Clima Organizacional

Indice
1.
Introducción
2. Marco
Teórico
3. Metodología
4. Discusión teórica de los
resultados
5. Conclusiones y
recomendaciones
6. Referencias

1.
Introducción

Antecedentes
Siguiendo el proceso
evolutivo que ha tenido desde sus inicios en 1948, la Universidad
investigada enfrenta en los inicios del siglo XXI su
definición como universidad
propiamente dicha en su composición y aspectos que la
rodean en su entorno.
Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la
definición de un organismo social como organización es el clima
organizacional. Goncalves (1997) define clima
organizacional como "un fenómeno que media entre
los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento
que tiene consecuencias sobre la
organización tales como la productividad,
satisfacción, rotación, etc." (En red).
Al entrar
la universidad a la nueva faceta arriba mencionada ha sido el
reto principal de la dirección general: la nueva
definición de su clima
organizacional. El hecho de que la universidad tenga ya un
plantel propio, mayor demanda
estudiantil y mayor oferta
educativa; además de requerimientos más exigentes
por parte de la Secretaría de Educación, entre
otros factores se necesita un clima
organizacional propio y diferente del que tenía
antes.

El personal docente
de la universidad es el mayor en cuanto a cantidad y el que se
considera clave en el funcionamiento de la misma. Dicha
importancia radica en que los catedráticos son la imagen proyectada
de la universidad al alumnado. En el profesorado recaen las
funciones de
enseñanza, asesoría e investigación; además del
fortalecimiento del nivel académico de la universidad; ya
que algunos tienen estudios de postgrado, y otros están en
el proceso de la
obtención de dicho grado.

En otro orden de ideas, los factores necesarios a
considerar en un clima organizacional, que como es sabido, se
diferencian entre organizaciones,
ya que cada empresa posee
características únicas, serán
los siguientes, de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins
(1999):

• Motivación
• Satisfacción
• Involucramiento
• Actitudes
• Valores
• Cultura Organizacional
• Estrés
• Conflicto

Se consideran estos factores como necesarios para el
estudio para así llevar a la Universidad investigada a ser
líder
en el mercado de las
instituciones
privadas de enseñanza superior en el
estado.

Planteamiento del problema
Por lo anterior se establece el problema de investigación al plantearse la necesidad de
conocer el clima organizacional del personal docente
de la Universidad que influye en el nivel de rendimiento y
bienestar laboral del
mismo

Objetivos
General
Determinar el clima organizacional prevaleciente dentro la
Universidad.
Objetivos
específicos

• Conocer el nivel de los elementos que conforman el
  clima organizacional, tales como motivación, satisfacción,
  involucramiento, actitudes
  valores
  cultura
  organizacional, estrés y
  conflicto
  del personal docente de la Universidad.
• Determinar el nivel de satisfacción laboral del
  personal docente de la Universidad.

Preguntas de investigación

• ¿Cuál es el nivel de los elementos que
  conforman el clima organizacional del personal docente de la
  Universidad?
• ¿Cuál es el nivel de
  satisfacción laboral del personal docente de la
  Universidad?
• ¿Qué estrategias de
  cambio se
  recomiendan para el mejoramiento del nivel de
  satisfacción laboral detectado?

Justificación del tema

Este tema se escogió debido a la necesidad, como
se había mencionado en los antecedentes, de una
definición de clima organizacional propio de la
Universidad objeto de estudio. Cada día es necesario que
las empresas
establezcan un clima organizacional favorable para todos los
elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como
externos: Se puede mencionar al personal y a los directivos como
elementos internos y clientes,
proveedores,
gobierno,
bancos, y
público en general como elementos externos.

Ambos elementos son recipientes de los factores
descritos como parte del clima organizacional; a medida de su
avance o retroceso será el progreso de las relaciones
entre dichos elementos y la empresa. Cabe
también mencionar que si una organización no cuenta con un clima
favorable, se verá en desventaja con otras que sí
lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus
productos o
servicios, con
el consiguiente aumento de captación de clientes.

Esta investigación pretende ser una herramienta
para la toma de
decisiones de la institución objeto de estudio. Ante
una nueva etapa en el desarrollo de
la universidad, han surgido diversas necesidades tales como de
una mejor calidad
académica en el personal docente, una interacción
más cercana con el alumnado, y una mayor calidad y
eficiencia del
personal administrativo y manual. Debido a
la importancia del personal docente dentro del funcionamiento de
la universidad, en esta investigación se verá la
relación existente con las demás partes que
configuran en ella, la percepción
de éste, así como una propuesta para reforzar los
factores positivos y sustituir los factores negativos en
propuestas que beneficien tanto a los docentes como a la
institución, y logrando de esta manera un mayor compromiso
con la calidad y la excelencia.

Delimitación del estudio

En cuanto a tiempo: El
estudio se realizará en el período semestral
Febrero Junio del 2003, concretamente en Abril.

En cuanto a los sujetos de investigación:
Será el personal docente de todas las carreras que ofrece
la y que esté inscrito en la plantilla laboral del
semestre mencionado.

Espacio: Los planteles que comprende la
universidad.

2. Marco
Teórico

La Universidad
La Universidad investigada es constituida en 1995 como respuesta
a la necesidad de proveer a los estudiantes de todos los
elementos que integran la formación universitaria, como
son la difusión y la extensión de la cultura, de un
modo pleno.

Filosofía.
La misión de
la Universidad investigada es: "posibilitar el acceso a la
educación
superior a todo educando que la requiera, sin
distinción alguna y sin más requisitos que sus
méritos y cualidades propias. Impartir educación y
formación con excelencia, calidad académica y
amor a la
humanidad".

La visión de la Universidad investigada se
compone en: "propiciar la formación integral de
profesionistas de la cultura del
nuevo milenio, cuyo perfil implique desarrollo de
mente, cuerpo y espíritu, como ejes claves del desarrollo
humano, fundamentando en principios y
valores
universales que permitan a nuestros egresados enfrentar con
éxito
dichos requerimientos, todo dentro de un marco más
humano".

Los valores promovidos por la Universidad investigada en
todos los niveles; estudiantil, académico, administrativo,
son: la justicia, el
respeto, la
responsabilidad, la libertad y la
identidad,
aplicando dichos valores en los siguientes principios:

• Un espíritu emprendedor e
  innovador.
• Vocación de líderes que guíen el
  desarrollo de su comunidad.
• La honradez.
• El respeto al
  ser humano y su derecho a la verdad.
• La libertad y
  la seguridad.
• El aprecio por la cultura regional, nacional e
  internacional.

Estructura orgánica.
La Universidad investigada tiene una estructura
orgánica que se compone de la siguiente manera:

• Un presidente del consejo de administración.
• Un rector.
• Un director general.
• Cinco directores de área: Académica, de
  Recursos
  Humanos, Administrativa, de Investigación y de
  Sistemas.
• Un contralor general.
• Un secretario general.
• Cuatro directores de plantel.
• Siete coordinadores académicos.

Debajo de estos funcionarios se encuentra todo el
personal docente, administrativo y de intendencia.

Oferta Académica.

• La Universidad investigada ofrece desde la
  preparatoria universitaria en ambos turnos hasta el grado de
  Maestría. Las licenciaturas que ofrece son diez. Se
  ofrecen cuatro Maestrías y también se ofrecen
  siete diplomados universitarios.

Después de haber mostrado los orígenes y
conformación del objeto de estudio, se procederá a
conocer los factores que conforman el clima organizacional, este
concepto es
definido por Goncalves (1997) como "un
fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento
que tiene
consecuencias sobre la
organización tales como la productividad,
satisfacción, rotación, etc."(En red).

Motivación
De acuerdo con Robbins (1999) motivación
es "la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" (p. 168) y
necesidad de acuerdo al mismo Robbins (1999) es "algún
estado interno
que hace que ciertos resultados parezcan atractivos" (p.168)
Robbins (1999) comenta que mucha gente percibe a la
motivación como una característica personal, o sea que algunas
personal la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan
a los empleados que parecen carecer de motivación, como
perezosos (p.168)

Importancia y tipología de la
motivación.
En el artículo "motivación laboral" de la
página galeon.com (s.f.) establece que la
motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo. Hoy
en día es un elemento importante en la administración
de personal por lo que se requiere conocerlo, y más
que ello, dominarlo, sólo así la empresa
estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable. (En red).
En este mismo artículo se menciona que en el ejemplo del
hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que
éste provoca la conducta que
consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene;
es decir, cuanta más hambre se tenga, más
directamente se encamina al satisfactor adecuado. Si se tiene
hambre se va al alimento; es decir, la motivación dirige
para satisfacer la necesidad.

Moreno (2001) establece que es posible también
distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en
cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia
determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen
tres tipos de motivación a saber:
"La motivación intrínseca. Corresponde a la
satisfacción que siente el sujeto producida por la misma
conducta o tarea al ser realizada.
La motivación extrínseca. En este caso, lo que
mueve a la persona es el
beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
La motivación trascendente. Dada nuestra condición
de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se
explican exclusivamente por el beneficio extrínseco
obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda,
sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un
tercero, o bien porque éste evita algo negativo para
él". (en red).

Montes (1998) enfatiza de manera similar que no se puede
ignorar que el trabajo
está en función de
la
personalidad y que ésta se proyecta en oficios y
profesiones. En México,
como en todas las culturas, se tiene una idiosincrasia, una forma
de ser, una personalidad
peculiar, la cual es importante considerar a fin de que el
administrador
se apoye en estos conocimientos para descubrir qué es lo
que motiva o frustra a su personal (p. 36)

Niveles de motivación.
López (s.f.) propone el postulado:
"Sin motivación no puede haber satisfacción. Las
motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y
pueden cambiar con el transcurso de los años y de las
épocas. La satisfacción en el trabajo
pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero eso
no es todo: La motivación de las personas tiene una
dinámica compleja. Las condiciones de
trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el
respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada
uno, la calidad de
vida en el trabajo, el ambiente,
etc., son factores de satisfacción importantes y por lo
tanto motivadores para que una persona dé
lo mejor de sí misma". (En red).
Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de la vida, y
a medida que se evoluciona y se alcanzan metas, las necesidades
pueden ir cambiando, pero siempre producirá en las
personas el impulso para generar nuevos comportamientos y
esfuerzos para satisfacer esas necesidades.

López (s.f.) comenta lo siguiente:
También menciona que los factores que determinan un nivel
de motivación en el empleado son: El trabajo en sí,
la responsabilidad, el progreso, crecimiento,
realización, reconocimiento, posición, relaciones
interpersonales, supervisión, colegas y subordinados.
Supervisión técnica, políticas
administrativas, estabilidad en el cargo, condiciones
físicas, salario y vida
personal (En red).

Por su parte Davis y Newstrom (1999) señalan que
existen cuatro niveles de motivación:

• – "Motivación de logro. Es el impulso que
  poseen algunas personas de perseguir y alcanzar
  metas.
• – Motivación afiliativa. Es el impulso a
  relacionarse socialmente con los demás.
• Motivación hacia la competencia. Es el impuso a ser bueno en algo,
  lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de
  alta calidad
• Motivación por el poder. Es
  el impulso de influir en los demás y modificar
  situaciones". (p. 129-130)

Actitudes
Definiciones
Se define de la siguiente forma:
"Actitud es la
disposición de una persona a comportarse de una
determinada manera según sus características de
personalidad.
La actitud
laboral es la tendencia individual en relación con el
trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos,
adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir
actitudes
laborales positivas o negativas, así también
causadas por factores tanto laborales como ajenos a la
organización". (En red).

Robbins (1999) define actitudes como: "enunciados o
juicios de evaluación
respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen
tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento"
(p. 140).

A su vez, Davis y Newstrom (1999) señalan que las
actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran
medida la percepción
de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las
acciones
previstas y, en última instancia su comportamiento (p.
275)

Martínez (2001) propone la siguiente
sugerencia:
"El método
más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar
un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una
actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un
grupo o de un
individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.
Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por
descubrir si el estado
general en la organización es bueno o malo, es
también posible utilizar pruebas de
actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos
especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El
control basado en
el temor y la disciplina
autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien
sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta
de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es
la autoridad
legítima, que se basa en la cooperación y requiere
conocer la opinión de los demás". (En
red)

Martínez (2001) menciona que las encuestas de
actitud tienen al menos tres funciones
útiles en las organizaciones:

• Son un medio de descubrir desde un principio
  fuentes
  específicas de irritación entre los
  empleados.
• La mera posibilidad de expresar opiniones y
  resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en
  las fábricas de ambiente
  insatisfactorio se consigue desahogar muchos
  resentimientos.
• Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes
  son útiles para planear la organización y las
  modificaciones, y para la capacitación de los supervisores. (En
  red).

Efectos de las actitudes

Davis y Newstrom (1999) mencionan que uno de los efectos
negativos que pueden tener las actitudes es la
inadaptación laboral. Esta se entiende como el
síndrome complejo que comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la merma de productividad.
(p. 274).

El Instituto Nacional de Higiene,
Epidemiología y Microbiología de Cuba, INHEMC,
(1996) comenta lo siguiente:
"La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo
más variada y estimulante posible, con un grado de
exigencias no tan alto que ocasione estrés, ni
muy bajo que origine hastío, con estímulos de todo
tipo, participación en las decisiones, cohesión del
equipo laboral, espíritu de superación, etc. Cuando
estos factores no están presentes el trabajador puede
sentirse inadaptado. Son muy diversos los factores que
intervienen en la inadaptación laboral, entre los
que se han señalado los siguientes:

• La inseguridad económica de la labor que
  se realiza.
• La escasa significación del colectivo
  laboral.
• Expectativas insatisfechas relacionadas con la
  posibilidad de ascenso dentro del colectivo de
  trabajo.
• La falta de un papel
  definido y las muchas alternativas existentes en el
  trabajo.
• Los cambios de tecnologías y las condiciones
  del trabajo.
• El aislamiento de la labor dentro de la comunidad".
  (En red).

Otro efecto negativo en las actitudes puede ser un nivel
de estrés arriba de lo establecido dentro de un ambiente
de trabajo. Franco (2001) menciona que el estrés es la
palabra que se utiliza para describir los síntomas que se
producen en el organismo ante el aumento de las presiones
impuestas por el medio externo o por la misma persona. El
estrés orientado a metas es un valioso instrumento de
motivación que puede convertirnos en grandes atletas o
empresarios. Pero también puede sumirnos en la depresión
y llevarnos al suicidio. (En
red).

Davis y Newstrom (1999) mencionan que entre los efectos
positivos se podrían considerar la productividad, un buen
ambiente de trabajo, la satisfacción personal y grupal,
entre otros. (p. 374).

Satisfacción laboral
Definiciones
Márquez (2001.) menciona que la satisfacción
podría definirse como la actitud del trabajador frente a
su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían
ser". (En red).

Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción
laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran
su trabajo". (p.276)

Robbins (1999) a su vez establece que la
satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la
cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la
cantidad que ellos creen que deberían recibir
(p.25).

Haciendo una aplicación en México,
Palafox (1995) comenta que la miopía empresarial ha
llevado a un círculo vicioso la relación
satisfacción productividad debido al descuido en los
factores de satisfacción en el trabajo y a la
manipulación de los trabajadores en cuanto a las
compensaciones y otros satisfactores (p. 42)

Márquez (2001) menciona que además se
puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción
laboral se refiere:

"Satisfacción General indicador promedio que
puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su
trabajo.

Satisfacción por facetas grado mayor o menor de
satisfacción frente a aspectos específicos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa" (En
red).

Márquez (2001) menciona que:
"La insatisfacción produce una baja en la eficiencia
organizacional, puede expresarse además a través de
las conductas de expresión, lealtad, negligencia,
agresión o retiro. La frustración que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva,
la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o
agresión directa. Finalmente podemos señalar que
las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo,
destructivo – constructivo de acuerdo a su
orientación". (En red).

Acerca de la satisfacción e insatisfacción
Palafox (1995) hace el siguiente comentario:
"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados
máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no
tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa,
esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El
trabajador a su vez responde a la desatención y
manipulación de la empresa con al conocida frase
‘como hacen que me pagan, hago que trabajo’. Entonces
se inicia ese círculo de insatisfacción y baja
productividad; el personal está mal remunerado y por lo
tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en
improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción".
(Palafox, 1995, p. 42)

Factores determinantes en la satisfacción.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y
conocimientos acumulados (Márquez citando a Robbins, 1998)
considera que los principales factores que determinan la
satisfacción laboral son:

• Reto del trabajo
• Sistema de recompensas justas
• Condiciones favorables de trabajo
• Colegas que brinden apoyo
• Compatibilidad entre personalidad y puesto de
  trabajo

Involucramiento
Flores (1997) menciona que entre los avances más
significativos que ha tenido la
administración de personal en los últimos
tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como
colaborador y no como empleado; asimismo, la concepción
del empleado como factor humano y no como recurso humano (p.
7))

No obstante, Flores (1997) también establece la
contraparte:
"Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse
exclusivamente en una cuestión filosófica, pues
llevan explícitos dos compromisos: el creer firmemente en
que el trabajador no es un engrane más de la maquinaria y
de los sistemas de la
empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar
decisiones y poder
participar en la organización con base en sus propias
capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese
potencial del colaborador con educación, formación,
especialización en la toma de conciencia de su
papel como
actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la
compañía". (p. 7-8)
Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años
ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el
paradigma de
que un colaborador satisfecho es un empleado productivo (p.
21).
Davis y Newstrom (1999) sostienen que algunos administradores se
aferran al viejo mito de que la
alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los empleados, supuesto que
sin embargo es falso (p. 281).
Robbins (1999) señala que el compromiso organizacional es
una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas
con su trabajo y lo define como "un estado en el
cual un empleado se identifica con una organización en
particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de
sus miembros" (p. 142).

Para los estudiosos del comportamiento humano en las
organizaciones, según Arciniega (2002), la búsqueda
de indicadores
que permitan predecir con una probabilidad
satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador,
es, ha sido, y será, una de las principales líneas
de investigación. Desde la perspectiva empresarial,
ésta búsqueda se transforma en la meta de todo
director o gerente de que
sus colaboradores tengan bien puesta la ‘camiseta’ y
que den todo por su empresa (p.21).

Para Arciniega (2002) El término ‘ponerse
la camiseta’ puede sonar un tanto coloquial, pero la
realidad es que en el terreno de la psicología
organizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador
y su empresa ha sido materia de
profundo análisis desde mediado de los años
ochenta (p.21).
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es
definido por Davis y Newstrom (1999) como "el grado den el que un
empleado se identifica con la organización y desea seguir
participando activamente en ella" (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom
(1999) como "el grado en que los empleados se sumergen en sus
labores, invierten tiempo y
energía en ellas y conciben el trabajo como parte central
de sus existencias" (p. 279)
Los estudios básicamente se han centrado en analizar
cuáles son las principales conductas que derivan en cada
uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un
empleado hacia su empresa y por su puesto, qué factores o
variables
influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder
lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto
apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) los ha llamado compromiso
organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral,
el compromiso organizacional sí ha podido predecir con
mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador
(p.21)

El compromiso organizacional se ha convertido en una de
las variables
más estudiadas por el comportamiento
organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido,
es que varias investigaciones
es han podido demostrar que el compromiso con la
organización suele ser un mejor predictor de la
rotación y de la puntualidad, que la misma
satisfacción laboral; de hecho Arciniega (2002) sostiene
que existen evidencias de que las organizaciones cuyos
integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que
registran altos niveles de desempeño y productividad y
bajos índices de ausentismo. (p. 21).

Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso
suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y
las metas de la empresa, su disposición a empeñar
su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus
intenciones de seguir trabajando ahí (p.280).

Davis y Newstrom (1999) sostienen que el compromiso es
habitualmente más fuerte entre los empleados con
más años de servicio en
una organización, aquellos que han experimentado éxito
personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de
empleados comprometidos. (p. 297-298).
De acuerdo con Arciniega (2002) existen tres caras, o en
términos más técnicos, tres tipos de
dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables
distintas, sino que en realidad es una sola, pero en con tres
facetas. Las tres dimensiones del compromiso organizacional
son:

• – Compromiso afectivo: refleja el apego emocional,
  la identificación e implicación con la
  organización; mientras que el continuo se refiere al
  reconocimiento de los costos
  asociados con dejar la organización y el normativo
  revela los sentimientos de obligación del colaborador
  de pertenecer en la empresa.
• – Compromiso continuo revela el apego de carácter material que el colaborador
  tiene con la empresa"
• – Compromiso normativo "es igual al afectivo en
  cuanto a su naturaleza
  emocional y consiste en la experimentación por parte
  del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación
  de pertenecer en la empresa para la que actualmente labora"
  (p. 22).

Surge la cuestión de cuál de las tres
dimensiones del compromiso organizacional sería más
conveniente desarrollar en los empleados de la
empresa.

Arciniega (2002) recomienda que todo colaborador
experimente las tres dimensiones, aunque desde luego, con
distinto énfasis y al hacer una analogía de las
olimpíadas el grado sería: Oro para el afectivo;
plata, para el normativo y bronce, para el continuo; esto porque
en el compromiso afectivo el colaborador manifiesta actitudes
tales como un marcado orgullo de pertenencia hacia la empresa y
así se emociona al decir que trabaja para la empresa o
habla mucho de ella en reuniones con amigos y familiares. (p.
22-23)

Empowerment
Davis y Newstrom (1999) mencionan que en las organizaciones
existe una sensación de carencia de que los individuos no
pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer
contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha
desarrollado una técnica para eliminar esa
sensación de frustración ya que las percepciones
individuales de bajos niveles de eficacia personal
pueden ser combatidas delegando autoridad en
los empleados (p.244).
Para Davis y Newstrom (1999) el empowerment es
"un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados
compartiendo con ellos información relevante y dándoles
control sobre los
factores que influyen en su desempeño laboral"
(p.244-245).
De la misma manera, Molina (1996) señala que "el
término empowerment
significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta
persona para actuar por sí misma y permitir la iniciativa
a otros" (p. 33-34)
Molina (1996) establece que debido a la importancia de otorgar
poder a los empleados o colaboradores:
"Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de
cultura de participación donde se requiere del concurso de
todos para alcanzar objetivos de
calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y paradigmas en
cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo,
equilibrio en
la utilidad-beneficio dentro del eje
patrón-trabajador, planeación
de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de
comunicación e integración de grupos humanos de
trabajo en torno a los valores y
la cultura organizacional". (p. 33-34)

Para Johnson (2002) empowerment quiere decir
potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. (En
red).
En inglés
"empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones
y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más
antiguas como "facultar" y "habilitar".
De acuerdo con Johnson (2002) para que el empowerment resulte una
eficaz herramienta de desarrollo
organizacional se deben considerar las siguientes premisas,
las cuales deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, estas son:

• – "Responsabilidad por áreas o rendimientos
  designados.
• – Control sobre los recursos,
  sistemas, métodos, equipos.
• – Control sobre las condiciones del
  trabajo.
• – Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en
  nombre de la empresa.
• – Nuevo esquema de evolución por logros" (En
  red).

Johnson (2002) también señala las
características de las empresas que han
experimentado el empowerment:

• – "El puesto le pertenece a cada
  persona.
• – La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o
  el supervisor, u otro departamento.
• – Los puestos generan valor,
  debido a la persona que esta en ellos.
• – La gente sabe donde esta parada en cada
  momento.
• – La gente tiene el poder sobre la forma en que se
  hacen las cosas.
• – El puesto es parte de lo que la persona
  es.
• – La persona tiene el control sobre su trabajo" (En
  red).

A su vez Johnson (2002) menciona los resultados
positivos del empowerment en las personas son:

• – Su trabajo es significativo
• – Ellos pueden desarrollar una diversidad de
  asignaciones.
• – Su rendimiento puede medirse.
• – Su trabajo significa un reto y no una
  carga.
• – Tiene autoridad de actuar en nombre de la
  empresa.
• – Participación en la toma de
  decisiones.
• – Se escucha lo que dice.
• – Saben participar en equipo.
• – Se reconocen sus contribuciones.
• – Desarrollan sus conocimientos y
  habilidades.
• – Tienen verdadero apoyo. (En red).

Jonson (2002) hace mención de una premisa que
dice: "La gente hace lo que usted espera que haga". Lo cual es un
arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera
todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados (En red).
Los tres elementos para integrar a la gente son:
– Las relaciones. Las cuales deben ser efectivas y
sólidas
– La disciplina.
Debe existir un orden y se deben definir los roles.
– El compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.

Además el puesto debe dejar determinar la
responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores
que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Davis y Newstrom (1999) señalan que por efecto
del empowerment los empleados se sienten facultados para
enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el
control de los problemas que
se les presenten a través de:

• – "La obtención del dominio de
  sus labores y experiencia guiada
• – Un mayor control sobre su desempeño
  laboral y responsabilidad sobre su trabajo
• – Ofrecimiento de modelos
  exitosos, para permitir que los empleados observen a sus
  compañeros que se desempeñan con dominio pleno
  de sus actividades.
• – Hacer uso de un reforzamiento y
  persuasión, a través de elogios, aliento y
  retroalimentación verbal
  diseñada para fortalecer la seguridad
  de los empleados en sí mismos.
• – Brindar apoyo emocional, mediante la
  reducción de tensión y angustia gracias a una
  mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y
  atención honesta". (p. 245)

Estrés
Robbins (1999) define el estrés o tensión como "
una condición dinámica en la cual un individuo es
confrontado con una oportunidad, una restricción o
demanda
relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el
resultado se percibe como incierto a la vez que importante" (p.
653)

Para Ponce de León (1997) el estrés es
"una sensación anormal de algunos órganos, aparatos
o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de
ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los
empuja a un riesgo
próximo de enfermedad" (p.40).

Davis y Newstrom (1999) definen estrés como "el
término genérico que se aplica a las presiones que
la gente experimenta en la vida" (p. 461)

A su vez, Domínguez (1999) afirma que una gran
mayoría de las acciones que
hacen funcionar nuestra sociedad actual
son inherentemente estresantes. Los márgenes de error
aceptados en su ejecución son cada vez más
reducidos a la par de niveles e inmanejables de estrés (p.
40)

Ramos (1999) comenta que grandes asesinos han aparecido
a lo largo de la historia de la humanidad,
tales como la peste y la lepra en la Edad Media; la
sífilis
en el Renacimiento y
hoy un nuevo asesino: el estrés. Este nuevo
‘asesino’ es "un grado de reacción del
organismo ante toda presión,
ya sea positiva o negativa, interna o externa, real o imaginaria,
percibida como amenazante para la conservación de la
propia homeostasis".
(p. 42)

Para Ramos (1999) prácticamente todo es
susceptible de provocar estrés: un ascenso, un despido,
una preocupación financiera, la presión
del tiempo, la toma de decisiones, las políticas ambiguas,
los objetivos muy ambiciosos, la lucha por el poder.
(p.42)

Hoy por hoy, el gran desafío que enfrentan las
organizaciones del siglo XX, es lograr un equilibrio
armónico entre la productividad, la integración y la moral de
sus recursos
humanos.

Tipología
Ramos (1999) comenta sobre el padre del concepto
estrés, Hans Selye, éste llamo eustres al provocado
por situaciones positivas o motivantes y el distress, el
producido ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes.
(p. 42).

Para Davis y Newstrom (1999) y para Robbins (1999) No
todo estrés es negativo ya que siempre se discute en un
contexto negativo, la tensión también posee un
valor
positivo; Ramos (1999) afirma que todo depende del grado de
reacción del organismo. Tan nocivo es un alto nivel de
estrés, hiperestrés, que constituye un camino
seguro a las
enfermedades
psicosomáticas como infartos, úlceras, gastritis,
colitis, diabetes,
cáncer y probablemente Sida; como un
nivel bajo de estrés hipoestrés, que mata los
anhelos y mantiene una actitud de pasividad y de indolencia (p.
42)

Agentes de estrés
Para Davis y Newstrom (1999) un agente de estrés "es la
condición que tienden a causar el problema del
estrés" (p. 466).
Robbins (1999) y Ramos (1999) agrupan a los agentes del
estrés de la siguiente manera:

• Ambientales: Luz, ruido,
  temperatura, vibración, movimiento, contaminación. De la misma manera las
  incertidumbres políticas, económicas y las
  tecnológicas influyen en la proyección elevada
  del estrés.
• Individuales: la sobrecarga del trabajo, el
  conflicto
  de roles, discrepancia entre carrera-ocupación,
  responsabilidad, los problemas
  familiares, los problemas económicos y la misma
  personalidad del individuo influyen para disparar la carga
  emocional del trabajador.
• Grupales: se refiere a la falta de cohesión,
  conflicto intergrupal o intragrupal, incongruencia de
  estatus, insatisfacción, liderazgo
  inefectivo
• Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,
  control de sistemas, estructura
  organizacional, características del puesto,
  nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros
• Sociales: Dinámica familiar, estatus
  socioeconómico. (p. 43).

Por su parte, Davis y Newstrom (1999) clasifican los
agentes de estrés en organizacionales y no laborales;
ambos son influenciados por las diferencias individuales lo que
se traduce en estrés positivo o negativo según sea
el resultado de estimular o demeritar el esfuerzo de los
trabajadores en la empresa (p. 466)

Puede haber básicamente dos efectos del
estrés según Davis y Newstrom (1999):
"El estrés puede ser benéfico o dañino para
el desempeño laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no
hay presión, tampoco hay retos laborales y el
desempeño tiende a ser bajo. A medida de que el
estrés se incrementa, el desempeño tiende a elevar,
debido a que éste ayuda a una persona a ocupar sus
recursos para
cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés
constructivo es un sano estímulo que alienta a los
empleados a responder a desafíos. Finalmente la
presión alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a
la capacidad máxima de desempeño diario de una
persona. En este punto, el estrés adicional no tiende a
producir nuevas mejoras. Por último, si el estrés
es excesivo, se convierte en una fuerza
destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la
capacidad de manejo del estrés y se vuelve incapaz de
tomar decisiones y exhibirá una conducta errática e
inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el
empleado sufrirá una descompensación, se
enfermará a punto de no poder presentarse a trabajar, con
las consecuencias sobre su vida laboral y personal". (p.
471)

Ramos (1999) presenta otros impactos del estrés
hacia el individuo:

• "Emocionales: Ansiedad, agresión,
  apatía, aburrimiento, depresión, fatiga, frustración,
  culpabilidad, vergüenza, irritabilidad,
  melancolía, baja autoestima, amenaza, tensión muscular,
  nerviosismo, soledad.
• Fisiológicas: Alto nivel de glucosa en la
  sangre,
  incremento del ritmo cardíaco, hipertensión,
  sequedad, entumecimiento, nudo en la garganta,
  hiperventilación, trastornos gastrointestinales,
  trastorno del sistema inmunológico. La
  hiperventilación se define como el tipo de respiración rápida, excesiva y
  profunda producto
  de la disminución del dióxido de carbono en
  la sangre
• Conductuales: Propensión a sufrir accidentes, drogadicción, alcoholismo, desórdenes alimenticios,
  tabaquismo,
  problemas del lenguaje,
  risa incoherente, tic, temblores, entre otros". (p.
  43)

Para prevenir y controlar el estrés, Ramos (1999)
propone una estrategia la
cual denomina Sistema de Relajación Integral el cual
presenta los siguientes postulados

• "Papel de la percepción: La
  percepción, proceso por medio del cual le damos un
  significado particular a lo que captamos, juega un papel
  preponderante en el manejo del estrés.
• Revisión de valores: Lo primordial en toda
  conducta
  humana son los
  valores.
• Redefinición de una meta-vida: Redefinir
  cuál es el propósito en la vida, la
  misión en el mundo, permite al ser humano canalizar el
  100% de su potencial creativo productivo hacia un solo
  punto.
• El papel del sentido del humor: una de las formas
  más sanas y efectivas de afrontarlo es por medio de la
  versatilidad humorística contagiosa del positivismo y entusiasmo.
• Cambio integral armónico: Un manejo
  productivo del estrés en las empresas deberá
  incluir tres niveles indisolubles del ser humano, el
  físico, el psicológico y el espiritual;
  prescindir de uno de ellos será en detrimento del
  bienestar humano. (p.44)

Robbins (1999) afirma que desde el punto de vista de la
organización, es posible que a la gerencia no le
preocupe que los empleado experimenten niveles de bajo a moderado
de tensión; pero cuando esos grados de tensión son
elevados requieren acción por parte de la gerencia (p.
661)

Por lo tanto Robbins (1999) propone el manejo de la
tensión a través de métodos
individuales y organizacionales.

• Métodos individuales: Un empleado puede
  asumir la responsabilidad personal de reducir su nivel de
  tensión. Las estrategias individuales incluyen el ejercicio
  físico, técnicas de anejo de tiempo, aprendizaje
  de técnicas de relajamiento y la
  expansión de la red de apoyo social.
  (p.661)
• Métodos organizacionales: La gerencia
  controla varios de los factores que causan la tensión,
  particularmente las demandas de la tarea y el papel de la
  estructura
  organizacional. (p. 661-663)

Por su parte Ponce de León (1997) recomienda las
siguientes actividades contra el estrés:

• – "Estimular la creatividad buscando el ángulo
  agradable a la labor encomendada, para contrarrestar el
  trabajo rutinario y el riesgo de
  caer en la tensión, hastío y
  frustración
• -Dosificar el trabajo diario separando las
  actividades imperiosas de las imperativas y trabajar
  prioridades, iniciando por las urgentes.
• – Procurar tener responsabilidades propias con el
  fin debitar roces y rivalidad con los
  compañeros.
• – Llevar trabajo a casa, es tanto como acarrear el
  estrés al domicilio…
• – ‘Desintoxicar’ el cuerpo y la mente
  con varias actividades, una vez terminada la jornada laboral,
  en días de asueto y vacaciones.
• – Evitar el uso de fármacos estimulantes que
  exciten la corteza cerebral en etapas de cansancio y fatiga".
  (p.40)

Conflicto
Valdez (1998) comenta que desde tiempos remotos los problemas,
los conflictos y
la agresión forman parte de la vida del hombre;
actualmente de la forma en que esté capacitado para
resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su
desarrollo (p. 44-46)
Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que
en la actualidad el conflicto es fácil y claramente
identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se
encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases
e ideologías (p. 44-46)
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza
cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o
está por afectar negativamente, algo que le importa a la
primera parte". (p. 434)
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda
situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición. Es un proceso interpersonal que surge de
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por
emplear para cumplir esas metas" (p. 337)
Valdez (1998) señala que para identificar claramente el
papel del conflicto en la vida y sobre todo en el aspecto
laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que
facilitan su aparición, su manejo y su resolución
(p.44-46)
Robbins (1999) sostiene que los conflictos
pueden observarse desde varios puntos de vista:

• El tradicional
• De las relaciones
  humanas
• Interaccionista

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es
malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como
sinónimo de términos de violencia,
destrucción e irracionalidad para reforzar su
connotación negativa (p. 434)
Valdez (1998) comenta al respecto "los conflictos nacen como una
lucha entre opuestos, ésta genera tensión que puede
llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustración
que puede expresarse finalmente con una respuesta de
agresión" (p. 44-46)
El conflicto puede ser un detonante de agresión y
dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas
positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas,
en la que la conducta es disfuncional.
Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta
las metas del grupo y mejora su desempeño y el
disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo
(p. 436).
Sin embargo Robbins (1999) señala que la visión de
que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple
para observar el comportamiento de la gente que genera el
conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita
simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos
desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de
la organización. (p. 435).

Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del
conflicto:

• De las relaciones
  humanas: este punto de vista sostenía que el
  conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y
  organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la
  escuela de
  las relaciones humanas apoyó la aceptación del
  conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que
  podría beneficiar el desempeño del grupo. El
  enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de
  la década de los cuarenta hasta mediados de la
  década de los setenta.
• El punto de vista interaccionista: Este enfoque no
  sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en
  jun grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo
  está inclinado a volverse estático,
  apático y no responsivo a las necesidades del cambio e
  innovación, por lo que los lideres,
  bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel
  mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al
  grupo viable, autocrítico y creativo. (p.435-
  436)

Proceso del conflicto
Para Munich y García (1997) Un proceso es "un conjunto de
pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad" (p.
29)
Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de
cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial,
cognición y personalización, intenciones,
comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437)

• La primera etapa consiste en la presencia de
  condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se
  clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura
  y variables personales.
• La etapa de cognición y
  personalización consiste en el
  conocimiento de una o más partes de la existencia
  de condiciones que crean oportunidades para que surja un
  conflicto.
• En la etapa tres, es cuando las intenciones
  intervienen entre las percepciones y las emociones de
  la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son
  decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un
  conflicto.
• La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen
  visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y
  reacciones llevadas a cabo por las partes en
  conflicto.
• La última etapa es la de resultados;
  éstos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los
  primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la
  estimulación de la creatividad, la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la
  curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales,
  son consecuencias destructivas para el grupo (Robbins, 1999,
  p.439-447).
• Efectos
• Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre
  los conflictos:
• Un conflicto no resuelto crece y se almacena,
  generando presión interna que se convierte en una
  fuente potencial de agresión.
• Al generar frustración, deriva sentimientos
  hostiles y destructivos en contra de quien los provoca o
  percibe como origen del mismo.
• El conflicto entre grupos une internamente a los
  que participan en él y les ayuda a definir sus
  fronteras.
• Como resultado de los conflictos se forman
  subgrupos y bloques antagónicos.
• El conflicto interno en ambientes laborales incita
  a lo participantes a expresarse y defender
  posiciones.
• Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre
  ellos. Los conflictos entre grupos se institucionalizan y en
  el caso de diferencias de opiniones y credos se genera
  tensión, inflexibilidad e intransigencia
  (p.45)

Davis y Newstrom (1999) señalan que los
conflictos pueden tener básicamente dos efectos:
beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con
los compañeros de trabajo es probable que cada parte se
viera privada de información útil sobre las
preferencias y opiniones de la otra. (p. 341)

Davis y Newstrom (1999) mencionan los beneficios y
desventajas del conflicto:

• Las personas se ven estimuladas a buscar mejores
  métodos que conduzcan a mejores resultados. Les da
  energía para ser más creativas y para
  experimentar nuevas ideas.
• Otro beneficio es la salida a la superficie de
  problemas hasta entonces ocultos, lo que permite
  confrontarlos y resolverlos
• Por otra parte las desventajas de los conflictos
  son:
• Cuando es un conflicto es prolongado, se vuelve muy
  intenso y puede girar en torno a
  asuntos personales. A nivel interpersonal, la
  cooperación y el trabajo en
  equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza
  entre personas que deberían coordinar sus esfuerzos. A
  nivel individual, algunos sujetos se sentirán
  vencidos, mientras que otros resentirán la identidad,
  lo que incrementará los niveles de tensión
  personal. (p. 341).

Estrategias de resolución
Valdez (1998) propone las siguientes recomendaciones para el
manejo adecuado de los conflictos:

• Es necesario enfrentar los conflictos.
• Evitar convertir los conflictos reales en
  personales.
• Esforzarse siempre en incrementar las relaciones
  interpersonales positivas, la lucha por el bienestar
  personal de los demás y por vencer las dificultades
  que se presenten.
• Canalizar adecuadamente la agresividad, evitando
  tanto la represión de ella como su exhibición
  exagerada.
• Fomentar una actitud de equilibrio donde las partes
  perciban una ganancia
• Ser tolerante y a al vez asertivo, tratando los
  problemas con firmeza, seguridad y solidez (p.45)

A su vez Davis y Newstrom (1999) presentan cuatro
posibles resultados de un conflicto: Para un individuo A y un
individuo B: perder-perder; perder-ganar; ganar –perder y
ganar-ganar (p. 342)
Sánchez (1999) hace una descripción adecuada de estas
estrategias:

• Bajo el esquema perder –perder ambas partes
  establecen menos de lo que realmente quieren, porque creen
  que es lo mejor que pueden obtener. (p.9)
• El ganar- perder es una estrategia
  comparada tradicionalmente con los juegos
  humanos. (p. 9)
• El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es
  una estrategia que funciona mejor, simplemente porque ambas
  partes persiguen soluciones
  que satisfagan las necesidades de todos. (p.9).

Davis y Newstrom (1999) proponen estrategias de
resolución como sigue:

• Evitación: es un distanciamiento
  físico o mental del conflicto: esta estrategia refleja
  escaso interés en los resultados de cualquiera
  de las partes y suele desembocar en una situación de
  perder- perder
• Suavizar es la adaptación a los intereses de
  la otra parte. Esta estrategia hace énfasis en los
  intereses de los demás, a menudo en detrimento propio,
  lo que deriva en un resultado de perder-ganar.
• Forzamiento: es el uso de tácticas de poder
  para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la
  agresividad y el predominio para la consecución de
  metas personales a expensas del interés en la otra
  parte. El resultado probable es una situación de ganar
  –perder.
• Confrontación: es el enfrentamiento directo
  del conflicto en busca de una solución mutuamente
  satisfactoria. También conocida como resolución
  del problema o integración; esta táctica busca
  optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo
  que deriva en un resultado ganar- ganar. Cualquiera de estas
  estrategias puede ser eficaz para el propósito buscado
  de beneficio o perjuicio (p. 343-344)

Por su parte, Robbins (1999) contempla cinco intenciones
del manejo del conflicto: competencia,
colaboración evasión, complacencia y
compromiso:

• La competencia se refiere a que la persona busca
  satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las
  demás partes en conflicto.
• La colaboración es una situación
  donde cada una de las partes de un conflicto desea satisfacer
  completamente los interese de todas las partes.
• Evasión es el deseo de retirarse de o
  suprimir un conflicto.
• Complacencia: Es la voluntad de una parte en
  conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de
  los suyos.
• Compromiso es una situación en la cual cada
  parte en un conflicto está dispuesto a renunciar al
  algo. (p. 441-442).

La negociación como estrategia de
resolución de conflicto merece un análisis
aparte.
Para Davis y Newstrom la negociación es: "La búsqueda de un
punto medio o disposición de renunciar a algo a cambio de
otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de
interés en uno mismo y los demás, sin resultado
definido". (p. 343)
Robbins (1999) la define como "un proceso en el cual dos o
más partes intercambian bienes o
servicios y
tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas".
(p. 449)
A su vez, Robbins (1999) señala que hay dos enfoques
generales de negociación: la distributiva y la
integrativa.

• La negociación distributiva se refiere a la
  búsqueda de dividir una cantidad fija de recursos con
  tal de tener una situación de ganar-perder; o sea,
  tiene la característica distintiva de operar bajo
  condiciones de suma cero. En otras palabras, "cualquier
  ganancia que obtenga a costa de usted, es buena".
• Por otro lado, la negociación integrativa se
  refiere a la búsqueda de uno o más arreglos que
  puedan crear una solución ganar –ganar. Un
  ejemplo claro de este tipo de negociación es el de
  ventas-crédito donde se puede obtener
  algún bien cambio de pagar un sobreprecio. (p.
  450)

Valores
Para Münch (1998) los valores adquieren especial
importancia, pues son fruto de la evolución del espíritu e intelecto
del hombre ya que
a través destiempo han permitido que el ser humano
desarrolle sus potencialidades para ‘ser’ y no
simplemente existir, diferenciándose así de los
animales. Los
valores "son los principios o las pautas de conducta que orientan
la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en
el trabajo" (p. 50)

Para Munich (1998) en la actualidad, los valores
predominantes en la sociedad occidental son, por una parte:
El conocimiento
orientado hacia la transformación práctica del
mundo, lo que se manifiesta en avances científicos y
tecnológicos impresionantes y, por otra, el bienestar
económico y material, que se traduce en la producción y consumo de
infinidad de bienes
materiales. De
esta manera los valores espirituales o vitales se han subordinado
a valores secundarios o utilitarios. Esta crisis de
valores ha originado serios desequilibrios a nivel mundial e
individual. Esto no significa que los valores materiales
deban desecharse, sino que debe ser un simple instrumento para el
desarrollo de los valores esenciales (p. 196-197)

Por su parte, Alvarado (1998) señala que muchas
veces las personas se preguntan cuáles son los motivos por
los que las decisiones que toman no resultan como se esperaba.
Este típico problema de cualquier negocio se debe
fundamentalmente, a que estas decisiones sólo resuelven la
mecánica del trabajo, la cuestión
operativa del negocio cuando en realidad lo que se requiere es
plantear los cambios en función a
la misión del negocio y no a una cuestión personal
del dueño o dirigente (p. 13).

Alvarado (1998) comenta lo siguiente:
Establecer o modificar cualquier política o estrategia
de una empresa no es
sólo tomar la decisión y acatarla, sino que debe
estar respaldada tanto por sus valores como por sus
objetivos.
El dirigente común de cualquier empresa piensa que para
obtener resultados que desea se debe basar en:
participación del mercado al que
está dirigido, rentabilidad,
liquidez. Por consiguiente las mejoras que introduce al negocio
se realizan a la modificación de procedimientos,
al cambio de personal o reasignación de funciones y al
cambio de estrategia de cualquier índole (p. 13)
Alvarado (2002) considera que los principios básicos en el
manejo de una empresa son:

• Valores hacia los clientes: ser su socio de negocio
  en vez de proveedor y así mantener su confianza y
  lealtad, a través de brindarles siempre la mejor
  solución posible, al precio
  justo, con excelsa calidad y en el menor tiempo de
  respuesta.
• Valores hacia los empleados: reconocer que son el
  activo más importante de la empresa y, por ello,
  retribuirlos adecuadamente de acuerdo con el mercado,
  brindándoles un clima laboral sano y estimulante que
  les permita desarrollar a plenitud sus habilidades
  personales
• Hacia los proveedores: establecer relaciones equitativas
  y de largo plazo, ver en ellos una fuente permanente de
  bienes y servicios, y no una oportunidad única de
  negocios,
  resolver las eventuales diferencias por medio del diálogo y buscar siempre que todas y
  cada una de las transacciones sean sanas y rentables para
  ambas partes.
• Hacia los competidores: Servir de ejemplo que se ah
  de seguir, buscan siempre la integración del sector
  empresarial, promoviendo activamente una innovación
  constante, políticas comerciales correctas, respeto
  por el mercado y búsqueda permanente del bienestar
  colectivo.
• Hacia el gobierno:
  cumplir cabal y oportunamente con las obligaciones derivadas
  de la actividad empresarial, reconociendo en ellas, en vez de
  una carga impositiva, su contribución para crear el
  país que todos aspiramos.
• Hacia la sociedad: Aceptar que toda empresa debe
  contemplar, además de los objetivos propios de un
  negocio, también una función social y, por
  tanto, contribuir al desarrollo de una sociedad más
  justa y equitativa, participando activamente en programas de
  apoyo a quienes más lo necesitan (p. 15)

Olivares (1999) sostiene que la piedra angular,
necesaria para construir una base sólida que permita
orientar a la organización al nuevo milenio en forma
planeada, la constituye la declaración de misión,
visión y valores (p. 47)
Olivares (1999) menciona que "La misión y la visión
requieren de estar firmemente apoyadas por valores, ya que
éstos son la base para formar la cultura de trabajo, la
cual a su vez constituye la disciplina esencial necesaria para
guiar al éxito en cualquier organización". (p.
49)
Olivares (1999) enumera los valores comunes de las empresas de
clase mundial:
– Enfoque al cliente
– Obsesión por la calidad
– Fomento de calidad de vida
– Mejora continua
– Trabajo en equipo
– Seguridad ante todo ética y
honradez
– Respeto por la dignidad humana
– Comunicación abierta
– Sentido de urgencia
– Fomento de la pericia de la fuerza de
trabajo
-Sensibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno. (p.
49).

Cultura organizacional
La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la
antropología; bajo este contexto cultura,
para Münch (1998) es el "conjunto de conocimientos,
creencias, leyes, moral,
costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre,
como miembro de la sociedad" (p. 48)
La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de
las organizaciones y consecuentemente en la productividad.
De hecho, se debe diferenciar cultura organizacional desde el
punto de vista antropológico del administrativo,
García (1999) establece dicha diferencia:
"La dimensión antropológica de análisis del
comportamiento de los hombres de una corporación, de sus
causas y manifestaciones, es decir, de la cultura como el
conjunto de valores, creencias y formas de pensar que comparten
los miembros de la corporación, genera un comportamiento
particular en los miembros de la misma, y su cultura se
manifestará en forma diferente a la de las demás
corporaciones. En esta dimensión, la cultura es un plano
de lectura de lo
que ocurre en una empresa, es explicarse cuál es la
cultura, cómo ocurren las cosas y por qué. Por
sumarte, la dimensión de la
Administración, que corresponde a la forma de
diseñar el proceso de dirección y
organización de la empresa, tanto con su entorno como con
su propia organización interna, es decir, de acuerdo con
la cultura que hayan desarrollado y compartido, la forma de
dirigirse de organizarse en la empresa, tanto interna como
externamente, será particular y diferente ala de otra
empresa". (p. 15)

Para Münch (1998) La cultura organizacional forma
parte de un macrosistema cultural que es la sociedad, el
país o la región en el que está inmerso, el
cual se constituye por una serie de valores que
interactúan con los valores de las organizaciones
(p.49).
Para Münch (1998) cultura organizacional "es el conjunto de
sistemas formales e informales que se practican en una
organización; en otras palabras, es una forma de vida de
una organización" (p. 49-50)
Davis y Newstrom (1998) la definen como "el conjunto de
supuestos, convicciones, valores y normas que
comparten los miembros de una organización" (p. 111)
Robbins (1999) señala que cultura organizacional "se
refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros
y que distingue a una organización de las otras" (p.
595)
Por su parte, García (1999) señala que para
comprender la cultura de una empresa, por lo menos hay que
considerar tres niveles que son: la cultura del entorno en el que
opera, la cultura de la empresa tomada como entidad y las
subculturas de la empresa (p. 14)
García (1999) analiza el desarrollo de la cultura
organizacional desde cinco enfoques diferentes:

• Un primer enfoque se caracteriza por destacar que
  la cultura organizacional es lo que los integrantes del grupo
  comparten; sus puntos comunes, como los valores y creencias a
  partir de los cuales se genera una particular forma de
  trabajo colectivo.
• Un segundo enfoque expone que la cultura genera
  reglas y normas de
  acción.
• Un tercer enfoque posee como punto en común
  señalar a los fundadores y directivos como generadores
  y guías de la cultura, ya que la comunican y
  comparten, y de esta forma cultivan con el tiempo sus
  creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes
  de la organización.
• El cuarto enfoque se caracteriza por destacar que
  la cultura influye de un modo inconsciente en la forma de
  comportarse del grupo ante la sociedad.
• El último enfoque es aquel en el que la
  cultura ha sido referida como el ‘software’ de la empresa o como el
  ‘logical’ que sirve como patrón mental que
  constituye y legitima las actividades de la
  organización (García, 1999,
  p.15-16)

Tanto Münch (1998) como García (1999)
sostienen que la cultura está compuesta pro una serie de
manifestaciones:

• Conceptuales o simbólicas: La
  filosofía, que refleja el ideal que se pretende
  alcanzar; símbolos, que son la disposición
  física
  de la corporación.
• Manifestaciones conductuales. El
  lenguaje: está conformado por palabras,
  expresiones, modismos, giros y claves que utilizan las
  personas para comunicarse verbalmente y que cada
  organización desarrolla su manera particular de
  comunicación.
• Manifestaciones estructurales: Son aquellas con las
  que de una manera directa pretende asegurarse el cumplimiento
  de los objetivos organizacionales.
• Manifestaciones materiales: Son todos los recursos
  físicos que desarrolla la organización, con los
  cuales se apoya para llevar a cabo sus diferentes actividades
  y que los conserva lo mejor posible. p. 18-23)

Robbins (1999) señala la manera por la cual se
puede interpretar la cultura de una
organización:

• Observación del amiente físico. Se
  debe poner atención a los signos, las
  fotografías, estilo de vestir, largo del cabello,
  proporción entre las oficinas y el
  mobiliario.
• Reunión con algún directivo. Se debe
  fijar con qué persona se reunió a la hora de
  la
  entrevista, estuvo solo o con otros colegas del
  supervisor, en qué grado las personas diferentes de su
  supervisor inmediato influyen en la decisión de
  contratarlo.
• Descripción del estilo de la gente con la
  que se entrevistó. ¿Fue formal o informal,
  casual?
• Reglas de la organización
• Antecedentes de la organización y sus
  fundadores
• Método de integración de los nuevos
  colaboradores
• Definición de éxito del jefe de la
  oficina
• Forma de compensar a los colaboradores
• En términos generales la forma de trabaja en
  al organización (p. 599)

Hernández (1994) considera que pese al avance del
pensamiento
administrativo en lo general y en la administración del factor humano en lo
particular, en la mayoría de las empresas todavía
prevalece la doctrina de Frederick W. Taylor: tratar al
empleado como parte de la maquinaria, "cero creatividad", control
excesivo y una supervisión proteccionista (p.
69-71)

Es necesario que exista un proceso de cambio y
trasformación en las empresas; un punto inicial para
lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional
que impera en las organizaciones.

3.
Metodología

A continuación se revisará la metodología aplicada por los investigadores
para llevar a cabo el presente estudio. Se detallarán los
elementos de tipo de investigación, población y muestra, muestreo, el
instrumento de investigación y su descripción y resultados
preliminares.

Tipo de investigación
La investigación será descriptiva puesto que
Hernández et al (1998) la definen como la que mide o
evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes de los
fenómenos a investigar (p. 60)
Esta investigación pretende describir y evaluar el clima
organizacional que prevalece entre el personal académico a
nivel licenciatura de la Universidad.

Definiciones operacionales
Para efectos de la presente investigación se
entenderá por

• Clima organizacional. Calificación obtenida en
  el instrumento de los elementos que influyen en el
  desempeño laboral de una organización. Los
  elementos que lo conforman son: Motivación,
  satisfacción, involucramiento, actitudes, valores,
  cultura organizacional, estrés y conflicto.
• Personal académico: Individuo que al tener un
  grado mínimo de licenciatura labora en actividades
  docentes en la institución educativa sometida a la
  investigación. Persona que imparte al menos una materia de
  alguna de las carreras que ofrece la
  institución.

Población y muestra
La población la conformará el personal
académico de la universidad, inscrito en la plantilla
docente del semestre febrero- junio del 2003. En este caso 128
elementos.
La muestra se
calculó con base en la siguiente fórmula para
variables finitas y cualitativas
n = Z²Npq/ e² (N-1)+ Z²pq

Donde:
n es tamaño de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la población: 128
p es probabilidad de
éxito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimación 5%
Sustitución de términos
96.12 ≈ 97 elementos
Diseño
de investigación
Por su tiempo de recolección
de datos esta investigación será de tipo
transversal, la definición de la misma la mencionan
Hernández et al (1998): "su propósito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado". (p. 186)

Por su dimensión esta investigación
será de tipo no experimental porque en opinión de
Hernández et al (1998): "se centra en analizar cuál
es el nivel o estado de una o diversas variables en un momento
dado, o bien en cuál es la relación entre en un
punto del tiempo" (p. 186)

Diseño de instrumento
El instrumento que se aplicará será una entrevista
dirigida con una combinación de diferentes tipos de
preguntas adaptadas de las pruebas que
aparecen en libro
"Comportamiento
organizacional" de Stephen Robbins octava edición
editorial Prentice Hall, e incluye dos conseguidas de la empresa
Quality Values y de una universidad virtual:
www.univerxity.com.
Las respuestas a las preguntas estarán basadas en la
escala de Likert,
Hernández et al (2003) la definen de la siguiente forma:
"en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios. Las afirmaciones califican al objeto de
actitud que se está midiendo y deben expresar una
expresión lógica"
(p. 368).

El instrumento consta de 95 ítems divididos en
ocho secciones de acuerdo a los elementos del clima
organizacional que fueron descritos con anterioridad según
se describen a continuación:
Ocho ítems que miden la motivación.
Catorce que miden la satisfacción.
Ocho que miden el involucramiento.
Diez miden actitudes en el trabajo.
Dieciséis miden los valores.
Siete miden la cultura organizacional.
Quince miden el conflicto y
Diecisiete miden el estrés.
Prueba piloto

Se llevó a cabo la prueba piloto con la
aplicación del instrumento a seis personas con
características similares a los sujetos de
investigación y los resultados que arrojó la prueba
Alpha de Crombach son los siguientes: 0.8451.

Es conveniente señalar que en la prueba piloto se
aplicaron cuestionarios con 99 preguntas y que después del
mismo, este número se redujo a 95; ya que al revisar el
instrumento se encontraron preguntas que no correspondían
a lo que se pretendía medir, pues contravenían el
sentido del resto de cuestionario.

Problemas o beneficios en la aplicación
Al preguntarles a las personas que participaron en la prueba
piloto, todas señalaron que el instrumento es entendible y
no manifestaron mayor problema para contestarlo, salvo algunas
preguntas que por su traducción del inglés
al castellano
cambiaban su sentido original, las cuales fueron cambiadas para
poder aplicar si problemas el instrumento.

4. Discusión
teórica de los resultados

En este capítulo se llevará a cabo un
análisis de la relación que puede existir entre el
fundamento teórico y los resultados obtenidos en la
investigación.

Motivación
La motivación por medio de las prestaciones
otorgadas por la universidad es buena sin embargo los docentes no
están motivados por el pago que reciben por hora de clase
impartida. Con esto se considera que el aspecto económico
sigue siendo importante para incrementar o impulsar la
motivación del personal de la
institución.

Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero
el ambiente de trabajo que encuentran los docentes en la
Universidad es bueno y no perciben presión en el
desarrollo de sus labores.

Por lo tanto de acuerdo con Moreno (2001) quien
establece que es posible distinguir distintos tipos de
motivación, teniendo en cuenta cuáles son los
factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente
la conducta del sujeto, los tipos de motivación que se dan
en la Universidad son: La motivación intrínseca que
corresponde a la satisfacción que siente el sujeto
producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, en este
caso el hecho de impartir clases la cual se da de manera
apropiada; y la motivación extrínseca que es lo que
mueve a la persona, es el beneficio obtenido como resultado de su
desempeño, que no se proporciona de manera eficiente en la
institución.

Satisfacción laboral
La satisfacción por realizar la tarea, o sea impartir
clases, es buena, pero los docentes perciben que su trabajo no es
debidamente valorado ni retribuido y bajo la perspectiva de
Márquez (2001) quien menciona que la satisfacción
podría definirse como la actitud del trabajador frente a
su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían
ser". (En red). Bajo este mismo tenor Davis y Newstrom (1999)
definen satisfacción laboral como "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual
los empleados consideran su trabajo". (p.276) y Robbins (1999) a
su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores
reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir
(p.25). La implicación teórica anterior hace
constar que existe insatisfacción laboral en la
Universidad.

Involucramiento
Si se considera al involucramiento como un proceso de
interacción de dos vías, en este caso los docentes
para con la Universidad y viceversa se puede mencionar que en el
primer caso si existe un grado de involucramiento pero los
docentes no perciben que se les tome en cuenta por la
institución, más que nada en la toma de
decisiones

El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y
Newstrom (1999) como "el grado en que los empleados se sumergen
en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y
conciben el trabajo como parte central de sus existencias" (p.
279)

El presente estudio se han centrado en analizar
cuáles son las principales conductas que derivan en cada
uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un
empleado hacia su empresa y por supuesto, qué factores o
variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para
poder lograr el involucramiento en el trabajo, en este caso el
involucramiento para el docente es que éste sea tomado en
cuenta en las decisiones y participe en ellas.

Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso
suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las
metas de la empresa, su disposición a empeñar su
esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus
intenciones de seguir trabajando ahí (p.280). Este estudio
concuerda con las afirmaciones de ambos.

Actitudes
Tomada del glosario en
línea www.canalwork.com que la define de la siguiente
forma:
"Actitud es la disposición de una persona a comportarse de
una determinada manera según sus características de
personalidad. La actitud laboral es la tendencia individual en
relación con el trabajo condicionada por un conjunto de
factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador.
Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas,
así también causadas por factores tanto laborales
como ajenos a la organización". (En red).

La actitud de los maestros hacia la institución
es mala no así a la labor que desarrollan dentro de la
misma. Bajo este enfoque se puede señalar que existe una
actitud negativa hacia el centro de trabajo pero positiva a la
tarea.

En esta investigación se concuerda con Davis y
Newstrom (1999) quienes señalan que las actitudes son los
sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepción de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en última
instancia su comportamiento

Valores
Para Münch (1998) los valores "son los principios o las
pautas de conducta que orientan la actuación de los
individuos tanto en la sociedad como en el trabajo" (p. 50)
En caso de los docentes de la Universidad concuerdan con los
valores hedonistas, comunitarios, religiosos, de entretenimiento
y familiares inclusive con aquel que busca la suntuosidad en la
adquisición de bienes materiales.

Cultura Organizacional
El personal docente desea que la cultura organizacional de la
Universidad, esté definida con base en el trabajo en
equipo, por la buena comunicación e entre ellos y sus
coordinadores académicos y más que nada por el
sentir de no exista presión para llevar a cabo las tareas
cotidianas. Esto concuerda con Münch (1998) que define
cultura organizacional como "el conjunto de sistemas formales e
informales que se practican en una organización; en otras
palabras, es una forma de vida de una organización" (p.
49-50); a su vez con Davis y Newstrom (1998) quienes la definen
como "el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas
que comparten los miembros de una organización" (p. 111) y
Robbins (1999) que señala que cultura organizacional "se
refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros
y que distingue a una organización de las otras" (p.
595)

Conflicto
Para el personal docente, la resolución de los conflictos
que pudieran presentarse durante el desarrollo de sus labores es
de significativa importancia y estova de acuerdo con lo
señalado por Valdez (1998) quien comenta que desde tiempos
remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman
parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que
esté capacitado para resolverlos dependerá gran
parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)

El nivel de conflicto en la Universidad es bajo y la
búsqueda de la solución al mismo es importante por
lo que no se contempla a la misma como una organización en
la cual se genere conflicto que pongan en riesgo la permanencia
del personal docente en la empresa.

Estrés
Las funciones que se desempeñan dentro de la universidad,
en el ámbito de la docencia no se consideran generadoras
de estrés per se, esto es la impartición de las
clases y el cumplimiento con la entrega de los avances
programáticos y calificaciones ya que la mayoría de
los profesores no padecen de los síntomas
psicosomáticos resultantes del estrés y concuerda
con Ponce de León (1997) quien define estrés como
"una sensación anormal de algunos órganos, aparatos
o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de
ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los
empuja a un riesgo próximo de enfermedad"
(p.40).

Y también hay concordancia con Domínguez
(1999) que afirma que una gran mayoría de las acciones que
hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente
estresantes, mas no aplica para la mayoría de los
profesores de la Universidad.

5. Conclusiones y
recomendaciones

Después de haber realizado la
investigación de clima organizacional en la Universidad se
llega a las siguientes conclusiones:
En cuanto a la motivación: No hay una motivación al
personal docente, ya que uno de los primeros motivadores del
trabajador, no el único pero sí uno de los
más importantes, es el económico no se está
presentando al nivel que los docentes les gustaría que
hubiese en la organización.
Satisfacción. Como consecuencia del elemento anterior,
tampoco la satisfacción laboral es adecuada para los
profesores, ya que sus niveles no alcanzan a considerarse
aceptables para ellos
Involucramiento: Aquí los profesores se involucran con la
organización y cuando se les pide su colaboración
para el mejoramiento de los procesos lo
realizan, sin embargo bajo la percepción de los docentes,
no se les toma en cuanta al momento de las decisiones que la alta
dirección lleva a cabo.
Actitudes: Existe una actitud negativa hacia la alta
dirección de la Universidad, como consecuencia de los
puntos anteriores, sin embargo los profesores consideran que no
hay presión en el desarrollo de su labor.
Valores: La escala de valores
está bien determinada y es perceptible en los docentes.
Éstos consideran a todos los valores por igual y buscan su
desarrollo por igual.
Cultura Organizacional: Busca definirse por el trabajo en equipo,
por una buena comunicación y por una estrecha
relación con los puestos superiores de los profesores
Conflicto: El nivel de conflicto en la Universidad no es elevado
y en cuanto surja se busca su rápida resolución, a
los profesores no les gusta que cuestiones de índole
personal afecten su desempeño laboral.
Estrés: El trabajo como docente no es estresante.
Así lo señalan los profesores; es al contrario,
visto como un reto y una oportunidad de desarrollo
personal y profesional
Con base a las conclusiones anteriores se recomienda:
Tomar la presente investigación como una muestra del
sentir del personal docente de la universidad.
Más que considerar este análisis como una
crítica destructiva, el clima laboral detectado en la
investigación debe percibirse como una oportunidad real y
única para mejorar las relaciones entre Universidad y su
elemento humano.
Que los valores predicados en la filosofía sean una
realidad en la relación institución-
profesorado
Hacer extensible un estudio de clima organizacional con el
personal administrativo y manual de la
propia institución; así como en los niveles de
secundaria, preparatoria y comercio.
Investigaciones posteriores
Se sugieren las siguientes investigaciones derivadas del
presente estudio:

• Comparación de clima organizacional de una
  universidad privada y una universidad
  pública
• Análisis y evaluación de la rotación del
  personal docente de las universidades privadas de Mérida
  Yucatán
• Análisis de la motivación de una
  universidad privada bajo "la teoría de las expectativas"

Determinación de estilo de liderazgo ejercido en
las aulas de una universidad privada

6.
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Autor:

Juan Francisco Balam Mena
Ricardo Velazquez Pompeyo