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Grupo cervecero: Backus & Johnston




Enviado por rafaelwongr



    Indice
    1.
    Descripcion de la
    compania

    2.
    Estrategia competitiva


    4.
    Analisis de la industria

    5. Analisis Del
    Entorno

    6.
    Identificacion de oportunidades y
    amenazas

    7.
    Propuesta De Estrategias Competitivas
    Sostenibles

    8. Estrategias Competitivas
    Dinamicas

    9. Bibliografía

    1. Descripcion de la
    compania

    Antecedentes
    El Grupo
    Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad
    económica principal, la elaboración, envasado,
    venta, distribución y toda clase de negociaciones
    relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no
    alcohólicas y aguas gaseosas. Está organizado
    corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que
    siguen los criterios de integración vertical y horizontal, lo que
    le permite auto proveerse de insumos y servicios.

    A continuación se encuentra una breve descripción del Grupo Cervecero Backus.
    1876. Los señores Jacobo Backus y Howard Johnston de
    nacionalidad estadounidense fundan una fábrica de
    hielo.
    1879. La empresa se
    convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd."
    1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la
    Cervecería Backus y Johnston S.A., estableciendo un
    ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y
    accionariado difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas
    relacionadas al negocio cervecero en diferentes regiones del
    país, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de
    los líderes de la descentralización en el Perú.
    1994. Cervecería Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de
    las acciones
    comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A., y
    de esta manera, también adquiere el control de
    Sociedad
    Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral
    Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores.
    1996. A través de la fusión de
    Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía
    Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y
    Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la
    Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
    S.A.A., la empresa cervecera
    más importante del Perú.
    2000. En la primavera del 2000, Unión de
    Cervecerías Backus y Johnston S.A.A., adquirió el
    97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora),
    consolidando una compañía peruana que pueda ser
    capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.
    2001. En noviembre del 2001, se llevó a cabo la compra del
    12.82% de las acciones de Unión de Cervecerías
    Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, líderes
    de la industria
    cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo
    Venezolano representa aproximadamente el 22% del accionariado
    común tipo A de Backus.
    2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de
    Colombia, la
    cuarta cervecera de América
    Latina, elevó su participación en Backus de
    24.5% a 49.1%. Dicha inversión ascendió a US$ 567.9
    millones de dólares.

    1. Mision

    La misión de
    Backus es: Producir y comercializar bienes y
    servicios de óptima calidad
    prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto
    para el mercado local
    como de exportación.
    Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los
    consumidores.
    Generar un proceso
    continuo de cambio, para
    mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y
    competitivas a nivel mundial.
    Contribuir al proceso de desarrollo del
    país.

    1. Objetivos

    Los objetivos de
    Backus son:

    • Ser el primer grupo cervecero del Perú, con
      proyección internacional.
    • Administrar las empresas con objetivos
      comunes.
    • Generar capacidad de respuesta oportuna ante los
      cambios del entorno.
    • La relación comercial entre las empresas
      corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la
      competitividad de las mismas, buscando reducir
      la dependencia de éstas con el sector
      cervecero.
    • Producir bebidas no alcohólicas y alimentos,
      alcanzado posiciones de liderazgo.
    • Desarrollar la calificación y bienestar del
      personal en
      todos los niveles.
    • Procurar la Calidad Total a
      todo nivel: personas, procesos,
      productos y
      servicios.
    • Incrementar el valor del
      patrimonio
      de los accionistas y otorgar dividendos anuales.
    • Desarrollar y mantener la imagen de una
      Corporación líder
      y moderna en el Perú.
    1. Valores

    Los valores de
    Backus son:

    • LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de
      sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que
      las personas hagan lo que se debe hacer.
    • BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la
      forma como el líder transmite sus valores y principios.
    • CONFIANZA-AMISTAD:
      Condición para lograr compromiso con la empresa y
      autonomía para crear. Estimula la eficiencia y
      evita limitarse a señalar los errores, sino por el
      contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para
      trabajar en equipo.
    • TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos.
      Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes,
      estrategias y
      errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan
      sobre los objetivos individuales.
    • INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y
      creatividad
      personal y del equipo, tolerando errores y buscando la
      acción permanente. Sin este valor no se
      aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por
      definición son inciertas.
    • CALIDAD TOTAL – PRODUCTIVIDAD:
      Producir bien desde el principio, en una cadena de
      responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es
      lograr resultados al menor costo,
      optimizando la utilización de los recursos, que
      son escasos y costosos, buscando lograr ventajas
      competitivas.
    • RESPETO AL MEDIO
      AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno
      ecológico, promoviendo la conservación de la
      naturaleza,
      requerimiento básico para lograr mejores condiciones de
      vida en el futuro.
    • MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la
      ley, sin
      incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es
      respetar los derechos de los
      demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición
      empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo
      para la moralización de nuestro país.
    • SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las
      personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este
      valor se potencia
      aún más debido a las diferencias sociales de
      nuestro país.
    1. Productos Ofrecidos

    El grupo se dedica a la fabricación,
    distribución y venta de cerveza y agua mineral; sin
    embargo nuestro análisis y presentación de productos
    y marcas
    será el que corresponda a la División de Cervezas,
    por lo que los productos que ofrece son:

    1. Cerveza "cristal"
    2. Tipo: Lager

      Clasificación: Pilsener

      Contenido de alcohol
      (en % Volumen): 4.8 – 5.2

      Características generales: Cerveza de
      color
      claro y personalidad masculina. Es fácil de
      tomar y plena de sabor, con perfecto y completo balance de
      cuerpo, sabor y amargor. Preferida por la mayoría de
      los consumidores por su moderado contenido
      alcohólico y su atractiva espuma.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt,
      620ml., 355 ml. y 310 ml.

      Envase de Aluminio: 355 ml.
      Chopp: 50 lt. y 30 lt.

      Tipo: Lager

      Clasificación: Pilsener

      Contenido de alcohol (en % Volumen):
      4.8-5.2

      Características generales: Cerveza para el
      conocedor acostumbrado a la calidad y tradición. El
      color dorado combina un fino sabor aromático que
      armoniza con un agradable amargo producto
      de las mejores variedades de lúpulo.Su cuerpo ligero
      y agradable sabor animan al segundo vaso.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt,
      620ml., 355ml. y 310 ml.
      Envase de Aluminio: 355 ml.
      Chopp: 30 litros.

    3. Cerveza "pilsen callao"

      Tipo: Lager

      Clasificación: Pilsener

      Contenido de alcohol (en % Volumen):
      4.7-5.0

      Características generales: Cerveza de color
      claro y espuma blanca y consistente. Desarrollada para
      agradar y refrescar en clima
      calurosos. Su contenido alcohólico es moderado y su
      sabor es ligeramente frutal.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml.
      y 310 ml.

    4. Cerveza "real"

      Tipo: Lager

      Clasificación: Pilsener

      Contenido de alcohol (en % Volumen):
      4.8-5.2

      Características generales: Cerveza de color
      acentuado y sabor suave y ligeramente frutal que combina su
      cuerpo mediano y agradable amargo. El agua
      utilizada en su elaboración hace recuerdo a la de
      las ciudades europeas con milenaria tradición
      cervecera.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1lt., 620ml.,
      355ml. y 310 ml.
      Envase de Aluminio: 355 ml.
      Chopp: 50 lts. y 30 lts.

    5. Cerveza "pilsen trujillo"

      Tipo: Lager

      Clasificación: Pilsener

      Contenido de alcohol (en % Volumen):
      4.8-5.2

      Características generales: Cerveza de color
      claro y sabor aromático y seco, que combinado con su
      fino amargo lúpulo la hacen muy refrescante en
      climas calurosos y tropicales.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1Lt., 620ml.,
      y 310 ml.

      Envase de Aluminio: 355 ml.

    6. Cerveza "san juan"

      Tipo: Lager

      Clasificación: Oscura (casi
      negra)

      Contenido de alcohol (en % Volumen):
      5.5-6.0

      Características generales: Cerveza negra de
      color profundo y espuma cremosa y abundante. Su sabor se ve
      matizado por un sabor acaramelado y un dulzor acentuado que
      se combinan con un reducido nivel de amargo de
      lúpulo. De cuerpo consistente y generoso contenido
      de alcohol.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml.
      y 310 ml.

    7. Cerveza "malta morena"

      Tipo: Lager

      Clasificación: Oscura (casi
      negra)

      Contenido de alcohol (en % Volumen):
      5.5-6.0

      Características generales: Cerveza de color
      oscuro, de espuma abundante, cremosa y consistente. Combina
      un sabor dulce con una agradable nota seca y un balanceado
      amargo de lúpulo que acentúa su potente sabor
      y su alto contenido alcohólico.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml.,355ml. y
      310ml.

    8. Cerveza "malta polar"

      Características generales: Cuerpo y sabor
      únicos. Elaborada con ingredientes de
      primerísima calidad: Malta de cebada seleccionada,
      el lúpulo de las mejores cosechas y el agua
      más pura.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml.,
      620ml., y 310ml.

    9. Cerveza "Arequipeña"

      Características generales: Cuerpo y sabor
      únicos. Elaborada con ingredientes de
      primerísima calidad: Malta de cebada seleccionada,
      el lúpulo de las mejores cosechas y el agua
      más pura.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml.,
      620ml., y 310ml.

    10. Cerveza "arequipeña malta"

      Cerveza Cusqueña, la cerveza Premium por
      excelencia, es el resultado de un exclusivo proceso de
      producción con la mejor malta de
      cebada, lúpulos seleccionados, malta y agua de la
      más alta pureza de acuerdo a las más
      estrictas normas
      internacionales.

      Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml.,
      330ml., 310 ml.

      Envase de Aluminio: 473 ml., y 335 ml.

    11. Cerveza "Cusqueña"
    12. Cerveza "cusqueña malta"

    El exclusivo e incomparable sabor de Cerveza
    Cusqueña Malta, proviene de la calidad insuperable de sus
    materias primas: malta de cebada seleccionada, el mejor
    lúpulo y agua de la más alta pureza.

    Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y
    310 ml.

    La participación de mercado por marcas para el
    año 2001 podemos observarlo en el ANEXO 1, donde se
    muestra que
    las marcas del Grupo Backus dominan el mercado.

    1. Mercados Donde El Grupo Desarrolla Sus
      Actividades

    El grupo distingue dos tipos de
    mercado:

    1. Mercado Domestico O Local:

    Se considera como mercado doméstico o local al
    mercado peruano, donde el grupo tiene una participación
    total de 98.2 %.

    6.2 Mercado Extranjero:
    El grupo realiza exportaciones
    principalmente a:
    Estados Unidos
    de América
    el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo
    presencia en los estados de New York, California, Texas y
    Florida. Este país representa un mercado potencial ya que
    consume la quinta parte de la producción mundial de
    cerveza, por lo tanto es el principal destino de las
    exportaciones.

    Seguido por Chile con 17%
    y Colombia con 9%. Además en este ámbito
    sudamericano también tiene presencia en países como
    Ecuador y
    Bolivia.
    Otros países con menor exportación son Japón,
    España
    donde triplicó sus ventas del
    periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia, Francia,
    Italia e Inglaterra.
    Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como
    Australia, un país con larga tradición en el
    consumo de
    cerveza.
    Las marcas que más se exportan son Cuzqueña y
    Arequipeña con el 44.7% del total de exportaciones,
    seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%.
    Una de las razones que justifica la aceptación de los
    productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos
    empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido
    consideradas como cervezas premium y son considerablemente
    más caras. Por esta razón el Perú se ha
    convertido en el principal exportador de Sudamérica a
    Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones
    sudamericanas.

    En el ANEXO 2 se pueden ver las principales marcas
    exportadas y el destino de las exportaciones de
    cerveza.

    1. Situacion Financiera
    2. En este acápite solo nos referiremos a
      Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
      S.A.A, por cuanto sus ingresos
      representan más del 70% del total de la
      División de Cervezas de la Corporación Backus,
      la cual está compuesta por Cervecería San Juan
      S.A.A y Cervesur S.A.A.

      El siguiente cuadro resume el Estado de
      Resultados de dicha empresa: Unión de
      Cervecerías Peruanas Backus & Johnston
      (UCPBJ).

      Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
      Johnston S.A.A. registró ventas netas por US$ 143
      millones al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento
      de 8.7% en términos del promedio mensual respecto al
      2001. Este comportamiento se debe al mayor consumo,
      correspondiente a 4 millones 600 mil cajas de cerveza en ese
      período, como consecuencia de los menores precios de
      venta al público, al haber disminuido el Impuesto
      Selectivo al Consumo.

      Por otro lado, continúa en el proceso de
      alcanzar altos niveles de eficiencia internacional,
      habiéndose reducido el costo operativo como porcentaje
      de las ventas netas de 71% en el año 2001 a 65% en
      junio del 2002. Esto también se aprecia comparando el
      período cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con
      el año 2000 (75% respecto a ventas).

      La utilidad neta
      pasó de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo
      cual muestra un crecimiento de 9.6%. En el mes de junio del
      2002, el crecimiento ha sido de 72%, sin embargo se tratan de
      resultados preliminares que posiblemente no incluyen
      determinados gastos y
      provisiones que se cargan hacia fines de
      año.

      Otros Indicadores
      Financieros de interés se muestran a
      continuación a manera de dar un mayor panorama de la
      empresa:

      Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de
      liquidez para afrontar obligaciones corrientes, un adecuado respaldo
      patrimonial para hacer frente a los pasivos y un retorno
      positivo para sobre la inversión.

    3. Estructura Organizacional

    El grupo cervecero Backus forma parte de la
    Corporación Backus, el cual es un conglomerado de
    veintisiete empresas dentro de los sectores industrial,
    agroindustrial y de servicios.

    Se tienelos siguientes grupos
    empresariales:

    • Grupo de Alimentos y Bebidas.
    • Grupo de Envases y Embalajes
    • Grupo de Transportes
    • Grupo de Servicios
    • Empresas de Proyección Social
    • Empresas de Inversiones
      en Valores.

    La estructura
    organizacional de la Corporación Backus se puede
    apreciar en el ANEXO 3.

    2. Estrategia
    competitiva

    1. Competitividad:
      Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales
      programas de
      Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en
      todos los procesos y en los productos finales.

      Tecnologia:
      La empresa se manteniene a la vanguardia
      de las nuevas
      tecnologías en lo que se refiere a
      producción cervecera, según muestran sus
      memorias
      anuales de inversión.

      Financiero:
      Es una organización con manejo eficiente de
      sus costos y
      solvencia económica, y es considerada como una de las
      empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de
      la bolsa de
      valores.

      Negocios Corporativos:
      La Corporación manteniene una estructura
      de integración vertical y horizontal, como fuente de
      ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.

      Diversificación:
      Es una organización flexible, la cual trata de
      Identificar nuevas oportunidades de negocios,
      en actividades en las que ha desarrollado capacidades
      propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas
      empresas, así como en nuevas líneas de
      productos.

       Descentralización:
      La Corporación posee inversiones productivas en las
      diferentes regiones del país y en el exterior, a fin
      de garantizar el desarrollo de las actividades del
      Grupo.

      Organización:
      Se observa que la Corporación posee una estructura
      moderna, eficiente y flexible a los rápidos cambios de
      la economía mundial, y a la
      adaptación de nuevas oportunidades de
      negocio.

      Alianzas estratégicas:
      La Corporación posee con nacionales y extranjeros
      acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia,
      como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades
      propias.

      Exportación:
      La Corporación actualmente está desarrollando
      unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos
      en los que el Perú tenga ventajas competitivas, como
      la cerveza premium "Gold of the Incas".

      Capacitación:
      Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la
      Corporación cuenta con programas de entrenamiento
      permanente al personal de todos los niveles y funciones,
      tanto en el país como en el extranjero.

      Planeamiento:
      Se conoce que la Corporación tiene dentro de su
      proceso de estrategia el desarrollo de planes
      descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados
      corporativamente.

      Trascendencia nacional:
      La Corporación desarrolla planes de fortalecimiento de
      una Imagen
      Corporativa, la cual incluye aspectos de
      proyección social, promoción de empleo y
      creación empresas, así como se siente
      comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del
      medio ambiente.

      Es importante señalar que Cerveza
      "Cusqueña" tiene una incursión exitosa en los
      mercados europeo y norteamericano. Para este
      propósito, el Grupo introdujo la filosofía de
      innovación permanente debido a que ya
      no es suficiente ser competitivo en calidad y precio,
      sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador
      para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada
      vez más exigentes.

      Como lo menciona el Gerente
      General de Cervesur "la creatividad está presente en
      cada movimiento
      en la estrategia por hacer de Cusqueña la cerveza que
      el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseñado
      recientemente un nuevo empaque para
      el six pack de exportación, resaltando el simbolismo
      de la más grande civilización de América
      "The Gold of The Incas" e impulsar sus exportaciones
      generando valor agregado y produciendo sinergias con otros
      sectores económicos.

      Esta aseveración confirma el análisis
      que hicimos de la industria cervecera según el
      modelo de
      Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo
      (Rivalidad entre los competidores – Características del
      Producto)

    2. Estrategia Actual
      Según el análisis de la empresa, la información interna obtenida y el
      conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que
      la estrategia competitiva actual que sigue la
      Corporación Backus es:
    3. Competencias Y Capacidades Clave

    La competencias y
    capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos
    identificado, basándose en la teoría
    de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que
    los autores exponen son las siguientes:

    Las competencias / capacidades que mencionamos a
    continuación han respondido a estas tres preguntas para
    ser consideradas como tal:

    • Provee la competencia /
      capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de
      mercados?
    • Estas competencias / capacidades clave proveen una
      contribución significativa a los beneficios percibidos
      por el consumidor
      final?
    • Estas competencias / capacidades clave son
      difícil de imitar?

    Estas competencias / capacidades clave identificadas
    son:

    La compañía tiene capacidad para llegar a
    300,000 puntos de ventas por semana, a través de 53
    centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel
    nacional. Además mantiene una estructura organizada de 550
    territorios de venta con 535 vehículos de
    reparto.

    Su principales puntos de venta son las bodegas, quienes
    representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de
    venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y
    licorerías, que representan un 34% de las ventas, mientras
    que las ventas en supermercados y particulares representan el 16%
    restante.

    La empresa con esta estructura de distribución
    puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de
    productos y para todo tipo de segmentos y clientes,
    logrando con ello atender los necesidades de todos sus clientes.
    Esto ha construído una estrecha relación con los
    distribuidores y mayoristas que limita o hace difícil la
    imitación de otras empresas.

    • Su proceso productivo porque sus procesos y sus
      conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando
      productos con estándares internacionales de
      calidad.

    La producción se realiza a través de
    procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por
    empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto,
    siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, así
    como la calidad de los mismos.

    Este proceso productivo permite a Backus, la
    flexibilidad de poder fabricar
    una variedad de cervezas así como otros tipos de bebidas
    que tengan un similar proceso de producción, el cual ha
    permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes
    segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican
    con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia
    ganada por más de 120 años, la cual hace
    difícil de imitar.

    3. Analisis de la cadena de
    valor

    1. Analisis de las actividades primarias
    1. Logística interna:

    Este primer eslabón de la cadena de
    valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
    tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más
    eficientemente posible (conservación y menor costo) para
    su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante
    las siguientes actividades:

    • Control de bajo nivel de inventarios,
      teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores
      de productos y servicios.
    • Transporte de materiales
      mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite
      rapidez, eficiencia y seguridad en
      el transporte.
    • Buena conservación y ubicación de los
      inventarios en los almacenes, la
      cual permite mantener la calidad y la mejor
      distribución.
    • Control y testeo de la calidad de los productos y
      servicios de los proveedores, es decir que todos los productos
      que llegan al almacén
      pasan por un control de
      calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su
      ubicación final), así como de los productos (se
      evalúan muestras aleatorias).
    1. Manufactura:

    Es una de las partes más importante de la cadena
    de valor. En este eslabón se lleva a cabo la
    producción de todas las variedades de productos con
    calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes
    actividades:

    • Procesos controlados electrónicamente, todo el
      proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta
      para garantizar la calidad de los productos.
    • Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000,
      todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la
      Política
      de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
    • Economías de escala, cada
      producto se elabora en diferentes plantas con
      la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización
      y reducir los costos.
    • Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción
      permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle
      del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite
      dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el
      módulo de control maestro.

    Es importante señalar que estos procesos se
    llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas
    estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la
    demanda de
    cada región del país.

    En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de
    10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el
    siguiente cuadro:

    1. Logística externa:

    Terminado el proceso productivo, el producto final es
    llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la
    finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a
    los canales de
    distribución y al consumidor final. Este
    eslabón tiene las siguientes
    características:

    • Centros de distribución ubicados en todo el
      territorio nacional, se distribuye a través de
      distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene
      participación para garantizar los canales.
    • Despacho las 24 horas del día y todos los
      días del año, para garantizar la
      entrega.
    • Garantía de conservación de los
      productos, todos los productos son almacenados en lugares
      frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el
      método
      PEPS para su salida.
    • Flota de camiones amplia y segura, con camiones
      modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y
      de gran capacidad.
    1. Mercado y venta:

    Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a
    la mayoría de la población un producto de buena calidad, con
    las características que ellos desean. Para esto realiza
    las siguientes actividades:

    • Ser líder del mercado local, con una
      participación del 98% del mercado nacional.
    • Amplia publicidad
      durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en
      diferentes lugares para mantener su posicionamiento.
    • Alcance del mercado internacional.
    • Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada
      región, y la publicidad y las promociones van de acuerdo
      a estos mercados, así como según la
      estación y fiestas importantes (fiestas patrias y
      regionales, navideña y fin de año).
    • Amplia fuerza de
      ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a
      través de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares,
      restaurantes y ventas directas.
    • Precios acordes a la economía
      nacional.

    1.5 Servicio:

    Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene
    como política llegar a través de medios
    indirectos. Realiza lo siguiente:

    • Promotor y auspiciador de eventos
      culturales (ferias), artísticos (conciertos) y
      deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas
      nacionales).
    • Proyección y ayuda social, a través de
      asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares
      de pobreza y
      desastres.
    • Protección y conservación de la
      naturaleza, con su fundación para la conservación
      de diversas especies en extinción.
    1. Analisis De Las Actividades De Apoyo

    2.1 Infraestructura Directiva:

    Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de
    una empresa
    líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido
    con:

    • Participación de los propietarios en la
      dirección para dar continuidad a los principios, valores
      y políticas garantizando una fuerte
      cultura
      corporativa.
    • Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y
      productos, con un compromiso de mejora continua.
    • Excelente administración operativa y financiera, y
      en la ejecución de planes de desarrollo a C/P, M/P y
      L/P, la cual se refleja en los resultados y en la
      expansión de sus marcas.
    • Estructura moderna, eficiente y flexible a una
      rápida y ordenada adaptación a nuevas
      oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en
      tiempos de incertidumbre económica, política y de
      negocios.
    • Gerencia comprometida con la conservación de
      la naturaleza y de la ecología, para
      lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
    • Visión hacia afuera, nuestro mercado es el
      mundo, conciente de la
      globalización y dispuesta a tomar los retos del
      futuro.

    Dirección de recursos
    humanos:
    El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación
    y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto
    se hace:

    • Relaciones laborales amistosas y de
      cooperación (trabajo en
      equipo), teniendo como base la
      comunicación como un lenguaje
      común, que integre y cohesione.
    • Motivación de las personas como motor de la
      empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando
      las herramientas
      para alcanzarlos.
    • Desarrollo y práctica de virtudes para
      alcanzar la Calidad Personal, condición previa para
      actuar con Calidad Total.
    • Capacitación a todo nivel, la empresa como
      escuela de
      gerentes, en busca del Gerente – Empresario, con mayor nivel de
      autonomía.
    • Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el
      desarrollo y personal y familiar.
    • Identificación y reconocimiento de la Cultura
      Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la
      personal, buscando que coincidan.

    Desarrollo de tecnología:
    Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios
    del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la
    empresa realice lo siguiente:

    • Constante inversión en infraestructura y
      tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de
      entrada de nuevos competidores y mejora la
      productividad.
    • Alianzas estratégicas con nacionales y
      extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y
      de gerencia, con la finalidad aumentar los
      conocimientos.
    • Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de
      la Productividad en todos los procesos.
    • Sistema de comunicación interna, en tiempo
      real, la cual integra todos los niveles de la
      organización.
    1. Abastecimiento:
    • Es un punto importante en la cadena de valor para
      asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos.
      Para ello la empresa hizo:
    • Integración vertical y horizontal de productos
      y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y
      la calidad de la producción.

    Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea
    líder en el mercado local, y ha creado una barrera de
    entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos,
    procesos productivos eficientes, canales de distribución
    flexibles y ágiles, así como productos
    diferenciados de alta calidad en cada segmento
    regional

    1. Analisis de fortalezas y debilidades
    1. Fortalezas:

    Las principales fortalezas de Backus son:

    • Unico productor nacional de cerveza.
    • Existe una fuerte integración horizontal y
      vertical.
    • Altas barreras al ingreso de nuevos
      competidores.
    • Sólido respaldo accionario, fortalecido con la
      adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo
      Bavaria.
    • Adecuada gestión gerencial.
    • Posicionamiento de marcas en el mercado local y en
      las colonias peruanas en países extranjeros.
    • Importante conocimiento
      de la industria y del proceso productivo, constituyendo una
      importante curva de aprendizaje.
    • Alianzas estratégicas con empresas alemanas
      para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los
      estándares internacionales.
    1. Debilidades:

    Las principales debilidades de Backus son:

    • Rivalidad entre accionistas.
    • Capacidad de planta menor a la de competidores
      latinoamericanos.
    • Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel
      de exportaciones.

    4. Analisis de la
    industria

    1. Barreras de entrada
      • Economías de Escala: Consideramos que la
        industria cervecera es medianamente atractiva, dado que
        empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden
        igualar o incluso superar las economías de escala de
        la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo
        per-cápita en Perú está decreciendo
        desde el año 1997, se consumía 30 lts.
        anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no
        permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga
        capacidad ociosa.
      • Diferenciación del Producto: La cerveza es
        una bebida alcohólica que de acuerdo a los insumos
        utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por
        tipos, contenido alcohólico y presentaciones
        (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las
        cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado.
        Consideramos que es una barrera de entrada altamente
        atractiva, dado que para nuevos competidores sería
        difícil incursionar en el mercado sin conocer el
        gusto de los consumidores y brindar la variedad de
        cervezas.
      • Identificación de la Marca: Al analizar la
        industria cervecera a nivel latinoamericano podemos
        indicar, que existen oligopolios en cada país.
        Marcas como Corona en México, Brama en Brasil,
        Quilmes en Argentina, Cristal en Perú, se
        encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una
        barrera medianamente atractiva por la dificultad que
        tendría un nuevo competidor al incursionar en dichos
        mercados.
      • Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera
        de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de
        especialización, experiencia desarrollada en la
        industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las
        empresas se encuentran integradas verticalmente porque
        poseen empresas de envases, transporte, distribuidores,
        entre otros y les sería muy difícil salir de
        mercado.
    • Acceso a los Canales de Distribución: Como
      mencionamos en el punto anterior, producto de la
      integración vertical, los distribuidores
      básicamente mayoristas, son parte de las
      compañías y por ende es difícil la
      incursión en el mercado a través de dichos
      canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se
      ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de
      conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera
      medianamente atractiva.
    • Requerimientos de Capital:
      Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se
      requiere una alta inversión no sólo en planta o
      equipo de tecnología de punta, sino también en
      empresas relacionadas que complementan la cadena de valor
      (envases, etiquetas, transporte, entre otros).
    • Acceso a Tecnología de Punta: Existe acceso a
      la adquisición de equipos de última
      tecnología en lo que a producción cervecera se
      refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que
      la consideramos una barrera neutra.
    • Acceso a Materia
      Prima: Los insumos para la producción de cervezas
      como el lúpulo, cebada, malta, etc., se encuentran
      disponibles en el mercado, y están cotizados en los
      mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran
      condicionados por factores climáticos pudiendo limitar
      su obtención. En ese sentido lo consideramos
      medianamente atractivo para la industria.
    • Curva de Experiencia: Altamente atractivo como
      barrera de entrada, porque las industrias
      han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo
      más importante, el mercado donde se localizan o dirigen.
      En Latinoamérica se ha visto un proceso
      continuo de adquisiciones creándose oligopolios en los
      mercados, los ocho fabricantes más importantes
      comprometen alrededor del 85% del mercado latino,
      observándose un marcado dominio de la
      brasileña AmBev (American Beverage Company) y el Grupo
      Modelo de México que concentran conjuntamente más
      del 60% del total.
    1. Barreras De Salida
    • Especialización de Activos:
      Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son
      altamente especializados, es una barrera de salida altamente
      no atractiva.
    • Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco
      atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la
      industria y su posicionamiento local.
    • Interrelaciones Estratégicas: Muy poco
      atractivo retirarse de la industria, ya que en
      Latinoamérica se viene dando un fenómeno de
      integración del mercado cervecero, por adquisiciones
      y/o alianzas estratégicas que favorecen a la industria
      existente. Asimismo, el objetivo
      es incrementar el consumo per-cápita en
      Latinoamérica dado sus bajos niveles de consumo
      comparados con Estados Unidos y Europa,
      constituyendo mercados potenciales de
      crecimiento.
    • Barreras Emocionales: Las empresas son
      líderes en sus mercados, con amplia
      participación, además de ser un negocio que
      genera liquidez (razón corriente mayor a uno); estas
      serían barreras emocionales medianamente no atractivas
      para que los inversionistas se retiren de la
      industria.
    • Restricciones Gubernamentales: No existen
      restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es
      altamente atractivo.
    1. Poder De Los Proveedores
    • Número de proveedores importantes:
      Consideramos que el número de proveedores es medio y
      la industria se encuentra integrada hacia atrás, sin
      embargo hay proveedores de insumos críticos como es el
      lúpulo que podrían tener mayor poder de
      negociación. Consideramos que es medianamente
      atractivo para la industria.
    • Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la
      cerveza están regidos por fórmulas que
      garantizan el sabor original y la diferenciación de
      las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son
      ingredientes críticos en la producción; por
      ello la utilización de materias primas son de muy
      difícil sustitución. En base a lo expuesto
      consideramos a ésta, una barrera altamente no
      atractiva.
    • Diferenciación o costos de cambio a los
      productos de los proveedores: Como se indicó en el
      punto anterior, los proveedores de aquellos insumos
      críticos ejercen un poder sobre la industria, y los
      costos de cambio podrían ser altos. Consideramos este
      aspecto como medianamente no atractivo.
    • Amenazas de los proveedores para una
      integración hacia adelante: Altamente atractivo ya que
      los proveedores tienen un mercado cautivo y la
      inversión que tuvieran que realizar sería muy
      importante para que logren integrarse hacia
      adelante.
    • Amenazas de la industria de integrarse hacia
      atrás: Recientemente se vienen realizando alianzas
      estratégicas con proveedores de los principales
      insumos, tales como el lúpulo, con la finalidad de
      garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la
      industria está integrada verticalmente hacia
      atrás (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo
      cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la
      industria.
    • Contribución de los proveedores a la calidad
      o el servicio: Como ya se mencionó, la calidad de la
      cerveza y su diferenciación son producto de la calidad
      de las materias primas, siendo entonces altamente no
      atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera
      importante con la calidad del producto.
    • Importancia de la industria en las utilidades de
      los proveedores: Son importantes en la contribución a
      las utilidades de los proveedores por los volúmenes
      negociados; por lo que consideramos que es altamente
      atractiva para la industria.
    1. Sustitutos
    • Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una
      amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos
      niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales
      constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de
      estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila,
      whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor
      altamente no atractivo.
    • Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la
      disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un
      producto a su sustituto no es relevante o de considerable
      valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la
      industria.
    • Rentabilidad y Agresividad de los Productos
      Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de
      publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por
      parte de los productores de los sustitutos.
    • Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los
      márgenes de precios de la cerveza y sus productos
      sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de
      precios son básicamente entre productores de cerveza,
      consideramos este punto como neutro.
    1. Rivalidad Entre Los Competidores
    • Número de Competidores Similares: Como se
      mencionó a nivel latinoamericano, existen competidores
      importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el
      Grupo brasileño Ambev y el Grupo Modelo de
      México. Sin embargo, estos se encuentran posicionados
      localmente, constituyendo oligopolios en sus países
      aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados,
      como ya se puede observar en el mercado peruano con el
      ingreso de "Corona". Son pocos los competidores pero de un
      alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro
      este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas
      locales neutraliza la capacidad financiera o poderío
      económico.
    • Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos
      que el consumo latinoamericano de cerveza per-cápita
      (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela
      85lt.) aún es bajo, el crecimiento del mismo
      está influenciado por factores económicos
      (capacidad adquisitiva de la población). Creemos que
      sí hay potencial pero el crecimiento será
      lento. Esto se refuerza cuando comparamos el el consumo con
      países europeos como España 70 lt., Inglaterra
      99 lt. Y Alemania 128 lt.

    En el Perú, en los últimos 5 años
    el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la
    industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por
    incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que
    es medianamente no atractivo para la industria.

      • Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la
        industria por la alta inversión en activos los
        cuales no están siendo utilizados al
        100%.
      • Características del Producto: Por la
        existencia de gran variedad de cervezas, con distintas
        calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras
        características, las cuales son producto del
        conocimiento del proceso productivo, consideramos que es
        medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que
        dada esta gran variedad de productos y precios, es
        necesario que las empresas de esta industria sean
        innovadoras y creativas no solamente en el producto final,
        sino en también en sus envases, empaques y otras
        formas de presentación, complementadas con
        promociones y publicidad creativa.
      • Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento
        del consumo per-cápita en latinoamérica es
        bajo comparado con otros países, existe un potencial
        de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido
        impulsado aún por las altas tasas de impuestos
        que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de
        la población latinoamericana. Lo consideramos
        medianamente atractivo.
      • Diversidad de los Competidores: Como mencionamos
        anteriormente son 8 las empresas más importantes en
        la producción cervecera latinoamericana y mantienen
        aproximadamente el 85% de participación, siendo por
        tanto medianamente atractiva para la industria.
    • Riesgos Estratégicos: Lo consideramos
      medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos
      económicos pudieran adquirir las compañías
      más pequeñas, como parte del proceso de la
      globalización.
    1. Poder De Los Compradores
    • Número de Compradores importantes: La
      cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de
      distribución son diversos y en gran número
      (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para
      satisfacer un número importante de clientes. Esta es
      una barrera altamente atractiva para la
      industria.
    • Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que
      existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con
      diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las
      cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro
      de éstos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka,
      tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una
      barrera altamente no atractiva para la industria.
    • Costos de Cambios de los Compradores: Dada la
      disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas
      locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre
      bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual
      consideramos una barrera altamente no atractivo para la
      industria.
    • Amenaza de Integración hacia atrás de
      los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la
      industria porque requiere de fuertes inversiones en activos
      fijos (planta, equipos) para que sean capaces de
      integrarse hacia atrás.
    • Amenaza de la industria para integrarse hacia
      adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la
      industria, por la capacidad que debería tener la
      industria para adquirir canales de distribución.
      Básicamente la integración se da con los
      grandes distribuidores, más no con los medianos o
      pequeños.
    1. Acciones Del Gobierno
    • Protección de la Industria: El gobierno
      peruano o latinoamericano tiene políticas de
      protección a la industria cervecera, por ello es
      altamente poco atractivo.
    • Regulación de la Industria: Lamentablemente
      la política de impuestos que el gobierno ha puesto a
      esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto
      Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que
      no puede trasladarlo al consumidor; además que
      éste es manejado de acuerdo a los intereses de
      política de recaudaciones del gobierno. Este aspecto
      es muy poco atractivo y desfavorable para la
      industria.
    • Consistencia de políticas: Como se
      mencionó en el punto anterior, el cambio de los
      niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las
      políticas tributarias para la industria; creemos que
      este es un factor altamente no atractivo.
    • Movimiento de capital entre países: La
      legislación peruana no restringe el ingreso ni salida
      de capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial
      Bavaria, líder de la industria cervecera en Colombia,
      Ecuador y Panamá, adquirió el 24.5% de las
      acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es
      restringido el movimiento de capitales consideramos que es un
      factor altamente atractivo para la industria.
    • Aranceles de Aduana:
      Varían de acuerdo al país al que se desee
      incursionar, elevando los costos del producto. Lo
      consideramos medianamente atractiva para la
      industria.
    • Propiedades de extranjeros: no se restringen las
      adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las
      empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este
      factor para la industria.
    1. Resumen De Las Fuerzas Competitivas
    • Barreras de entrada = Medianamente
      atractiva
    • Barreras de salida = Medianamente no
      atractiva
    • Rivalidad de los competidores = Neutral
    • Poder de los compradores = Neutral
    • Poder de los proveedores = Neutral
    • Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no
      atractivo
    • Acciones del gobierno = Neutral
    1. Conclusion De Las Fuerzas Competitivas
    2. Habiendo realizado el análisis de la
      industria a nivel latinoamericano, hemos observado que
      ésta mantiene altas barreras de entrada por
      diferenciación de producto, requerimientos de
      capital, costos de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo,
      las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los
      proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable
      para la industria contar con un alto número de
      compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una
      integración.

      Sin embargo las barreras de salida, la
      disponibilidad de sustitutos para los compradores,
      así como las alianzas estratégicas hacen poca
      atractiva la industria.

      Por lo antes expuesto, concluimos que la industria
      cervecera es medianamente atractiva.

    3. Mapa De Posicionamiento

    Se han diseñado dos mapas de
    posicionamiento:

    • Para el mercado local, debido a que la empresa es
      líder del mercado (98%), hemos considerado que las
      variables no
      sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa,
      y lo que creemos mas conveniente es comparar el grado de
      cobertura geográfica por región versus el volumen
      de ventas. Así este mapa nos permite identificar
      estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel
      nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que
      se identifican con cada región.
    • Para el mercado extranjero, de la misma manera como
      se hizo a nivel local, consideramos las variables de cobertura
      geográfica en el mercado latinoamericano versus el
      volumen de ventas , para poder posicionar en este mercado. Este
      mapa ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una
      cobertura relativamente baja a nivel de esta región, se
      encuentra basicamente a nivel de Sudamerica, pero gracias al
      análisis que estamos desarrollando vemos que Backus
      tiene potencial de seguir creciendo a nivel Latinoamericano,
      siguiendo algunas opciones estratégicas como realizar
      una alianza con su principal socio-accionista Bavaria la cual
      tiene mayor presencia en esta región, o comprar
      cerveceras medianas en otros países. Consideramos que la
      alianza estratégica con Bavaria es la más viable,
      porque se puede aprovechar sus canales de distribución y
      vender una amplia variedad de cervezas de diferentes
      regiones.

    Los mapas se pueden apreciar en el Anexo 4.

    5. Analisis Del
    Entorno

    1. Analisis Sectorial
    • La demanda de cerveza presenta una marcada
      estacionalidad de acuerdo a patrones climáticos, de esta
      manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor
      calor entre
      Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes
      en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas
      Patrias en julio por ejemplo, así como diversos eventos
      promocionales, etc.
    • Es una industria intensiva en capital y con procesos
      estándares, por lo que requiere de altos
      volúmenes de producción y comercialización que permitan generar
      economías de escala.
    • El crecimiento del sector está altamente
      correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy
      sensible a la evolución de la capacidad adquisitiva de
      la población (efecto cíclico). A mediano plazo,
      muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto
      crecimiento poblacional, el alto porcentaje de población
      joven, la alta concentración de la población en
      zonas urbanas, el bajo consumo per cápita,
      etc.
    • Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son
      el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de
      venta, el Impuesto de Promoción Municipal (IPM) de 2%, y
      el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).
    • Las empresas peruanas aún se muestran
      pequeñas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya
      que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un
      nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la
      empresa más grande de Brasil tiene una
      facturación de US$ 2,685MM (ver cuadro
      adjunto).
    • El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de
      penetración bajo, llegando a representar menos del 2% de
      las ventas nacionales.
    • El mercado nacional se encuentra protegido por altas
      barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas se
      pueden destacar la fuerte inversión que implica
      implementar todo un sistema de distribución y
      producción, los elevados aranceles, y
      la importante inversión para introducir una nueva marca.
      Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para
      competir con un eventual competidor extranjero gracias a su
      capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y
      su importante integración vertical
    1. Intervencion Y Regulacion Del Gobierno
    2. En la industria peruana de cervezas el Gobierno
      interviene mediante la adopción de un Impuesto Selectivo al
      Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos
      de recaudación fiscal
      del Estado,
      la cual representa aproximadamente el 57% del valor
      promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de
      Riesgo para
      la industria toda vez que encarece el precio al consumidor.
      El cuadro siguiente muestra la evolución de dicho
      impuesto desde el 2001.

    3. Crecimiento Del Mercado

    Las dificultades de exceso de capacidad y
    reducción de rentabilidad
    que vienen experimentando los grandes grupos multinacionales por
    el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados
    norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de
    bebidas de mayor grado alcohólico, ha propiciado su
    expansión hacia los mercados emergentes, en especial hacia
    América Latina. Este mercado representa más del 12%
    de la producción mundial de este producto.

    En efecto, grandes cervecerías han adquirido
    importante participación en empresas latinoamericanas, las
    que a su vez se están fortaleciendo en sus mercados
    internos e incluso incursionan en otros mercados. En
    Latinoamérica, los ocho fabricantes más importantes
    representan alrededor del 85% del mercado, observándose un
    marcado dominio de la brasileña AmBev (American Beverage
    Company) y el Grupo Modelo de México (Cerveza Corona) los
    que concentran más del 60% del total.

    Así, se han formado estructuras
    oligopólicas en muchos mercados latinoamericanos. En
    Perú este proceso se está concretando mediante la
    formación de alianzas estratégicas y de
    participación accionaria como ha sucedido con la
    participación de Cervecería Polar en Unión
    de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston y
    posteriormente con la reciente adquisición de la cervecera
    colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control de esta
    empresa. Esto confirma el proceso de consolidación en la
    industria cervecera, así como los planes de esta firma
    para convertirse en unos de las principales empresas del mercado
    latinoamericano.

    El hecho de que en el Perú se cuente con un nivel
    de consumo per cápita de 22.8 litros, considerado uno de
    los más bajos en Latinoamérica, respalda las
    expectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta
    operación otorga a Backus la posibilidad de diversificar
    ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas se
    destinan al mercado local. De esta manera se
    contrarrestaría el problema estructural de depender de los
    vaivenes de la demanda interna.

    Evolución reciente del mercado:

    El cuadro siguiente muestra los principales indicadores
    estratégicos de la industria:

    El crecimiento de la producción de cerveza de 14%
    en el año 2002, se dio sobre la base de un desplazamiento
    de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la
    cerveza y estimulada por la reducción de precios.
    También contribuyó la reducción del ISC de
    S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando desde noviembre del
    2001 hasta agosto del 2002, así como al lanzamiento de
    promociones.

    Además para el 2003, se espera un crecimiento de
    la producción de 4% determinada por la recuperación
    en el consumo interno y la mayor orientación hacia el
    mercado externo. Asimismo, existen expectativas favorables sobre
    un mejor nivel de consumo per cápita de 22.8 a 23.7
    litros, impulsado por las mayores promociones de venta, aunque
    aún seguirá siendo uno de los más bajos en
    Latinoamérica.

    El cuadro siguiente muestra el consumo per cápita
    de cerveza en algunos países de
    Sudamérica:

    Adicionalmente podemos mencionar el consumo
    per-cápita de algunos países de Europa como
    España 70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128
    lt.

    En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes
    muestran el detalle de la venta por empresas:

    Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de
    cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar periodo del
    año anterior, determinadas por el menor dinamismo de la
    economía latinoamericana y la mayor competencia en el
    mercado externo que implicó la contracción de los
    envíos a Chile y Bolivia, lo cual contrarrestó el
    efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total
    exportado). Esta última plaza estuvo favorecida por la
    demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva
    York, California, Los Angeles y Florida.

    La principal exportadora del periodo enero-setiembre
    2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar el 55.2%
    del total, a pesar de la reducción de sus ventas hacia
    Colombia (-32.7%) y Japón (-65.6%), las cuales se
    contraponen a los envíos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo,
    para este año la mayor penetración hacia EEUU y
    Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).

    Respecto de las importaciones los
    cuadros siguientes muestran los países de origen y las
    principales marcas comercializadas en el mercado
    local:

    Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de
    cerveza crecieron en 74% alentadas por los menores precios
    promedio de importación. En dicho periodo el principal
    país de origen de importaciones fue Países Bajos.
    Se espera que para este año, las importaciones crezcan en
    3.7% sobre la base de la mayor demanda proveniente de las cadenas
    de supermercados y minimarkets, lugares dónde se
    comercializan mayoritariamente las cervezas
    importadas.

    6. Identificacion de
    oportunidades y amenazas

    1. Oportunidades

    Las principales oportunidades de Backus son:

    • Recuperación del poder adquisitivo de la
      población, reflejado en la proyección del
      Producto Bruto Interno.
    • Posibilidad de penetración en mercados
      externos.
    • Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo
      per cápita, el cual puede ser incrementado.
    • Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de
      Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar
      mercados latinoamericanos.
    • Utilización de la actual capacidad instalada
      ociosa.

    2. Amenazas

    Las principales amenazas de Backus son:

    • Ingreso de productos de contrabando por la frontera
      sur del Perú.
    • Mayor penetración de productos importados por
      canales minoristas.
    • Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de
      mayor contenido alcohólico.
    • Cambios en las políticas tributarias. Alta
      sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al
      Consumo) en el mercado interno
    • No existen barreras arancelarias para el ingreso de
      productos importados.
    • Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con
      posicionamiento de marcas regionales.
    • Sustitutos cercanos.

    7. Propuesta De Estrategias
    Competitivas Sostenibles

    1. Identificacion De Opciones Estrategicas

    Para plantear nuestras propuestas estratégicas,
    se ha realizado el análisis de las capacidades clave con
    la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja
    competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto hemos
    identificado dos tipos de opciones estratégicas, una
    enfocada al mercado local y otra para el mercado
    internacional:

    1.1 Mercado Local

    • Re-direccionar la definición del concepto
      "cerveza" de una bebida emocional a una funcional, con la
      finalidad de cambiar los hábitos de consumo y con ello
      lograr el aumento del consumo per-cápita actual (22.8
      litros al año); apoyados en la segmentación de las marcas regionales y
      en una reducción del precio a fin de hacer el producto
      más accesible a los consumidores
    • Diversificarse hacia el mercado de bebidas no
      alcohólicas como jugos y refrescos.
    • Lograr alianzas estratégicas con grandes
      cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas
      extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se
      cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual
      permitirá atender futuros crecimientos. Asimismo, se
      cuenta con nuestra capacidad clave de
      distribución.

    Mercado internacional

    • Expandir las exportaciones, principalmente a nivel
      latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria,
      socio de la compañía que ha logrado penetrar los
      mercados ecuatoriano, panameño y colombiano.
    • Lograr alianzas estratégicas con las grandes
      cerveceras mundiales, a fin de que éstas embotellen y
      distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del
      Perú.
    • Adquisición de cervecerías extranjeras
      de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir
      penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su
      cobertura.
    1. Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano
      Plazo

    Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de
    distribución y proceso productivo definidos como ventajas
    competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes
    estrategias, las cuales podrán orientar a la empresa hacia
    un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa
    de bebidas.

    Mercado Local

    Consideramos que las estrategias en el mercado local a
    corto y mediano plazo del Grupo deberán ser:

    a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a
    bebidas no alcohólicas como refrescos (gaseosas) y jugos,
    la cual se sustenta en lo siguiente:

    • El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los
      90’s, la cual descuidó por priorizar sus objetivos
      de aumentar la participación de mercado en el negocio de
      cervezas; por consiguiente no será difícil
      retomar este giro de negocio.
    • Al diversificarse lograría aumentar valor a
      sus clientes, ya que estaría satisfaciendo la necesidad
      de cubrir su "sed" porque ofrecería una completa
      línea de bebidas.
    • Puede aprovechar el know-how de su accionista,
      Bavaria, para la producción de jugos naturales y
      refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos
      negocios y es uno de los principales lideres del mercado
      colombiano.
    • Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se
      puede comercializar estas nuevas lineas de
      productos.
    • Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para
      crecimientos futuros.
    • Actualmente la compañía se encuentra
      fabricando y comercializando agua mineral (con y sin gas) la cual ha
      logrado posicionar con éxito.

    Esta estrategia lograría que el Grupo se
    consolide como una industria completa de bebidas.

    b) Alianzas estratégicas para fabricar cervezas
    de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:

    • Cuenta con tecnología de punta (considerada
      una de las mejores de Latinoamérica), procesos
      estandarizados (certificados con ISO 9000), y
      capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas
      en el mercado peruano.
    • Dado las dificultades que están experimentando
      los grupos multinacionales por el estancamiento de los consumos
      de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es
      atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Analisis del
      Entorno – Crecimiento del Mercado).
    • Existe potencial de mercado por el bajo consumo
      per-capita de la región.
    • Se espera una recuperacion de la economia del pais en
      aproximadamente 4%.

    Esta estrategia permitiría ofrecer al mercado
    mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de marcas
    reconocidas a nivel mundial.

    Mercado Internacional
    Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado
    internacional serían:
    a) Expandir las exportaciones, a través de:

    • Incrementar su penetración al mercado
      norteamericano ampliando su estrategia de innovación y
      creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas,
      así como está realizando con la cerveza
      Cusqueña, según se comentó en el tema de
      Estrategia Actual Competitiva.
    • Afianzarse en los países tanto latinoamericano
      como europeo como una marca premium, debiendo adecuarse al
      contexto de cada país con la experiencia local de su
      capacidad clave de distribución.
    • Aprovechar los canales de distribución de
      Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameño donde
      tiene participación (90% y 72%, respectivamente),
      además del mercado colombiano donde es
      líder.

    b) Realizar alianzas estratégicas con las grandes
    cerveceras mundiales, con la finalidad de que:

    • Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las
      bebidas del Grupo fuera del Perú gracias a la calidad de
      los productos e imagen del Grupo Backus.

    Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para
    posicionar las marcas como parte de un mismo grupo (Bavaria
    – Backus), y así repeler a los grandes grupos
    cerveceros dada la tendencia mundial de expansión mediante
    adquisiciones.

    Para resumir y mostrar con mayor claridad como las
    estrategias seleccionadas se relacionan y se complementan con las
    competencias / capacidades clave de Backus identificadas
    anteriormente en la parte II, mostramos la siguiente matriz:

    Capacidades Clave

    Mercado Local

    Mercado Internacional

    Diversificación

    Alianzas Estrat.

    Exportación

    Alianzas Estrat.

    Distribución

    Uso de los mismos canales para todas las
    bebidas

    Utilización de los mismos canales de
    distribución para llevar al mercado otras
    marcas.

    Traslado y adecuación de los conocimientos
    hacia otros paises.

    Acuerdos con socios estratégicos para
    intercambiar conocimientos.

    Producción

    Utilización de parte de la capacidad, y
    traslado del Know – How

    Utilización de la capacidad ociosa y para
    la fabricación de otras marcas.

    Producción de productos Premium e
    innovadores.

    Estrategias no seleccionadas:

    La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar
    la definición del concepto "cerveza" de una bebida
    emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio
    de hábitos de consumo es un proceso muy lento y
    difícil de lograr, además que están
    estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la
    población.

    Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL
    de adquisición de cervecerías extranjeras de orden
    regional (pequeñas y medianas) consideramos que requiere
    de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es
    una inversión de mayor riesgo dada la situación
    económica de la región y la fuerte
    competencia.

    Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan
    directamente de las actuales capacidades clave de la empresa,
    sino dependen de factores externos como una respuesta del
    mercado.

    8. Estrategias Competitivas
    Dinamicas

    A continuación se detallan las acciones seguidas
    para construir capas de ventaja competitiva que desarrolló
    el Grupo Backus, además de proponer las siguientes capas
    que darán sostenimiento a las estrategias
    propuestas.

    Estas etapas han sido planteadas sobre la base
    teórica de Estrategia Competitivas Dinámicas
    desarrolladas por el Grupo Wharton

    1. Etapas desarrolladas:
    • Primera Capa: Priorización de la calidad y
      posicionamiento de su marca en el mercado. Desarrollo de
      canales de distribución a nivel nacional. En esta
      primera capa la empresa se enfocó en mejorar su
      capacidad de producción de acuerdo con estándares
      de calidad internacional, con la finalidad de ganar
      posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y
      tecnología de punta.

    El resultado de esta primera capa fue en convertirse en
    una de las mejores plantas a nivel local y regional
    (Sudamericano), según revistas especializadas.

    • Segunda Capa: Estrategia de adquisición de
      competidores luego de una marcada guerra de
      precios, mejoramiento de procesos e implementación de
      programas de reducción de costos. Una estrategia que
      siguió en vista de la globalización y para evitar
      la competencia directa fue la compra de sus principales
      competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos
      externos (préstamos locales e
      internacionales).

    El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del
    mercado local, al concentrar el 98% del mercado de cervezas, al
    comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.

    • Tercera Capa: Consolidación de sus canales de
      distribución. Incursión en el mercado
      internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local,
      el siguiente objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una
      mejor relación con sus canales de distribución,
      con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el
      tiempo que lo requieren.

    Como resultado de esta estrategia, Backus logró
    consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso clave de
    competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de
    distribución del mercado local, llegando a abarcar toda la
    geografía
    del Perú.

    1. Etapas Por Desarrollar:
    • Cuarta Capa: Ampliación de su gama de
      productos a bebidas en general (jugos, aguas minerales,
      refrescos). Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas
      en las primeras etapas, así como las oportunidades que
      hemos identificado para Backus, consideramos que el primer
      punto de estas nuevas capas estratégicas por desarrollar
      sea la incursión en la producción,
      distribución y comercialización de todo tipo de
      bebidas enfocadas a todos los segmentos del
      mercado.
    • Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos
      que Backus deba llevar a cabo es la consolidación a
      nivel latinoamericano, a través de su capacidad y
      experiencia en los sistemas de distribución, y aplicarla
      hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en
      cuenta dichas realidades.
    • Sexta Capa: Utilización de la presencia de su
      socio-accionista Bavaria en países como Ecuador,
      Colombia y Panamá para incursionar agresivamente en
      estos mercados. La estrategia es aprovechar la estructura de
      distribución y el conocimiento del mercado, para poder
      llevar los productos de Backus a estos paises. Esta estrategia
      será atractiva también a Bavaria porque le
      permitirá ganar participación de mercado con
      otros productos del Grupo.
    • Séptima Capa: Posicionar marcas en mercados
      latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde sean
      menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dándole
      énfasis a una constante innovación para
      satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez
      más exigentes, complementadas con posibles alianzas
      estratégicas con otras empresas cerveceras para ocupar
      la capacidad ociosa y viceversa.

    Anexo 1
    Anexo 2
    Principales Marcas Exportadas
    Anexo 2
    (Enero-Setiembre 2002)
    Comentarios:

    a) Sistema de Distribución

    • Consideramos que es un sistema valioso porque la
      empresa controla los canales de distribución y le
      permite neutralizar el ingreso de competidores.
    • El sistema le permite llegar a todos los puntos de
      venta estando al alcance de sus consumidores.
    • Consideramos que el sistema es único porque
      cuenta con 53 centros de distribución de empresas
      relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse
      con empresas que venden y comercializan productos de consumo
      masivo, no logran el alcance geográfico o de puntos de
      venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus.
      Asimismo, las marcas competidoras (importadas) solo llegan a
      través de supermercados y algunos detallistas,
      atendiendo algunas zonas de la capital.
    • Consideramos que es un sistema difícil de
      imitar porque la estructura creada tiene una larga trayectoria
      y experiencia obtenida por más de un siglo de
      operaciones.
    • Consideramos que no es sustituible porque el
      funcionamiento del sistema reposa en sus socios
      estratégicos (centros de distribución y
      mayoristas).

    b) Proceso de Producción

    • Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta
      con estándares de calidad.
    • Es un proceso único dado que cuenta con
      tecnología de punta en la fabricación de
      cervezas, el proceso está certificado con ISO
      9000.
    • Es un proceso difícil de imitar y no
      sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de
      experiencia habiendo logrado desarrollar productos con
      características propias (sabor, cuerpo).

    9.
    Bibliografía

    1. Corporación Backus & Johnston.
      www.backus.com.pe
    2. Asociación de Comercio
      Exterior del Perú. Fuente Aduanas.
      Diciembre 2002.
    3. Consultora Apoyo. www.apoyo.com.pe
    4. Consultora Maximixe. Reportes de Mercado. Noviembre
      2002.
    5. Revista América Economía.
      www.americaeconomia.com
    6. Banco de Crédito del Perú –
      División de Créditos. Reporte de Riesgos.
      Diciembre 2001 y Julio 2002.
    7. Grupo Empresarial Bavaria.
      www.grupobavaria.com
    8. Empresa Polar. www.empresaspolar.com.ve
    9. Cervecería Modelo.
      www.gmodelo.com.mx
    10. Hitt, Ireland y Hoskisson. "Strategic Management".
      Quinta Edición, 2003.
    11. George S. Day. "Mainteining the Competitive Edge:
      Creating and Sustaining Advantages in Dynamic Competitive
      Environments". The Wharton School, Department of Marketing,1997.
    12. Michael E. Porter. "Internal Scrutiny at the
      Business Level". Chapter 6, Part II. Business
      Strategy.
    13. Michael E. Porter. "How Competitive Forces Shape
      Strategy". Harvard Business Review, 1979.
    14. Michael E. Porter. "What is Strategy". Harvard
      Business Review, 1996.
    15. G. Stalk, P. Evans y L. Shulman. "Competing on
      Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy". Harvard
      Business Review, 1992.

     

     

    Autor:

    Rafael Gaspar Wong Ruiz

     

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