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Como motivar a los empleados



    1. Definiciones
    2. Funciones
      Gerenciales
    3. ¿Por qué hay que
      hacer que la gente trabaje?
    4. La Motivación en el
      trabajo
    5. Administración De
      Personal
    6. Las
      cualificaciones
    7. Las
      remuneraciones
    8. El planeamiento de
      puestos
    9. El
      reclutamiento
    10. La evaluación del
      desempeño
    11. El plan de
      carrera
    12. Recomendación
      final
    13. Fuentes y
      Bibliografía

    1.
    Introducción

    La gerencia de
    una empresa es
    la responsable de conducirla hacia la obtención del
    objetivo que
    ella persigue, sin que varíe la responsabilidad por el hecho de que ella sea
    propiedad de
    una persona o de
    accionistas o de su tamaño, pequeña, mediana o
    grande.

    Su función es
    dirigir y sin extremar el significado de las palabras, se puede
    decir que los gerentes no deben trabajar, si entendemos por
    trabajar concentrar la atención y la acción en una tarea
    definida y concreta que forma parte de un todo y obedecer
    instrucciones.

    Las responsabilidades de la gerencia sin
    estar todas ni en orden de importancia, pueden ser:

    Estar en vigilia para observar todos los frentes que
    vimos en el planeamiento
    ecológico y anticipar las mudanzas que ellos
    aconsejen;

    • Acompañar el derrotero
    • Observar si los objetivos
      mantienen su validez;
    • Supervisar a sus dependientes inmediatos;
    • Mantener viva la vinculación con los
      dueños del capital;

    "Saber"qué pasa en la empresa y
    además de otras hacer que todos, empleados y supervisores,
    trabajen, reemplazando con la
    motivación como instrumento acuciante, a las
    órdenes y al control
    disciplinario

    2.
    Definiciones

    Una solución sistémica para facilitarle a
    la Gerencia hacer que el personal trabaje
    con el mínimo de supervisión directa, integrando las
    funciones de
    la Administración
    de Personal con las otras áreas de su responsabilidad.

    Se presentan ideas para crear medios simples
    y prácticos que permita a las empresas medianas
    y familiares y a su medida, el acceso a las mismas herramientas
    de que se valen las grandes

    A los fines de este trabajo

    Empresa conjunto de recursos
    organizados para obtener un lucro.

    Aunque las empresas sin
    fines de lucro compartan los mismos problemas se
    ha preferido poner al lucro como determinante ya que de otra
    manera algunas de éstas acciones
    pueden ser mal entendidas vistas desde otro
    ángulo

    Gerencia conjunto de personas, llamadas
    también genéricamente "supervisión", responsables de obtener un
    resultado que no pueden lograr sin el concurso de
    otros.

    Están encargadas de la inspección o
    vigilancia superior de los llamados a ejecutar
    instrucciones.

    Gente conjunto de personas que se reúnen
    en un trabajo

    Sistémico derivado de sistema: conjunto de
    reglas o principios que,
    ordenadamente relacionados entre si, contribuyen a un determinado
    objeto.

    Ecológico derivado de ecología: parte de la
    sociología que estudia las relaciones entre
    los grupos humanos y
    su ambiente,
    tanto físico como social.

    Presupuesto derivado de presuponer: suponer la
    realidad de algo para actuar de cierta manera.

    Derrotero línea demarcada en la carta de
    marear para el gobierno de los
    pilotos en los viajes.

    Escenario lugar donde ocurre o se desarrolla un
    suceso.

    Responsabilidad cualidad de la cosa de que hay
    que responder.

    Cualificación aptitudes necesarias para
    atender una responsabilidad.

    Puesto porción de responsabilidad confiada
    a una unidad de trabajo.

    Plaza cantidad de trabajo, por persona, que
    integra un puesto.

    Valor de mercado es lo que estimativamente se
    paga por un puesto en el área geográfica dentro de
    la que se puede reclutar y, consecuentemente, perder personal.

    3. Funciones
    Gerenciales

    Tres son los estadios sucesivos por los que pasa la idea
    de crear una empresa a
    través de las funciones gerenciales.

    Estos que son:

    • Planear

    Para dar el primer paso,

    I. los fundadores deben consignar el objetivo a
    lograr ya que éste va a influir predominantemente durante
    todo el tiempo que exista
    la empresa,
    éste debe ser

    Concreto, sin que lleve a dudas de
    interpretación, pero no tan específico que, para
    poder
    adaptarse a las evoluciones del mercado, tenga
    que ser modificado.

    Mensurable para saber si se lo ha logrado o para medir
    el progreso hacia él.

    Desafiante para que estimule a ser obtenido.

    Posible, para no generar desánimo si se presenta
    inalcanzable

    Adecuado a los recursos
    disponibles.

    II. Determinar cuales son los recursos que harán
    viable la existencia de la futura empresa.

    Se analizarán sólo los tres que parecen
    ser los únicos comunes a todas las empresas: el dinero, el
    tiempo y la
    gente.

    Por su diferente naturaleza,
    responden también de manera diferente a la escasez, el
    reemplazo y al acopio, y así se puede decir
    esquemáticamente que:

    El dinero inicial
    debe ser suficiente para comenzar las actividades y sostener la
    empresa hasta que ella logre un lugar en el mercado.

    Puede ser invertido por los fundadores; obtenido del
    mercado de
    capitales si la empresa es promisoria o puede ser reemplazado
    por el crédito.

    Puede ser acopiado para emergencias financieras o para
    aumentar la inversión.

    El tiempo es rígido, no se detiene, si se agota
    es irreemplazable y no puede ser acumulado.

    Es común a todos los que compiten y de su buen
    aprovechamiento depende el éxito.

    La gente es escasa, porque no es fácil encontrar
    la que responda a las expectativas de capacidad y eficiencia.

    Es irremplazable, ya que no todo puede ser hecho por
    "máquinas".

    Su "acopio" demanda una
    cuidadosa política de administración del personal.

    • Organizar

    El segundo paso es diseñar el organigrama o
    estructura de
    la empresa para lograr el objetivo con el mejor aprovechamiento
    de los recursos.

    Es muy común que se diseñe el organigrama
    partiendo del Gerente
    General hacia abajo sin embargo, parece aconsejable no emplear
    esa forma ya que puede ocultar la repetición de
    idénticas responsabilidades bajo diferentes
    supervisores.

    Se propone entonces partir de la base agrupando las
    tareas por su naturaleza y
    creando la menor cantidad de niveles jerárquicos que
    aseguren la eficacia de los
    responsables de dirigir.

    Por ese camino se llegará a la cima sin que dos
    personas hagan la misma cosa, sin que ninguna cosa quede sin ser
    hecha y sin que se vaya a hacer alguna otra, extraña a las
    necesidades de la
    organización.

    Permite también evaluar otras posibilidades tales
    como crear sectores autónomos y paralelos, especializados
    para dar servicio a
    toda la organización o encomendar a terceros
    aquellos cuya reducida carga de trabajo aconseje obtenerlos de
    fuentes
    externas.

    Se escribirán las políticas
    que concisamente, sinteticen el pensamiento
    rector de la empresa y si fuera necesario, se escribirán
    las pautas que orienten a los llamados a lograrlo.

    • Controlar

    La empresa es un modelo sujeto
    a cambios permanentes y es por eso que se hace necesario estar
    siempre alerta, valiéndose de varias herramientas
    para mantener bajo control los
    efectos de esos cambios.

    Escogeremos tres planes de acción a los que
    llamaremos:

    ecológico para analizar la influencia
    recíproca de la empresa y su entorno;

    derrotero para acompañar el progreso de su marcha
    y

    11+1 para seguir de cerca las operaciones de
    corto plazo de los distintos sectores de la empresa.

    I. El planeamiento
    ecológico es una forma de adaptar la empresa a las
    mudanzas que se producen en su entorno, formado por diferentes
    frentes tales como"la competencia", "el
    sindicato",
    "el Estado",
    "la materia
    prima", "la mano de obra", "la tecnología", "la
    importación", "las finanzas",
    etc.,etc.

    Construyendo un polígono irregular, se trazaran
    tantos lados cuantos frentes influyentes hubiera al momento
    inicial de usar esta ayuda. A cada lado se le dará la
    longitud que represente el grado de influencia que ese frente
    tiene en la marcha de la empresa.

    Eligiendo un momento en el futuro, según la
    experiencia de los gerentes, se dibuja un escenario o sea un
    nuevo polígono resultante de las variaciones que la
    gerencia prevea en los frentes.

    Algunos quedarán iguales, otros aumentarán
    su influencia, alguno desaparecerá y uno nuevo
    entrará a formar parte, lo que permitirá el estudio
    de las medidas que se deberán tomar para adecuarse,
    gradualmente, a esas mudazas.

    Se diseñaran cuantos escenarios sea hagan
    necesarios en función de
    la estabilidad o variabilidad del ámbito en el que se
    actúe.

    II. El derrotero controlará el progreso hacia las
    metas que se fijen para las distintas actividades de la
    empresa.

    Se lo dividirá en tres sectores:

    El primero al que llamaremos presupuesto, debe
    ser

    inalterable ya que compromete inversiones y
    programas de
    acción válidos para un tiempo "actual" determinado
    y que, de no cumplirse, crearía confusión,
    desorden, desconfianza y malgasto de dinero.

    Cubre el tiempo que se inicia con el momento en el que
    el plan es puesto en
    movimiento y
    dura el lapso que la experiencia estime.

    El segundo que lo sucede y al que llamaremos inmediato,
    tiene

    los mismos objetivos
    pero, al estar aún dentro de lo esperado y, a diferencia
    del presupuesto,
    puede ser modificado.

    El tercero o mediato, que cubrirá plazos
    más extensos que el

    anterior, es una previsión que compromete el
    futuro en cuanto se mantenga la validez del objetivo original,
    razón por la que habrá que observar que éste
    no haya mudado con el transcurso del tiempo para no arribar a
    donde no se espera llegar.

    Estas tres etapas se suceden "ad infinitum" y son de la
    naturaleza de la responsabilidad de la gerencia.

    Este plan suele ser
    llamado "de corto, mediano y largo plazo" pero se prefirió
    usar una denominación más representativa de las
    funciones que cumple y de las diferencias entre los
    lapsos.

    III. El 1 + 11. Otro instrumento útil para
    distintas áreas dentro de la empresa consiste en fijar un
    tiempo bajo control (doce meses por ejemplo, no necesariamente un
    año calendario) y dividirlo en tantas unidades cuantas
    integren ese tiempo a las que llamaremos 1+11 y sucesivamente,
    2+10, 3+9, etc.

    Si se tratara de un plan de producción, en cada unidad se
    consignará la cantidad a producir para que al llegar al
    final del período escogido (12 en el ejemplo), se cuente
    con el total esperado.

    Si al fin del primer período o en cualquiera de
    los siguientes, lo efectivamente producido coincidiera con lo
    presupuestado, se pasará al siguiente unidad 2+10 y
    así siguiendo.

    Si por el contrario la cantidad difiriera de la estimada
    (en más o en menos) y como esa diferencia influirá
    sobre todos los períodos por venir, se debe iniciar una
    nueva serie de 1+11 en la que todo lo previsto tendrá que
    ser reajustados.

    Estas variaciones sobre lo estimado pueden poner en duda
    la validez del objetivo final y alertar sobre la conveniencia de
    revisarlo, fijando uno nuevo en lugar de forzar la marcha hacia
    el original que dejó de tener validez.

    También puede demostrar defectos de
    previsión, eficiencia,
    capacidad operativa, conocimiento
    del mercado, planeamiento financiero etc.

    Como se ve el control tiene una importancia equivalente
    a la del plan y la
    organización con la diferencia a su favor de que le
    permite un margen de error porque si fuera rígido, los
    cambios podrían ser más perjudiciales aún
    que los meros reajustes.

    Estas funciones son sucesivas e interactivas y a poco de
    iniciarse el primer ciclo, resulta difícil distinguir en
    cual de ellos se está.

    4. ¿Por
    qué hay que hacer que la gente trabaje?

    Hace más de cuarenta años, Douglas
    McGregor (El lado humano de la empresa) llamó Teoría
    X a la idea que primaba en esa época y que era sostenida
    por la visión tradicional de la Dirección y el Control, de que las personas
    son natural y mayoritariamente renuentes al trabajo,

    Expuso entonces la idea opuesta a la que llamó
    Teoría
    Y que consiste en integrar los objetivos de la empresa con los de
    los empleados.

    El método que
    según la Teoría X se consideraba eficaz, era el de
    premios, a los que trabajan y lo hacen bien y castigos a los que
    no trabajan o lo hacen mal, "zanahoria o
    látigo"

    A primera vista da la impresión de que
    éste puede ser el camino para llegar al fin buscado pero
    si por reducción al absurdo se los lleva a límites
    extremos, tanto a premios como a castigos, rápidamente se
    comprueba que en esencia el método no
    es válido para todos por igual.

    El premio hace parecer que lo que remunera el sueldo es
    sólo la presencia en el lugar de trabajo y es el bono el
    que remunera la tarea bien hecha.

    Si la eficiencia en el desempeño de las responsabilidades
    descriptas como contenido del puesto, que es lo que se espera,
    diera motivo para merecer un aumento de sueldo, éste puede
    llegar a igualar el que corresponde a un nivel jerárquico
    superior, desarticulando cualquier escala de
    remuneraciones.

    Si se castiga con sanciones disciplinarias crecientes se
    puede llegar al despido, lo que exige una participación
    negativa de la supervisión, distrayéndola de las
    funciones de conducción y orientación que hacen a
    su naturaleza.

    Con la Teoría Y se inicia la modernización
    de la relación con el personal y casi toda su
    práctica se desarrolla como lo hace hoy la
    Administración de Personal y que veremos más
    adelante.

    Coetáneo con McGregor y citado por él,
    Herzberg consiguió diferenciar la motivación
    con sentido genérico y que estaba presente en todas las
    teorías
    de administración de recursos humanos y
    distinguir la que se refiere específicamente al
    trabajo.

    Siempre habrá personas X y lugares de trabajo en
    los que se las admite, como las administraciones
    burocráticas, pero las exigencias de la competencias y
    los costos han
    obligado a considerar a la gente como parte de su capital y no
    como recurso.

    La Motivación
    En El Trabajo

    Es común que al hablar de motivación
    referida al trabajo se haga referencia a Maslow
    (Motivación y personalidad)
    creador de la pirámide de necesidades vitales y sociales,
    como si estas llevaran al ser humano a trabajar para
    satisfacerlas.

    A la inversa, se podría decir que quien tiene
    satisfechas esas necesidades por otros medios, no
    tendría que sentir la necesidad de trabajar pero, como la
    misma pirámide lo dice, ella culmina con la auto
    realización o sea el desarrollo
    pleno de la
    personalidad y que es el punto de partida para la
    motivación que aquí nos interesa.

    Es verdad como dice Maslow, que
    quién carece de

    • casa y comida,
    • de seguridad,
    • de sentido de pertenencia y
    • de reconocimiento

    No puede llegar a la auto realización pero hay
    muchas personas que se reducen a atender esas necesidades y no
    tienen ambiciones que las lleven a trabajar bien, con miras al
    mejoramiento personal y es por eso que los responsables de "hacer
    que la gente trabaje" tienen que estar atentos para distinguir a
    unos de otros.

    Acertadamente la Teoría Y buscó la
    solución "dentro" de la persona apoyándose en la
    motivación integrando los objetivos de la empresa con los
    de los empleados y exigiendo menos esfuerzos a la
    supervisión para mejores resultados.

    Hezberg (El trabajo y
    la naturaleza del hombre)
    comprobó con una encuesta, que
    se puede conseguir que las personas tengan una actitud
    animada frente al trabajo si se atiende a lo que la persona
    siente cuando trabaja, dando así un nuevo concepto sobre
    como estimular la motivación para mejorar los frutos del
    trabajo.

    La encuesta
    original de Herzberg, confirmada con otras en distintas
    especialidades y niveles jerárquicos, puso de manifiesto
    las reacciones interiores que llevan a la persona a cumplir con
    el contenido de su trabajo, con esmero y sin necesidad de que su
    supervisor tenga que controlar lo que hace "mirando por encima
    del hombro" y las que lo afectan referidas al ambiente donde
    se trabaja cuando son deficientes.

    Para entender la esencia de su idea puede hacerse uso
    del gráfico que integra su exposición
    en el que se asientan las reacciones de aquellos a quienes se les
    preguntó qué recordaban de su pasada vida de
    trabajo.

    Esquematizándolo (Figura 1) y reduciendo el
    análisis de la teoría, a la de los
    factores, los encuestados recordaron qué influyó en
    sus vidas laborales. Se puede decir que estos factores
    fueron

    Los motivadores o de contenido, que provocan una
    actitud
    animada y dan satisfacción. Estos son: el logro, el
    reconocimiento y el contenido del trabajo, que tienen efecto de
    hasta dos semanas, y la responsabilidad y el progreso, que dura
    años.(Figura 2)

    Los desmotivadores o ambientales, también
    llamados higiénicos, (Figura 3) que provocan una actitud
    desanimada y dan insatisfacción Estos son: la conducta
    empresarial (políticas), la calidad de la
    supervisión, el sueldo, las relaciones
    interpersonales y las condiciones de trabajo y tienen efecto
    negativo todo el tiempo durante el que no son
    corregidas.

    Cuando se analiza el juego de esos
    factores, ha sido difícil que se entienda que la ausencia
    de factores motivadores no desmotiva y la recíproca, que
    la satisfacción que deriva de un buen ambiente no
    motiva.

    Se puede sortear la dificultad de comprensión con
    un símil referido al paladar: la falta de sal no endulza y
    la recíproca, la ausencia de azúcar
    no sala, de tal manera que el centro entre los dos extremos
    será lo insulso si se trata de sabores o indiferente si se
    relaciona con los factores que inducen actitudes
    frente al trabajo.

    Administración
    De Personal

    La intención de este trabajo es mostrar cuales
    son las funciones que la Gerencia debe atender con el apoyo de la
    Administración
    de Personal (AP), responsable del capital humano de
    la empresa, y que tiendan a lograr su
    motivación..

    Huelga decir que si uno de los tres recursos esenciales
    de una empresa es la
    gente, ésta palabra incluye a todos los niveles y a todos
    por igual.

    Para poder obtener
    los resultados que se espera de la AP hay que describir
    separadamente las diferentes tareas confiadas a su atención para luego integrarlas en un
    sistema.

    Así veremos respecto de los puestos:

    La descripción de las responsabilidades que
    definen cada puesto de trabajo y las cualificaciones necesarias
    que debe tener la persona que lo ocupe.

    Las remuneraciones

    El planeamiento de puestos

    Y de las personas

    El reclutamiento

    La evaluación
    del desempeño

    El planeamiento de carrera de cada persona

    Entrando al análisis de las funciones gerenciales
    confiadas a la
    Administración de Personal veremos primero las que se
    refieren a los cargos

    En las empresas pequeñas se tiende a definir a
    los puestos a través de las tareas a realizar, con la
    consecuencia de no exigirle al empleado más capacidad que
    la necesaria para la mera ejecución, sin otro
    compromiso.

    En nuestro caso y de acuerdo con la idea expresada al
    referirnos al organigrama, la base de la pirámide
    empresaria debe contener todas las actividades atingentes al
    logro del objetivo, expresadas a través de las
    responsabilidades confiadas a los puestos de trabajo.

    La cantidad de plazas para cubrir cada puesto depende de
    la carga de trabajo a ser atendida.

    Las responsabilidades

    Definir las responsabilidades contradiciendo el
    hábito de referirse a las tareas, merece un ejemplo como
    forma de aclaración.:

    Si para describir un cargo de "portero de garaje" se
    dice "sacar una bandera roja cada vez que sale un camión"
    puede cumplirse en la acera donde sólo la ven las personas
    que pasan caminando, pero si se dice "evitar choques con los
    autos que
    pasan por la calzada" hay que salir a la calzada, anunciar la
    salida del camión a los conductores que transitan por la
    calle con la bandera y dar al conductor del camión la
    vía libre cuando se detiene el tráfico.

    La responsabilidad de la gerencia como un todo,
    está expresada en el objetivo y la tarea de la
    supervisión consiste en desentrañarlo y
    fraccionarlo por especialidad hasta reducirlo a la mínima
    unidad que puede ser enfrentada en un puesto.

    Las
    cualificaciones

    Para trazar el perfil adecuado para cada cargo hay que
    definir las condiciones que debe reunir el aspirante para
    satisfacer la expectativa que marcan el objetivo, las
    políticas y la idiosincrasia de la Gerencia,
    distinguiendo:

    • Las intelectuales referidas a los conocimientos y
      experiencia en la materia a
      serle confiada
    • Las temperamentales que le permitan enfrentar sus
      obligaciones
      sin tener que vivir en permanente discordia con el entorno que
      lo vincula el cargo.
    • Las vocacionales que demuestren su deseo de progreso
      concordantes con su potencial
    • Las de relacionamiento que le permitan trabajar en
      equipo y aceptar ser subordinado
    • Las de morales y de lealtad a su empleador en
      especial si tiene acceso a informaciones reservadas

    Las
    remuneraciones

    Hubo un momento en que las políticas de
    remuneraciones se basaban en el aforismo "una paga honesta por un
    honesto día de trabajo" a la manera del contrato
    psicológico tácito al que se refiere Schein.
    (Psicología
    de la organización) en el cada parte "presupone"
    la actitud que tomará la otra.

    Parecería que conformarse con un contrato
    tácito antes de trabar una relación laboral, es un
    riesgo
    innecesario desde que se pueden generar desengaños que
    afectarán la relación laboral
    toda..

    Nada le impide a la gerencia conocer

    cuál es el valor de los
    puestos en un mercado de trabajo,

    cuales son las condiciones que debe reunir el
    aspirante,

    Así como tampoco debe sorprender que el
    postulante quiera saber

    cuales son las políticas de la empresa y cuales
    son las condiciones del trabajo

    y cuanto se le ofrece de remuneración

    Para averiguar cual es el valor de
    mercado de los puestos, las encuestas que
    se ofrecen son costosas y normalmente, cubren áreas
    más amplias que lo necesario para empresas pequeñas
    y medianas.

    Uno mismo puede hacer una encuesta preguntando a cinco o
    seis empresas comparables, amigas y vecinas, cuanto pagan al
    puesto de ingreso, cuanto al más alto y si lo hubiere, a
    un puesto de responsabilidad intermedia, de la profesión o
    actividad que se investigue.

    con esos datos se los
    ordena por valor en tres columnas, una para cada nivel
    jerárquico, y sin interesar de cual empresa provienen, se
    excluyen los extremos y se promedian los medios

    Sobre un sistema de
    coordenadas en la que la ordenada contenga a partir de cero,
    valores en
    dinero y la abscisa, a partir del cero, la cantidad de niveles
    que haya en la empresa entre el puesto de ingreso y el del
    máximo responsable del sector

    Donde se corten las líneas en la curva se
    leerá el valor para cada nivel de puesto.(Figura
    4)

    No se debe tener una escala de
    remuneraciones única para toda la empresa sino una para
    cada profesión o especialidad.

    Las escalas únicas tienen el defecto de comparar
    valores como
    si hubiera un solo mercado profesional y podría acontecer
    que a una profesión de menor importancia relativa pero con
    escasa oferta
    (secretarias trilingües} haya que pagarle más que a
    otra de mayor nivel jerárquico pero con más
    oferta
    (abogados)

    Las remuneraciones deben escalonarse de tal modo que a
    cada empleado se le pague un mínimo si reúne los
    requisitos de ingreso, luego según su desempeño, el valor de mercado y que se
    prevea una compensación máxima si no tiene
    potencial para progresar.

    Por ejemplo si establece una amplitud del 50% entre el
    mínimo y el máximo y el valor de mercado fuera de
    100 unidades, al ingreso se pagará el 20% menos (80) y el
    máximo será 20% más (120) para remunerar un
    buen desempeño pero sin capacidad para ascender a un grado
    superior. (Figura 5)

    Esto es

    Una suma inicial que remunere los requisitos
    mínimos exigidos para el ingreso, hasta que se confirme su
    aptitud para el cargo y llegue al valor del mercado.

    el valor de mercado todo el tiempo que no haya una
    posibilidad de ascender

    Y el máximo si no tiene potencial para ascender
    pero si buen desempeño o sea un incremento por exceder lo
    esperado en el cargo pero sin condiciones para un nivel
    jerárquico superior.(Figura 6)

    Con el mismo criterio, el cargo inmediato superior
    tendrá, como mínimo, el valor medio del inferior y
    así siguiendo.

    El planeamiento de
    puestos

    El diseño
    del organigrama es triangular porque en cada escalón hay
    menos puestos que en el inferior y si recurrimos a otra figura
    geométrica para representar a la empresa, veremos que cada
    nivel superior necesita ser soportado por diferentes
    responsabilidades que lo sustenten.

    El planeamiento tiene que asegurar que en cada nivel y
    además del apoyo puramente operacional, se prepare un
    futuro reemplazante

    La presentación de este planeamiento adopta el
    mismo diseño
    del organigrama pero, además del encadenamiento visual de
    los puestos, se debe indicar

    el nombre de quien lo ocupa, cuál es la
    remuneración que percibe, su antigüedad en el cargo y
    en la empresa, sus dos últimas calificaciones de
    desempeño y si la tiene .alguna aptitud no relacionada con
    las necesarias para su función
    específica

    si se relaciona regularmente con puestos dependientes de
    distinto supervisor

    si es el primero por donde se entra en la
    profesión o especialidad, dato necesario para el reclutamiento
    y si ocupa un lugar intermedio en la cadena jerárquica, de
    donde proviene y a cuál puede ser promovido

    Como se puede ver este es el punto donde se cruzan todas
    las informaciones que habilitan a AP para cumplir su
    función asesora esencial para optimizar el recurso al que
    llamámos la Gente.

    Pasando ahora a las funciones referidas a las personas
    veremos

    El
    reclutamiento

    Una debería ser la fuente principal de
    reclutamiento, la que provea de candidatos tomados del propio
    personal en actividad pero no siempre es posible hacer uso de ese
    recurso sea

    porque es una nueva posición no prevista en los
    planes

    porque todos están en el lugar adecuado
    o

    por una dimisión, renuncia, muerte o
    cualquier otra causa imprevisible

    Si se presentan varias personas como posibles candidatos
    que parecen llenar las condiciones descriptas respecto de los dos
    puntos principales, responsabilidades y cualificaciones, el
    reclutamiento consiste en seleccionar a la persona que más
    se acerque a esas pautas.

    Sin embargo sería ilusorio pretender encontrar a
    quien las satisfaga todas y plenamente, ya que cada empresa tiene
    sus características propias y aún si una
    persona reúne las cualificaciones profesionales, necesita
    adaptarse a las peculiaridades de su nuevo empleador.

    Para asegurar la continuidad en el flujo de las operaciones sin
    altibajos en la eficiencia de los servicios, es
    conveniente tener un reemplazante disponible para una vacante en
    perspectiva o una inesperada.

    La previsión puede demandar un candidato y hasta
    dos para los cargos más altos pero los escogidos deben
    ignorar esa condición ya que de otra manera
    perderían el interés
    por la posición que ocupan sin que ni siquiera se haya
    vislumbrado la necesidad de cubrir una vacante.

    La evaluación
    del desempeño

    Esta herramienta puede dar más resultados de los
    que surgen de una primera lectura y
    pasa, de ser una especie de sentencia que da premios y castigos,
    a transformarse en un elemento imprescindible para la buena
    marcha de la propia empresa.

    Antes de entrar en los detalles de su campo de
    acción es conveniente referirse a a la oportunidad o mejor
    dicho, a las oportunidades en las que se debe conversar con el
    empleado:

    • La primera es a los seis meses del
      ingreso
    • La segunda a los doce meses de aquella
      fecha.
    • Las siguientes a cada aniversario
    • Otra independiente de las anteriores, al iniciar las
      vacaciones
    • y la consecuente, al reintegrarse al
      trabajo

    Por último y cualquiera que sea la causa, al
    terminar la relación laboral

    Las entrevistas no
    deben ser un monólogo durante el cual el empleado se
    siente como bajo la lupa empuñada por un superior sino con
    la soltura de un dialogo entre
    iguales, por mucho que les cueste a ambos
    interlocutores.

    Las dos primeras permiten conocer el "nuevo" y saber
    como sienten la empresa ya que la ven por primera vez desde
    adentro. Lo ayuda a afirmarse desde los primeros
    pasos.

    Las de aniversario tienen la ventaja de no ser una en el
    montón. Cuando se califica a todos al fin del año
    la carga es tan pesada que al principio se piensa en cada uno y
    al final se hace por comparación con los otros "A es mejor
    que B".

    Otra ventaja es que por ser sólo uno se la
    comenta, se averigua la razón de las fallas y se pregunta
    que necesidades de capacitación tiene el
    entrevistado.

    Las previas a las vacaciones recogen críticas y
    valoraciones influidas por las tensiones de un año de
    trabajo y las conclusiones a las que el supervisor llegue no
    deben ser tomadas en cuenta a la espera del regreso.

    En ese momento de ánimo distendido se le leen las
    manifestaciones que hizo al salir y se pregunta si las
    mantiene.

    La entrevista de
    salida, ya sin relación con la empresa puede proveer
    informaciones que nunca se hubieran hecho en otras
    circunstancias.

    El plan de
    carrera

    Esta es la síntesis
    de todas las acciones
    descriptas más arriba y por su naturaleza, no debe ser
    conocida por los sujetos.

    El conocimiento
    anticipado de mejoras como se dijo más arriba, hace perder
    el interés
    por lo que se tiene en mano perjudicando el desempeño y si
    no se cumple por cualquier razón ajena al propio empleado,
    lo desilusiona y le daña la
    moral.

    Anticipa las necesidades de reclutamiento, organiza los
    programas
    capacitación e influye en las
    remuneraciones.

    La Motivación En Acción

    Confirmando lo expresado en la propuesta inicial y
    simplificando los conceptos para su mejor comprensión,
    diremos que la relación entre los factores, sus
    definiciones y los responsables de las vías de
    acción es la siguiente

    Motivadores

    Logro es completar exitosamente un trabajo o solucionar
    un problema, reivindicándolo para sí y ver los
    resultados.

    La acción es de AP a través de las
    responsabilidades

    Reconocimiento es un acto en el que alguien
    demuestra

    haber notado el logro, ponderando o culpando,

    La acción es AP a través del
    desempeño y de las remuneraciones

    Contenido del trabajo y en especial si no comparte las
    tareas con otro.

    La acción es de AP a través de las
    responsabilidades

    Progreso es el cambio de
    status o de posición en la empresa

    La acción es de AP a través de la
    carrera

    Des motivadores

    Supervisión son las habilidades de los
    supervisores para delegar, enseñar y mantener
    armónico un grupo.

    La acción es de AP al reclutar y al evaluar el
    desempeño

    Políticas son los principios que
    rigen a la empresa y el tacto para conducir una
    empresa.

    La acción es de la Gerencia al tiempo de
    organizar la empresa.

    Sueldo discordancia con las políticas de
    remuneraciones

    La acción de la Gerencia al definir sus
    políticas

    Relaciones interpersonales con superiores e iguales con
    motivo del trabajo

    La acción es de AP y de la
    supervisión.

    Condiciones del trabajo equipamiento, confort e higiene.

    La acción es de AP y de Gerencia.

    Suele llamar la atención que el sueldo no
    esté entre los factores motivadores y si en los des
    motivadores pero la explicación está en que, si el
    sueldo ofrecido no responde a los valores
    del mercado, normalmente el puesto no es aceptado pero, si en el
    curso de la relación laboral pierde ese valor y causa
    malestar.

    Recomendación
    Final

    Como se dijo en el encabezamiento, la intención
    es desmitificar la idea de que todas las técnica y los
    procedimientos
    descriptos sólo se pueden emplear en las grandes empresas
    que cuentan con técnicos especializados.

    Es verdad que a una pequeña empresa le puede
    resultar difícil desarrollar elaborados métodos y
    procedimientos
    que deben ser atendidos con dedicación casi exclusiva y
    que además, resultan desproporcionados para
    pequeños planteles.

    Pero la intención es otra. Si no se conocen los
    principios que se han mostrado, se pueden cometer errores
    iniciales de aparente poca importancia mientras la empresa es
    pequeña o mediana pero luego, al cabo del tiempo y cuando
    aumenta de tamaño, la corrección es de muy alto
    costo cuando no
    imposible.

    Nadie está obligado a hacer lo que no puede pero
    si a informarse para que, por lo menos, no actúe al
    iniciar su crecimiento en contra de lo que ya ha demostrado ser
    eficaz.

    Por lo demás algunos conceptos no dependen del
    tamaño de la empresa y pueden ser tomados en cuenta sin
    más condición que el saber cual es el efecto que
    pueden causar

    5. Fuentes Y
    Bibliografía

    Las ideas expuestas en este trabajo son el resultado de
    veinte años de experiencia gerencial en todos los niveles
    en empresas trasnacionales acompañados de igual tiempo en
    la docencia universitaria en la American Management Association y
    en IDEA.

    Han sido recogidas de las preguntas de los asistentes a
    cursos y
    cursillos y del ejercicio de la consultoría en empresas familiares medianas
    y grandes.

    Son una recopilación de lo dicho por el autor en
    el libro La
    Empresa Familiar, Publinter S.A; I.S.B.N. 950.613.000.0 y en ocho
    artículos publicados en las revistas de la Editorial
    Cangallo: La Información y Contabilidad-Administración.

    También contiene ideas desarrolladas a partir de
    la lectura de
    los siguientes libros:

    Bertalanffi :Teoría General de los
    Sistema

    Herman/Korenich: Authentic Management

    Herzberg,Mausner & Snyderman: The motivation to
    work

    McGregor: The Human Side of Enterprice

    Ogliastri:Gerencia Japonesa y Círculos de
    Participación

    Odiorne: Management by Objectives

    Reddin: Management by Objectives

    Shein: Psicología de la
    Organización

    Steiner: Strategic Planning

    Towsend:Up the Organization

    Turangeau: Strategy Management

    Weber: La administración del Tiempo

     

     

    Autor:

    JUAN MANUEL DE LA COLINA

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