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El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos para su diseño




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    Indice
    1.
    Introducción

    2. Sistema
    3. Control
    4. Gestión
    5. Bibliografía

    1.
    Introducción

    EL Control de
    Gestión
    como una de las herramientas
    fundamentales para que las empresas puedan
    obtener productos y
    servicios con
    una eficiencia
    relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy,
    se ha convertido en un tema de gran actualidad.
    A continuación abordaremos algunos conceptos
    fundamentales, que sirven de base para el diseño de
    Sistemas de Control de
    Gestión, así como diferentes enfoques
    utilizados por reconocidos autores en la materia
    tratada.

    2. Sistema

    El término sistema designa
    un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en función de
    un objetivo, con
    vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización. (J. DE ROSNAY).

    Criterios para la evaluación
    del desempeño de un sistema.
    Existen tres criterios comúnmente utilizados en la
    evaluación del desempeño de un sistema, los cuales
    están muy relacionados con la calidad y la
    productividad:
    eficiencia,
    efectividad y eficacia. Sin
    embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se
    consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente
    puntualizar estas definiciones.
    La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los
    recursos o
    cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
    relación entre la cantidad de recursos
    utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado
    o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
    aprovechan los recursos utilizados transformándolos en
    productos.
    La efectividad: es la relación entre los resultados
    logrados y los resultados que nos habíamos propuestos, y
    da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que
    hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
    órdenes de compras a
    colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como
    único criterio se cae en los estilos efectivistas,
    aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
    qué costo.
    La eficacia: valora
    el impacto de lo que hacemos, del producto o
    servicio que
    prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el
    servicio o
    producto que
    nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que
    es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que
    logrará realmente satisfacer al cliente o
    impactar en nuestro mercado. El
    comportamiento
    de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la
    medida de competitividad
    de la
    empresa.

    Competitividad:
    Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación
    orgánica de conocimientos en las organizaciones
    para responder eficazmente al entorno interno y externo.
    Competitividad
    es el término sin el cual no puede entenderse el mundo
    manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de
    una empresa
    para posesionarse en una parte del mercado,
    sostenerse a lo largo del tiempo y crecer.
    Se mide en función de
    la participación en el mercado.
    Los criterios actuales  de evaluación
    de la competitividad por el cliente son los
    siguientes:
    Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma
    consistente.
    Oportunidad (O): Entregar a tiempo en
    Cantidad y Calidad.
    Precio (P):
    Medida universal.
    Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
    reclamos.
    Tecnología
    (T): Seguridad de
    permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
    Ecología
    (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
    Con estas bases se puede decir que:
    Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)
    Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace
    imprescindible la medición de los factores implicados y la
    comparación con las metas propuestas de antemano y estas
    son a grandes rasgos algunas funciones del
    control.

    3. Control

    Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es
    medir, evaluar y corregir las operaciones del
    proceso,
    máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para
    lograr los objetivos
    deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad.
    (Handbook of Industrial Engineering)
    El control es un proceso por
    medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema
    para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad
    del proceso de control es hacer que el sistema se encamine
    completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en
    sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar
    la operación del sistema.
    Control es una función de administración que se elabora para asegurar
    que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se
    debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección
    y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal
    forma que se concentre en los factores claves que afecten los
    resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
    Scanlan/1987).
    Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran
    que el tema del "controlling", adquiere en la actualidad una
    nueva interpretación porque la empresa se
    encuentra en un proceso de cambio total.
    Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las
    potencialidades propias de la
    Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir
    las estrategias para
    adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno
    como la filosofía de la anticipación y la terapia
    de la prevención.

    Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno
    radica básicamente en:

    • La función de coordinación.
    • La vinculación del presente con el
      futuro.
    • La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas
      funciones
      heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en
      cuanto a criterios económicos.

    ¿Cómo hacer productivos los sistemas de
    control?
    El Control está estrechamente vinculado con la planeación
    y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control
    debería medir decisiones correctas, es importante que los
    objetivos establecidos en el proceso de planeación
    sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto
    significa que los controles deberían medir el
    desempeño en las áreas de resultados claves. En
    otras palabras, les deberían destacar los logros
    importantes, no los triviales. Los controles también
    deberían señalar las desviaciones a un costo
    mínimo, y sus beneficios superiores a los costos.
    También se requiere que los controles sean suficientemente
    sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera
    oportuna desviaciones en relación con los
    estándares para que puedan iniciarse acciones
    correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.
    Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el
    diseño
    de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el
    comportamiento individual y el requerido por la
    organización, y que existen tres tipos de Control:
    Estratégico, de Gestión
    y Operativo.
    Control Estratégico: Se basa en la planificación
    estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se
    centra en los aspectos
    ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados,
    recursos productivos, tecnología, recursos
    financieros, etc.
    Control de Gestión: Se basa en la realización de
    presupuestos,
    planificación presupuestaria a corto plazo
    (menos de un año), intenta asegurar que la empresa,
    así como cada departamento de forma individual logren sus
    objetivos.
    Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que
    asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo
    día a día se realicen correctamente.
    Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes
    autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es
    recopilar los datos necesarios
    mediante la medición, luego la comparación de
    los mismos con los resultados deseados y por último la
    corrección de las desviaciones mediante los programas de
    mejora además de coincidir en la importancia de su
    empleo a
    priori.
    Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para
    controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios.

    Podemos resumir esta parte planteando que:

    • La eficiencia del control está en asegurar la
      anticipación de los cambios del entorno y su impacto en
      la empresa.
    • La mejor forma de control es aquella que promueve el
      autocontrol de las personas mientras actúan y toman
      decisiones, pues garantiza la
      motivación y la identificación con los
      objetivos de la empresa.
    • Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la
      información necesaria para conocer los
      resultados de la gestión interna.
    • El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
      componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe
      existir.
    • Ser adaptado a la cultura de
      la empresa y a las personas.
    • Ser flexible para contribuir a motivar hacia el
      comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el
      mismo.
    • No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio
      permanente de adaptación de la organización al
      entorno.

    4.
    Gestión

    Según Companys Pascual (management) es el
    conjunto Planificación – Organización – Control;
    Planificación equivale a la formulación de
    objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos,
    se centra en seleccionar los objetivos de la organización
    que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos
    productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer
    las políticas,
    programas y
    procedimientos
    para el alcance; Organización es la estructuración
    de tareas, distribución de responsabilidades y
    autoridad,
    dirección de personas y coordinación de esfuerzos
    en vías de la consecución de los objetivos,
    establecimiento de las estructuras
    formales de división del trabajo dentro del subsistema,
    determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la
    responsabilidad de realizarlo; Control garantiza
    que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro
    del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas
    correctoras, su información se toma directamente de las
    operaciones.

    La Gestión es dirigir las acciones que
    constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de
    la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los
    objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión
    de la Producción es un conjunto de
    responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que
    las operaciones propiamente tales de la producción sean
    realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de
    coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la
    empresa (Boris Avgrafoff).

    Maritza Hernández (1997) en su tesis de
    doctorado plantea que: "la gestión es el proceso mediante
    el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados
    obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la
    mejora permanente de los resultados".

    El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes
    de la asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo
    en Administración y Dirección de
    Empresas
    (DEADE), define la Gestión como "dirigir las acciones que
    constituya la puesta en marcha concreta de la política general de
    la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
    marcados".

    Como resumen se puede plantear que:
    Por gestión se entiende, la dirección de las
    acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar
    los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para
    finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente
    del sistema.
    Todo sistema de gestión de la producción debe estar
    orientado hacia el logro de los objetivos de la
    organización y esto sólo es posible mediante el
    control de gestión.

    Control de Gestión:
    En términos generales, se puede decir que el control debe
    servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos
    planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
    (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos
    definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de
    uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para
    lograr los objetivos planteados.

    Los condicionantes del control de gestión:
    El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno
    estable o dinámico, variable cíclicamente o
    completamente atípico. La adaptación al entorno
    cambiante puede ser la clave del desarrollo de
    la empresa.
    Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema
    de control de gestión, según sean de rentabilidad,
    de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
    La estructura de
    la organización, según sea funcional o divisional,
    implica establecer variables
    distintas, y por ende objetivos y sistemas de
    control también distintos.
    El tamaño de la empresa está directamente
    relacionado con la centralización. En la medida que el
    volumen
    aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
    cantidad de información y complejidad creciente en la
    toma de
    decisiones.
    Por último, la cultura de la
    empresa, en el sentido de las relaciones
    humanas en la organización, es un factor determinante
    del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y
    motivación
    del personal.

    Los fines del control de gestión.
    El fin último del control de gestión es el uso
    eficiente de los recursos disponibles para la consecución
    de los objetivos.
    Sin embargo podemos concretar otros fines más
    específicos como los siguientes:
    Informar: Consiste en transmitir y comunicar la
    información necesaria para la toma de
    decisiones.
    Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a
    la consecución de los objetivos.
    Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra
    gracias a las personas, y su valoración es la que pone de
    manifiesto la satisfacción del logro.
    Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
    importancia para la consecución de los objetivos.
    Los instrumentos del control de gestión.
    Las herramientas
    básicas del control de gestión son la
    planificación y los presupuestos.
    La planificación consiste en adelantarse al futuro
    eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo
    plazo y con la gestión corriente, así como con la
    obtención de información básicamente
    externa. Los planes se materializan en programas.
    El presupuesto
    está más vinculado con el corto plazo. Consiste en
    determinar de forma más exacta los objetivos, concretando
    cuantías y responsables. El presupuesto
    aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación
    operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
    variables
    totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
    departamento.
    El presupuesto se debe negociar con los responsables para
    conseguir una mayor implicación; no se debe imponer,
    porque originaría desinterés en la
    consecución de los objetivos.
    La comparación de los datos reales,
    obtenidos esencialmente de la contabilidad,
    con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
    coinciden. La causa puede ser:
    Errores en las previsiones del entorno: estimación de
    ventas, coste
    de ventas,
    gastos generales,
    etc.
    Errores de método:
    poca descentralización, escaso rigor temporal,
    falta de coordinación entre contabilidad y
    presupuestos, etc.
    Errores en la relación medios-fines:
    cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios,
    etc.

    Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones,
    tanto estratégicas (revisión y/o cambio de
    plan y
    programas), como tácticas u operativas (revisión
    y/o cambio de objetivos y presupuestos).
    Taylor (1895)
    fue uno de los iniciadores del Control de Gestión
    industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el
    cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
    estándares, la asignación de los costos
    indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907)
    estableció la fórmula de la rentabilidad
    del capital.
    Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el
    CG gira en torno al control
    de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el
    beneficio inmediato y en la información financiera
    exterior.
    Según García (1975) el Control de Gestión
    (CG) es ante todo un método, un
    medio para conducir con orden el pensamiento
    y
    la acción, lo primero es prever, establecer un
    pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
    programa de
    acción. Lo segundo es controlar, comparando las
    realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
    todos los medios para compensar las diferencias constatadas
    Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG
    presenta la función de control como el proceso mediante el
    cual los directivos se aseguran de la obtención de
    recursos y del empleo eficaz
    y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de
    la empresa
    Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es
    un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la
    decisión y sus útiles de dirección van a
    permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una
    función descentralizada y coordinada para la
    planificación de objetivos, acompañada de un
    plan de
    acción y la verificación de que los objetivos han
    sido alcanzados

    Repasando diferentes definiciones sobre control de
    gestión se observa que:
    Todos los autores reconocen que los objetivos son la
    categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones
    está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego
    estos son el patrón para evaluar a la gestión, o
    sea el grado en que los resultados de la gestión se
    acercan a los objetivos previamente establecidos.
    El control de gestión se relaciona con las actividades
    siguientes: formulación de objetivos, fijación de
    estándares, programas de acción (presupuestos),
    utilización de recursos, medición de resultados
    (verificación), análisis de desviaciones, corrección
    del desempeño o mejora.
    Se distingue una diferenciación entre el concepto de
    gestión, control de gestión y la función de
    control, pero no se observa la misma precisión al
    establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de
    gestión comprende tanto la etapa de previsión como
    la etapa de control o verificación propiamente dicha;
    otros lo ven más cercano a la ejecución y
    verificación; para otro, abarca los procesos de
    asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y
    la evaluación del resultado.
    También se considera que el control de gestión no
    debe ser reducido a la función de control (entendido como
    evaluación y corrección del desempeño
    solamente) sino que comprende también la fase de
    planificación (porque durante el proceso de definir
    objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
    cuantificación en el estándar), que a su vez
    está determinada por los procesos de
    mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de
    gestión.
    Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el
    papel de la
    gestión y el CG como un puente entre los objetivos
    globales y los objetivos locales, reflejando la
    problemática existente de que muchos sistemas de
    control de gestión (SCG) se quedan en la
    medición de los objetivos globales de la
    compañía pero son incapaces de medir si los
    desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de
    los objetivos globales.
    Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la
    gestión hacia los objetivos de la organización y un
    instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse
    que:

    El CG es un medio para desplegar la estrategia en
    toda la organización.
    Si continuáramos citando autores se comprobaría que
    la definición de Control de Gestión no es
    única, varía con cada autor y con el transcurso de
    los años, ya que el constante cambio del entorno
    empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar,
    así como en los métodos y
    herramientas empleadas para dirigir una organización. Lo
    antes expuesto no debe verse como un elemento o herramienta
    aislada sino como un sistema que relaciona e interactúa
    con todo el entorno.

    Sistema de Control de Gestión:
    Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una
    estimulación organizada para que los "managers"
    descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite
    alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada
    empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
    toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la
    propia organización que pueden afectar su propia
    supervivencia.
    El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos
    que representa un modelo
    organizativo concreto para
    realizar la planificación y control de las actividades que
    se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto
    de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo
    (SÍ).

    Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como
    el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de
    información-control superpuesto y enlazado
    continuamente con la gestión que tiene por fin definir los
    objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
    seguimiento y proponer las soluciones
    específicas para corregir las desviaciones. El control es
    activo en el sentido de influenciar sobre la dirección
    para diseñar el futuro y crear continuamente las
    condiciones para hacerlo realidad.
    Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles
    habituales, de tipo formal, basados en la información y
    utilizados por la dirección para mantener o modificar
    determinadas pautas en las actividades de la organización,
    distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales
    basados en la información en función de su
    relación con la estrategia:
    sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites,
    sistema de control de diagnóstico y sistema de control
    interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar
    las declaraciones sobre la misión y
    los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de
    límites, para fijar las reglas y los
    límites, como los sistemas de elaboración de
    presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como
    sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los
    resultados y corregir las desviaciones que se producen en
    relación con lo previsto; y el sistema de control
    interactivo, para atraer la atención y fomentar el
    diálogo
    y el aprendizaje
    en toda la organización. Coincidiendo con estos autores,
    se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros
    autores como Goldratt y Lorino .
    En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede
    observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento
    basado en la información recopilada para trazar los
    objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar
    las decisiones correspondientes para corregir las
    desviaciones.

    Indicadores de control de gestión.
    Los indicadores de
    control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que
    permiten analizar cuán bien se está administrando
    la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado
    por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte
    temporal.
    Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas
    TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo nuevo no está
    en los indicadores
    mismos, sino en la escala de
    importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de
    gestión: valor
    añadido, inventario y
    gastos de
    operación, a diferencia de las filosofías
    tradicionales, que toman como herramienta central de control a la
    contabilidad de
    costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de
    operación.
    Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación
    del desempeño de un sistema aparecen aquellos que
    apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y
    mejora del valor, en
    concordancia con el triángulo de desempeño.
    En la generalidad de la bibliografía se propone un
    conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de
    cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas,
    Suministros, Mercadeo,
    Investigación y Desarrollo,
    Planificación y Preparación de la
    Producción, Mantenimiento,
    Administración y Finanzas,
    Recursos
    Humanos. Lorino menciona a los indicadores
    financieros, de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su
    libro sobre la
    fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de
    medidores de la excelencia empresarial para los diferentes
    subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y
    Marketing,
    enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad,
    flexibilidad, valor añadido, productividad,
    uso de activos, integración de datos e
    información.
    Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de
    condicionar la definición de los indicadores a la
    precisión clara de los objetivos de la
    compañía, priorizando primero la importancia de lo
    que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los
    indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las
    decisiones locales sobre la meta global de
    la compañía.

    Lo revisado alrededor de los indicadores permite
    concluir que:

    • En la mayoría de las obras consultadas se
      presenta un listado de indicadores agrupados según el
      tradicional enfoque funcional (producción,
      técnico, ventas, recursos
      humanos, y otros).
    • Se muestran indicadores globales propios de la alta
      dirección de la empresa, y no se le da importancia a la
      necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de
      dirección, pasándose por alto los mecanismos de
      conexión entre los indicadores globales y los
      locales.
    • Se sobre valora la importancia de los indicadores,
      cayéndose a veces en recetas, restándole
      importancia al procedimiento
      para definirlos.
    • Se presenta a los indicadores como algo que se puede
      determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las
      estrategias, las restricciones del sistema, los problemas
      críticos y la propia especificidad del objeto
      industrial.
    • En este trabajo se considera que estos indicadores
      pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a
      priori en el SI de un SCG de una organización, porque se
      corre el riesgo de
      disponer de muchos datos pero no tener las informaciones
      pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves
      para una organización en particular.

    Muy relacionado con el diseño de
    Sistemas de Control de Gestión se encuentra
    también el tema del Cuadro de Mando
    Integral -Balanced
    Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona a los
    ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
    estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores
    de actuación.

    Muchas personas piensan que los indicadores son una
    herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la
    actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino
    incorporados al Cuadro de Mando
    Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia
    empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear
    las iniciativas individuales de la organización y la de
    sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo
    común. El CMI no se esfuerza por hacer que los individuos
    y las unidades de la Organización sigan un plan
    preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control.
    El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de
    formación, y no como un sistema de control.
    El CMI transforma la Misión y
    la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
    perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y
    formación y crecimiento (innovación o aprendizaje).
    El CMI proporciona un marco, una estructura y
    un lenguaje para
    comunicar la misión y la estrategia; utiliza los
    indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del
    éxito
    actual y futuro.
    El CMI permite contemplar y proporcionar información de la
    empresa sobre cuatro ángulos diferentes e
    importantes:

    1. Perspectiva del Cliente o Consumidor:
      ¿qué esperan de la empresa?
    2. El buen Servicio al
      cliente es muy importante y es la base para poder
      permanecer en un mercado competido. Es probable que la
      Misión destaque sobre este particular. Los clientes
      esperan productos de óptima calidad, con un costo
      adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea
      el convenido.

      ¿Qué hacer dentro de la empresas para
      cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de
      la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la
      satisfacción de los consumidores.

    3. Perspectiva Interna: ¿en qué podemos
      destacarnos?

      La competencia es feroz en este nuevo milenio,
      por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los
      productos cumplen su ciclo de
      vida y es necesario disponer de unos nuevos, con
      capacidades mayores y atractivas.

    4. Perspectiva de la innovación o aprendizaje:
      ¿Qué se debe continuar mejorando?
    5. Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan
      los accionistas?

    Quienes invierten su dinero
    esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si
    esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
    empresa diferente.

    El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI
    contribuye, en mucho: a la
    motivación de los empleados; a mejorar todas las
    etapas de la Cadena de
    Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y
    conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores
    rendimientos económicos a los accionistas.

    5.
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    23. Philip Kotler. Dirección de Marketing.
      Análisis, Planificación, Gestión y
      Control.

    Resumen:
    En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios
    sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas
    de juego fijas, a
    turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
    desencadenado en las empresas un gran número de cambios
    internos, en variables tales como la orientación hacia el
    cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,
    el papel rector
    de la dirección estratégica, los enfoques de
    calidad, el rol de los recursos humanos en la
    organización, la gestión de la información y
    otros. El éxito
    empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de
    la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
    criterio económico por excelencia para orientar y evaluar
    el desempeño dentro y fuera de la empresa.
    Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y
    servicios con
    una eficiencia relevante como vía de solución a la
    crisis
    económico-financiera y a la inserción en el mercado
    internacional, se requiere de un alto grado de
    competitividad.
    Las empresas están obligadas a definir estrategias que le
    permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas
    estrategias no van acompañadas de las herramientas de
    gestión que garanticen su materialización, los
    esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un
    adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión
    es de vital importancia.
    En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos
    fundamentales, que sirven de base para el diseño de
    Sistemas de Control de Gestión, así como diferentes
    enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia
    tratada.
    Palabras Claves: Sistema / Control / Gestión / Control de
    Gestión

    Marisol Pérez Campaña e-mail:
    mpc[arroba]faceii.uho.edu.cu
    Ingeniera Industrial, graduada de la Universidad
    Central de las Villas, Cuba (1986),
    con más de quince años de experiencia en la
    docencia y las investigaciones,
    Master en Gestión de la Producción (1997), ha
    participado en diferentes eventos y forum
    científicos efectuados en el país, en la actualidad
    se desempeña como la Jefa del Departamento de Ingeniería
    Industrial de la Universidad de Holguín y realiza su
    doctorado en la temática del control de gestión
    aplicado a la gestión de la producción.

     

     

    Autor:

    Marisol

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