos.
    • De localización de defectos en las
      piezas.
    • De causas de os defectos.
    • De verificación de chequeo o tareas de
      mantenimiento.

    Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los
    datos, es importante que se analice las siguientes
    cuestiones:

    • La información es cuantitativa o
      cualitativa.
    • Como, se recogerán los datos y en que tipo de
      documentos se
      hará.
    • Como se utilizará la información
      recopilada.
    • Como se analizará.
    • Quien se encargará de la recogida de
      datos.
    • Con que frecuencia se va a analizar.
    • Donde se va a efectuar.

    2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza
    para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
    nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
    economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un
    estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
    descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de
    la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de
    la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la
    calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
    80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con
    muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven
    el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20%
    del problema.

    3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que
    ocurren cosas o eventos
    relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios
    al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento
    de síntesis
    muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la
    tendencia de un fenómeno.

    El histograma se usa para:

    • Obtener una comunicación clara y efectiva de
      la variabilidad del sistema.
    • Mostrar el resultado de un cambio en el
      sistema
    • Identificar anormalidades examinando la
      forma
    • Comparar la variabilidad con los limites de
      especificación.

    4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las
    técnicas mas útiles para el análisis de las
    causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de
    pescado" o diagrama de Ishikawa.

    El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y
    clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente
    instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que
    permite su aplicación a temas como el estudio de un caso,
    determinación de causas de la avería de una
    instalación eléctrica, etc. Se compone de un
    rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se
    escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega
    una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en
    una espina de pescado sobre la mas grande, que es la columna
    vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las
    principales causas que influyen señalando a la flecha
    principal. cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas
    secundarias que indican subcausas y, en la medida que el
    análisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones
    pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama de
    causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las
    cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad
    de elementos que se pueda incluir en el análisis de
    causa.

    5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles
    entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el
    espesor y la resistencia de la rotura de una pieza
    metálica o entre el numero de visitas y los pedidos
    obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una
    oficina y los
    gastos de
    teléfono, etc.

    Los diagramas de
    dispersión pueden ser:
    De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al
    aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un
    ejemplo de correlación directa son los gastos de
    publicidad y
    los pedidos obtenidos.
    De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario,
    es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un
    ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la
    disminución de errores que se consiguen en el
    desempeño de sus funciones.
    De Correlación No Lineal. No hay relación de
    dependencia entre las dos variables.

    6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar
    la variación de un proceso y determinar a que obedece esta
    variación.

    Un gráfico de Control es una gráfica
    lineal en la que se han determinado estadísticamente un
    limite superior (limite de control superior) y un limite inferior
    (limite inferior de control) a ambos lados de la media o
    línea central. La línea central refleja el producto
    del proceso. Los limites de control proveen señales
    estadísticas para que la administración
    actúe, indicando la separación entre la
    variación común y la variación especial.
    Estos gráficos son muy útiles para
    estudiar las propiedades de los productos, los factores variables
    del proceso, los costos, los errores y otros datos
    administrativos.

    Un gráfico de control muestra:

    • Muestra si un proceso esta bajo control o
      no.
    • Indica resultados que requieren una
      explicación.
    • Define los limites de capacidad del sistema, los
      cuales previa comparación con los de
      especificación pueden determinar los próximos
      pasos en un proceso de mejora.

     

     

    Autor:

    Espinosa

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