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Cultura Organizacional (página 2)

Enviado por leo_disla



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4. Tecnología y desarrollo organizacional

El presente capítulo está destinado a enfocar la tecnología como parte esencial para el desarrollo y optimización de las organizaciones, además de mostrar el desarrollo organizacional como estrategia para enfrentar los cambios inesperados que puedan presentarse.

Concepto de tecnología
De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnología es el grupo de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios.
Esta definición es más amplia que la simple "selección de equipo" e incluye la selección de métodos y procedimientos como parte de la tecnología.

Selección de tecnología
La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo tecnológico", lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar.

La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los cálculos a valor presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos sociales. Por lo tanto, resulta importante tomar en consideración las consecuencias conjuntas, tanto sociales como técnicas a través del concepto de un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologías que optimizan tanto las variables sociales como las técnicas.

Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son: la especialización, la integración, la discontinuidad y el
cambio.

  • Como la tecnología aumenta, la especialización tiende a aumentar. El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien un serie de descubrimientos y de nuevos avances.
  • La tecnología tiende a requerir más profesionales, científicos y trabajadores de oficina para mantener operando el sistema.
  • La tecnología, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad.
  • La tecnología tiende a requerir un nivel más alto de habilidad, tanto en el trabajo de producción como en los servicios de apoyo.
  • La tecnología no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.

Importancia de la tecnología en las organizaciones
La importancia de la tecnología es visible tanto en las nuevas como en las viejas organizaciones, así como también en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. La incursión en tecnología incluye inventos, técnicas y la acumulación de conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin embargo, su mayor influencia se dirige al modo en que se diseñan, se producen y se hacen las cosas.

Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con los problemas asociados con los adelantos tecnológicos, como el exceso de información, la contaminación de aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de la privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.

La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer en el mercado y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.

Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones. Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofía de innovación y modernización para responder a los estímulos de la competitividad internacional. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.

Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atención a las nuevas experiencias.

El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el éxito de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente, obligatoria y estimulante.

Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.

Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.

Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.

Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte.

Objetivos

Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:

  • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
  • Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.
  • Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
  • Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
  • Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a continuación:

  • El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.
  • El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
  • Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
  • Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
  • La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo organizacional.
  • El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
  • Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
  • El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Técnicas
El desarrollo organizacional contiene 5 técnicas: método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.

Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.

El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional; datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideración.

Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho de que el grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que será realizado en conjunto con la organización y un grupo de empleados de varios niveles de especializaciones diversas, los cuales se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y
aclarar y comprender sus causas.

El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:

  • Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.
  • Presentación de propuestas para su solución.
  • Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
  • Planeamiento para la acción.
  • Toma de medidas para la acción.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización.

Enriquecimiento y ampliación del cargo: al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás.

La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.

Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

  • Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.
  • Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
  • Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.
  • Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales.
  • Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas, consecuencias, establecimiento de prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo organizacional, ya que éste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de dónde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico y dónde debería estar por intervenciones propensas a suscitar la acción. Aún prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques.

Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Fig. 1.7

Modelo tiene 7 pasos básicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la organización. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de conflictos en equipos.

5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.

El siguiente análisis pretende dar a conocer los antecedentes históricos de la empresa Dos Sportswear, así como también su funcionamiento, objetivos, misión, visión, valores y estructura organizacional; además de resaltar la importancia existente en la relación liderazgo-motivación-competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la empresa.

Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A.
Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufactura en la zona franca industrial de Esperanza fue el Sr. Ramón Darío Infante con la creación de Juana Export, en el 1988, con una capacidad instalada aproximadamente de 2,000 pantalones semanal y contando con 50 colaboradores.

Tras lograr mantener una eficiente producción y estabilidad surgió la necesidad de ampliar su cobertura para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma responder en mayor número de piezas a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta esta necesidad surge Dos Sportswear en el 1992 con una capacidad de 40,000 piezas semanal y 1,100 empleados adheridos al Consorcio Infante.

Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide incorporar a Quisqueya Garment en el 1994, donde la producción ascendió a 120,000 unidades de pantalones casuales por semana, elaborados por aproximadamente 3,000 empleados.

En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de adversidad y cambios generados por diversos factores que han incidido directamente en la organización y distribución del trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de los inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el desarrollo y las mejoras de los procesos y la infraestructura.

A partir del 2001 se tomó la decisión de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos Sportswear, S.A., Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.

En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera:

  • 3 Plantas de Costura.
  • 1 Centro de Terminación.
  • 1 Centro de Corte.

En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el empaque, con una capacidad de producción de 120,000 unidades en 23 módulos para los clientes "Tropical Sportswear Internacional" y "Fishman & Toby (Miniking)".
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja en los módulos y el 28% en terminación y personal de oficina.
Dos Sportswear está posicionada como la principal productora a nivel nacional para la empresa norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad muy por encima de lo que éste requiere, y cuenta con la certificación de WRAP (World Wide Responsability Apparel Production).

Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:

  1. Generar divisas.
  2. Generar fuentes de trabajo.
  3. Expandir el mercado nacional.
  4. Aumentar la capacidad productiva.
  5. Atraer capitales extranjeros para la inversión; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas respecto a la competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan cada día más comprometidos con la empresa, más satisfechos y motivados a realizar cada día mejor su trabajo, y así seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto para el país como para sus dueños y empleados.

Misión, visión y valores
Misión: a través de la calidad y productividad mantenerse como líderes de la industria textil con sus iguales en la República Dominicana.
Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo, orientado a un mayor índice de productividad y rentabilidad.

Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para incrementar la competitividad de los empleados, ofreciéndoles estabilidad y oportunidad de crecimiento con igualdad, trabajando con ética ante el compromiso con la sociedad, la comunidad y la protección del medio ambiente.

Visión: mantenernos como líderes en la industria textil realizando un productivo competitivo y de alta calidad, basados en las leyes de seguridad industrial, cuidado del medio ambiente y condiciones éticas y humanas favorables para la ejecución del trabajo.

Valores: Dos Sportswear desde sus inicios está regida por una serie de valores, los cuales están presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:

  • Lealtad
  • Honestidad
  • Innovación
  • Obediencia
  • Respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, edad, religión posición social y estatus económico.
  • Flexibilidad
  • Enseñanza
  • Trabajo en equipo
  • Facilidad de comunicación con los altos ejecutivos.

Actividades a que se dedica la empresa
La empresa se dedica a la manufactura y terminación de pantalones para una empresa norteamericana, la cual se denomina "Tropical Sportswear International", siendo ésta la número uno en ventas a nivel de EEUU en este tipo de productos. También confeccionan pantalones para la empresa Fishman & Tobin (Miniking). Su producción se basa en pantalones casuales de diferentes estilos, tanto largos como cortos.

Dos Sportswear, S.A. está posicionada como la principal productora de este tipo de productos debido al gran desarrollo que presentan como organización, además de la amplia visión que tienen en cuanto a la creación de puestos para la mejora constante y satisfactoria de sus procesos productivos.

Estructura organizacional
Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de vestir, la cual está compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa: presidencia, gerencia general, gerencia de planta, finanzas y recursos humanos.
Los funcionarios principales de esta organización son: presidente, gerente de recursos humanos, gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de planta, gerente de mantenimiento, gerente de compras, encargado de cómputos, asesor legal y el encargado del departamento de ingeniería.
A continuación se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el orden jerárquico en que es regida la empresa.

Organigrama Dos Sportswear, S.A.
La gerencia de recursos humanos dentro de la empresa
Dos Sportswear cuenta con una excelente labor por parte del departamento de gerencia de recursos humanos. Esta dependencia conoce muy bien la importancia y las responsabilidades que tiene como organismo clave para determinar cuales son las mejores opciones para que empresa funcione correctamente.

Este departamento está compuesto esencialmente por: el gerente de recursos humanos, encargado de recursos humanos y un asistente, los cuales necesariamente deben estar involucrados en todas las actividades, en las cuales intervenga el elemento humano de la organización.

El mismo debe velar porque las condiciones en que laboran los empleados sean las adecuadas y que el trato a los mismos en cuanto a salario y labores sea justo, en otras palabras es el defensor y mediador de los derechos y necesidades de los empleados.

El departamento de recursos humanos en Dos Sportswear tiene un mecanismo de admisión, el cual permite conocer la capacidad y potencial que posee cada individuo que esté interesado en poner en práctica sus conocimientos dentro de la empresa. La misma cuenta con estrictas normas que son dadas a conocer al entrevistado desde la primera vez que interviene en una reunión de trabajo.
De la elección que la gerencia de recursos humanos haga dependerá el futuro de la empresa, ya que la misma debe contar con el personal adecuado para el alcance de sus metas propuestas. Esta desarrolla una labor exhaustiva con el propósito de obtener los mejores candidatos para el buen funcionamiento de los puestos a desarrollar.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, teniendo bien en claro que estos constituyen la esencia misma de la productividad.

La aplicación de las relaciones humanas dentro de la empresa es un punto esencialmente importante, ya que para tener motivados a los empleados es necesario que ellos sepan que sus superiores se interesan por ellos, no solamente en lo concerniente al trabajo, sino también en el aspecto personal.

El estudio del análisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la gerencia de recursos humanos, pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías la efectividad de los subsiguientes procesos de desarrollo de toda la organización.

El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo.

Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos y estilo de vida son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.

Tareas principales del departamento de recursos humanos
Dentro de las tareas principales que desempeña la gerencia de recursos humanos en la empresa Dos Sportswear, se deben mencionar:

  • Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los recursos humanos de la organización.
  • Es responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia en los subsistemas de recursos humanos de la empresa.
  • Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
  • Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa.
  • Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre los empleados y la empresa.
  • Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
  • Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
  • Mediar en conflictos entre empleados.

El liderazgo en la empresa
Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los ingenieros encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas deseadas, poseen la habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal. Los mismos cuentan con un don de mando capaz de mover las masas y conseguir lo propuesto sin importar el sacrificio.

En esta organización cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal técnico se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con una buena comunicación y respeto mutuo, llevando esto a un desempeño efectivo para el alcance de los objetivos.

Los ingenieros de la fábrica saben que el liderazgo no se logra ni con intimidación ni amenazas, ya que el trabajador sabe y elige que tipo de líder seguir.

El líder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo más importante, ya que son la fuerza que mueve la fábrica y determina el desarrollo de la misma.

Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de bajo nivel académico, las cuales no tienen tanta visión como los ingenieros, es bastante difícil lograr los objetivos propuestos o deseados, debido a que estas personas están acostumbradas al maltrato verbal por parte de sus superiores. En este caso, la labor del líder, o sea, el ingeniero es servir como orientador y guía, tratando de compenetrarse con el personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar a contrariedad alguna.

Un buen ejemplo de un líder es el caso de los supervisores modulares que laboran en esta empresa. Los mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su trabajo sin tener que recurrir a maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia.

La competitividad en la empresa
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un liderazgo eficaz.
Dos Sportswear le enseña a sus empleados que el beneficio de la empresa es también beneficio de ellos. Es decir, mientras más trabaje un empleado y mientras más competitivo sea, más ganancias obtendrá. A través de esta filosofía el ingeniero logra, mediante técnicas desarrolladas, alcanzar un mejor desempeño de los operarios. Para obtener una mayor competitividad el ingeniero tiene que convencer al empleado de que le está pagando el precio justo y que a la vez éste quede satisfecho.

La empresa Dos Sportswear en busca de niveles más altos de competitividad, siempre se preocupa por el desempeño de las funciones que realiza su personal. Es por ello que el departamento de recursos humanos día a día se esfuerza en capacitarlos en sus diferentes departamentos como forma de motivar la innovación y desarrollo de ideas.

Para la organización, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; es una condición que se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos que configuran la dinámica de la conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Esta empresa cuenta con una filosofía de mejoramiento continuo a través de la cual ha logrado mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica.

La función de la competitividad para Dos Sportswear es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que la integran, encaminados a maximizar la eficiencia del proceso productivo.

Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos niveles de competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de transformación, compitiendo contra sí misma, con expresión de un continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa: está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece, en este caso la industria textil. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria y la estabilidad económica para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externo, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

La motivación dentro de la empresa
En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivación, se puede decir que siempre se encuentra a la vanguardia de la satisfacción individual y grupal de todos sus empleados, teniendo siempre en cuenta que cuando se trabaja con un personal debidamente motivado los beneficios y resultados siempre van a alcanzar un nivel más que aceptable.

La empresa concibe como motivación la forma en que sus empleados se esfuerzan por hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algún tipo de incentivo, negociación, ascenso o mejoría en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje, desarrollo y superación personal.

Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:

  1. La seguridad de su empleo.
  2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por las leyes.
  3. Valoración de logros alcanzados y metas realizadas.
  4. Oportunidades de capacitación, renovación y actualización de los conocimientos de los empleados.
  5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.

Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivación es la mejor forma de aunar, cambiar y mover voluntades y actitudes. Para ésta la motivación es el carril hacia el producto terminado.

Esta organización busca que su personal, a través de la motivación, logre superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar las metas propuestas. También se busca motivar a los empleados a través de la competencia, haciendo que éstos dominen su trabajo, innoven, propongan y ejecuten ideas nuevas; además de desarrollar nuevas habilidades en lo relacionado a su área de trabajo.

Motivación de los empleados
Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qué se realiza la acción. Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor, debe ser recompensado, como forma de que para una próxima ocasión, sienta la necesidad de alcanzar el mismo o un mejor objetivo.

Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a continuación presentamos, como forma de llamar la atención y despertar el interés de los empleados.

  1. Programa de pago de incentivos, el cual está dado por un aumento proporcional del sueldo debido a méritos alcanzados, gratificación por una labor individual bien realizada y pago de comisiones para una buena actuación grupal.
  2. Organización de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo laboral.
  3. Solidaridad y facilitación de préstamos a los empleados.
  4. Reevaluación y rediseño de los puestos de trabajo, incrementando así la satisfacción del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y significativo, tomando en cuenta la labor realizada.
  5. Presentación de logros a través de los resultados alcanzados mediante reuniones semanales y mensuales.

De los puntos anteriormente mencionados, el más codiciado y más tomado en cuenta por los integrantes de la organización es el de pago de incentivos, ya que representa una recompensa más satisfactoria y motivadora en términos de retribución.

Para la empresa el término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo.

Se ha comprobado que a mayor satisfacción personal, mayor es el rendimiento en la labor realizada y a mayor incentivo le corresponde una mayor motivación hacia el trabajo.

6. Conclusiones

Al finalizar la presente investigación, se pudo constatar que las condiciones actuales de la empresa Dos Sportswear, S.A. han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes en los retos que debe enfrentar toda organización.

El planteamiento anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante en que vivimos.

La organización objeto de estudio, ha logrado desempeñarse exitosamente mostrando dos aspectos importantes: por una parte destaca que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y por la otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de especial significación con que cuenta dicha empresa, a fin de convertirlo en el eje y motor esencial de los procesos de transformación.

Dos Sportswear está conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos existentes, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que los procesos productivos funcionen oportunamente, utilizando agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad y falta de creatividad; lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo y sinergia entre los departamentos de la empresa, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

A través de una visión basada en una buena planificación, la gerencia del cambio puede dimensionar las características del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras y la necesidad de comunicación, son algunas de las nuevas reglas a ser implementadas en las organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar los niveles deseados de desarrollo, así como las metas y objetivos propuestos.

En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos humanos juega en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto requiere una redefinición del papel del departamento recursos humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformación esenciales en estos momentos de exigencias permanentes del entorno.

Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigación, se sugieren varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el desarrollo del mismo, se citan:

  • Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a los empleados para que implementen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestión gerencial.
  • Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las organizaciones.
  • Promover el autodesarrollo para que el personal esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: a) lograr la identificación, el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en la organización; b) fortalecer el poder del personal con fines de logro colectivo, dotándolo de independencia para que tenga mayor poder de acción y decisión.
  • La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.
  • Optimar los recursos a través de la filosofía del mejoramiento continuo, considerándola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas y los gastos en ahorros e inversiones.
  • Plantear nuevas estrategias con visión a buscar el aplanamiento de la estructura organizacional, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
  • La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la coordinación entre los departamentos de la organización.
  • La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y la productividad.

7. Bibliografía

  • Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis.
  • Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa fè de Bogotá: Editorial Legis.
  • Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. México, D.F.: Trillas.
  • Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami: Editorial Addison – Wesley.
  • Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston: Editores Handbook y Organización Psicológica.
  • Cantú, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edición, México, D.F.: Mcgraw – Hill.
  • Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado, 2001.
  • Enciclopedia Encarta 2003
  • Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la implementación del TQM. México, D.F.
  • Gómez, G. (1994). Planeación y Organización de empresas. Octava edición, México, D.F.: Mcgraw – Hill.
  • Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y Productividad, No 4, Caracas.
  • Guédez, V. (1996). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas, Venezuela: Tropykos/CLACDEC.
  • Likert, R. (1967). La organización humana. New York: McGraw-Hill.
  • Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. México, D.F.: Mcgraw Hill.
  • Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.: Prentice Hall.
  • Stoner, J., et al. (1996). Administración. Sexta edición, México, D.F.: Prentice - Hall.

8. Glosario

C
Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las organizaciones por características del mercado en que actúan o compiten. (Cantú, 2002).
Cambio Organizacional: es la transformación característica de aspectos más o menos significativos, los cuales están establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cantú, 2002).
Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez más demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecología. (Cantú, 2002).
Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situación. (Larousse, 2001).
Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. (Cantú, 2002).
Cultura Organizacional: es la parte más importante de la organización que está presente en todas las acciones y funciones que realizan todos los miembros que la componen. (Cantú, 2002).

E
Estrategia: es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y despliegue de recursos de producción. (Cantú, 2002).

G
Gerencia: es la parte de una organización o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. (Encarta 2003).
Gestión: período de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo. (Larousse, 2001).

O
Organización: manera en que un estado, una administración o un servicio están constituidos. (Larousse, 2001).

R
Recursos humanos: es el departamento de una organización encargado de asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa. (Cantú, 2002).

T
Tecnología: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. (Larousse, 2001).
Tendencia: inclinación hacia ciertos fines. (Encarta 2003).

S
Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito. (Larousse, 2001).

V
Visión: es la percepción que se tiene respecto a un acontecimiento que ha de ocurrir en el futuro. (Encarta 2003).

Agradecimientos
A Dios: Pues venía de ti esa fuerza interior que siempre nos empujaba a seguir, a mejorar, la fuerza que nos obligaba a apartar las espinas de nuestro sendero y a seguir caminando.

Confiamos en ti, eres único e insustituible.
A la Universidad Tecnológica de Santiago: Por haber sido la fuente donde obtuvimos y desarrollamos nuestros conocimientos profesionales.
A nuestros profesores: Ing. Novel Frías, Ing. Emilio Castillo, Lic. José Luis Almonte, Ing. Pedro José Bueno Sánchez. Gracias por los conocimientos que derramaron sobre nosotros a lo largo de nuestra carrera. De veras que tienen un lugar especial en nuestras vidas.
A nuestros asesores: Por el interés que prestaron para el desarrollo de nuestra investigación y la disposición de sus conocimientos para la culminación satisfactoria de la misma.
A nuestros amigos: José Ernesto, Juan K., Juan Carlos, Paula, Miguelín, Yesica, Miguel, Julio Alberto, Delvis, Mario, Rosa, Bladimirka, Milka, Milobán, Andrickson, Leandro, Ana Iris, Yaniris, Anny, Donald. Gracias por permanecer firmes en su decisión de apoyarnos y de confiar en nosotros siempre, tendiéndonos sus manos amigas en momentos claves de nuestra carrera y de nuestras vidas. Siempre estaremos aquí para ustedes.

Dedicatorias
A mis padres Antonio Disla y Ana Rosa Cruz: Gracias por haberme mostrado la luz, por haberme orientado hacia el camino
del aprendizaje y el desarrollo intelectual, gracias a ustedes soy lo que soy hoy, les debo todo.

Los amo con todo mí ser.
A mis hermanos Leandro y Lisandro Disla: A ustedes que siempre han sido dos faroles alumbrando mi camino, manteniéndose siempre a mi lado. Llegué primero y los espero. Les deseo todo el éxito del mundo.
A mi compañero de monografía: Viejo, desde que aunamos esfuerzos para seguir adelante, para desarrollarnos a la par, te has convertido más que en un amigo en mi tercer hermano. Puedes contar conmigo en todo momento.
A mis compañeros de trabajo: Sayra, Yenny, Catherine, Ramón, Willy, Héctor, Awildy, Elizabeth, Sorangélica y muy especialmente a Felipe Peña, gracias por haberme dado la oportunidad de aprender a su lado, inyectándome los conocimientos que hoy poseo en el aspecto laboral. Gracias del alma.
A Yaniris Altagracia Domínguez: Linda, gracias por estar siempre a mi lado y ventear las telarañas de la pereza en los momentos en que me abandonaban los ánimos. Nunca te olvidaré.
Leonel Disla Cruz

Resumen
La presente investigación lleva por título "La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".

La misma se ha llevado a cabo atendiendo a que la cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira la presente investigación, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.

El objetivo general del tema en estudio es mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.
La metodología utilizada en la elaboración de esta monografía se basó en una investigación documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas a la fábrica y acceso a internet, la cual fue sustentada de acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de fomentar el aprendizaje de todos sus empleados.

Además de estudiar la cultura y el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura, la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, enfrentar el proceso de globalización y competitividad que en estos momentos tanto nos preocupa.

Universidad Tecnológica De Santiago
UTESA
Área de Arquitectura e Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial
La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en dos sportswear, s.a. Esperanza,
Período junio – agosto, 2003
Monografía para optar por el Título de
Ingeniero Industrial
Presentado Por
Patricio Ferreira Núñez 98-7337
Leonel Disla Cruz 99-7140
Asesores:
Ing. Novel Frías, M. A.
Ing. Alberto Antonio Rodríguez, Ph.D
Lic. Angelita Montesinos, M.A.

 

 

Autor:


Leonel y Patricio

Santiago de los Caballeros
República Dominicana
Agosto, 2003

Partes: 1, 2


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