Indice
1.
Descripcion de la
compania
2.
Estrategia competitiva
4.
Analisis de la industria
5. Analisis Del
Entorno
6.
Identificacion de oportunidades y
amenazas
7.
Propuesta De Estrategias Competitivas
Sostenibles
8. Estrategias Competitivas
Dinamicas
9. Bibliografía
Antecedentes
El Grupo
Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad
económica principal, la elaboración, envasado,
venta, distribución y toda clase de negociaciones
relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no
alcohólicas y aguas gaseosas. Está organizado
corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que
siguen los criterios de integración vertical y horizontal, lo que
le permite auto proveerse de insumos y servicios.
A continuación se encuentra una breve descripción del Grupo Cervecero Backus.
1876. Los señores Jacobo Backus y Howard Johnston de
nacionalidad estadounidense fundan una fábrica de
hielo.
1879. La empresa se
convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd."
1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la
Cervecería Backus y Johnston S.A., estableciendo un
ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y
accionariado difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas
relacionadas al negocio cervecero en diferentes regiones del
país, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de
los líderes de la descentralización en el Perú.
1994. Cervecería Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de
las acciones
comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A., y
de esta manera, también adquiere el control de
Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral
Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores.
1996. A través de la fusión de
Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía
Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A., la empresa cervecera
más importante del Perú.
2000. En la primavera del 2000, Unión de
Cervecerías Backus y Johnston S.A.A., adquirió el
97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora),
consolidando una compañía peruana que pueda ser
capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.
2001. En noviembre del 2001, se llevó a cabo la compra del
12.82% de las acciones de Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, líderes
de la industria
cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo
Venezolano representa aproximadamente el 22% del accionariado
común tipo A de Backus.
2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de
Colombia, la
cuarta cervecera de América
Latina, elevó su participación en Backus de
24.5% a 49.1%. Dicha inversión ascendió a US$ 567.9
millones de dólares.
- Mision
La misión de
Backus es: Producir y comercializar bienes y
servicios de óptima calidad
prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto
para el mercado local
como de exportación.
Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los
consumidores.
Generar un proceso
continuo de cambio, para
mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y
competitivas a nivel mundial.
Contribuir al proceso de desarrollo del
país.
- Objetivos
Los objetivos de
Backus son:
- Ser el primer grupo cervecero del Perú, con
proyección internacional. - Administrar las empresas con objetivos
comunes. - Generar capacidad de respuesta oportuna ante los
cambios del entorno. - La relación comercial entre las empresas
corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la
competitividad de las mismas, buscando reducir
la dependencia de éstas con el sector
cervecero. - Producir bebidas no alcohólicas y alimentos,
alcanzado posiciones de liderazgo. - Desarrollar la calificación y bienestar del
personal en
todos los niveles. - Procurar la Calidad Total a
todo nivel: personas, procesos,
productos y
servicios. - Incrementar el valor del
patrimonio
de los accionistas y otorgar dividendos anuales. - Desarrollar y mantener la imagen de una
Corporación líder
y moderna en el Perú.
- Valores
Los valores de
Backus son:
- LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de
sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que
las personas hagan lo que se debe hacer. - BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la
forma como el líder transmite sus valores y principios. - CONFIANZA-AMISTAD:
Condición para lograr compromiso con la empresa y
autonomía para crear. Estimula la eficiencia y
evita limitarse a señalar los errores, sino por el
contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para
trabajar en equipo. - TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos.
Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes,
estrategias y
errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan
sobre los objetivos individuales. - INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y
creatividad
personal y del equipo, tolerando errores y buscando la
acción permanente. Sin este valor no se
aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por
definición son inciertas. - CALIDAD TOTAL – PRODUCTIVIDAD:
Producir bien desde el principio, en una cadena de
responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es
lograr resultados al menor costo,
optimizando la utilización de los recursos, que
son escasos y costosos, buscando lograr ventajas
competitivas. - RESPETO AL MEDIO
AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno
ecológico, promoviendo la conservación de la
naturaleza,
requerimiento básico para lograr mejores condiciones de
vida en el futuro. - MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la
ley, sin
incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es
respetar los derechos de los
demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición
empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo
para la moralización de nuestro país. - SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las
personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este
valor se potencia
aún más debido a las diferencias sociales de
nuestro país.
- Productos Ofrecidos
El grupo se dedica a la fabricación,
distribución y venta de cerveza y agua mineral; sin
embargo nuestro análisis y presentación de productos
y marcas
será el que corresponda a la División de Cervezas,
por lo que los productos que ofrece son:
- Cerveza "cristal"
Tipo: Lager
Clasificación: Pilsener
Contenido de alcohol
(en % Volumen): 4.8 – 5.2Características generales: Cerveza de
color
claro y personalidad masculina. Es fácil de
tomar y plena de sabor, con perfecto y completo balance de
cuerpo, sabor y amargor. Preferida por la mayoría de
los consumidores por su moderado contenido
alcohólico y su atractiva espuma.Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt,
620ml., 355 ml. y 310 ml.Envase de Aluminio: 355 ml.
Chopp: 50 lt. y 30 lt.Tipo: Lager
Clasificación: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen):
4.8-5.2Características generales: Cerveza para el
conocedor acostumbrado a la calidad y tradición. El
color dorado combina un fino sabor aromático que
armoniza con un agradable amargo producto
de las mejores variedades de lúpulo.Su cuerpo ligero
y agradable sabor animan al segundo vaso.Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt,
620ml., 355ml. y 310 ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.
Chopp: 30 litros.- Cerveza "pilsen callao"
Tipo: Lager
Clasificación: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen):
4.7-5.0Características generales: Cerveza de color
claro y espuma blanca y consistente. Desarrollada para
agradar y refrescar en clima
calurosos. Su contenido alcohólico es moderado y su
sabor es ligeramente frutal.Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml.
y 310 ml. - Cerveza "real"
Tipo: Lager
Clasificación: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen):
4.8-5.2Características generales: Cerveza de color
acentuado y sabor suave y ligeramente frutal que combina su
cuerpo mediano y agradable amargo. El agua
utilizada en su elaboración hace recuerdo a la de
las ciudades europeas con milenaria tradición
cervecera.Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1lt., 620ml.,
355ml. y 310 ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.
Chopp: 50 lts. y 30 lts. - Cerveza "pilsen trujillo"
Tipo: Lager
Clasificación: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen):
4.8-5.2Características generales: Cerveza de color
claro y sabor aromático y seco, que combinado con su
fino amargo lúpulo la hacen muy refrescante en
climas calurosos y tropicales.Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1Lt., 620ml.,
y 310 ml.Envase de Aluminio: 355 ml.
- Cerveza "san juan"
Tipo: Lager
Clasificación: Oscura (casi
negra)Contenido de alcohol (en % Volumen):
5.5-6.0Características generales: Cerveza negra de
color profundo y espuma cremosa y abundante. Su sabor se ve
matizado por un sabor acaramelado y un dulzor acentuado que
se combinan con un reducido nivel de amargo de
lúpulo. De cuerpo consistente y generoso contenido
de alcohol.Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml.
y 310 ml. - Cerveza "malta morena"
Tipo: Lager
Clasificación: Oscura (casi
negra)Contenido de alcohol (en % Volumen):
5.5-6.0Características generales: Cerveza de color
oscuro, de espuma abundante, cremosa y consistente. Combina
un sabor dulce con una agradable nota seca y un balanceado
amargo de lúpulo que acentúa su potente sabor
y su alto contenido alcohólico.Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml.,355ml. y
310ml. - Cerveza "malta polar"
Características generales: Cuerpo y sabor
únicos. Elaborada con ingredientes de
primerísima calidad: Malta de cebada seleccionada,
el lúpulo de las mejores cosechas y el agua
más pura.Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml.,
620ml., y 310ml. - Cerveza "Arequipeña"
Características generales: Cuerpo y sabor
únicos. Elaborada con ingredientes de
primerísima calidad: Malta de cebada seleccionada,
el lúpulo de las mejores cosechas y el agua
más pura.Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml.,
620ml., y 310ml. - Cerveza "arequipeña malta"
Cerveza Cusqueña, la cerveza Premium por
excelencia, es el resultado de un exclusivo proceso de
producción con la mejor malta de
cebada, lúpulos seleccionados, malta y agua de la
más alta pureza de acuerdo a las más
estrictas normas
internacionales.Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml.,
330ml., 310 ml.Envase de Aluminio: 473 ml., y 335 ml.
- Cerveza "Cusqueña"
- Cerveza "cusqueña malta"
El exclusivo e incomparable sabor de Cerveza
Cusqueña Malta, proviene de la calidad insuperable de sus
materias primas: malta de cebada seleccionada, el mejor
lúpulo y agua de la más alta pureza.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y
310 ml.
La participación de mercado por marcas para el
año 2001 podemos observarlo en el ANEXO 1, donde se
muestra que
las marcas del Grupo Backus dominan el mercado.
- Mercados Donde El Grupo Desarrolla Sus
Actividades
El grupo distingue dos tipos de
mercado:
- Mercado Domestico O Local:
Se considera como mercado doméstico o local al
mercado peruano, donde el grupo tiene una participación
total de 98.2 %.
6.2 Mercado Extranjero:
El grupo realiza exportaciones
principalmente a:
Estados Unidos
de América
el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo
presencia en los estados de New York, California, Texas y
Florida. Este país representa un mercado potencial ya que
consume la quinta parte de la producción mundial de
cerveza, por lo tanto es el principal destino de las
exportaciones.
Seguido por Chile con 17%
y Colombia con 9%. Además en este ámbito
sudamericano también tiene presencia en países como
Ecuador y
Bolivia.
Otros países con menor exportación son Japón,
España
donde triplicó sus ventas del
periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia, Francia,
Italia e Inglaterra.
Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como
Australia, un país con larga tradición en el
consumo de
cerveza.
Las marcas que más se exportan son Cuzqueña y
Arequipeña con el 44.7% del total de exportaciones,
seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%.
Una de las razones que justifica la aceptación de los
productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos
empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido
consideradas como cervezas premium y son considerablemente
más caras. Por esta razón el Perú se ha
convertido en el principal exportador de Sudamérica a
Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones
sudamericanas.
En el ANEXO 2 se pueden ver las principales marcas
exportadas y el destino de las exportaciones de
cerveza.
- Situacion Financiera
En este acápite solo nos referiremos a
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A, por cuanto sus ingresos
representan más del 70% del total de la
División de Cervezas de la Corporación Backus,
la cual está compuesta por Cervecería San Juan
S.A.A y Cervesur S.A.A.El siguiente cuadro resume el Estado de
Resultados de dicha empresa: Unión de
Cervecerías Peruanas Backus & Johnston
(UCPBJ).Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. registró ventas netas por US$ 143
millones al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento
de 8.7% en términos del promedio mensual respecto al
2001. Este comportamiento se debe al mayor consumo,
correspondiente a 4 millones 600 mil cajas de cerveza en ese
período, como consecuencia de los menores precios de
venta al público, al haber disminuido el Impuesto
Selectivo al Consumo.Por otro lado, continúa en el proceso de
alcanzar altos niveles de eficiencia internacional,
habiéndose reducido el costo operativo como porcentaje
de las ventas netas de 71% en el año 2001 a 65% en
junio del 2002. Esto también se aprecia comparando el
período cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con
el año 2000 (75% respecto a ventas).La utilidad neta
pasó de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo
cual muestra un crecimiento de 9.6%. En el mes de junio del
2002, el crecimiento ha sido de 72%, sin embargo se tratan de
resultados preliminares que posiblemente no incluyen
determinados gastos y
provisiones que se cargan hacia fines de
año.Otros Indicadores
Financieros de interés se muestran a
continuación a manera de dar un mayor panorama de la
empresa:Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de
liquidez para afrontar obligaciones corrientes, un adecuado respaldo
patrimonial para hacer frente a los pasivos y un retorno
positivo para sobre la inversión.- Estructura Organizacional
El grupo cervecero Backus forma parte de la
Corporación Backus, el cual es un conglomerado de
veintisiete empresas dentro de los sectores industrial,
agroindustrial y de servicios.
Se tienelos siguientes grupos
empresariales:
- Grupo de Alimentos y Bebidas.
- Grupo de Envases y Embalajes
- Grupo de Transportes
- Grupo de Servicios
- Empresas de Proyección Social
- Empresas de Inversiones
en Valores.
La estructura
organizacional de la Corporación Backus se puede
apreciar en el ANEXO 3.
2. Estrategia
competitiva
Competitividad:
Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales
programas de
Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en
todos los procesos y en los productos finales.Tecnologia:
La empresa se manteniene a la vanguardia
de las nuevas
tecnologías en lo que se refiere a
producción cervecera, según muestran sus
memorias
anuales de inversión.Financiero:
Es una organización con manejo eficiente de
sus costos y
solvencia económica, y es considerada como una de las
empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de
la bolsa de
valores.Negocios Corporativos:
La Corporación manteniene una estructura
de integración vertical y horizontal, como fuente de
ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.Diversificación:
Es una organización flexible, la cual trata de
Identificar nuevas oportunidades de negocios,
en actividades en las que ha desarrollado capacidades
propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas
empresas, así como en nuevas líneas de
productos.Descentralización:
La Corporación posee inversiones productivas en las
diferentes regiones del país y en el exterior, a fin
de garantizar el desarrollo de las actividades del
Grupo.Organización:
Se observa que la Corporación posee una estructura
moderna, eficiente y flexible a los rápidos cambios de
la economía mundial, y a la
adaptación de nuevas oportunidades de
negocio.Alianzas estratégicas:
La Corporación posee con nacionales y extranjeros
acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia,
como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades
propias.Exportación:
La Corporación actualmente está desarrollando
unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos
en los que el Perú tenga ventajas competitivas, como
la cerveza premium "Gold of the Incas".Capacitación:
Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la
Corporación cuenta con programas de entrenamiento
permanente al personal de todos los niveles y funciones,
tanto en el país como en el extranjero.Planeamiento:
Se conoce que la Corporación tiene dentro de su
proceso de estrategia el desarrollo de planes
descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados
corporativamente.Trascendencia nacional:
La Corporación desarrolla planes de fortalecimiento de
una Imagen
Corporativa, la cual incluye aspectos de
proyección social, promoción de empleo y
creación empresas, así como se siente
comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del
medio ambiente.Es importante señalar que Cerveza
"Cusqueña" tiene una incursión exitosa en los
mercados europeo y norteamericano. Para este
propósito, el Grupo introdujo la filosofía de
innovación permanente debido a que ya
no es suficiente ser competitivo en calidad y precio,
sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador
para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada
vez más exigentes.Como lo menciona el Gerente
General de Cervesur "la creatividad está presente en
cada movimiento
en la estrategia por hacer de Cusqueña la cerveza que
el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseñado
recientemente un nuevo empaque para
el six pack de exportación, resaltando el simbolismo
de la más grande civilización de América
"The Gold of The Incas" e impulsar sus exportaciones
generando valor agregado y produciendo sinergias con otros
sectores económicos.Esta aseveración confirma el análisis
que hicimos de la industria cervecera según el
modelo de
Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo
(Rivalidad entre los competidores – Características del
Producto)- Estrategia Actual
Según el análisis de la empresa, la información interna obtenida y el
conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que
la estrategia competitiva actual que sigue la
Corporación Backus es: - Competencias Y Capacidades Clave
La competencias y
capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos
identificado, basándose en la teoría
de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que
los autores exponen son las siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a
continuación han respondido a estas tres preguntas para
ser consideradas como tal:
- Provee la competencia /
capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de
mercados? - Estas competencias / capacidades clave proveen una
contribución significativa a los beneficios percibidos
por el consumidor
final? - Estas competencias / capacidades clave son
difícil de imitar?
Estas competencias / capacidades clave identificadas
son:
La compañía tiene capacidad para llegar a
300,000 puntos de ventas por semana, a través de 53
centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel
nacional. Además mantiene una estructura organizada de 550
territorios de venta con 535 vehículos de
reparto.
Su principales puntos de venta son las bodegas, quienes
representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de
venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y
licorerías, que representan un 34% de las ventas, mientras
que las ventas en supermercados y particulares representan el 16%
restante.
La empresa con esta estructura de distribución
puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de
productos y para todo tipo de segmentos y clientes,
logrando con ello atender los necesidades de todos sus clientes.
Esto ha construído una estrecha relación con los
distribuidores y mayoristas que limita o hace difícil la
imitación de otras empresas.
- Su proceso productivo porque sus procesos y sus
conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando
productos con estándares internacionales de
calidad.
La producción se realiza a través de
procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por
empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto,
siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, así
como la calidad de los mismos.
Este proceso productivo permite a Backus, la
flexibilidad de poder fabricar
una variedad de cervezas así como otros tipos de bebidas
que tengan un similar proceso de producción, el cual ha
permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes
segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican
con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia
ganada por más de 120 años, la cual hace
difícil de imitar.
3. Analisis de la cadena de
valor
- Analisis de las actividades primarias
- Logística interna:
Este primer eslabón de la cadena de
valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más
eficientemente posible (conservación y menor costo) para
su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante
las siguientes actividades:
- Control de bajo nivel de inventarios,
teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores
de productos y servicios. - Transporte de materiales
mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite
rapidez, eficiencia y seguridad en
el transporte. - Buena conservación y ubicación de los
inventarios en los almacenes, la
cual permite mantener la calidad y la mejor
distribución. - Control y testeo de la calidad de los productos y
servicios de los proveedores, es decir que todos los productos
que llegan al almacén
pasan por un control de
calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su
ubicación final), así como de los productos (se
evalúan muestras aleatorias).
- Manufactura:
Es una de las partes más importante de la cadena
de valor. En este eslabón se lleva a cabo la
producción de todas las variedades de productos con
calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes
actividades:
- Procesos controlados electrónicamente, todo el
proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta
para garantizar la calidad de los productos. - Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000,
todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la
Política
de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. - Economías de escala, cada
producto se elabora en diferentes plantas con
la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización
y reducir los costos. - Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción
permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle
del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite
dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el
módulo de control maestro.
Es importante señalar que estos procesos se
llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas
estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la
demanda de
cada región del país.
En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de
10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el
siguiente cuadro:
- Logística externa:
Terminado el proceso productivo, el producto final es
llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la
finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a
los canales de
distribución y al consumidor final. Este
eslabón tiene las siguientes
características:
- Centros de distribución ubicados en todo el
territorio nacional, se distribuye a través de
distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene
participación para garantizar los canales. - Despacho las 24 horas del día y todos los
días del año, para garantizar la
entrega. - Garantía de conservación de los
productos, todos los productos son almacenados en lugares
frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el
método
PEPS para su salida. - Flota de camiones amplia y segura, con camiones
modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y
de gran capacidad.
- Mercado y venta:
Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a
la mayoría de la población un producto de buena calidad, con
las características que ellos desean. Para esto realiza
las siguientes actividades:
- Ser líder del mercado local, con una
participación del 98% del mercado nacional. - Amplia publicidad
durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en
diferentes lugares para mantener su posicionamiento. - Alcance del mercado internacional.
- Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada
región, y la publicidad y las promociones van de acuerdo
a estos mercados, así como según la
estación y fiestas importantes (fiestas patrias y
regionales, navideña y fin de año). - Amplia fuerza de
ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a
través de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares,
restaurantes y ventas directas. - Precios acordes a la economía
nacional.
1.5 Servicio:
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene
como política llegar a través de medios
indirectos. Realiza lo siguiente:
- Promotor y auspiciador de eventos
culturales (ferias), artísticos (conciertos) y
deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas
nacionales). - Proyección y ayuda social, a través de
asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares
de pobreza y
desastres. - Protección y conservación de la
naturaleza, con su fundación para la conservación
de diversas especies en extinción.
- Analisis De Las Actividades De Apoyo
2.1 Infraestructura Directiva:
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de
una empresa
líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido
con:
- Participación de los propietarios en la
dirección para dar continuidad a los principios, valores
y políticas garantizando una fuerte
cultura
corporativa. - Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y
productos, con un compromiso de mejora continua. - Excelente administración operativa y financiera, y
en la ejecución de planes de desarrollo a C/P, M/P y
L/P, la cual se refleja en los resultados y en la
expansión de sus marcas. - Estructura moderna, eficiente y flexible a una
rápida y ordenada adaptación a nuevas
oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en
tiempos de incertidumbre económica, política y de
negocios. - Gerencia comprometida con la conservación de
la naturaleza y de la ecología, para
lograr mejores condiciones de vida en el futuro. - Visión hacia afuera, nuestro mercado es el
mundo, conciente de la
globalización y dispuesta a tomar los retos del
futuro.
Dirección de recursos
humanos:
El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación
y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto
se hace:
- Relaciones laborales amistosas y de
cooperación (trabajo en
equipo), teniendo como base la
comunicación como un lenguaje
común, que integre y cohesione. - Motivación de las personas como motor de la
empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando
las herramientas
para alcanzarlos. - Desarrollo y práctica de virtudes para
alcanzar la Calidad Personal, condición previa para
actuar con Calidad Total. - Capacitación a todo nivel, la empresa como
escuela de
gerentes, en busca del Gerente – Empresario, con mayor nivel de
autonomía. - Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el
desarrollo y personal y familiar. - Identificación y reconocimiento de la Cultura
Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la
personal, buscando que coincidan.
Desarrollo de tecnología:
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios
del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la
empresa realice lo siguiente:
- Constante inversión en infraestructura y
tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de
entrada de nuevos competidores y mejora la
productividad. - Alianzas estratégicas con nacionales y
extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y
de gerencia, con la finalidad aumentar los
conocimientos. - Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de
la Productividad en todos los procesos. - Sistema de comunicación interna, en tiempo
real, la cual integra todos los niveles de la
organización.
- Abastecimiento:
- Es un punto importante en la cadena de valor para
asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos.
Para ello la empresa hizo: - Integración vertical y horizontal de productos
y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y
la calidad de la producción.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea
líder en el mercado local, y ha creado una barrera de
entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos,
procesos productivos eficientes, canales de distribución
flexibles y ágiles, así como productos
diferenciados de alta calidad en cada segmento
regional
- Analisis de fortalezas y debilidades
- Fortalezas:
Las principales fortalezas de Backus son:
- Unico productor nacional de cerveza.
- Existe una fuerte integración horizontal y
vertical. - Altas barreras al ingreso de nuevos
competidores. - Sólido respaldo accionario, fortalecido con la
adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo
Bavaria. - Adecuada gestión gerencial.
- Posicionamiento de marcas en el mercado local y en
las colonias peruanas en países extranjeros. - Importante conocimiento
de la industria y del proceso productivo, constituyendo una
importante curva de aprendizaje. - Alianzas estratégicas con empresas alemanas
para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los
estándares internacionales.
- Debilidades:
Las principales debilidades de Backus son:
- Rivalidad entre accionistas.
- Capacidad de planta menor a la de competidores
latinoamericanos. - Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel
de exportaciones.
- Barreras de entrada
- Economías de Escala: Consideramos que la
industria cervecera es medianamente atractiva, dado que
empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden
igualar o incluso superar las economías de escala de
la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo
per-cápita en Perú está decreciendo
desde el año 1997, se consumía 30 lts.
anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no
permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga
capacidad ociosa. - Diferenciación del Producto: La cerveza es
una bebida alcohólica que de acuerdo a los insumos
utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por
tipos, contenido alcohólico y presentaciones
(envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las
cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado.
Consideramos que es una barrera de entrada altamente
atractiva, dado que para nuevos competidores sería
difícil incursionar en el mercado sin conocer el
gusto de los consumidores y brindar la variedad de
cervezas. - Identificación de la Marca: Al analizar la
industria cervecera a nivel latinoamericano podemos
indicar, que existen oligopolios en cada país.
Marcas como Corona en México, Brama en Brasil,
Quilmes en Argentina, Cristal en Perú, se
encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una
barrera medianamente atractiva por la dificultad que
tendría un nuevo competidor al incursionar en dichos
mercados. - Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera
de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de
especialización, experiencia desarrollada en la
industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las
empresas se encuentran integradas verticalmente porque
poseen empresas de envases, transporte, distribuidores,
entre otros y les sería muy difícil salir de
mercado.
- Economías de Escala: Consideramos que la
- Acceso a los Canales de Distribución: Como
mencionamos en el punto anterior, producto de la
integración vertical, los distribuidores
básicamente mayoristas, son parte de las
compañías y por ende es difícil la
incursión en el mercado a través de dichos
canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se
ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de
conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera
medianamente atractiva. - Requerimientos de Capital:
Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se
requiere una alta inversión no sólo en planta o
equipo de tecnología de punta, sino también en
empresas relacionadas que complementan la cadena de valor
(envases, etiquetas, transporte, entre otros). - Acceso a Tecnología de Punta: Existe acceso a
la adquisición de equipos de última
tecnología en lo que a producción cervecera se
refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que
la consideramos una barrera neutra. - Acceso a Materia
Prima: Los insumos para la producción de cervezas
como el lúpulo, cebada, malta, etc., se encuentran
disponibles en el mercado, y están cotizados en los
mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran
condicionados por factores climáticos pudiendo limitar
su obtención. En ese sentido lo consideramos
medianamente atractivo para la industria. - Curva de Experiencia: Altamente atractivo como
barrera de entrada, porque las industrias
han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo
más importante, el mercado donde se localizan o dirigen.
En Latinoamérica se ha visto un proceso
continuo de adquisiciones creándose oligopolios en los
mercados, los ocho fabricantes más importantes
comprometen alrededor del 85% del mercado latino,
observándose un marcado dominio de la
brasileña AmBev (American Beverage Company) y el Grupo
Modelo de México que concentran conjuntamente más
del 60% del total.
- Barreras De Salida
- Especialización de Activos:
Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son
altamente especializados, es una barrera de salida altamente
no atractiva. - Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco
atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la
industria y su posicionamiento local. - Interrelaciones Estratégicas: Muy poco
atractivo retirarse de la industria, ya que en
Latinoamérica se viene dando un fenómeno de
integración del mercado cervecero, por adquisiciones
y/o alianzas estratégicas que favorecen a la industria
existente. Asimismo, el objetivo
es incrementar el consumo per-cápita en
Latinoamérica dado sus bajos niveles de consumo
comparados con Estados Unidos y Europa,
constituyendo mercados potenciales de
crecimiento. - Barreras Emocionales: Las empresas son
líderes en sus mercados, con amplia
participación, además de ser un negocio que
genera liquidez (razón corriente mayor a uno); estas
serían barreras emocionales medianamente no atractivas
para que los inversionistas se retiren de la
industria. - Restricciones Gubernamentales: No existen
restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es
altamente atractivo.
- Poder De Los Proveedores
- Número de proveedores importantes:
Consideramos que el número de proveedores es medio y
la industria se encuentra integrada hacia atrás, sin
embargo hay proveedores de insumos críticos como es el
lúpulo que podrían tener mayor poder de
negociación. Consideramos que es medianamente
atractivo para la industria. - Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la
cerveza están regidos por fórmulas que
garantizan el sabor original y la diferenciación de
las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son
ingredientes críticos en la producción; por
ello la utilización de materias primas son de muy
difícil sustitución. En base a lo expuesto
consideramos a ésta, una barrera altamente no
atractiva. - Diferenciación o costos de cambio a los
productos de los proveedores: Como se indicó en el
punto anterior, los proveedores de aquellos insumos
críticos ejercen un poder sobre la industria, y los
costos de cambio podrían ser altos. Consideramos este
aspecto como medianamente no atractivo. - Amenazas de los proveedores para una
integración hacia adelante: Altamente atractivo ya que
los proveedores tienen un mercado cautivo y la
inversión que tuvieran que realizar sería muy
importante para que logren integrarse hacia
adelante. - Amenazas de la industria de integrarse hacia
atrás: Recientemente se vienen realizando alianzas
estratégicas con proveedores de los principales
insumos, tales como el lúpulo, con la finalidad de
garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la
industria está integrada verticalmente hacia
atrás (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo
cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la
industria. - Contribución de los proveedores a la calidad
o el servicio: Como ya se mencionó, la calidad de la
cerveza y su diferenciación son producto de la calidad
de las materias primas, siendo entonces altamente no
atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera
importante con la calidad del producto. - Importancia de la industria en las utilidades de
los proveedores: Son importantes en la contribución a
las utilidades de los proveedores por los volúmenes
negociados; por lo que consideramos que es altamente
atractiva para la industria.
- Sustitutos
- Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una
amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos
niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales
constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de
estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila,
whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor
altamente no atractivo. - Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la
disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un
producto a su sustituto no es relevante o de considerable
valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la
industria. - Rentabilidad y Agresividad de los Productos
Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de
publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por
parte de los productores de los sustitutos. - Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los
márgenes de precios de la cerveza y sus productos
sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de
precios son básicamente entre productores de cerveza,
consideramos este punto como neutro.
- Rivalidad Entre Los Competidores
- Número de Competidores Similares: Como se
mencionó a nivel latinoamericano, existen competidores
importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el
Grupo brasileño Ambev y el Grupo Modelo de
México. Sin embargo, estos se encuentran posicionados
localmente, constituyendo oligopolios en sus países
aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados,
como ya se puede observar en el mercado peruano con el
ingreso de "Corona". Son pocos los competidores pero de un
alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro
este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas
locales neutraliza la capacidad financiera o poderío
económico. - Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos
que el consumo latinoamericano de cerveza per-cápita
(Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela
85lt.) aún es bajo, el crecimiento del mismo
está influenciado por factores económicos
(capacidad adquisitiva de la población). Creemos que
sí hay potencial pero el crecimiento será
lento. Esto se refuerza cuando comparamos el el consumo con
países europeos como España 70 lt., Inglaterra
99 lt. Y Alemania 128 lt.
En el Perú, en los últimos 5 años
el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la
industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por
incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que
es medianamente no atractivo para la industria.
- Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la
industria por la alta inversión en activos los
cuales no están siendo utilizados al
100%. - Características del Producto: Por la
existencia de gran variedad de cervezas, con distintas
calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras
características, las cuales son producto del
conocimiento del proceso productivo, consideramos que es
medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que
dada esta gran variedad de productos y precios, es
necesario que las empresas de esta industria sean
innovadoras y creativas no solamente en el producto final,
sino en también en sus envases, empaques y otras
formas de presentación, complementadas con
promociones y publicidad creativa. - Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento
del consumo per-cápita en latinoamérica es
bajo comparado con otros países, existe un potencial
de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido
impulsado aún por las altas tasas de impuestos
que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de
la población latinoamericana. Lo consideramos
medianamente atractivo. - Diversidad de los Competidores: Como mencionamos
anteriormente son 8 las empresas más importantes en
la producción cervecera latinoamericana y mantienen
aproximadamente el 85% de participación, siendo por
tanto medianamente atractiva para la industria.
- Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la
- Riesgos Estratégicos: Lo consideramos
medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos
económicos pudieran adquirir las compañías
más pequeñas, como parte del proceso de la
globalización.
- Poder De Los Compradores
- Número de Compradores importantes: La
cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de
distribución son diversos y en gran número
(mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para
satisfacer un número importante de clientes. Esta es
una barrera altamente atractiva para la
industria. - Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que
existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con
diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las
cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro
de éstos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka,
tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una
barrera altamente no atractiva para la industria. - Costos de Cambios de los Compradores: Dada la
disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas
locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre
bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual
consideramos una barrera altamente no atractivo para la
industria. - Amenaza de Integración hacia atrás de
los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la
industria porque requiere de fuertes inversiones en activos
fijos (planta, equipos) para que sean capaces de
integrarse hacia atrás. - Amenaza de la industria para integrarse hacia
adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la
industria, por la capacidad que debería tener la
industria para adquirir canales de distribución.
Básicamente la integración se da con los
grandes distribuidores, más no con los medianos o
pequeños.
- Acciones Del Gobierno
- Protección de la Industria: El gobierno
peruano o latinoamericano tiene políticas de
protección a la industria cervecera, por ello es
altamente poco atractivo. - Regulación de la Industria: Lamentablemente
la política de impuestos que el gobierno ha puesto a
esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto
Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que
no puede trasladarlo al consumidor; además que
éste es manejado de acuerdo a los intereses de
política de recaudaciones del gobierno. Este aspecto
es muy poco atractivo y desfavorable para la
industria. - Consistencia de políticas: Como se
mencionó en el punto anterior, el cambio de los
niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las
políticas tributarias para la industria; creemos que
este es un factor altamente no atractivo. - Movimiento de capital entre países: La
legislación peruana no restringe el ingreso ni salida
de capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial
Bavaria, líder de la industria cervecera en Colombia,
Ecuador y Panamá, adquirió el 24.5% de las
acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es
restringido el movimiento de capitales consideramos que es un
factor altamente atractivo para la industria. - Aranceles de Aduana:
Varían de acuerdo al país al que se desee
incursionar, elevando los costos del producto. Lo
consideramos medianamente atractiva para la
industria. - Propiedades de extranjeros: no se restringen las
adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las
empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este
factor para la industria.
- Resumen De Las Fuerzas Competitivas
- Barreras de entrada = Medianamente
atractiva - Barreras de salida = Medianamente no
atractiva - Rivalidad de los competidores = Neutral
- Poder de los compradores = Neutral
- Poder de los proveedores = Neutral
- Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no
atractivo - Acciones del gobierno = Neutral
- Conclusion De Las Fuerzas Competitivas
Habiendo realizado el análisis de la
industria a nivel latinoamericano, hemos observado que
ésta mantiene altas barreras de entrada por
diferenciación de producto, requerimientos de
capital, costos de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo,
las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los
proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable
para la industria contar con un alto número de
compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una
integración.Sin embargo las barreras de salida, la
disponibilidad de sustitutos para los compradores,
así como las alianzas estratégicas hacen poca
atractiva la industria.Por lo antes expuesto, concluimos que la industria
cervecera es medianamente atractiva.- Mapa De Posicionamiento
Se han diseñado dos mapas de
posicionamiento:
- Para el mercado local, debido a que la empresa es
líder del mercado (98%), hemos considerado que las
variables no
sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa,
y lo que creemos mas conveniente es comparar el grado de
cobertura geográfica por región versus el volumen
de ventas. Así este mapa nos permite identificar
estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel
nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que
se identifican con cada región. - Para el mercado extranjero, de la misma manera como
se hizo a nivel local, consideramos las variables de cobertura
geográfica en el mercado latinoamericano versus el
volumen de ventas , para poder posicionar en este mercado. Este
mapa ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una
cobertura relativamente baja a nivel de esta región, se
encuentra basicamente a nivel de Sudamerica, pero gracias al
análisis que estamos desarrollando vemos que Backus
tiene potencial de seguir creciendo a nivel Latinoamericano,
siguiendo algunas opciones estratégicas como realizar
una alianza con su principal socio-accionista Bavaria la cual
tiene mayor presencia en esta región, o comprar
cerveceras medianas en otros países. Consideramos que la
alianza estratégica con Bavaria es la más viable,
porque se puede aprovechar sus canales de distribución y
vender una amplia variedad de cervezas de diferentes
regiones.
Los mapas se pueden apreciar en el Anexo 4.
- Analisis Sectorial
- La demanda de cerveza presenta una marcada
estacionalidad de acuerdo a patrones climáticos, de esta
manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor
calor entre
Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes
en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas
Patrias en julio por ejemplo, así como diversos eventos
promocionales, etc. - Es una industria intensiva en capital y con procesos
estándares, por lo que requiere de altos
volúmenes de producción y comercialización que permitan generar
economías de escala. - El crecimiento del sector está altamente
correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy
sensible a la evolución de la capacidad adquisitiva de
la población (efecto cíclico). A mediano plazo,
muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto
crecimiento poblacional, el alto porcentaje de población
joven, la alta concentración de la población en
zonas urbanas, el bajo consumo per cápita,
etc. - Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son
el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de
venta, el Impuesto de Promoción Municipal (IPM) de 2%, y
el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). - Las empresas peruanas aún se muestran
pequeñas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya
que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un
nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la
empresa más grande de Brasil tiene una
facturación de US$ 2,685MM (ver cuadro
adjunto). - El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de
penetración bajo, llegando a representar menos del 2% de
las ventas nacionales. - El mercado nacional se encuentra protegido por altas
barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas se
pueden destacar la fuerte inversión que implica
implementar todo un sistema de distribución y
producción, los elevados aranceles, y
la importante inversión para introducir una nueva marca.
Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para
competir con un eventual competidor extranjero gracias a su
capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y
su importante integración vertical
- Intervencion Y Regulacion Del Gobierno
En la industria peruana de cervezas el Gobierno
interviene mediante la adopción de un Impuesto Selectivo al
Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos
de recaudación fiscal
del Estado,
la cual representa aproximadamente el 57% del valor
promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de
Riesgo para
la industria toda vez que encarece el precio al consumidor.
El cuadro siguiente muestra la evolución de dicho
impuesto desde el 2001.- Crecimiento Del Mercado
Las dificultades de exceso de capacidad y
reducción de rentabilidad
que vienen experimentando los grandes grupos multinacionales por
el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados
norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de
bebidas de mayor grado alcohólico, ha propiciado su
expansión hacia los mercados emergentes, en especial hacia
América Latina. Este mercado representa más del 12%
de la producción mundial de este producto.
En efecto, grandes cervecerías han adquirido
importante participación en empresas latinoamericanas, las
que a su vez se están fortaleciendo en sus mercados
internos e incluso incursionan en otros mercados. En
Latinoamérica, los ocho fabricantes más importantes
representan alrededor del 85% del mercado, observándose un
marcado dominio de la brasileña AmBev (American Beverage
Company) y el Grupo Modelo de México (Cerveza Corona) los
que concentran más del 60% del total.
Así, se han formado estructuras
oligopólicas en muchos mercados latinoamericanos. En
Perú este proceso se está concretando mediante la
formación de alianzas estratégicas y de
participación accionaria como ha sucedido con la
participación de Cervecería Polar en Unión
de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston y
posteriormente con la reciente adquisición de la cervecera
colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control de esta
empresa. Esto confirma el proceso de consolidación en la
industria cervecera, así como los planes de esta firma
para convertirse en unos de las principales empresas del mercado
latinoamericano.
El hecho de que en el Perú se cuente con un nivel
de consumo per cápita de 22.8 litros, considerado uno de
los más bajos en Latinoamérica, respalda las
expectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta
operación otorga a Backus la posibilidad de diversificar
ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas se
destinan al mercado local. De esta manera se
contrarrestaría el problema estructural de depender de los
vaivenes de la demanda interna.
Evolución reciente del mercado:
El cuadro siguiente muestra los principales indicadores
estratégicos de la industria:
El crecimiento de la producción de cerveza de 14%
en el año 2002, se dio sobre la base de un desplazamiento
de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la
cerveza y estimulada por la reducción de precios.
También contribuyó la reducción del ISC de
S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando desde noviembre del
2001 hasta agosto del 2002, así como al lanzamiento de
promociones.
Además para el 2003, se espera un crecimiento de
la producción de 4% determinada por la recuperación
en el consumo interno y la mayor orientación hacia el
mercado externo. Asimismo, existen expectativas favorables sobre
un mejor nivel de consumo per cápita de 22.8 a 23.7
litros, impulsado por las mayores promociones de venta, aunque
aún seguirá siendo uno de los más bajos en
Latinoamérica.
El cuadro siguiente muestra el consumo per cápita
de cerveza en algunos países de
Sudamérica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo
per-cápita de algunos países de Europa como
España 70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128
lt.
En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes
muestran el detalle de la venta por empresas:
Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de
cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar periodo del
año anterior, determinadas por el menor dinamismo de la
economía latinoamericana y la mayor competencia en el
mercado externo que implicó la contracción de los
envíos a Chile y Bolivia, lo cual contrarrestó el
efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total
exportado). Esta última plaza estuvo favorecida por la
demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva
York, California, Los Angeles y Florida.
La principal exportadora del periodo enero-setiembre
2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar el 55.2%
del total, a pesar de la reducción de sus ventas hacia
Colombia (-32.7%) y Japón (-65.6%), las cuales se
contraponen a los envíos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo,
para este año la mayor penetración hacia EEUU y
Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).
Respecto de las importaciones los
cuadros siguientes muestran los países de origen y las
principales marcas comercializadas en el mercado
local:
Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de
cerveza crecieron en 74% alentadas por los menores precios
promedio de importación. En dicho periodo el principal
país de origen de importaciones fue Países Bajos.
Se espera que para este año, las importaciones crezcan en
3.7% sobre la base de la mayor demanda proveniente de las cadenas
de supermercados y minimarkets, lugares dónde se
comercializan mayoritariamente las cervezas
importadas.
6. Identificacion de
oportunidades y amenazas
1. Oportunidades
Las principales oportunidades de Backus son:
- Recuperación del poder adquisitivo de la
población, reflejado en la proyección del
Producto Bruto Interno. - Posibilidad de penetración en mercados
externos. - Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo
per cápita, el cual puede ser incrementado. - Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de
Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar
mercados latinoamericanos. - Utilización de la actual capacidad instalada
ociosa.
2. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:
- Ingreso de productos de contrabando por la frontera
sur del Perú. - Mayor penetración de productos importados por
canales minoristas. - Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de
mayor contenido alcohólico. - Cambios en las políticas tributarias. Alta
sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al
Consumo) en el mercado interno - No existen barreras arancelarias para el ingreso de
productos importados. - Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con
posicionamiento de marcas regionales. - Sustitutos cercanos.
7. Propuesta De Estrategias
Competitivas Sostenibles
- Identificacion De Opciones Estrategicas
Para plantear nuestras propuestas estratégicas,
se ha realizado el análisis de las capacidades clave con
la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto hemos
identificado dos tipos de opciones estratégicas, una
enfocada al mercado local y otra para el mercado
internacional:
1.1 Mercado Local
- Re-direccionar la definición del concepto
"cerveza" de una bebida emocional a una funcional, con la
finalidad de cambiar los hábitos de consumo y con ello
lograr el aumento del consumo per-cápita actual (22.8
litros al año); apoyados en la segmentación de las marcas regionales y
en una reducción del precio a fin de hacer el producto
más accesible a los consumidores - Diversificarse hacia el mercado de bebidas no
alcohólicas como jugos y refrescos. - Lograr alianzas estratégicas con grandes
cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas
extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se
cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual
permitirá atender futuros crecimientos. Asimismo, se
cuenta con nuestra capacidad clave de
distribución.
Mercado internacional
- Expandir las exportaciones, principalmente a nivel
latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria,
socio de la compañía que ha logrado penetrar los
mercados ecuatoriano, panameño y colombiano. - Lograr alianzas estratégicas con las grandes
cerveceras mundiales, a fin de que éstas embotellen y
distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del
Perú. - Adquisición de cervecerías extranjeras
de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir
penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su
cobertura.
- Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano
Plazo
Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de
distribución y proceso productivo definidos como ventajas
competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes
estrategias, las cuales podrán orientar a la empresa hacia
un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa
de bebidas.
Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a
corto y mediano plazo del Grupo deberán ser:
a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a
bebidas no alcohólicas como refrescos (gaseosas) y jugos,
la cual se sustenta en lo siguiente:
- El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los
90’s, la cual descuidó por priorizar sus objetivos
de aumentar la participación de mercado en el negocio de
cervezas; por consiguiente no será difícil
retomar este giro de negocio. - Al diversificarse lograría aumentar valor a
sus clientes, ya que estaría satisfaciendo la necesidad
de cubrir su "sed" porque ofrecería una completa
línea de bebidas. - Puede aprovechar el know-how de su accionista,
Bavaria, para la producción de jugos naturales y
refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos
negocios y es uno de los principales lideres del mercado
colombiano. - Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se
puede comercializar estas nuevas lineas de
productos. - Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para
crecimientos futuros. - Actualmente la compañía se encuentra
fabricando y comercializando agua mineral (con y sin gas) la cual ha
logrado posicionar con éxito.
Esta estrategia lograría que el Grupo se
consolide como una industria completa de bebidas.
b) Alianzas estratégicas para fabricar cervezas
de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:
- Cuenta con tecnología de punta (considerada
una de las mejores de Latinoamérica), procesos
estandarizados (certificados con ISO 9000), y
capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas
en el mercado peruano. - Dado las dificultades que están experimentando
los grupos multinacionales por el estancamiento de los consumos
de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es
atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Analisis del
Entorno – Crecimiento del Mercado). - Existe potencial de mercado por el bajo consumo
per-capita de la región. - Se espera una recuperacion de la economia del pais en
aproximadamente 4%.
Esta estrategia permitiría ofrecer al mercado
mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de marcas
reconocidas a nivel mundial.
Mercado Internacional
Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado
internacional serían:
a) Expandir las exportaciones, a través de:
- Incrementar su penetración al mercado
norteamericano ampliando su estrategia de innovación y
creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas,
así como está realizando con la cerveza
Cusqueña, según se comentó en el tema de
Estrategia Actual Competitiva. - Afianzarse en los países tanto latinoamericano
como europeo como una marca premium, debiendo adecuarse al
contexto de cada país con la experiencia local de su
capacidad clave de distribución. - Aprovechar los canales de distribución de
Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameño donde
tiene participación (90% y 72%, respectivamente),
además del mercado colombiano donde es
líder.
b) Realizar alianzas estratégicas con las grandes
cerveceras mundiales, con la finalidad de que:
- Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las
bebidas del Grupo fuera del Perú gracias a la calidad de
los productos e imagen del Grupo Backus.
Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para
posicionar las marcas como parte de un mismo grupo (Bavaria
– Backus), y así repeler a los grandes grupos
cerveceros dada la tendencia mundial de expansión mediante
adquisiciones.
Para resumir y mostrar con mayor claridad como las
estrategias seleccionadas se relacionan y se complementan con las
competencias / capacidades clave de Backus identificadas
anteriormente en la parte II, mostramos la siguiente matriz:
Capacidades Clave | Mercado Local | Mercado Internacional | ||
Diversificación | Alianzas Estrat. | Exportación | Alianzas Estrat. | |
Distribución | Uso de los mismos canales para todas las | Utilización de los mismos canales de | Traslado y adecuación de los conocimientos | Acuerdos con socios estratégicos para |
Producción | Utilización de parte de la capacidad, y | Utilización de la capacidad ociosa y para | Producción de productos Premium e |
Estrategias no seleccionadas:
La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar
la definición del concepto "cerveza" de una bebida
emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio
de hábitos de consumo es un proceso muy lento y
difícil de lograr, además que están
estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la
población.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL
de adquisición de cervecerías extranjeras de orden
regional (pequeñas y medianas) consideramos que requiere
de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es
una inversión de mayor riesgo dada la situación
económica de la región y la fuerte
competencia.
Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan
directamente de las actuales capacidades clave de la empresa,
sino dependen de factores externos como una respuesta del
mercado.
8. Estrategias Competitivas
Dinamicas
A continuación se detallan las acciones seguidas
para construir capas de ventaja competitiva que desarrolló
el Grupo Backus, además de proponer las siguientes capas
que darán sostenimiento a las estrategias
propuestas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base
teórica de Estrategia Competitivas Dinámicas
desarrolladas por el Grupo Wharton
- Etapas desarrolladas:
- Primera Capa: Priorización de la calidad y
posicionamiento de su marca en el mercado. Desarrollo de
canales de distribución a nivel nacional. En esta
primera capa la empresa se enfocó en mejorar su
capacidad de producción de acuerdo con estándares
de calidad internacional, con la finalidad de ganar
posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y
tecnología de punta.
El resultado de esta primera capa fue en convertirse en
una de las mejores plantas a nivel local y regional
(Sudamericano), según revistas especializadas.
- Segunda Capa: Estrategia de adquisición de
competidores luego de una marcada guerra de
precios, mejoramiento de procesos e implementación de
programas de reducción de costos. Una estrategia que
siguió en vista de la globalización y para evitar
la competencia directa fue la compra de sus principales
competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos
externos (préstamos locales e
internacionales).
El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del
mercado local, al concentrar el 98% del mercado de cervezas, al
comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.
- Tercera Capa: Consolidación de sus canales de
distribución. Incursión en el mercado
internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local,
el siguiente objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una
mejor relación con sus canales de distribución,
con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el
tiempo que lo requieren.
Como resultado de esta estrategia, Backus logró
consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso clave de
competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de
distribución del mercado local, llegando a abarcar toda la
geografía
del Perú.
- Etapas Por Desarrollar:
- Cuarta Capa: Ampliación de su gama de
productos a bebidas en general (jugos, aguas minerales,
refrescos). Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas
en las primeras etapas, así como las oportunidades que
hemos identificado para Backus, consideramos que el primer
punto de estas nuevas capas estratégicas por desarrollar
sea la incursión en la producción,
distribución y comercialización de todo tipo de
bebidas enfocadas a todos los segmentos del
mercado. - Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos
que Backus deba llevar a cabo es la consolidación a
nivel latinoamericano, a través de su capacidad y
experiencia en los sistemas de distribución, y aplicarla
hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en
cuenta dichas realidades. - Sexta Capa: Utilización de la presencia de su
socio-accionista Bavaria en países como Ecuador,
Colombia y Panamá para incursionar agresivamente en
estos mercados. La estrategia es aprovechar la estructura de
distribución y el conocimiento del mercado, para poder
llevar los productos de Backus a estos paises. Esta estrategia
será atractiva también a Bavaria porque le
permitirá ganar participación de mercado con
otros productos del Grupo. - Séptima Capa: Posicionar marcas en mercados
latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde sean
menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dándole
énfasis a una constante innovación para
satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez
más exigentes, complementadas con posibles alianzas
estratégicas con otras empresas cerveceras para ocupar
la capacidad ociosa y viceversa.
Anexo 1
Anexo 2
Principales Marcas Exportadas
Anexo 2
(Enero-Setiembre 2002)
Comentarios:
a) Sistema de Distribución
- Consideramos que es un sistema valioso porque la
empresa controla los canales de distribución y le
permite neutralizar el ingreso de competidores. - El sistema le permite llegar a todos los puntos de
venta estando al alcance de sus consumidores. - Consideramos que el sistema es único porque
cuenta con 53 centros de distribución de empresas
relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse
con empresas que venden y comercializan productos de consumo
masivo, no logran el alcance geográfico o de puntos de
venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus.
Asimismo, las marcas competidoras (importadas) solo llegan a
través de supermercados y algunos detallistas,
atendiendo algunas zonas de la capital. - Consideramos que es un sistema difícil de
imitar porque la estructura creada tiene una larga trayectoria
y experiencia obtenida por más de un siglo de
operaciones. - Consideramos que no es sustituible porque el
funcionamiento del sistema reposa en sus socios
estratégicos (centros de distribución y
mayoristas).
b) Proceso de Producción
- Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta
con estándares de calidad. - Es un proceso único dado que cuenta con
tecnología de punta en la fabricación de
cervezas, el proceso está certificado con ISO
9000. - Es un proceso difícil de imitar y no
sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de
experiencia habiendo logrado desarrollar productos con
características propias (sabor, cuerpo).
- Corporación Backus & Johnston.
www.backus.com.pe - Asociación de Comercio
Exterior del Perú. Fuente Aduanas.
Diciembre 2002. - Consultora Apoyo. www.apoyo.com.pe
- Consultora Maximixe. Reportes de Mercado. Noviembre
2002. - Revista América Economía.
www.americaeconomia.com - Banco de Crédito del Perú –
División de Créditos. Reporte de Riesgos.
Diciembre 2001 y Julio 2002. - Grupo Empresarial Bavaria.
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- Cervecería Modelo.
www.gmodelo.com.mx - Hitt, Ireland y Hoskisson. "Strategic Management".
Quinta Edición, 2003. - George S. Day. "Mainteining the Competitive Edge:
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Business Level". Chapter 6, Part II. Business
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Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy". Harvard
Business Review, 1992.
Autor:
Rafael Gaspar Wong Ruiz