Estrategias de negocios

Indice
1. Introducción
2. Hipótesis
3. Desarrollo
4. Conclusión
5. Bibliografía

1. Introducción

En el Ensayo No.2, anterior, vimos la importancia del trabajo en equipo y sus implicancias.
En el presente Ensayo No.3 veremos la importancia de desarrollar una estrategia de cambio, por etapas, y la importancia que el trabajo de equipo tiene para esto. Un de los elementos en la implementación del cambio es el recurso humano, personas que motiven y se sientan motivados a llevar este programa a cabo. Otro es la tecnología la que está al servicio del ser humano para facilitar el trabajo.
Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar confianza y credibilidad a través de modestos, pero significantes pasos.
Muchas empresas que se ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en sus estrategias de procesos y de
negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la globalización. Empresas extranjeras que invierten en el país e importaciones de productos, a precios mucho más competitivos.
La Globalización, la productividad, la eficiencia en los procesos productivos (de toda índole), la fuerte competencia, finalmente el Mercado terminan solicitando un cambio organizacional en la forma de abordar las unidades de procesos en su contexto. Es necesario repensar los negocios para enfrentar y aliviar las actuales dificultades (Peter Senge).

Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio; pero la mayor parte de ellas fracasan 2; una de estas iniciativas es la Reingeniería, la que ciertamente no es la excepción. Estadísticas de resultados calculan el Índice de fracasos en alrededor de un 70%.

2. Hipótesis

Dado que nos enfrentamos a una situación de cambio, a un proceso de optimización de los procesos productivos, a una reestructuración de los servicios de soporte de estos últimos, en definitiva, a cuestionamiento de la organización, surgen inquietudes y aparece la incertidumbre en los trabajadores.

Frente a esto se plantea la siguiente Hipótesis:
"Para poder realizar un cambio organizacional y un replanteamiento de los negocios , en la estructura de procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no se puede tener éxito si no se realiza el siguiente análisis: ¿Cuál es la situación en que se está hoy día? y ¿Hacia dónde se quiere llegar?. Esto significa: confianza, compromiso, conocimiento detallado de los procesos productivos existentes, conocimiento de mejores prácticas del proceso, definir el parámetro o meta a alcanzar, participación, convencimiento reflexivo y ganas de crecer en el conocimiento".

Sin embargo, lo señalado no tendrá ningún efecto si no se establecen grupos de trabajo que trabajen coordinados y en coordinación con otros grupo también. Este estilo de trabajo grupal los hará crecer en la verdad y en el conocimiento, los hará salir de la ignorancia que los puede llevar a la servidumbre, los sacará del encierro de sus funciones mecanicistas, les abrirá nuevos mundos de participación y realización profesional, finalmente los hará más libre en sus deseos de aportar a la organización.

3. Desarrollo

La apertura de los mercados mundiales, la globalización, ha significado la llegada de nuevos competidores a los mercados internos de las naciones y esto a su vez ha cambiado el escenario de los negocios.
Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus negocios para enfrentar la dinámica de los mercados en mejor forma y apuntado a un resultado de excelencia.
La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado replanteamiento de la estructura de precios (si es que estos son más baratos) y de calidad (si es que son mejores en sus atributos). Ya no basta con un producto que cumpla las tres (3) B.
Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor valor agregado en el soporte o en la relación proveedor-cliente.
Considerando lo señalado, la optimización de los procesos productivos, el mejoramiento de la calidad de los productos y el mejoramiento de la relación cliente – proveedor son consideraciones que deben ser analizadas dentro de la reformulación del negocio y esto en sí, constituye un cambio no contemplado, previamente, en la organización.

El producto de la competencia no se diferencia mucho del fabricado por la empresa local. Pero, la competencia produce más barato, igual o mejor que la empresa local. Por lo tanto, la empresa tiene la obligación de verificar sus procesos y tratar de superar las estándares de la competencia entrante.

Los señalados previamente, podríamos decir, corresponde a procesos mentales que surgen de algún (os) miembro (s) de la Administración de la empresa; Administración que, se supone, conoce mejor el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento permanentemente a las nuevas amenazas y oportunidades que este presenta en el tiempo. Por lo tanto, es precisamente desde la Administración de donde surge la necesidad del cambio organizacional. Al igual que en Gestión para la Excelencia, la Administración es la impulsora del nuevo enfoque que se quiere dar a la organización, es necesario contar con el "Liderazgo de los Directivos, Gerentes, Jefes y Supervisores".

Sin embargo, la Administración no podrá hacer nada si no encuentra o no cuenta con el convencimiento de la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que se está buscando es lo mejor para todos. Y esto es una cadena, pues la Jefatura tiene que convencer, también, a sus subordinados de lo mismo.

Es necesario que cada una de las personas, que forman parte de la organización, sean "Valoradas como Componente Clave de la Empresa u Organización", que se reconozcan sus capacidades de aprendizaje y que se utilicen para los procesos de cambio. También, es necesario que la Administración "crea en la dignidad de cada empleado y tome en cuenta sus intereses" y sus aportes; ser honestos en la comunicación, escuchar sus sugerencias e ideas, Etc.
El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros, sentirse tratado como persona, que se reconoce su trabajo y que puede participar en la planificación de futuros proyectos; y ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy importante.
Lo señalado en el párrafo anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los empleados respecto de la información y comunicación que sus Supervisores transmiten, a ellos mismos, con relación de la implementación del cambio; y con esto, ya se tiene (n) ganado (s) uno (s) pasos en su avance.
La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal, el cual, a su vez, forma parte integrante de la Estrategia del Cambio Organizacional Emergente; los Estados de Animo y Compromisos, también.
El cambio de cultura no sucederá sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo de los miembros de toda la organización. El cambio de la cultura no ocurrirá si no se entiende, si no se respeta su complejidad (con cada uno de sus 3 niveles) y se aborda paso a paso, con su debido tiempo.

En mi opinión, el programa de actividades o la estrategia de trabajo que se requiere para poder implementar el cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo menos, las siguientes actividades o pasos, que requieren tiempo, en el siguiente orden:

1.- Plantear la situación a los miembros de la organización, explicarles la necesidad de realizar un cambio en el sistema y la importancia que para ello tiene la participación de todos, de cada uno de integrantes de la organización.
2- Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos partícipes del desafío.
3.- Descripción de los procesos productivos y de soporte.
4.- Levantamiento de las tecnologías (IT y otras) existentes en la empresa.
5.- Análisis de personal, de dotación de empleados en la línea de proceso. Descripción de cargos, funciones, 6esponsabilidades, alcance.
7.- Caracterización del producto producido por la línea de proceso de la empresa.
5.- Definición del patrón o meta al que se quiere llegar. Investigar a la competencia y las nuevas tecnologías existentes para poder realizar el proceso de negocio. En lo posible, desarrollar un Benchmarking.
8.- Comparación entre el patrón y lo existente. Cuantificación de la magnitud del cambio.
9.- Definir los requerimientos necesarios (equipos, tecnología, IT’s, capacitación, controles) para el cambio, financiamiento, responsables y viabilidad el mismo.
10.- Concentrar las actividades de la empresa en unidades estratégicas de negocios. Externalización de algunos procesos.
11.- Implementación de Control de Proceso en Línea. Seguimiento.
12.- Materialización gradual de cambios en los procesos, en los equipos y en las personas.
13.- Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento continuo.

El programa de trabajo presentado es consecuente con los "Seis (6) Pasos para Diseñar un Proceso de Cambio de Cultura Organizacional".
puede que también sea necesario hacer algunos cambios o modificaciones asociados a la cultura de la organización para facilitar la implementación y permanencia del nuevo sistema; el modelo de las siete (7) S"debe ser considerado.

Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser analizada y reflexionada . La información debe ser clara y confiable; una buena decisión depende de ello. Las fuerzas y retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y desarrollo de estrategias, deben ser enfrentadas y analizadas para encontrar una solución y superarlos.

El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que participan deben creerse el cuento, se deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del objetivo buscado.

En empresas de manufactura, acostumbradas a los sistemas mecanicistas de control, surge la necesidad del Control de Procesos en Línea en donde las personas están interrelacionadas y cada miembro, asociado a una etapa en la cadena de producción, conoce las consecuencias de la etapa anterior en su proceso y las consecuencias de su etapa en la etapa posterior. La información y comunicación, en tiempo real, debe ser continua y confiable. Cada miembro del equipo o grupo contribuye a generar una dinámica colectiva, cualquier grupo organizado alrededor de un propósito es un sistema que brinda coherencia a las interacciones de sus miembros; aquí, la dinámica colectiva es en torno a la línea de proceso y la coherencia entre sus miembros es para poder obtener un producto que se ajuste a lo esperado.

Los servicios de soporte cumplen una función de respaldo importante a la línea de proceso; Administración, Adquisiciones, Bodega Materiales, Insumos, Informática, Mantención, Materias Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo que la línea de proceso requiere; sin ellos, la cosa no anda.

El patrón al que se quiere llegar o la meta preestablecida deben ser alcanzables, deben ser realistas, debe estar disponible en el mercado (si se trata de un elemento facilitador; por ejemplo: IT o algún tipo de tecnología).

Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades de proceso para las cuales la empresa no es eficiente o el costo alternativo de realizarlas es muy alto o pone en riesgo la continuidad de operación de otras áreas. Esta externalización permitiría liberar recursos, canalizarlos hacia otros puntos más necesarios y disminuir la dotación de personal (por ejemplo: de aseo, de mantención, de seguridad o guardias, etc.). Sin embargo, el análisis de estos puntos debe ser profundo, las conclusiones deben estar formulados en base a evidencia empírica

Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega la hora de decidir, ponerse de acuerdo y coordinar los esfuerzos para determinar la estrategia a elegir: ¿Qué vamos a hacer?, ¿Cómo estamos hoy?, ¿Cómo queremos estar el día de mañana, ¿Qué seguimientos vamos a hacer?, ¿Cada cuanto tiempo nos vamos a reunir?, ¿Cómo vamos a evaluar?, ¿Qué vamos a evaluar?, etc.

Todo lo anterior forma parte de una cadena de valor que se está preparando para enfrentar los nuevos desafíos que los nuevos tiempos señalan como venideros. Esta Cadena de valor DEBE estar conformada, por a lo menos, una de los Directivos (por ejemplo, el CEO).

Por último, no basta con llegar al patrón mencionado al principio del ensayo, al que también podemos llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y proyectando hacia abajo, trabajando en una línea de mejoramiento continuo teniendo presente siempre una "Visión Global, Acción Local y Perspectiva de Futuro".

4. Conclusión

De acuerdo al análisis realizado, los antecedentes disponibles y el desarrollo presentado, respecto de la Hipótesis planteado, se puede deducir que:
1.- Es necesario conocer bien el negocio en el que se está.
2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados involucrados, supervisores y subordinados.
3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnitud del cambio.
4.- La Gerencia y los Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el proyecto de cambio
5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y subordinados, deben hacerse partícipes en los cambios. Deben participar e involucrarse todos.
6.- Los cambios en la línea de procesos y servicios deben ser graduales.
7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el cambio.
8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del negocio, proceso y servicio.
9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa debe aprovechar para iniciar, mantener y proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las mismas.

5. Bibliografía

1. Strategic Termites ; Imaginization, Sage Publication, 1993, Chap.3 ; Morgan Gareth.
2. Hábil Incompetencia, Como Ensañar a Aprender a Gente Inteligente ; Chris Argyris.
3. Metamanagment, La nueva Con-Ciencia de los Negocios ; Granica, Buenos Aires 2001, Tomo 1, Principios Cap.1 Aprendisaje, Saber y poder; Kofman Fredy.
4. The Corporate Cultural Survival Guide; Sense and Nonsense About Cultural Change; Jossey Bass, 1999; Schein, E.
5. La Danza del Cambio, Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas l Aprendisaje; Editorial Norma, Colombia, 2000, Capítulos I y II; Peter Senge.
6. Diagnosing and Changing Organizational Culture; Addison Wesley, USA, 1999, Chap.5 y 6; Quinn R.Cameron P.
7. Revista BIT, Marzo 2003. Gestión para la Excelencia: Competitividad a la Vista. Osvaldo Ferreiro.
8. Ética de la Empresa. Desclée - Centros Universitarios de la Compañía de Jesús, 2002. Ildefonso Camacho y otros.
9. Apuntes Diapositiva Resumen Cambio Organizacional; Curso "Actualización en Diseño y Desarrollo Organizacional", Universidad Alberto Hurtado, octubre 2003. Kenneth Massey PhD.
10. Derechos y Obligaciones de los Empleadores y Empleados. Tom Beauchamp y Norman Bowie.

 

 

Autor:

Erik Opitz Araya

Santiago, Octubre de 2003.
Eoa/noviembre2003.-