Indice
1.
Introducción
2. Aspectos generales de la cultura
oganizacional
3. Clima y cambio
oganizacional
4.
Tecnología y desarrollo organizacional
5. El
liderazgo, la motivación y la competitividad orientados
hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos
Sportswear, S.A.
6.
Conclusiones
7.
Bibliografía
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura
organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de
recursos
humanos hacia la competitividad
en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio
– agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias
tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones se
vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances
tecnológicos. Los hechos han dejado de tener
sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas modelo se
tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva más general, la
globalización, la apertura económica y la
competitividad
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad
sea un elemento fundamental en el éxito
de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad
y eficiencia.
Esta investigación se desarrolla tomando en
cuenta que la cultura
organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitivas en el contexto social de las
organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una
realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo
de permanente cambio, tanto
en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el
marco de sus límites
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco
de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Ciertamente, la cultura
organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la
organización y da las pautas acerca de cómo las
personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la
cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la
empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones
diseñen estructuras
más flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en
equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia
visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al
éxito
es la calidad de sus
líderes con plena libertad en el
sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con
visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma
como la
organización piensa y opera, exigiendo entre otros
aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura
plana, ágil, reducida a la mínima expresión
que cree un ambiente de
trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución
de los objetivos
organizacionales; un sistema de
recompensa e incentivos basado
en la efectividad del proceso donde
se comparte el éxito y el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
Con la investigación realizada se pretende
demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al
desarrollo de
la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
- Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos
humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos
Sportswear, S.A.
Objetivos Específicos
- Dar a conocer los conceptos y generalidades de la
cultura organizacional y señalar sus aspectos más
relevantes. - Mostrar los tipos de clima
organizacional y sus características dentro de las
organizaciones. - Señalar los aspectos más importantes
del cambio
organizacional como punto de partida para el desarrollo
de las organizaciones. - Presentar la tecnología como parte esencialmente
importante para el desarrollo de las
organizaciones. - Exponer las características y particularidades
más conspicuas del desarrollo
organizacional dentro de las empresas. - Identificar las herramientas
utilizadas por la empresa Dos
Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento en lo
referente a las funciones de la
gerencia de
recursos
humanos.
Esta indagación se basa en una revisión
documental, utilizando fuentes
bibliográficas, visitas al área de trabajo de la
empresa y
acceso a internet, para el análisis de problemas con
el propósito de ampliar el conocimiento,
en base a las fuentes de
información antes mencionadas, revisadas para el
desarrollo del mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta
investigación fueron numerosas, dentro de las cuales se
pueden destacar primordialmente: la poca información recolectada por parte de la
empresa en estudio y el limitado tiempo para la
culminación satisfactoria de esta
investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró
importante plantear los aspectos de mayor relevancia del
contenido del trabajo, el cual consta de cuatro
capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a
conocer las generalidades y conceptos más importantes de
la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores
relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos
de clima
organizacional; además, enfoca la cultura dentro de un
proceso de cambio
organizacional.
El tercero, muestra la
tecnología
como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones,
señalando también, las características y
particularidades más notorias del desarrollo
organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo,
la
motivación y la competitividad como herramientas
utilizadas por la gerencia de recursos humanos,
como estrategia
competitiva.
2. Aspectos generales de la
cultura oganizacional
En el capítulo presentado a continuación
se describen las generalidades y conceptos más importantes
de la cultura y la organización, además de
presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura
organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos,
características, funciones,
importancia, ventajas y desventajas.
Breve reseña histórica de la cultura
organizacional
La cultura de una organización se establece y se
mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía
del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se
emplea en la contratación del personal. Las
acciones de la
alta dirección actual establecen el clima general de
lo que es un comportamiento
aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la
forma en que se construyen las culturas
organizacionales.
Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia
cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de
los diferentes tipos de
empresas de todas partes del mundo desde sus
inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo,
también se está hablando de la cultura
organizacional o de la forma de desempeño laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas
operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha
mantenido a través de los años como el organismo
motivador y encargado de que el personal que
labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de
poner en práctica, crear y desarrollar sus
ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y
apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un
representante o líder
dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a
la filosofía de la organización, induciendo al
personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la
organización también son suyos, además de
desarrollar el sentido de compromiso e identificación del
mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por
definición, es difícil de describir, intangible,
implícita, y se da por sentada. Pero cada
organización desarrolla un grupo central
de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento
día a día en el lugar de
trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que
abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no
esté contemplada en el renglón cultural. Este orden
de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos,
en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una
conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los
miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la
forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una
organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y
sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento de
la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus
fundadores y héroes, monumentos y
hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
- Supuestos compartidos: como pensamos aquí
. - Valores compartidos: en que creemos
aquí. - Significados compartidos: como interpretamos las
cosas. - Entendidos compartidos: como se hacen las cosas
aquí. - Imagen corporativa compartida: como nos
ven.
Tipos de cultura
- Academia
- Club
- Equipo de béisbol
- Fortaleza
Academia:
- A estas organizaciones les gusta reclutar
profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego
conducirlos pasando cuidadosamente por puestos
especializados.
Club:
- Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la
clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la
Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
- Innovadores y tomadores de riesgo
- Diversidad de edad y de experiencias
- Grandes incentivos por
la creatividad
y resultados
Fortaleza:
- Su preocupación es la supervivencia. Muchas
fueron antes Academias o clubes. - Poca seguridad en
el puesto. - Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora
buscan revertir su debilitada situación.
Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son
únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistemas de
recompensa, toma de
decisiones y filosofía; la unión de todos estos
elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas
filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura
de cada organización se considere única y
exclusiva, además de permitir un alto grado de
entendimiento e interrelación entre sus
miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en
ella consideran correcto o incorrecto, así como sus
preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y
su propio lenguaje a
partir de las raíces, la organización, los
objetivos y creencias de la organización para la cual
trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias
y comprender la interacción de los distintos individuos y
de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que
se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto
a la organización.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de
definir los límites
hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
Segundo, transmite un sentido de identidad a
sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses
personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema
social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a
mantener unida a la organización al proporcionarle
normas
adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados.
El mal conocimiento
de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en
el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin.
La organización por definición es la
estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de
un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la
organización es la función de
crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas
que son requisito previo para la ejecución efectiva y
económica del plan. Organizar
incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado
los factores básicos y las fuerzas potenciales, como
está especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresión de una
realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo
de constante cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico, o por el contrario,
encerrarse dentro del marco de sus límites
formales.
Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los
siguientes:
- Organización formal: es un mecanismo o
estructura
que permite a las personas laborar en conjunto de una forma
eficiente.
La organización formal de la empresa tiene como
propósitos generales los siguientes:
- Ofrecer al administrador
la consecución de los objetivos principales de la
empresa en la manera más eficiente y el mínimo
esfuerzo. - Eliminar duplicidad en el
trabajo. - Orientar a cada miembro de la organización una
responsabilidad y autoridad
para la ejecución eficiente de su trabajo. - Establecer canales de comunicación adecuados para que las
políticas y objetivos ya establecidos se
logren de manera eficiente. - Organización informal: son redes de alianzas o
esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en
cuenta en el organigrama
formal.
Como en todas las empresas, las organizaciones
informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se
presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden
estar en oposición con los objetivos de la
empresa.
Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organización en
cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados;
los mismos se sub-dividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en
una sola persona. El jefe
toma todas las decisiones y las responsabilidades.
Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema
- Sencillo y claro.
- No hay conflicto de
autoridades ni fugas de responsabilidad. - Se facilita la rapidez de acción.
- Se crea una firme disciplina.
- Es más fácil y útil en la
pequeña empresa.
Desventajas del Sistema
- Se carece de especialización.
- No hay flexibilidad para futuras
expansiones. - Es muy difícil capacitar a un jefe para
supervisar a todos los aspectos que deben
coordinar. - Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe
toda la responsabilidad y autoridad.
Sistema de organización funcional, departamental
o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos,
basándose en los principios de la
división del trabajo de las labores de una
empresa.
Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)
Ventajas del Sistema
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar
cada actividad en manos de un especialista en ese campo
particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de
la división de trabajo.
Desventajas del Sistema
La organización funcional pura tiene algunas series de
desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la
misma.
Organización de Línea, Asesoría o
Plana Mayor
Este tipo de organización es un derivado del tipo de
organización de línea, en cuanto a que cada uno de
los trabajadores rinde cuentas a un solo
supervisor correspondiente en cada caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999
Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es
que consigue una división satisfactoria del trabajo, sin
sacrificar demasiados individuos en las operaciones de
control.
Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de
organización lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de
forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de
la división líneal o supervisor puede tratar de
eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas,
delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos
encuadrados en la división del servicio.
Conceptualización de cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro
histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la
empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través
de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear
algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para
el crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura
organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organización de
las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto
de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser
mencionados los siguientes:
- Cultura predominante: es aquella cultura que muestra
o expresa los valores
centrales que comparte la gran mayoría de los miembros
de la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante. - Subcultura: son culturas que reflejan problemas,
situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y
sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el
valor de la
cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una
interpretación uniforme de la conducta considerada como
aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional
Entre las características principales, se pueden
mencionar:
- Identidad de sus miembros: es el grado en que los
trabajadores se identifican con la organización como un
todo y no sólo con su tipo de trabajo. - Énfasis en el grupo: las
actividades de trabajo se organizan en relación a
grupos y no a
personas. - Enfoque hacia las personas: las decisiones de
la
administración toman en consideración las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros
de la organización. - La integración de unidades: se instruye que
las unidades de la organización trabajen de manera
coordinada e independiente. - El control:
establece el uso de reglas, procesos y
supervisión para el control de la
conducta de los individuos. - Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a
los empleados para que sean innovadores, arriesgados y
agresivos. - Los criterios para recompensar: cómo se
distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el
aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del
empleado. - El perfil hacia los fines o los medios: en
que forma la administración obtiene una visión
de los resultados o metas y no hacia las técnicas
o procesos
usados para alcanzarlos. - El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que
la organización controla y contesta a los cambios
externos.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las
cuales se citan las siguientes:
- Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y
modificar el rumbo de la empresa. - Utilización de tecnologías
comunicacionales, esto en vista de la globalización. - Hacer notorio que lo más importante son los
recursos humanos. - Competitividad e innovación.
- Capacitación permanente, prosperidad y
calidad de
los resultados. - Disciplina, horizontalidad, participación,
responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad. - Formar: líderes, agentes de cambio y personal
de relevo. - Comunicar un sentimiento de identidad a
los miembros de la organización. - Apoyar el compromiso con algo superior al yo
mismo. - Fortalecer la estabilidad del sistema
social. - Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la
toma de
decisiones. - Los artefactos culturales, motivan al personal y
facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con
metas relevantes.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de
una cultura organizacional se pueden mencionar:
- Una guía directa a la acción a fin de
que se cumpla. - Orientación al cliente, o sea,
actividades cotidianas para lograr la satisfacción del
cliente. - Autonomía y decisión. Productividad
por medio de las personas. - Organización simple, que cuente sólo
con el personal que necesita. - Flexibilidad.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la médula de la
organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace
en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los
miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de
un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como
elementos de la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una
organización, porque los valores y las
normas van a
influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura
organizacional que la cultura es apreciada como una visión
general para comprender el comportamiento de las organizaciones,
por otro lado como una forma de conocer con profundidad el
liderazgo, los
roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
El comportamiento individual depende de la
interacción entre las características personales y
el ambiente que
lo rodea; la originalidad de una persona se
expresa a través del comportamiento y, la individualidad
de las organizaciones puede expresarse en términos de la
cultura.
La capacitación continua del personal de la
empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la
creación de un programa
orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del
personal hacia la empresa, cambiar actitudes y
fomentar la
comunicación, comprensión e integración
de las personas.
Cuando la cultura de una organización está
bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de ésta desarrollen una identificación
con sus propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y automotivación.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una
organización son mencionados a
continuación:
- La historia y propiedad:
Al entender la propiedad
como la responsabilidad, el control de los resultados y de los
medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambiente de poder altos,
donde los recursos son controlados. Por su parte, las
organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto
control y niveles de poder bien concentrados. - El tamaño: Una organización grande
tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
específicos, cada miembro tiene una clara visión
de sus responsabilidades. Una compañía
pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como
también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros. - La tecnología: Esta desempeña un
importante papel en el
desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy
cambiante se requiere de fuentes de
poder muy claras al igual que de un cierto grado de
individualismo para enfrentar estos retos. - Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa
varían conforme a las estrategias. - El personal: Es un recurso de mucha importancia. La
posibilidad de cambiar la cultura de una organización
dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su
cultura.
Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación
que los miembros de una organización emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, las creencias y conceptos básicos de una
organización, así como también la
médula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen
el éxito en términos concretos para los empleados y
establecen normas para la organización. Inspiran la
razón de ser de cada organización, los objetivos a
perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los
fundadores de la empresa y en la formalización de la
misión y
visión de las organizaciones. Estos se generan de la
cultura de la organización, por lo tanto son establecidos
por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas
es un fenómeno complejo que depende de múltiples
variables,
entre las que se encuentran:
- Las creencias y valores de fundador. Toda empresa
surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos
principios de acción más o menos
implícitos. - Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de
la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar,
revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y
valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el
conflicto
entre lo tradicional y lo moderno. - Las creencias y valores de los empleados. Como ya
hemos comentado, la mayor fuerza
formadora de creencias y valores en los empleados está
constituida por los mecanismos de recompensa
existente. - La formación y la influencia de consultores.
Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y
valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica
en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de
otras nuevas. - Normativas legales existentes. La legislación
laboral, medioambiental, economía, etc., de
cada país también influye significativamente
sobre las creencias y valores de sus empresas. - Las reglas de juego del
mercado.
Obviamente, el mercado de
libre competencia
impone determinadas reglas del juego que
impregna el sistema de creencias y valores de la
empresa. - La tradición cultural de cada sociedad. Existe
una influencia mutua entre los valores sociales y los valores
empresariales. - Los resultados de la empresa. Es debido destacar que
los sistemas de creencias y valores de la empresa se
retroalimentaron en función de sus
resultados.
Importancia de los valores organizacionales
Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las
acciones y de la conducta humana,
define el carácter
fundamental y decisivo de la organización, crea una
sentido de identidad del personal con la
organización.
Especifican lo que es primordial para sus implicados,
porque identifican los resultados que la mayoría espera,
guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra
organización tendrá éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que
comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la
organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos
dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un
contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con respecto a las bases sociales y
culturales.
3. Clima y cambio
oganizacional
En este capítulo se destacan los aspectos
básicos del clima
organizacional dentro de una empresa, como son:
características y tipos; mostrando también la
relación que tiene la cultura organizacional dentro de los
procesos de cambio que sufre la misma.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las
personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea,
estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
o características del ambiente interno laboral,
percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
¿Qué influye sobre el clima
organizacional?
- Pueden haber cambios positivos y
negativos. - Alteración de las condiciones
económicas. - Competencia.
- Cambio de líderes.
- Reestructuración, reducción y
capacitación. - Días de pago, problemas con algún
empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado
correspondiente a los términos cultura y clima
organizacional, es por ello que se presenta a continuación
una serie de enfoques que permitirán visualizar con
claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
- Enfoque estructuralista: define el clima
organizacional como el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman. - Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el
empleado se forma de la organización. - Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por
ser el más reciente y visualiza el clima desde el punto
de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el
clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros
factores importantes como las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan
en una organización determinada.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de
vista más particular, se puede decir que es la percepción
que el individuo tiene de la organización para la cual
labora, y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, motivación, consideración,
cordialidad, apoyo y descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere
al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar
que el clima organizacional es el reflejo de los valores
culturales más profundos de la organización. En
este mismo orden de ideas es pertinente señalar que
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor
que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se
toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que
ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado
por casi todo lo que sucede en ésta. Una
organización tiende a atraer y conservar a las personas
que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de
que el medio ambiente
laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la
forma de lograr la mayor motivación posible por parte de
sus empleados.
Dentro de la organización el clima está
integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de
ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a)
el aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes,
percepciones, personalidad,
los valores, el aprendizaje y
el estrés que
pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los
grupos dentro
de la organización, su estructura, procesos, sinergia,
normas y responsabilidades; (c) La
motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d)
Liderazgo, poder, políticas,
influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y
micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de
decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos
determinan el rendimiento del personal en función de:
alcance de los objetivos, satisfacción en el
desempeño de sus funciones, la calidad del trabajo,
la moral,
resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el
punto de vista de la organización redundará en una
mayor producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia
y reducción del absentismo.
Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de
una organización
Abravanel, J. (1992).
Las características individuales de un trabajador
actúan como un filtro a través del cual los
objetivos de la organización y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción
del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los
trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven
para interpretar la realidad que los rodea, éstas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en
la organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno en el que los resultados
obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción
de los trabajadores y el clima de trabajo de los
mismos.
- Tipos de clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes
tipos: clima autoritario y clima participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez
en:ÇÇ
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es
de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes y existe la
delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena
confianza en los empleados por parte de la dirección. La
toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la
comunicación fluye de forma vertical –
horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de
trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema
es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación
estratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalista
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado
los climas participativo consultivo y de participación en
grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la
organización.
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un
determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización.
Existen nueve dimensiones que explican el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, se citan:
- Estructura: representa la percepción que
tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo. - Responsabilidad (empowerment):
es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo. - Recompensa: corresponde a la percepción de los
miembros sobre la asignación de una recompensa por el
trabajo bien realizado. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el
castigo. - Desafío: corresponde al sentimiento que tienen
los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos. - Relaciones: es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados. - Cooperación: es el sentimiento de los miembros
de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores. - Estándares: es la percepción de los
miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones
sobre las normas de rendimiento. - Conflictos: es el sentimiento del grado en que los
miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan. - Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que
la componen.
Escalas del clima
organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las
cuales podemos mencionar:
- Desvinculación: lograr que un grupo que
actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. - Obstaculización: lograr eliminar el
sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. - Espíritu: es una dimensión de
espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea
cumplida. - Consideración: este comportamiento se
caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos. - Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca
de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay. - Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su
propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo. - Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa
por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento
positivo más bien que en sanciones. - Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo. - Normas: la importancia percibida de metas
implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo;
el estímulo que representan las metas personales y de
grupo. - Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. - Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la
compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu. - Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se
ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo. - Selección basada en capacidad y
desempeño: el grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos. - Tolerancia a los errores: el grado en que los errores
se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más
bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
Teoría del clima organizacional de
Likert
La teoría
de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la
percepción. (Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes,
las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que
una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro
de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están
orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son
las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad,
y están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización, tales como productividad, ganancia y
pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima
organizacional basada en las variables anteriormente planteadas,
Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organización con el clima
ideal.
Likert diseñó un cuestionario
considerando aspectos como: (a) método de
mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades; (c)
características de los procesos de comunicación
referidos a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa
y cómo se llevan a cabo; (d) características del
proceso de influencia referido a la importancia de la
relación supervisor – subordinado para establecer y
cumplir los objetivos; (e) características del proceso de
toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los
insumos en los que se basan las decisiones así como la
distribución de responsabilidades; (f)
características de los procesos de planificación: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
características de los procesos de control,
ejecución y distribución del control en los distintos
estratos organizacionales; (h) objetivo de
rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación
deseada.
El Cambio organizacional: conceptos y aspectos
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define
como la capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. También
podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento
organizacional.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de
las más diversas organizaciones y se ha convertido en un
protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos
parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en
el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias
y actitudes de las empresas, además de una realidad que
afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto
así que lo más probable es que algo que sea
único o sólido hoy, el día de mañana
sea sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy
día está en continuo movimiento y
exige una elevada capacidad de adaptación y de
supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno
inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse
rápida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que
los mismos afectarán en algún grado las relaciones
de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual
al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformación personal, que hace que el hombre
esté más alerta, más flexible y para eso
muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de
autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no
deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho
menos a la improvisación, estos deben planificarse
adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados
del mismo serán en beneficio de la
organización.
Fuerzas para el cambio
Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún
tipo de necesidad motivacional para que los mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la
interacción de fuerzas, las cuales se clasifican
en:
- Internas: son aquellas que provienen de dentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden
estructural. - Externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de orden
interno.
El siguiente gráfico permite una mejor
comprensión de las ideas anteriormente
expuestas:
Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre
traen como resultado un cambio de orden estructural. Otro factor
a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta
esta debe tener carácter
de permanencia, de lo contrario podría estar en presencia
de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano
con el aprendizaje, ya que:
- El aprendizaje involucra cambios.
- Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
conductas. - Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
pudo haber sido originado por un instinto.
- Punto de partida para el cambio
El cambio organizacional es la piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el
fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la
atención necesaria desde el punto de vista
de los individuos que laboran dentro de las
organizaciones.
La misión de
generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros
a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es
la
educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones
exitosas son aquellas que puedan cambiar en respuesta a la
competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de
desarrollar nuevos productos
rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se
apoyarán en corridas cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de
nuevos productos. En
otras palabras, serán flexibles. Adquirirán una
fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda
adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en
cambio radical.
Una buena forma de aumentar la efectividad de los
procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas de manera
diferente a la forma tradicional, incorporando así el
cambio como una constante en el funcionamiento de las
organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a
ayudar a la organización para que adopte con éxito
nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del
desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una
organización llega a ser de modo diferente a lo que era en
un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma
muy eficiente si todos están comprometidos con
él.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio,
se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva
situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes,
las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción
de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres
etapas:
- Recolección de datos:
determinación de la naturaleza y
disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos
utilizables para su recolección dentro de la
organización. - Diagnóstico organizacional: del
análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de
identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos. - Acción de intervención: mediante
ésta se selecciona cuál es la intervención
más adecuada para solucionar un problema particular
organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una
actitud y
mentalidad abierta a los cambios, además de una cultura
que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas,
así como desechar las malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en
que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a
los cambios y presten resistencia a
éstos. Los seres humanos tienden a huír y a
obstaculizar aquello que aún no conocen, más
aún cuando eso que no conocen significa un cambio
drástico en su estilo de vida y forma de
trabajo.
La resistencia al
cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia de un
plan de reorganización o a un cambio en una línea
de producto puede
estimular un debate
saludable sobre los méritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente
una desventaja en la resistencia al
cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso
(Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor
competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de
la época en que vivimos, deben entenderse como los retos
permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito de una
organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio
es la comunicación y la transmisión de valores,
creencias y conocimientos a través de procesos de
comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar
que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán
características personales fundamentalmente orientadas a
hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la
gente posean una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas
áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad y grado de responsabilidad.
Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones con visión proactiva tienen la
capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que
estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt
Lewin presenta un modelo de
cambio de tres etapas:
- Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas
a favor del cambio. En la misma se ofrecen el mayor
número de oportunidades para reducir la resistencia al
cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación. - Cambio a través de la reestructuración
cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por
parte de la organización, pasando luego a los cambios de
mayor complejidad y alcance. - Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia
para que incorpore su punto de vista, o sea, que se creen las
condiciones y garantías de que los cambios alcanzados no
desaparecerán.
Es importante señalar que el modelo descrito
anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del
grupo que lo determina, además, la aplicación de
técnicas y herramientas para abordar los
síntomas de la organización.
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