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Marketing para la evaluación de proyectos




Indice
1. Introducción
2. Implicaciones estratégicas de la matriz general electric.
3. Aplicación de la matriz general electric al producto: tableros de partículas de tallo de tabaco
4. Bibliografía

1. Introducción

La realización de un estudio para medir la rentabilidad de un proyecto, no debe verse como un requisito impuesto por una institución financiera para prestar recursos financieros, sino principalmente como un instrumento que provee una importante información a los inversionistas respecto a su propia conveniencia de llevarlo a cabo.

Está claro que el resultado de un estudio de viabilidad constituye un antecedente más para ayudar al inversionista a tomar la decisión de llevar a cabo una determinada iniciativa de inversión. Su carácter anticipado determina incluso, que su resultado pueda estar totalmente equivocado, puesto que éste depende del comportamiento de las variables que condicionan el proyecto. De cualquier manera la evaluación sigue una serie de fases que tienen el objetivo primordial de garantizar una reducción de la incertidumbre, intentando convertirla en un riesgo medido.

Esto asume una importancia vital puesto que en muchos casos una inversión viene concretando un proyecto de innovación tecnológica, el riesgo siempre es alto pero sobre todo cuando se trata de una innovación radical, más que de una innovación icremental.

En general el estudio sobre el proyecto persigue los siguientes objetivos:

  • Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de estudio.
  • Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que se verificó que no existe impedimento alguno en el abastecimiento de todos los insumos necesarios para su producción.
  • Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su realización.

El apoyo fundamental para el diseño de la estrategia de marketing vinculadas a un proyecto lo constituye el estudio de mercado, que debe arrojar la información suficiente sobre las oportunidades que tienen los productos obtenidos de la ejecución del proyecto, de posicionarse o no en el mercado.

El estudio de mercado está encargado de determinar y cuantificar la demanda y la oferta del producto, verificando la posibilidad real de penetración del producto en un mercado determinado.
El análisis realizado por el profesor Nassir Sapag Chain, sugiere la determinación de otras variables importantes del mercado sumadas a la determinación del precio o la demanda de los resultados del proyecto.

Se trata de estudiar el marco general en que se mueven las fuerzas de la competencia en el microambiente que rodea el negocio en cuestión en que se pretende incursionar, esto es, el mercado competidor formado en parte por las empresas que satisfacen la misma necesidad y deseos de los consumidores con mayor o menor eficiencia, los proveedores de insumos, identificado como mercado proveedor del proyecto, los intermediarios, es decir los diferentes canales de distribución para acercar el producto hasta el consumidor y los propios consumidores, actuales y potenciales que pueden demandar los productos o servicios del mercado competidor o del propio proyecto.

La figura 1 muestra la relación entre estos elementos:
La toma de decisiones sobre cada uno de estos elementos cuando se define la estrategia de marketing, influye de forma determinante en la rentabilidad del proyecto que se evalúe, más adelante se detalla cada uno de estos aspectos.

El análisis de la proyección de la demanda ocupa un lugar relevante en la evaluación de un proyecto, máxime teniendo en cuenta que, la variable de mayor incidencia en el rechazo de solicitudes de otorgamiento de créditos por los bancos, para financiar nuevas iniciativas de inversión, la constituye la poca confianza que estos tienen respecto a las posibilidades efectivas de éxito en los niveles de ventas propuestos.

¿Cuales son las razones en que se apoya el proyecto para asegurar que a partir de su ejecución se cubrirá la demanda que hasta este momento no ha sido cubierta por las empresas existentes?, aquí juega un papel determinante la estrategia a seguir con los productos que genera la nueva inversión, teniendo en cuenta los atributos que lo hagan diferente y constituyan un atractivo para el mercado convirtiéndose así en una ventaja competitiva.

No en todos los casos se ha realizado un estudio y una reflexión prospectiva que permita descubrir cual será la reacción de los diferentes actores del mercado ante la aparición de un nuevo producto, también en ocasiones aunque los inversionistas hayan tenido una buena idea y se hayan asesorado para la formulación del proyecto, no siempre tienen las capacidades que se requieren para una gestión adecuada.

Existen diferentes formas ya estudiadas sobre la manera de cuantificar la demanda entre ellas:

Modelos De Proyección De La Demanda, de los cuales unos de los más usados son los estadísticos, que se apoyan en antecedentes cuantitativos históricos como el modelo de regresión que muestra como se relacionan varias variables, el de correlación que determina la intensidad de esta correlación, econométricos y las encuestas de intenciones de compras.

También se usa con regularidad la investigación de mercados. "La investigación de mercados es el enfoque sistemático y objetivo del desarrollo y disposición de información para el proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia de mercadeo "

Por tanto en términos de evaluación de proyectos, se trata fundamentalmente de que la investigación de mercados proporcione información y no datos para la toma de decisiones a nivel gerencial

Se apoya como ya es conocido esta investigación en la aplicación de experimentos, la observación de los consumidores potenciales en mercados de pruebas, la aplicación de encuestas a una muestra representativa de la población para buscar argumentación que permita validar o refutar una hipótesis determinada.

La aplicación de estos métodos debe complementarse unos con otros, como pronósticos al fin tienen su grado de incertidumbre, no obstante, en la medida que se haga más rigurosa su aplicación y se utilice la diversidad de los mismos su veracidad aumenta.

El punto de partida para definir los proyectos, lo constituye el marketing estratégico, que tiene su fundamento en el análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Su función consiste en seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base del análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.

Al identificar una oportunidad de mercado es preciso evaluar su atractivo, este se mide en términos cuantitativos por el tamaño del mercado potencial, y en términos dinámicos por su duración económica lo cual se representa en su ciclo de vida.

El atractivo de un producto depende de su competitividad, esto es la capacidad que posee de atraer mejor que los competidores la demanda de los compradores, esta competitividad estará dada por la ventaja competitiva que ofrezca ese producto ante la percepción de los consumidores, dada por su diferenciación, es decir lo que lo diferencia de los demás, que satisfacen la misma necesidad en el mercado en términos de atributos del producto, o por su menor costo.

La función del marketing estratégico dice Lambin, es pues, orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir completamente adaptada a sus recursos y a su saber hacer, su objeto es precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estrategia equilibrada de la cartera de productos.

Se diferencia sustancialmente del marketing operacional, puesto que este es una gestión de conquista de los mercados existentes, en el mediano y corto plazo, sobre la base de la definición de las variables controlables, producto, precio, distribución y comunicación, que constituyen los medios tácticos. Su acción se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar estos objetivos.

La función fundamental del marketing operacional consiste en vender, utilizando los medios más eficaces que permitan alcanzar altos resultados disminuyendo los costos de ventas.

Ambas funciones del marketing estratégico y del marketing operacional, son totalmente complementarias, una tributa a la otra y por supuestos no pueden definirse las aciones de una sin establecer su interdependencia con la otra.

La estrategia para el lanzamiento de un producto estará en dependencia por supuesto de la estrategia corporativa de la empresa, de su misión y el ámbito de actividad en la que esta se mueve, particularmente la posición de su cartera de negocios, aunque puede suceder que el proyecto de inversión obedezca a la creación de un nuevo negocio, a la creación de una nueva empresa.

En cualquier caso, comúnmente un nuevo producto está ubicado en la posición de interrogantes, es decir, se inicia con una baja cuota de participación en el mercado y será necesario construir, lo cual significa incrementar sus niveles de participación invirtiendo en los esfuerzos de marketing.

De manera que siguiendo la lógica del proceso, de la misión, objetivos y estrategias de la empresa se derivará la misión, objetivos y estrategias de la unidad estratégica de negocios, ésta a su vez condicionará los objetivos y estrategias de marketing para el lanzamiento del producto que se ha definido en el proyecto

Se ha hablado anteriormente que el primer paso para decidirse a lanzar un nuevo producto, consiste en identificar claramente las oportunidades del mercado, para ello es necesario seleccionar el mercado meta.

A la selección del mercado meta u objetivo le precede la segmentación que consiste en dividirlo, valorarlo y seleccionar aquellos que se pueden atender en las mejores condiciones.

El corazón del moderno marketing estratégico puede describirse como el marketing SBP, es decir segmentación, blanco y posicionamiento.

Hoy día las empresas dirigen su atención al marketing centrado en el público objetivo, lo cual permite desarrollar la oferta, en correspondencia con las necesidades y deseos de este mercado en particular.

Así los pasos a seguir son: segmentación del mercado, el arte de dividir el mercado en grupos diferentes de consumidores que reaccionan de forma similar ante los estímulos de marketing, utilizando para ello diferentes variables, el segundo paso es la definición del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se piensa conquistar, el tercer paso consiste en el posicionamiento del producto o acto de establecer la posición competitiva del producto.

El objetivo de la segmentación de mercados consiste en lograr segmentos de mercados diferenciados a los que es posible dirigir una oferta de productos específica, de tal forma, que exista un producto que ocupe en cada segmento una posición privilegiada, al adaptarse en mayor medida a las necesidades de los consumidores, con lo que se obtendrán mayores beneficios.

La necesaria compatibilización que debe lograrse entre los objetivos de beneficios que se propone la empresa y la satisfacción de las necesidades a partir de las cuales se podría dividir de manera infinita un mercado, impone un límite a este proceso que vendrá dado por igual tamaño del segmento, cuyo volumen justifique desde el punto de vista económico un tratamiento diferenciado, ya que de otra forma la segmentación sería ineficiente.

Por segmentación de mercado se entiende a un grupo de compradores homogéneos, de acuerdo con unas características previamente definidas, de forma tal que cada grupo pueda diferenciarse a los efectos de la estrategia comercial del producto.

Sus ventajas están en el siguiente orden:

  • Permite descubrir oportunidades comerciales.
  • Permite satisfacer en mayor medida las necesidades de los consumidores.
  • Las empresas obtendrán mayores ingresos como consecuencia de un mayor volumen de ventas, o mayores beneficios.

También tiene algunas desventajas como:

  • Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de productos y la necesidad de aplicar diferentes programas comerciales.
  • No siempre es posible aprovechar las economías de escala.

Especial importancia requiere para el proyecto, evaluar el atractivo del segmento, considerando en primer lugar, el tamaño y crecimiento de mercado y en segundo lugar, el atractivo estructural del segmento.

En este análisis es importante tener en cuenta, los éxitos y fracasos de las estrategias seguidas por las empresas que pueden convertirse en eventuales competidores para el proyecto.

Porter ha identificado 5 fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o de un segmento dentro del mismo, cada una de ellas puede constituir una amenaza para el desarrollo del proyecto.

  1. Amenaza de Intensa Rivalidad: Un segmento es poco atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos esta competencia se acentúa por las siguientes causas:
  • Gran número de competidores igualmente equilibrados.
  • Crecimiento lento en el sector industrial.
  • Costos fijos elevados.
  • Falta de diferenciación.
  • Incrementos importantes de la capacidad.
  • Competidores diversos.
  • Fuertes barreras de salida. Entre ellas: Activos especializados, costos fijos de salida, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.
  1. Amenaza de productos sustitutos: Un segmento es poco atractivo, si existen actuales o potenciales sustitutos de producto, porque ponen límites a los precios y beneficios potenciales que pueden ganarse en un segmento
  2. Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores: Un segmento es poco atractivo si los compradores poseen un fuerte y/o creciente poder de negociación este poder crece si:
  • Existen compradores de grandes volúmenes.
  • Las materias primas que compran representan una fracción importante de los costos o costos del comprador.
  • Los productos son no diferenciados.
  • Se enfrentan costos bajos por cambios de proveedor.
  • Amenaza de integración hacia atrás.
  • El producto no es importante para la calidad o servicio del comprador.
  • El comprador tiene información total.
  1. Poder de negociación de los proveedores: Un segmento es poco atractivo, son capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios demandados, su poder se aumenta cuando:
  • Está dominado por pocas empresas.
  • No están obligados a competir con productos sustitutos.
  • La empresa no es un cliente importante.
  • Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
  • Que los productos estén diferenciados.
  • Amenaza de integración hacia delante.
  1. Amenaza de nuevos ingresos: Un segmento es poco atractivo, si es probable que penetren en el mismo nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades e incluso un deseo por conseguir nuevas cuotas de mercado. La cuestión principal es, analizar si los nuevos competidores pueden o no entrar fácilmente. Este quizás es uno de los elementos más importantes a tener en cuenta, para analizar la posibilidad que tendrá el proyecto de entrar a un mercado particular, la cual dependerá en gran medida de las barreras de entrada existentes en él.

Una de las barreras de entrada la constituye las economías de escala desarrolladas por las empresas que ya estén representadas en el segmento, ello obligará a cualquier nuevo inversionista a entrar también en gran escala, con altos niveles de inversión, asegurando la disponibilidad de los productos y el financiamiento necesarios y con el requisito de contrarrestar el efecto de una experiencia productiva y comercial entre otros, para competir con cierto éxito.

Si el inversionista pretende empezar su negocio en pequeña escala para posteriormente crecer, deberá enfrentar costos superiores a los de los competidores establecidos y si monta una fábrica en gran escala para competir con los costos de producción, deberá enfrentar un mayor riesgo, ya que para cumplir con su objetivo tendrá que asegurar una alta participación en el mercado, enfrentando la natural reacción de las empresas existentes.

Si existe una alta diferenciación por parte de las empresas que fabrican el producto, se obstaculizará la entrada del nuevo proyecto con éxito al mercado, Aunque lo haga con iguales costos, es probable que deba bajar el precio o incurrir con fuertes inversiones publicitarias para competir en forma adecuada. Generalmente, el éxito o la capacidad de obtener beneficios de un nuevo proyecto se logrará en la medida que el mercado sea más imperfecto y se decida una estrategia comercial acertada.

Otro de los factores importantes a tener en cuenta como barrera de entrada es el acceso a los canales de distribución, de hecho ya las empresas existentes en el sector han seleccionado los canales más factibles para acercar su producto al consumidor.

Una vez realizado este análisis, ha de definirse si la estrategia se hará sobre la base de desarrollar un marketing mix indiferenciado, diferenciado o concentrado.

Sobre la base de estos elementos se decidirá la estrategia de diferenciación y posicionamiento, desarrollando la ventaja competitiva en base a los diferentes elementos que componen la cadena de valor del producto, por lo que podrá ser por sus atributos, por los servicios a partir de los cuales se amplia el producto, por las personas, por la imagen, lo importante es diseñar una oferta significativa para distinguirla de la competencia, la estrategia de posicionamiento consiste en lo que un producto quiere que su público objetivo le conceda, de tal forma que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.

Una vez desarrollado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado objetivo, se está en situación de proceder a las evaluaciones cuantitativas de la cifra de ventas susceptibles de ser realizadas, de los medios de marketing a poner en funcionamiento y del riesgo implicado en el lanzamiento del producto.

Se podrá utilizar para ello los métodos explicados al inicio, profundizando en aquellos aspectos que el estudio preliminar no abordó utilizando para ello los métodos subjetivos, recoger información que falte interrogando directamente a los consumidores potenciales, los distribuidores, los proveedores y si es posible a los propios competidores, utilizando los mercados de prueba en los cuales se observan los comportamientos de compra, así como las ventas potenciales del nuevo producto.

Ahora se trata de profundizar en el segmento de mercado seleccionado para buscar la mejor manera posible de satisfacer las necesidades de éste con el desarrollo de productos a través de proyectos, esta constituye una tarea de cada equipo de proyecto involucrando por supuesto a los especialistas de marketing, no basta con realizar un estudio de mercado inicial, es necesario mantener una constante vinculación con éste durante todo el proceso de formulación y ejecución del proyecto.

Si el producto es realmente nuevo no se cuenta con datos históricos en los cuales se pueda apoyar un pronóstico de ventas, sin embargo cuando se trata de una transferencia de tecnología o, de la combinación de diferentes componentes relacionados con un producto con el cual se pretenda sustituir importaciones, resultan válidos los métodos de extrapolación, regresión múltiple y econométricos.

Para evaluar el atractivo de mercado resulta necesario aplicar además una serie de instrumentos que contribuyen al juicio sobre el posible éxito del producto; no se trata de utilizar todos los instrumentos que se exponen a continuación, sino que deben seleccionarse aquellos que puedan brindar mayor información sobre la posibilidad de llevar a cabo o no el proyecto de acuerdo a su factibilidad comercial; entre éstos instrumentos se sitúa la matriz de General Electric (también llamada Matriz McKinsey) por su autor, cuyo objetivo consiste en identificar las áreas de actividad que muestran mayor capacidad para generar recursos, en este caso el producto se considera como un área de actividad.

Para proceder a su elaboración se identifican los factores de atracción y las fortalezas del producto que se van a utilizar como criterios de evaluación; la relación específica de factores a evaluar variará de un sector a otro e incluso dentro de una organización a otra dentro del mismo sector; los factores de atracción se corresponden con las características que se desearía encontrar en el mercado o que se desearía evitar, y las fortalezas señalan los factores propios de la organización con respecto al producto que podrían influir decisivamente en el éxito de mercado de la misma.

Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de su importancia, luego los factores se evalúan para las distintas alternativas. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la evaluación relativa y se obtienen los totales por factor; con la suma de estos factores se obtiene la media global de los factores de atracción. Obtenidas estas evaluaciones numéricas para cada una de las alternativas éstas se sitúan en la casilla que le corresponde, según el siguiente esquema:

I

IV

VII

II

V

VIII

III

VI

IX

En dependencia de las casillas donde quede ubicado el producto se sugiere seguir la estrategia de mantener la idea de desarrollo del nuevo producto o desecharla según se sitúe en:

  • Zona verde. Fuerte - Alto, Fuerte – Medio y Medio – Alto. Desarrollo inmediato del nuevo producto.
  • Zona amarilla. Fuerte – Bajo, Medio – Medio y Débil – Alto. Postergar, necesita mayor análisis.
  • Zona roja. Medio – Bajo, Débil – Medio y Débil – Bajo. Abandono de la idea.

Los detalles con relación a las estrategias aparecen a continuación:

2. Implicaciones estratégicas de la matriz general electric.

Casilla I

Invertir para crecer.

Proveer el máximo de inversiones.

Consolidar la posición.

Aceptar niveles de rentabilidad moderados.

Casilla II

Invertir para crecer.

Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa.

Crecer en áreas definidas.

Crecer aumentando la participación de mercado.

Disminuir las debilidades.

Analizar las implicaciones del desafío al liderazgo.

Casilla III

Invertir selectivamente para:

  • Apoyar la diferenciación del producto.
  • Aumentar la rentabilidad.

Identificar nichos de mercado.

Procurar la especialización del producto.

Identificar áreas para aumentar las fortalezas.

Casilla IV

Invertir para crecer.

Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.

Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad.

Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa.

Casilla V

Invertir selectivamente para:

  • Apoyar la diferenciación del producto.
  • Aumentar la rentabilidad

Procurar la segmentación del mercado.

Establecer planes para las debilidades.

Casilla VI

Invertir para:

  • Reestructurar las operaciones del área, o
  • Eliminarlas por ser muy arriesgadas

Prepararse para la desaparición del área.

Tratar de preservar el flujo de recursos.

Buscar nuevas oportunidades de ventas.

Racionalizar para aumentar las fortalezas.

Casilla VII

Proteger y reenfocar el área.

Reinvertir selectivamente para:

  • Apoyar la diferenciación del producto.
  • Aumentar la rentabilidad.

Defender las fortalezas.

Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos.

Evaluar una posible revitalización del sector,

Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área.

Casilla VIII

Reestructurar.

Invertir para:

  • Reestructurar las operaciones del área, o
  • Eliminarlas.

Cambiar a segmentos más atractivos.

Prepararse para la desaparición del área.

Casilla IX

Prepararse para:

  • Diversificación.
  • Salida del mercado, o
  • Liquidación de la actividad.

Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos,

Retirar o exprimir la línea de productos.

Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual.

A contiuación un ejemplo que ilustra el empleo de esta técnica:

3. Aplicación de la matriz general electric al producto: tableros de partículas de tallo de tabaco

Indicadores que conforman el atractivo del producto:

  1. Calidad del producto:
  2. El producto analizado cumple con los parámetros establecidos, además es superior, en algunas propiedades físico-mecánicas, al tablero de partículas de bagazo, producto similar que se produce en el país desde hace algunos años atrás, por lo que internamente su atractivo puede ser considerado como alto (5).

    La tecnología existe, obtenida en los laboratorios de la Universidad, es una tecnología poco compleja, se considera su atractivo alto (5).

  3. Tecnología disponible:

    No existe una cultura de producción que permita el perfeccionamiento del proceso de producción y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo que se evalúa este atractivo de bajo (2).

  4. Efecto experiencia:

    El MINIL (Ministerio de la Industria Ligera) y el MINAZ (Ministerio del Azúcar), como posibles productores del producto, se encargarían de distribuirlo, atendiendo a las necesidades crecientes, por lo que se considera este atractivo alto (4).

  5. Canales de distribución:

    Es una realidad objetiva, la imposibilidad que presenta el país en M.L.C. (Moneda libremente convertible), por lo que no hay certeza en la acometida y ejecución de la inversión necesaria para producir el producto analizado y, además, para garantizar el componente de importación necesario para esta producción, por lo que este indicador se avalúa con un atractivo débil (2).

  6. Capacidad de financiamiento:
  7. Registro y patente:

Se le concedió a su autor el Certificado de Autor de Inversión #21929 por la tecnología de obtención y por producto obtenido, ambos por la ONIITEM 1990, Patente de autor. Por lo que este atractivo se evalúa como fuerte (5).

Indicadores que conforman el atractivo del mercado:

  1. Tasa de crecimiento del sector:
  2. Este indicador puede ser definido como el crecimiento que va a experimentar, en términos cuantitativos, la demanda del sector de mercado hacia el cuál va a estar dirigido el producto analizado y este crecimiento estaría en función del aprovechamiento de las capacidades anualmente. La demanda de este producto en el sector está insatisfecha, por lo que la tasa del crecimiento del sector experimentaría un crecimiento ascendente, Se evalúa este indicador con un atractivo alto (5).

    El producto analizado está dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad del mercado en el ámbito nacional, una demanda insatisfecha completamente, debido a que se han reducido las importaciones de tableros de partículas y las producciones de tableros de bagazo están paralizadas. Por lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como alto (5).

  3. Dimensión del mercado:

    Dada la imposibilidad de adquirir materias primas que puedan suministrar estos proveedores, por carecer de M.L.C., hay que recurrir a comprar donde se pueda y no donde se quiera. Esto es referido al componente de importación necesario para producir tableros. La otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, que queda en el campo, una vez realizada la cosecha y, aun no se ha establecido un sistema viable par la recolección, manipulación y acopio de dicha materia prima. Por tanto este indicador se evalúa de bajo (2).

  4. Poder de negociación de los proveedores:

    Con respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los fundamentales el MINAGRI (Ministerio de la Agricultura) y el Poder Popular, además 150 empresas en el ámbito nacional, que consumen el producto en menor escala. Este indicador se evalúa de alto (4).

  5. Poder de negociación de los clientes:

    Después de analizada la comparación entre el producto obtenido y su similar, el tablero de partículas de bagazo, se llega a la conclusión de que no existen diferencias significativas con relación a los parámetros y propiedades físico-mecánicas, considerando el atractivo del mercado bajo (2).

  6. Diferenciación:
  7. Barreras de entrada:

Nacionalmente no existe ningún impedimento para la producción y comercialización del producto, por lo que se considera el atractivo del indicador alto (5)

Atractivo del producto.

Indicadores

Peso relativo

Evaluación relativa

Total

Calidad del producto

.25

5

1.25

Tecnología disponible

.2

5

1

Efecto experiencia

.1

2

.2

Canales de distribución

.1

4

.4

Capacidad de financiamiento

.2

2

.4

Registro y patente

.15

5

.075

TOTALES

1

3.325

Posición: Media

Atractivo del mercado.

Indicadores

Peso relativo

Evaluación relativa

Total

Tasa de incremento del sector

.2

5

1

Dimensión del mercado

.15

5

.75

Poder de negociación de los proveedores

.15

2

.3

Poder de negociación de los clientes

.15

4

.6

Diferenciación

.15

2

.3

Tipos de competidores

.1

5

.5

Barreras de entrada

.1

5

.5

TOTALES

1

3.95

Posición: Media-Alta

El producto estaría en una posición media - alta, cuadrante II, dentro de la zona verde que indica posibilidades de desarrollo.
Otra de las matrices empleadas es el test de Omeara, para utilizar esta técnica se toman en cuenta la opinión de expertos en el producto y mercado de que se trate, cada experto realiza ponderaciones de acuerdo a una escala que va desde muy bueno con valor asignado de 10 puntos hasta muy malo con valor asignado de 2 puntos.

Se considera un conjunto de factores asociados con la idea propuesta que deberán adaptarse a cada situación concreta.
Los expertos otorgan una calificación, como cada factor o subfactor no tiene la misma importancia, es necesario que cada especialista de una ponderación que refleje como influye cada uno de ellos en el éxito del producto.

Con esta información se desarrolla un modulo de comparación de las distintas ideas de nuevos productos ,mediante la elaboración de un índice que combine la calificación de la idea respecto a cada subfactor con una ponderación de éste. Así se puede establecer el siguiente índice para cada idea de nuevo producto i:

Si = å WjFij

Donde: Si = resultado o puntuación final de la idea i.
WJ = calificación o ponderación asociada al subfactor j, siendo:
0 £ Wj £ 1
å Wj = 1
Fij = puntuación de la idea i respecto al subfactor j.

Las ideas de mayor posibilidad de éxito serán las de mayor puntuación.
A continuación aparece un ejemplo que ilustra el empleo de esta técnica:
Aplicación del test de o'meara al producto pasta clorofila caroteno.

factores

pond.

mb

b

r

m

mm

total

  1. Calidad comparada

.08

x

.8

  • Exclusividad del producto

,07

x

.56

  • Sinergia con otras investigaciones

.05

x

.5

  • Relación calidad-precio

.08

x

.16

  • Posibilidades de protección legal

.07

x

.14

  • Cualidades distintivas

.05

x

.30

  • Posibilidades de crear capacidades para su producción

.05

x

.30

  • Disponibilidad de materias primas y materiales

,04

x

.32

  • Disponibilidad de recursos humanos

.05

x

.5

  • Disponibilidad de recursos financieros

.06

x

.12

  • Capacidad gerencial

.05

x

.4

  • Magnitud del mercado potencial

.10

x

1

  • Productos sustitutos

.06

x

.12

  • Características y comportamiento de los consumidores

.07

x

.14

  • Acceso a los canales de distribución y al mercado

.03

x

.18

  • Poder de negociación de los proveedores

.03

x

.18

  • Fuerza de la competencia

.06

x

.12

Total

1.0

5.84

La escala utilizada es la misma propuesta por O'meara :

ESCALA

VALOR ASIGNADO

Muy bueno

10

Bueno

8

Regular

6

Malo

4

Muy malo

2

El criterio de aceptación es el siguiente: Continuar desarrollando los productos con un criterio superior a 8 puntos, analizar cuidadosamente la continuación o paralización cuando se encuentre entre 6-7.9 y, rechazar los productos con puntuaciones inferiores a 5.9.

Al evaluar en esta tabla el producto pasta clorofila caroteno, se obtuvo una puntuación de 5.84 puntos, puntuación que cae en el rango de rechazo.
Otra de las matrices empleadas y quizás una de las más conocidas es la DAFO.
Esta matriz posibilita la combinación de los aspectos positivos y negativos de la introducción del nuevo producto en el plano interno con los riesgos y posibilidades que enfrentaría en el plano externo.

El análisis interno proporciona información que permite identificar los productos fuertes y débiles del negocio, es decir aquellos que pueden constituir fuentes de ventajas competitivas o aspectos en los que podrá centrar la acción de la competencia. Algunos de los factores que deberá revisarse en el análisis interno son: estructura de la organización, situación de los costos de producción y distribución, disponibilidad de recursos financieros, novedad del producto, atributos que lo distinguen para satisfacer determinadas necesidades, tecnología disponible etc.

En el análisis externo se dirige a detectar las oportunidades y amenazas que están presentes en el entorno con relación al producto.
Una amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que de no tomarse las medidas oportunas repercutirán desfavorablemente en el desarrollo del producto, por el contrario una oportunidad es una fuerza favorable, que de aprovecharse adecuadamente provocará ventajas competitivas para el producto. En este ámbito se estudia la acción de la competencia, la dinámica y dimensión del mercado, los factores en general, económicos, legales, tecnológicos, las posibilidades de cooperación, etc.

Según los resultados, en dependencia de que en cual cuadrante este el producto se ubique, se procede según el siguiente esquema No 10: 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Hacemos énfasis en que para diferenciar un producto es necesario apoyarse en las determinantes de valor añadido para el cliente.
Las determinantes de valor son las siguientes:
Para diferenciar el producto hay que tener en cuenta lo siguiente:
Producto. Nuevas características que apoyan la función básica del producto o producto totalmente nuevo par satisfacer una necesidad, se tiene en cuenta:

  • Nivel de calidad: Nivel de operatividad de las principales características de un producto.
  • Uniformidad: Grado en el cual el diseño y las características operativas de un producto se acercan a un estándar medio de calidad.
  • Duración: Medida de la vida esperada de un producto.
  • Fiabilidad: Medida de la probabilidad de que un producto se estropee o falle dentro de un período específico de tiempo.
  • Reparabilidad: Medida de la facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto averiado.
  • Estilo: Grado en que un producto se adapta al gusto y sentimiento de un comprador.
  • Diseño: Integra todo lo anterior.

Servicios:

  • Entrega.
  • Instalación.
  • Formación del cliente.
  • Servicios de asesoría técnica.
  • Reparaciones.
  • Otros.

Personas. Competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad, comunicación.

Imagen. Símbolos, medios escritos y audiovisuales, atmósfera y acontecimientos.

Para la selección de las ideas de diferenciación debe evaluarse que:

  • Sea importante para los clientes.
  • Sea distintiva, se diferencia de la competencia.
  • Sea superior.
  • Comunicable.
  • No imitable.
  • Costeable.
  • Rentable

Al introducir un nuevo producto en el mercado es necesario, evaluar las causas por las que algunos han fracasado, entre ellas:

  • Subvalorar los resultados de las investigaciones de mercado o no realizarlas.
  • Sobreestimar el tamaño del mercado.
  • Posicionamiento escogido inadecuado.
  • Escasez de buenas ideas en algunas áreas.
  • Mercados fragmentados.
  • Limitaciones sociales y de los gobiernos.
  • Elevado costo.
  • Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos.

Al analizar la competencia, el evaluador de productos debe formularse las siguientes interrogantes:

  • ¿A quiénes vende sus productos la competencia? ¿Cuál es la descripción de sus mercados-meta?
  • ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de marketing?
  • ¿Cuál es el posicionamiento de la competencia?
  • ¿Qué productos venden los competidores?
  • ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del producto en relación con sus atributos?
  • ¿Cuál es el precio de los productos de la competencia? ¿Cómo es la estructura de precios?
  • ¿Qué canales de distribución utiliza la competencia? ¿Dónde vende sus productos? ¿Cuáles son en ese sentido sus puntos fuertes y débiles?
  • ¿cuál es la filosofía de ventas utilizada por la competencia? ¿Cuál ha sido el desempeño de las ventas?
  • ¿Qué tipo de promoción utiliza la competencia? ¿Qué resultados ha obtenido?
  • ¿Cuál ha sido el gasto total destinado a los medios promoción? ¿Domina la competencia algún medio?
  • ¿Qué política de servicio al cliente utiliza la competencia?

El nivel esperado de un nuevo producto depende de la intensidad y de la continuidad del apoyo del marketing operacional, por tanto se hace necesario definir las estrategias con relación a la mezcla.

Estrategia de producto:
En la definición de las características que se le darán del producto que se elabore cuando el proyecto se implemente, recae una parte importante de su responsabilidad por su éxito o fracaso.
Por este motivo, se hace necesario dedicar mayores esfuerzos al tratamiento de este aspecto en la formulación del proyecto.
Deberá identificarse claramente, la necesidad a satisfacer, el concepto de un objeto, producto o servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnología que haga operativo el concepto lo cual determinará la especificación técnica del producto que genera el proyecto.
Al definir las decisiones sobre el producto ha de tenerse en cuenta no solo el producto en si, sino además el producto esperado que consiste en un conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente esperan y con los que están de acuerdo cuando compran el producto.

El siguiente nivel es el producto incrementado, es el que incorpora una serie de servicios y beneficios que distingue el producto de la competencia, después nos encontramos con el producto potenciales decir todos los aumentos y transformaciones que este producto debería en última instancia incorporar en el futuro, ello está basado en el seguimiento de la evolución del producto en el tiempo siendo coherentes con las transformaciones que van sufriendo las necesidades y deseos de los consumidores y las diversas formas que incluso asume la competencia para cubrirlas.

El producto atraviesa por un ciclo de vida y en consecuencia las estrategias para mantenerlo en el mercado variarán. Han de realizarse todos los esfuerzos por mantener al producto en el mercado, para alargar la vida del producto y su rentabilidad aun sabiendo que el producto no durará eternamente.

El ciclo de vida del producto ha de tenerse en cuenta bajo el análisis de la variación de las necesidades, expresada en la curva de demanda y del ciclo de la demanda tecnológica concretada en una serie de productos que la satisfacen.
Por tal razón ha de considerarse la estrategia de marketing para la fase de introducción del producto, el crecimiento, la madurez y el declive.
Para el lanzamiento se puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por ejemplo el precio, la promoción, la distribución y la calidad del producto. Teniendo en cuenta el precio y la promoción se pueden seguir una de las siguientes estrategias:

  • Desnatado rápido. Lanzar el producto a alto precio y con alto nivel de promoción, para recuperar rápidamente el margen bruto y convencer al mercado de las excelencias del producto.
  • Desnatado a bajo nivel. Lanzar el producto a altos precios y con un bajo nivel de promoción, Alto precio para recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos de marketing sean bajos.
  • Penetración rápida. Lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promoción
  • Penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bajo precio y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará la o incrementará la aceptación del producto; los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio

Otro aspecto importante a tener en cuenta en la estrategia de producto lo constituye el envase en los últimos tiempos el envase se ha convertido en una potente herramienta de marketing. Los envases bien diseñados pueden crear una imagen muy importante sobre la conveniencia del producto para el consumidor y un valor promocional decisivo para el fabricante de ahí el responsable del proyecto deberá necesariamente tener este aspecto en cuenta para definir sus propias características competitivas.

Obviamente, al formular un proyecto cuyo producto deba diferenciar tamaños y envases para competir, será imprescindible que se consideren los costos que ello involucraría, dado el efecto que pudiera reflejar en los resultados de la medición de su rentabilidad.

La calidad del producto influirá en los costos y en los resultados económicos de la evaluación del proyecto. La calidad responde a la demanda y a las expectativas de un grupo de compradores objetivo, constituye el grado de conformidad del conjunto de características y atributos de un producto con respecto a las necesidades y expectativas del consumidor, teniendo en cuenta el precio que éste consumidor esté dispuesto a pagar, en definitiva es el valor percibido por el consumidor en la medida en que satisfaga su demanda.

El punto de partida de una estrategia de calidad se encuentra en los análisis de segmentación de mercado descritos anteriormente.

La definición de calidad que tendrá el producto será determinante tanto en los volúmenes de venta que podrían esperarse como de los costos de producción y distribución en que se incurriría para su elaboración, Será la base de la información que se investigue para el estudio técnico del proyecto.

Otro importante elemento en la estrategia del producto es la marca, la fidelidad a la marca se convierte de hecho en una importante barrera de entrada, competir con las marcas ya establecidas puede costar mucho dinero, por ello en muchos casos la decisión más acertada es aliarse a una marca ya prestigiada.

En el caso de los productos agropecuarios adquiere singular importancia para la marca la denominación del origen del producto.

El producto que elaboraría el proyecto introduce una innovación respecto al ya existente han de considerarse los riesgos que podrá involucrar, lo cual dependerá del grado de originalidad y complejidad del concepto y del grado de innovación tecnológica que incorpore. El primero porque va a determinar tanto la receptividad del mercado así como el costo de cambio real psicológico que el comprador debe enfrentar para adoptar el nuevo concepto. El segundo porque va a determinar la viabilidad técnica de la innovación.
La importancia de una nueva idea de producto reside en la posibilidad real de aprovechar una oportunidad de mercado, la innovación podrá ser de dominante tecnológica o de dominante comercial o de marketing.

Estrategia de Precio.
La estrategia que la competencia siga respecto al precio de sus productos influirá directamente en aquella que se busque definir para el proyecto,
El monto del precio deberá ser lo suficientemente competitivo, sin que ello signifique que deba ser necesariamente más bajo que el observado en el mercado. En muchos casos las personas están dispuestas a pagar altos precios por diferenciarse de las demás,
Es importante analizar aquí no solamente el valor que se asignará al producto, sino también las condiciones de crédito y las políticas de descuento.
El precio depende de los costos, de lo que estén dispuestos a pagar los consumidores y del precio promedio que ha establecido la competencia.

Las estrategias en las que se combinan los diferentes precios a los que debe lanzarse el producto están detalladas anteriormente, cuando se explicaron las estrategias de posicionamiento.

Estrategia de distribución.
Como llegar hasta los consumidores constituye también un factor de suma importancia en la estrategia de comercialización, de hecho es además una barrera de entrada al proyecto.
Observar lo que ha hecho la competencia respecto a los canales de distribución ayudará a definir la estrategia de plaza para el proyecto, teniendo en cuenta por supuesto las particularidades de los consumidores.
Una empresa que comienza nueva, utiliza los canales existentes motivado por la escasez de capital, el problema está en convencer a uno o a varios de los intermediarios existentes para que acepten los productos que ha creado la empresa.
Si el proyecto tiene éxito, el producto podrá establecerse o penetrar nuevos mercados, habrá que trabajar con la ayuda de los intermediarios existentes, aun si ello significa la utilización de distintos tipos de canales de marketing en diferentes áreas. En mercados más pequeños, se podrá vender directamente a los detallistas; en los mayores tendrá que usar a los distribuidores, podría usar franquicias exclusivas, otra opción vender a través de todos aquellos establecimientos que desearan aceptar el producto. En consecuencia el sistema del canal del fabricante se encuentra mediatizado por las condiciones y oportunidades locales.

Podrán decidirse tres estrategias: Intensiva, Selectiva y Exclusiva.
La importancia de este aspecto radica no solo en los costos que involucrará la decisión que se tome al respecto y su efecto en la rentabilidad, sino porque una buena decisión en tal sentido ayudará a que el proyecto sea rentable y una mala decisión pueda hacer que el proyecto no sea atractivo.

Estrategia Promocional.
Una de las cuestiones básicas a tener en cuenta aquí la constituye en la cuantía del gasto que esto involucra y en sus efectos sobre la rentabilidad del proyecto.

El evaluador no necesita definir detalladamente esta estrategia para poder costearla. Por ello, es frecuente que recurra a alguna cotización de una agencia publicitaria, para estimar la magnitud del gasto anual que deberá enfrentar el proyecto una vez transformado en empresa o incluido en la cartera de negocios de una ya existente.

Es importante tener en cuenta que las diferentes variantes de comunicación se han de usar en dependencia del ciclo de vida del producto, así en la introducción es mucho más factible el empleo de la publicidad para despertar el interés sobre el nuevo producto, luego la promoción de ventas que induce a probar el producto y más tarde la venta personal dirigida a obtener distribución.
En la fase de crecimiento todas las acciones de comunicación pueden distribuir su presupuesto porque ya se ha creado la demanda.

En la etapa de madurez, el orden de importancia de las distintas acciones es: promoción de ventas, publicidad y ventas personales. En la etapa de declive continúa siendo importante la promoción de ventas, mientras que la publicidad es menos importante y la fuerza de ventas dedica una atención mínima al producto.

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Autor:


Dra. Gliceria Gómez Ceballos.
Profesora Auxiliar.
Centro de Estudios de Gerencia y Turismo. Facultad de Economía. Universidad de Pinar del Río.
Dirección: Universidad de Pinar del Río.
Martí Final.
Pinar del Río.
Dra. Maricela González Pérez.

Profesora Auxiliar.
Vice-Rectora de Investigaciones y Post-grado.
Universidad de Pinar del Río.
Dirección: Universidad de Pinar del Río.
Martí Final.
Pinar del Río.


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