Union Pacific Railroad – Transición Cliente-Servidor

Transición Cliente-Servidor

2. Misión, Visión,
   Valores y Objetivos
3. Factores
   Externos
4. Factores Internos
   F.O.D.A.

Misión:

Ser la red de ferrocarriles
más grande de todo los Estados
Unidos.

Visión:

La unión el Pacífico está confiada
en ser una compañía donde: nuestros clientes deseen
nuestros servicios,
nuestros empleados estén orgullosos trabajar, y se crea el
valor del
accionista.

Valores:

• Calidad.
• Servicio.
• Novedad.
• Red de distribución.
• Tecnología.

Objetivos

• Lograr un crecimiento en Estados Unidos
  de la red de
  transporte.
• Satisfacer a nuestros consumidores
  brindándoles gran calidad de
  servicios y
  responsabilidad.
• Obtener un margen de utilidad
  satisfactorio y ser una empresa
  rentable.
• Tener una red confiable para
  atender las necesidades de nuestros clientes de una
  manera oportuna.
• Poseer una plataforma tecnológica
  estándar en todas sus divisiones, sucursales y
  departamentos.
• Descentralizar sus sistemas
  tecnológicos.

Factores Externos

1. Union Pacific Corporation es una de las principales
   compañías de transporte
   de América. Su compañía de
   funcionamiento principal, Union pacific railroad, es el
   ferrocarril más grande de Norteamérica,
   cubriendo 23 estados a través de dos tercios de los
   Estados Unidos. Cubre toda la costa oeste y la costa del
   golfo, proporciona servicio
   al este a través de sus cuatro entradas importantes en
   Chicago, St. Louis, Memphis y New Orleans. Además, la
   unión el Pacífico es el único
   ferrocarril para servir a las seis entradas de México.

   Contaba entre 1984 y 1993 con 21.000 empleados,
   20.000 millas de rieles, 3000 locomotoras y era considerada
   una de las industrias
   líderes en cuanto al uso y desarrollo
   de tecnologías de la información.

   La industria
   de los ferrocarriles es caracterizada por la gran cantidad de
   fusiones
   empresariales, bancarrotas y grandes inversiones de dinero, de
   igual manera era considerada en los años 69 como uno
   de los pilares de la economía estadounidense.

2. ¿Características económicas de la
   industria?
3. Fuerzas Motrices

• El nicho a explotar debe dirigirse a la población en general.
• El gusto del consumidor
  es variable y las características por las cuales un
  cliente
  solicita los servicios de una empresa en
  vez de otra están dirigidas básicamente a la
  calidad de
  servicio y puntualidad más que por el precio.
• El avance de las nuevas tecnología en materia de
  transporte, un ejemplo de ello fue el hecho que
  después de la segunda
  guerra mundial, cuando comenzaron las grandes inversiones en autopistas, el desarrollo
  y comercialización de los
  automóviles se incremento y la industria aérea
  abarato sus costos; se
  observo una clara caída en la industria de los
  ferrocarriles denotando que la edad de oro de los trenes
  había culminado, acrecentándose las fusiones y
  diversificándose el mercando en otras
  áreas.
• La magnitud de la empresa y
  la extensa área geográfica que abarca la
  misma.
• El avance de las nuevas
  tecnologías de la información, y su impacto sobre el
  proceso de
  negocio de las compañías de
  ferrocarriles.

3. Fuerzas Competitivas

 4 . Competidores

Atchison Topeka & Santa Fe, Canadian Pacific Ltd,
Norfolk Southerm Corporation, Burlington Northem Inc, Conrail
Inc, Santa Fe Pacific Corporation, Canadian National Railway Co,
CSX Corporation, Southerm Pacific Transportation.

5. Factores Críticos Del
Éxito

• Desempeño de Calidad:
  Básicamente ligado a aspectos claves de seguridad, y
  puntualidad.
• Reputación e imagen: es
  una Marca
  reconocida, teniendo una trayectoria por mas de 100 años
  de aceptación en su ramo.
• Habilidades Tecnológicas: su actividad
  económica exige un seguimiento preciso de las rutas,
  finanzas y
  mercadeo del
  mismo, empleando sistemas de
  información electrónicos para la
  recolección de los datos.
• Red de Distribución: tiene una alta
  capacidad de penetración en el Mercado al
  encontrarnos con 20.000 millas de rieles, estaciones y
  sucursales a todo lo largo y ancho del pais.
• Capacidad de Innovación: por la estrecha
  relación que existe con los consumidores, se tiene
  conocimiento
  de los gustos y preferencias, para así concretar el
  producto con
  los proveedores.
• Servicios al Cliente: Alta atención basada en la estima y confianza
  con el consumidor
  por medio de los empleados y filosofías de
  puntualidad.

Factores Internos F.O.D.A.

Uno de los puntos desencadenantes de todo este gran
proceso de
transformación tecnológica de la UPRR, fue la
fusión
entre la UP y la Missouri Pacific en el año 1982, todo
esto incremento de manera significativa los sistemas de
información de la UP. Debido a que la Missouri Pacific
desde 1961 fue la primera empresa del ramo
en adquirir una sólida base de computadoras y
procesamiento de la información de igual manera
poseía uno de los más avanzados sistemas de
control de operaciones
existentes en la industria llamado TCS "Transportation Control System"
el cual ya para el año de 1969 trabajaba en un sistema basado en
mainframe y se encargaba del seguimiento de los ferrocarriles,
donde estaban y a donde iban; de esta manera la UP tuvo que
adaptarse de alguna manera a la forma de hacer las cosas de la
Missouri Pacific.

Existían tres grupos de
tecnología
de información, Information Systems: Era
responsable del desarrollo y mantenimiento
de los sistemas de
finanzas y
administrativos. Data Centers Group: era el grupo
responsable del manejo y mantenimiento
de la data, tanto administrativo como de suporte, y era
responsable de mantener los sistemas en línea las 24
horas, este grupo no solo
manejaba la data de la UP sino también de otras
subsidiarias.. Y el grupo de Telecommunications:
Responsable de todas las telecomunicaciones de la corporación,
englobaba enlaces de microondas,
radio,
comunicaciones
entre ferrocarriles, red de fibra
óptica, etc.

La formación de la Union Pacific Technologies
(UPT) en 1987, tenía como fin proveer servicios IT para la
Union Pacific Corporation a medida que fueran creciendo el
número de subsidiarias, especialmente en casos como estos
donde la posibilidad de economías de escalas
permitían todo lo referente a la investigación y desarrollo de TI´S.
El punto principal tomado en mente fue el crecimiento y rentabilidad
de la empresa. Existian varios negocios
paralelos, como lo era el caso de prestar manejo de data a otras
sucursales de ferrocarriles más pequeñas con los
TCS corriendo en los mainframes de la UPRR. Y un caso muy
particular fue la traducción de el TCS a español
cuando se obtuvo acceso a la frontera con México. De
esta iniciativa salio un sistema llamado
"WatchDog" que buscaba el monitoreo pero en este casi de
paquetes, encomiendas y otros similares.

Los mas grandes departamentos de la UPRR eran Operating,
Marketing
& Sales y Finance; cada uno de estos departamentos
poseía pequeñas unidades de IT, y tenían
desarrolladores independiente de aplicaciones para cada una de
ellos; la mayor herramienta de desarrollo era un lenguaje de
cuarta generación llamado FOCUS; el departamento de
Operaciones
eran los que poseían la mas grande inversión en cuanto a IT; poseían
aplicaciones de avanzada tenían su propio sistema para
la
administración de las locomotoras con agendas de
operaciones de cada una de las 3000 de ellas; el gerente de
ingeniería "Perhaps" desarrollo una series
de aplicaciones para todo el mantenimiento de la infraestructura
de los ferrocarriles ayudado por la UPT, una de ellas
consistía en capturar la red entera de trenes en una
base de datos
DB2 y actualizada periódicamente; de igual manera a
través de una aplicación grafica en Omaha se
podía visualizar donde estaban los ferrocarriles. Este
departamento invirtió bastante dinero en
redes de area
local y estaciones de trabajo basadas en OS/2.

El departamento de Marketing and
Sales, trabajaban capturando datos
electrónicos, para atraer nuevos clientes, más que
todos enfocados en datos de precios para
tomar las decisiones del día a día, el uso de la
tecnología
era extensiva, y la actualización de los datos era un
pilar fundamental. Jim Shattuck comento la necesidad de realizar
un sistema para el soporte de las decisiones; ellos tenían
mucha data pero no tienen suficiente personal en el
departamento de IT para analizarla, ellos han usado FOCUS durante
años pero consideran que todo este proceso puede ser
más simple.

El departamento de Finanzas, trabajaba con un sistema
desarrollado a mediado de los 80, poseía un pequeño
departamento de desarrollo de IT los cuales proveían
herramientas
para extraer y sacar reportes de todo lo relativo a las finanzas
desde el Servidor basado
en IMS (Information Management System) usando FOCUS. Esta
aplicación les permitia interacción con los
requisitos predefinidos en los menus.

Los factores que motivaron la estrategia a
seguir por UPRR en cuanto a sus T&SI´S, fue
básicamente definir las necesidades de los sistemas de
información de los railroads y los métodos
para llevarlos a cabo. Se determino que existían
aplicaciones demasiado estructuradas, cada área funcional
tenia sistemas de información ajustadas a servir sus
propias necesidades existía una diferencia considerable a
la data que cada usuario necesitaba. Este proyecto fue
llamado TCS 2000.

Existían dos elementos esenciales que pueden ser
catalogadas como objetivos
generales de dicha estrategia: La
adopción
de sistemas estándares por un lado, la adopción
de metodologías para centralizar las aplicaciones
desarrolladas. Y de igual manera se tenía como segundo
objetivo el
pasar de un sistema basado en un mainframe centralizado a
plataformas cliente-servidor.

A medida que el proyecto TCS 2000
se iba concretando, un numero nuevo de aplicaciones iban
surgiendo, el departamento de Marketing se focalizo en capturar
información para establecer los precios de los pasajes;
por otro lado el departamento de ingeniería fue implementando las LAN con
estaciones de trabajo OS/2 operando sistemas para proveer acceso
a las bases de datos de
los mainframes. La UPT comenzó a desarrollar unas series
de aplicaciones bajo plataforma cliente-servidor en primer paso
con OS/2 y DB2 como base de datos del
servidor. Por otro lado el sistema "WatchDog" también
migro, este corría sobre un servidor NCR basado en
UNIX y estaciones
de trabajo DOS y Windows, este
sistema fue la primera aplicación Windows/UNIX.

La decisión a ir al servidor de cliente era
polémica dentro de la organización: mientras que los proponentes
señalaron que la proliferación rápida del
uso del software de desarrollo en el
mundo del cliente – servidor, la escabilidad de las nuevas
arquitecturas y las tendencias favorables del precio y
perfonmance. Había contras acentuado la carencia de
estándares, la carencia de la gente con experiencia y no
entender las nuevas
tecnologías – tanto en el interior como en el exterior
la
organización – y a la dificultad persistente en medir
las ventajas de una arquitectura
más flexible. Un encargado la expresó esta manera:
La carencia de la justificación para esta cosa me ofende.
Soy el que ha tenido que usar casi cualquier clase de equipo, y
vamos a continuar y estamos gastando muchos millones, cambiando
ambientes no debido a el acceso de información, sino
porque es una dirección competitiva y debido a las
herramientas
de la productividad. Es
esencialmente un salto de fe.

Cuando Joyce Wrenn cuando asumió el cargo de CIO,
reviso los presupuestos y
la primera cosa que hizo fue reducir la inversiones en arquitectura
mainframes; de igual manera direcciono la falta de
estándares se estableció DOS/Windows como los
estandares con UNIX como plataforma del servidor, las personas
del departamento no entendían porque se tenia que utilizar
una plataforma tan cara para mantener aplicaciones de oficina; en este
punto se evidencia que la cultura
organizacional desde el punto de vista tecnológico, es
un pilar fundamental en la transición de la empresa a una
plataforma cliente – servidor. La decisión de Joyce
Wrenn fue acertada bajo los ideales en los cuales estaba
trabajando, sin embargo y como lo mencione anteriormente, la
barrera de cultura
tecnológica no fue fácil de pasar; en este sentido
la inversión más grande que se
debió haber realizado es en la de una estrategia
comunicacional para todo el personal de la corporación, en
donde se denotaran las ventajas de una transición de
cliente servidor. De igual manera un levantamiento de
información inicial con respecto a la preparación
del personal, necesidades futuras (luego de la
transición), y suficiencia de personal para llevar la
transición hubieran sido ideales a ser tomados en
cuenta.

En toda organización la
comunicación es importante más aun cuando se
esta tocando la vértebra del negocio como lo es la
plataforma tecnológica que es el sustento de todas las
operaciones de la UP; si se pretende implantar de la noche a la
mañana una transición de este tipo sin considerar
al personal; quizás se pueda lograr hacerlo pero
arriesgando tiempo de
implantación que luego se traduciría en
dinero.

Una vez establecida la transición cliente
servidor; el departamento de operaciones no apreciaba cambiar a
una plataforma DOS y Windows, como resultado continuaron
trabajando en plataformas OS/2; este conflicto fue
resuelto básicamente demostrando el potencial de las
herramientas de desarrollo estandarizadas a través de la
contratación de algunos programadores, quienes
diseñaron aplicaciones y permitieron al personal aprender
un poco sobre la programación de las interfases graficas.
Ejemplo de ello fue la aplicación EADS que permitía
bajar data de los servidores y
desplegar directamente los mapas de rutas de
cada ferrocarril, se podían observar las actividades de
mantenimiento y reportes individuales de cada
supervisor.

Marketing and Sales , trabajo con Metaphor, una
herramienta comercial que permitía el análisis de las datas que corrían
sobre UNIX y OS/2; de igual manera las estaciones de trabajo de
los vendedores corrían dicha aplicación, incluso
las pequeñas oficinas conectadas vía satelite, lo
cual incrementaba considerablemente el proceso de ventas.

Se observo una arquitectura y un tipo de
aplicación cliente servidor de gestión
de data remota, puesto que el cliente se basaba
prácticamente en correr una aplicación para
capturar los datos y su correspondiente presentación en
pantalla. Dicha aplicación era programada en su
mayoría en Visual Basic en
el cliente; a diferencia del tipo de arquitectura y aplicaciones
existentes antes de la migración
a cliente servidor, que consistían básicamente en
correr una aplicación programada en su mayoría en
lenguaje de
cuarta generación llamada FOCUS en el mainframe, el cual
gestionaba los datos y donde la estación de trabajo se
limitaba prácticamente a ser la ventana donde se
exhibía la información solicitada.

Básicamente la estrategia de Joyce Wrenn se baso
en un poco de fe y darle un poco de independencia
a los trabajadores; la integración tienen un costo y hay que
asumirlo; los beneficios no se verán si uno no se
arriesga, y al arriesgarse se van encontrando diversos
obstáculos que antes parecían invisibles pero que
son solucionables y son parte del aprendizaje y las
barreras que uno se encontrara en la vida, de igual manera
considero que el hecho de que Joyce Wrenn viniera de un proceso
similar en American Airlines, pudo ser también un
desencadenante de las decisiones tomadas, también que esta
nueva plataforma se imponía como moda dentro de
la estructura
tecnológica y así como sucede con los modelos
gerenciales, también pasa en los modelos
tecnológicos, pero de algo se puede estar seguro es que la
base de cliente servidor persistirá por varios años
más, lo cual puede dar fe de que era una decisión
que se debía tomar en algún momento. Como en todo
proceso de transformación, siempre existen malestares,
pero lo importante es saberlos llevar y manejar dichas
situaciones.

Carlos A. Padrón

Sistemas Tecnológicos Posgrado en
Gerencia