Indice
1.
Planteamiento del Tema
2. Las estrategias
3. Efectos en la Industria
aerocomercial, constructores y sectores
relacionados
4. La otra cara de Crisis Estrategias y
Tendencias
5. Conclusión
Es difícil concebir y casi maquiavélico
imaginar que alguien común podría haber previsto el
cambio en el
orden mundial que provocarían los atentados del 11 de
septiembre del 2001 que terminaron con el derribamiento de las
torres gemelas del Centro Mundial de Intercambio ubicada en la
isla Manhattan corazón
comercial y centro de negocios de la
ciudad de Nueva York. Esta reflexión sin duda no
consideran el objetivo
primario logrado por quienes lo planificaron, que no es otro que
sembrar el terror. Sin embargo ya el año 1996 hubo un
atentado terrorista en las mismas torres, pasando casi
desapercibido. No obstante y mas allá de las lamentables
perdidas humanas y materiales, el
efecto económico de mas larga duración y mayor
profundidad, golpeo a la industria
aerocomercial, que siniestramente y por segundos, se
constituyó en una herramienta de destrucción
masiva.
Fundamento del tema
El tema enunciado llama por si solo la atención del lector y mucho se
podría escribir sobre el, sin embargo por la magnitud del
impacto en la industria aerocomercial y sectores de servicios
íntimamente relacionados, es interesante verificar el
efecto a través cifras y los profundos cambios que han
llevado a cabo los participantes de la industria, en sus estructuras y
estrategias,
orientados todos ellos, a sobrevivir, permanecer o consolidarse
en un sector industrial colapsado. De pronto, se debe
señalar que en una situación de pandemoniun, no
todos pierden.
Objetivo de la investigación
Objetivo
General
Aportar un diagnostico sobre los efectos y proceso de
cambios que ha vivido la industria aerocomercial posterior a los
sucesos del once de Septiembre del 2001.
Objetivos específicos
- Conocer las estrategias de
mercado
utilizadas por las grandes compañías
aéreas, a nivel local y mundial antes del 11 de
Septiembre del 2001. - Conocer los efectos en cifras en empresas
aerocomerciales y mercado del
transporte
de pasajeros y carga. - Conocer los efectos sobre empresas de
servicios y
repercusiones en empresas aerocomerciales - Conocer los nuevos requerimientos y conceptos de
seguridad
que nace a partir de estos sucesos. - Conocer los cambios incorporados a las normas de vuelo
y seguridad
por los organismos normativos internacionales y
locales.
Metodología de la investigación
El estudio será de carácter
Descriptivo, y se sustenta en información de fuentes
primarias1 y secundarias2 recopiladas por
el doctorando. No obstante y transcurrido un año de los
sucesos, existen en el mercado un sinnúmero de libros
escritos sobre el tema que no han sido considerados en este
trabajo por los sesgos incorporados en ellos y que no responden a
otra variable que a posiciones políticas,
antropológicas y de relativismo cultural en la que se
encuentra inmerso cada autor.
__________________________________________
1 Para esta monografía
se identifican como fuentes
primarias, las compañías aéreas y organismos
normativos como Organización de Aviación Civil
Internacional (OACI), Asociación Internacional de Transporte
Aéreo (IATA), Airports Council International (ACI).
2 Como fuentes secundarias se citan las
revistas especializadas en temas aéreos como, Alas,
Revista
Aérea, AeroNews.
Estructuracion de la investigacion
El trabajo se
estructura en
tres capítulos e incorpora es su desarrollo
elementos teóricos y metodológicos tales
como:
Elementos Teóricos
La presente monografía
incorpora algunos elementos teóricos sobre estrategias
genéricas y estrategias especificas utilizadas por las
compañías y una breve descripción de la normativa que se ha visto
sujeta a modificación en razón de los hechos ya
nombrados.
Elementos Metodológicos
Esencialmente se repasan conceptos de estrategias
genéricas y especificas que permiten al lector (no docto
en la materia),
relacionar un marco
teórico con acciones
especificas emprendidas por las compañías
aéreas.
Sin lugar a dudas uno de los grandes exponentes de la
teoría
sobre competencias del
mercado ha sido Michael Porter, a partir del cual, muchos de los
autores contemporáneos han sustentado escritos
posteriores. Uno de los textos que han marcado un hito inevitable
de leer en cursos de la
universidad es
Ventajas Competitivas, donde define de manera sencilla las
estrategias competitivas como las acciones
ofensivas o defensivas que una compañía debe llevar
a cabo para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas1 competitivas que el autor
definió como determinantes de la naturaleza y el
grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que
como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
la inversión. Dentro de este estudio Porter
identifica tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo
plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una
industria.
- El liderazgo en
Costos - La diferenciación
- El enfoque.
1 las cinco fuerzas que define Porter
son 1.Competencia entre
compañías,2. Posibilidad de acceso al mercado de
nuevas compañías,3. Posibilidad de uso de productos o
servicios sustitutos,4. Poder de
negociación de los proveedores,
y5. Poder de
negociación de los compradores o clientes.
La estrategia basada
en el "Liderazgo en
Costos"
Esta fue una estrategia muy
popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más
bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías
de escala, el
rígido control de costos
y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de
ventas,
publicidad,
personal y en
general en cada área de la operación de la empresa. Si la
empresa
tenía una posición de costos bajos, se esperaba que
esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de
la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de
precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el
nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas. Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado1 u otro tipo de ventaja como dar
servicios a mercados
emergentes con segmentos más grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas
del pasajes.
1 (se refiere a la participación en el
mercado de una empresa con
relación a su competidor más importante
Esta estrategia fue muy utilizada por compañías
aéreas europeas como Lufthansa, Iberia, Britichs,
Alitalia, compañías aéreas Asiáticas,
Norteamericanas y latinoamericanas en general, en su lucha por
los mercados locales
y mercados atractivos para algunos países europeos y
Estados Unidos
como lo era el mercado latinoamericano y del Caribe.
No obstante, no todas las compañías eran eficientes
en esta estrategia, mas aun, Estados Unidos en
plena guerra
fría no manifestaba interés
por liderar el mercado en costos, por el contrario su afán
se centraba en la supremacía mundial a cualquier costo,
similar es el caso de Venezuela que
aunque sin el mismo afán con el boon del petróleo
despilfarro millones de dólares en subsidios a este tipo
de Compañías.
La estrategia basada en la diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o
servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como único. La
diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al
precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño
del producto,
materiales de
alta calidad o
incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos
no se daba en todas las industrias y
habían negocios que
podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia. En esta estrategia estaban
las empresas estadounidenses respaldadas por alto grado de
desarrollo tecnológico alcanzado por la Boeing, sin
embargo, años mas tarde Francia
quiebra todos
los esquemas de aeronavegación comercial con las puesta en
escena del Concord, mientras que el resto de los países
europeos altamente tecnologizados se dedicaban a fabricar solo
piezas y partes como motores y
sistemas
hidráulicos. En este contexto solo les quedaba
diferenciarse en los servicios al pasajero, estrategia a veces
reñida con la estrategia de costos, si no se innovaba en
la diferenciación en servicios, como lo hizo la
aerolínea Asiática Singapur Airlines, que
marcó la pauta en lo que atención al pasajero se refiere, junto a
ellas se encontraban algunas líneas aéreas
latinoamericanas que se destacaban no necesariamente por el
servicio sino por la belleza de quienes prestaban el servicio a
bordo. Otro hito importante en lo que a estrategia de
diferenciación se refiere lo marca Iberia en
la década del setenta con la creación del puente
aéreo en Europa, la
creación de Serviberia y el servicio de los Chaquetas
rojas.
La estrategia basada en el enfoque
Esta estrategia ha sido una de las mas utilizadas por las grandes
Compañías Aéreas en la búsqueda de
nuevas rutas ya sean locales regionales o continentales,
destacándose como línea europea Iberia al realizar
a mediados de la década del cuarenta, el primer vuelo
entre Europa y
Sudamérica. En esencia consiste en concentrarse en un
grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea
de productos o en
un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba
en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas.
Las Ventajas Competitivas Sostenibles
Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las
ventajas competitivas siguen la "Ley de
Némesis", que en síntesis
significa que cada ventaja alberga en sí misma su propia
destrucción. Si una empresa es líder
en rentabilidad
en su industria, atraerá a competidores que
buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy
pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a
través del tiempo veremos
como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde
las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas
empresas logran mantener sus ventajas por un período de
tiempo
relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el
proceso de
creación y de erosión de
las ventajas competitivas se acelera. El papel de los
gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias
ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones
que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes
que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo
tiempo retardar la erosión de
las ventajas que tenemos actualmente.
Creación y Mantención de Ventajas
Competitivas
Tradicionalmente los Directores de empresa aéreas han
utilizado dos enfoques. El primero se basa en el modelo
original de las estrategias competitivas genéricas de
Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la
creación de una posición defendible en costos o en
diferenciación, tal cual se vio cuando revisamos cada una
de las estrategias, mientras que el segundo enfoque, se ha basado
en las ventajas que generan los recursos de las
compañías aéreas, esto es, en los activos y
capacidades (recursos) que han
ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques han
servido para determinar cuáles son las ventajas y que se
hizo para lograrlas, pero no indican cómo mantenerlas. Lo
dicho corrobora también un concepto conocido
y referido a que la creación y el mantenimiento
de la ventaja competitiva son un ciclo continuo. Algunos de
éstos recursos, constituidos por activos y
capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la
competencia, mientras que otros pocos podrán ser
superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja
competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, ha
producido un notorio efecto en la participación de mercado
y en las utilidades, pero ambos resultados siguen estando
continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras
de la competencia y a los cambios en el mercado. En este orden
las compañías aéreas invirtieron en la
década del noventa, miles de millones de dólares en
renovación de flotas1, infraestructura,
imagen de
marca, tecnología de
procesos,
capacitación de tripulaciones, seguridad,
nuevas rutas, fusiones, etc.,
todo esto orientado a mantener ventajas sobre la competencia y
abordar el nuevo orden que impone la
globalización.
Las Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos de
cooperación entre compañías, que van
más allá de los tratos normales efectuados entre
una compañía y otra pero que o llegan a constituir
una fusión o
una sociedad total.
Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de
investigación, intercambio de tecnología, uso
conjunto de las instalaciones de producción, venta de
productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las
compañías de una misma industria localizadas en
distintos países pueden competir a una escala más
global, sin perder su independencia.
Históricamente, las compañías con mente
exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con
compañías en países menos desarrollados para
importar y vender sus productos a nivel local, con frecuencia,
era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al
mercado del país menos desarrollado. Más
recientemente, las compañías líder
de varias partes del mundo han formado alianzas
estratégicas para fortalecer su capacidad de atender
áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor
participación global en el mercado.
1empresas proveedoras como Airbus, se
consolidaba en mercado, con la serie 300 de aviones con
capacidades por sobre 50 toneladas pesos máximo de
despegue (PMD).
Tanto las compañías japonesas como las
estadounidenses formaron alianzas estratégicas con
compañías europeas como preparación para la
Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa
Oriental.
Las compañías aéreas han formado alianzas
por varias razones estratégicamente benéficas. Las
tres más importantes son: obtener una economía de escala en
la prestación de servicios y marketing,
llenar huecos en su experiencia técnica y en la
prestación de servicios, y primordialmente conseguir
acceso al mercado local. Los aliados aprenden mucho entre
sí al efectuar la investigación en conjunto,
intercambiar conocimiento
tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de
administración de procesos base
para la prestación de servicios, estándares de
seguridad, mantenimiento
de flotas y tripulación. Con frecuencia,
compañías foráneas usan las alianzas para
cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad
local; los aliados pueden compartir las instalaciones y sistemas.
Además, las alianzas afectan a la competencia; no
sólo pueden éstas compensar las desventajas
competitivas, sino que también pueden dar como resultado
que las compañías aliadas dirijan sus
energías competitivas más hacia sus rivales mutuos
y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías
colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia,
han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un
intento de cerrar la brecha competitiva con las
compañías líder.
Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La
coordinación eficaz entre las
compañías independientes, cada una con distintos
motivos y tal vez objetivos
conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias
reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para
delimitar qué se va a compartir , qué
continuará perteneciendo a cada compañía y
cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los
aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de
idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un
inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable
que nunca se materialicen los beneficios que se habían
esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de
depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de
la otra compañía. Para ser un competidor serio, una
compañía debe desarrollar sus propias capacidades
en todas las áreas que sean importantes, a fin de
fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja
competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión
constituye una mejor solución que la alianza
estratégica. Las alianzas estratégicas son
útiles como forma de transición para combatir las
desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara
vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una
ventaja competitiva.
No obstante, a partir de 1998 varias
compañías aéreas se han ido uniendo en
alianzas estratégicas con el objetivo de acceder a nuevos
mercados o al pasajero, en un nuevo concepto de servicios
denominado código
compartido, dentro de las cuales se destacan la alianza Oneworld,
que reúne a líneas como, Air Lingus, American
Airlines, British Airways, Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas
y alianzas sobre códigos compartidos de Iberia y British
entre otras. Sin embargo estas alianzas al parecer representan
una forma de sobrevivencia casi generalizada, adoptadas por las
compañías, con posterioridad a los sucesos del 11
de septiembre, tal cual lo revisaremos en el próximo
capitulo.
El Mercado
Para tener un visión panorámica de los efectos
económicos que golpea al sector industrial en análisis, debemos conocer algunas cifras
relativas a la participación del mercado, en otras
palabras como se repartía la torta de transporte de
pasajeros y carga en los principales mercados del mundo al cierre
del tercer trimestre del año 2001. Para ello se debe
señalar que las dos principales rutas en que se produce el
mayor tráfico de pasajeros entre Latino América
y el mundo, son Europa y Norte América. Por ésta razón lo
que se muestra es una
comparación entre la participación de pasajeros que
transportan las Líneas Aéreas de la región
(Americana Latina) y las externas. Se puede apreciar una gran
diferencia entre ambas rutas, dónde la
participación en cada una de ellas es de un 22,2% para
Europa y un 30,8% para América del Norte, generando un
diferencia de casi nueve puntos porcentuales entre ambas
regiones.
Durante los años 2000 y 2001 se transportaron
12.037.549 y 8.322.980 pasajeros respectivamente en rutas dentro
de América
Latina (Base de Datos
CLAC), servicio prestado por todas las líneas
aéreas del mundo. Cabe destacar, que cerca del 70% de
estos pasajeros son transportados por 9 de las principales
líneas aéreas de la región, junto con una
subsidiaria de American Airlines. Es importante verificar que la
cantidad de pasajeros totales transportados en estas rutas
bajó en un 30,85%, como también que se ha
presentado importantes variaciones en la participación de
mercado de las aerolíneas, destacándose de acuerdo
al grafico que se muestra a
continuación, Varig con un aumento de la
participación regional de un 11,7% a 14,4% ; American
Eagle de un 3,7% a 5,5% ; la disminución en
participación más importante fue liderada por
Aerolíneas Argentinas de 11,0% a 6,9% y luego Copa de un
8,6% a un 5,8%. Con los cambios en la participación de
mercado antes señalados, quedan como lideres en la
región, Varig 14.4%; Lan Chile 10.1% y
Avianca 7.4%.
El reducido tamaño del mercado latinoamericano de
carga comparado al mercado mundial, también se refleja en
el tamaño de los operadores cargueros. Las
aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una
ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es
así como dos operadores han logrado ubicarse en el ranking
de los top 40 a nivel mundial ; ellos son Lanchile y
Varig, ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente,
transportando tan sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK
que transporta el líder mundial, Federal
Express.
Existe una gran diferencia en el tamaño de los
mercados domésticos de pasajeros de los países de
Latinoamérica debido a la gran
heterogeneidad económica, geográfica y
demográfica entre los diferentes países de la
región. Los mercados de tan sólo 4 países
explican en su conjunto el 90% del total de pasajeros
domésticos transportados en la región, que
corresponden a Brasil, México,
Argentina y
Colombia.
El tamaño de los mercados domésticos tiene una gran
importancia para el desarrollo de las aerolíneas en el
mundo, ya que las empresas que operan en mercados
domésticos grandes reciben una protección efectiva
de parte de la regulación imperante en la aviación
civil mundial, que restringe a dichos mercados de la competencia
internacional. Existen en el mundo algunas excepciones de
empresas que se han desarrollado a partir de mercados
domésticos muy reducidos tales como Singapore Airlines o
KLM, pero en general, existe una correlación positiva muy
alta entre el tamaño de los mercados domésticos y
el número de aerolíneas exitosas en un
país.
En Latinoamérica también existen dichas
excepciones, ya que existen aerolíneas bastante exitosas
que se han desarrollado a partir de mercados domésticos
muy reducidos, tales como Lan Chile, TACA o COPA, y que ya sea
por las diferentes estrategias regionales utilizadas o por el mix
de productos ofrecidos, han podido competir exitosamente en los
mercados internacionales.
El reducido tamaño del mercado latinoamericano de
carga comparado al mercado mundial, también se refleja en
el tamaño de los operadores cargueros. Las
aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una
ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es
así como dos operadores de LATAM han logrado ubicarse en
el ranking de los top 40 a nivel mundial ; Lanchile y Varig,
ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente, transportando tan
sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK que transporta el
líder mundial, Federal Express.
3. Efectos en la Industria
aerocomercial, constructores y sectores relacionados
Los Ataques Terroristas
En el comienzo de este trabajo se expone sobre lo impensable para
la gente común imaginarse un hecho de esta naturaleza. Fui
cuidadoso al redactar dicho texto, ya que
a juicio ya no de gente común, sino que de expertos en el
tema, los ataques eran totalmente previsibles y aun mas con la
fuerza
reactiva de casas bombarderos, sumado a una red satelital sin
comparación en el mundo, y un servicio de
navegación aérea que detecta en segundos a una
aeronave cuantos se sale de su ruta, el derrumbe de las torres se
podría haber evitado. En lo concreto y por
no corresponder al área de investigación, nos
avocaremos a una breve reseñas de los hechos:
El avión es un Boeing 767-300 de 54 metros de longitud, de
unos 47 metros de envergadura y una velocidad
máxima de 662 kilómetros por hora, supuestamente la
velocidad del
impacto si los terroristas aceleraron a fondo las turbinas en el
momento del impacto. La capacidad de combustible, la carga
explosiva, es de unos 53.000 litros, la capacidad de una buena
piscina.
Ataque 1: El vuelo 11 de American Airlines sale a las
7:59 AM de Boston con destino a Los Ángeles siendo el
impacto a las 8:54 AM.
Ataque 2: El vuelo 175 de la misma
compañía aérea sale un poco antes, a las
7:58 AM con el mismo destino, Los Ángeles, siendo el
impacto 18 minutos después, a las 9:03 AM.
El complejo consiste de seis edificios, incluyendo dos
torres de 110 pisos cada una, ubicado son un área de unas
6,5 hectáreas, incluyendo una plaza de 2 hectáreas.
La altura de las Torres Gemelas era de aproximadamente 412 metros
con 104 ascensores cada una y exteriormente un verdadero palomar
de cristales con 21.800 ventanas en cada torre. Sus principales
ocupantes eran las Autoridades Portuarias de Nueva York y de
Nueva Jersey, el Banco Sumitomo,
la Aduana de los
Estados Unidos y más de 1000 firmas de negocios
internacionales.
El espacio útil destinado a oficinas era de
445.000 metros cuadrados y trabajaban 50.000 empleados. El
espacio destinado a estacionamiento de automóviles era
relativamente pequeño como es uso en Manhattan, adonde la
gente se traslada desde 50 millas dejando sus autos en las
estaciones de tren donde viven. Las Torres Gemelas eran una de
las principales atracciones de Nueva York, siendo visitada por
unas 200.000 personas diarias.
Ataque 3: Un Boeing 757-200 de 47 metros de longitud y
37 metros de envergadura, con una velocidad máxima de 645
kilómetros por hora y una capacidad de combustible de
35.600 litros de combustible es el "misil" que impacta al
Pentágono.
El vuelo 77 de American Airlines sale del aeropuerto de Dulles a
las 8:10 AM hacia Los Angeles, impactando al Pentágono a
las 9:40 PM.
Se aprecia lo sensible de la zona, muy cerca de la Casa
Blanca y El Capitolio. El avión da un giro en redondo
aparentemente a mitad camino.
En el Pentágono cuartel general de las
fuerzas armadas de Estados Unidos y uno de los edificios de
oficinas más grandes del mundo, siendo la sede del
Secretario de Defensa y de su Comando alberga cerca de 26.000
personas.
Entre edificio y jardines cubre un área de casi
14 hectáreas. Fue construido en el año 1941 en
hormigón armado. En la figura se muestra el ataque sobre
el lado sudoeste, donde el impacto arroja los escombros al
jardín interior.
Ataque 4: Un Boeing 757-200 del vuelo 93 de United Airlines, que
salió a las 8:01 AM con 45 pasajeros desde el aeropuerto
de Newark hacia San Francisco, destruyéndose sobre
tierra en
Jennerstown a las 10:10 AM.
Al mismo tiempo el Presidente de los EEUU deja los
compromisos en Sarasota, Estado de La
Florida y se dirige a la base Barksdale de la Fuerza Aérea
cerca de Shreveport, Luisiana, donde activa un gobierno fantasma
por el temor que se produjera una guerra
nuclear. Este concepto de seguridad creado por estados unidos
durante la guerra
fría, lo compone un grupo selecto
de autoridades y personas responsables de nivel ministerial cuyo
objetivo es dar continuidad al gobierno en caso
de un ataque contra Washington.
Los efectos en la Industria
Aerocomercial
En las Compañías
Una de las primeras medidas adoptadas por las aerolíneas
tras los lamentables hechos ocurridos en Septiembre 11, 2001, y
ante la drástica reducción de tráfico que se
produjo, fue la de reducir capacidad, lo que trae consigo
importantes disminuciones de personal. Los
cuadros siguientes muestran los despidos anunciados por las
aerolíneas de Europa, Norteamérica y
Latinoamérica durante el cuarto trimestre de 2001,
así como también la el numero de empleados por
avión para cada aerolínea, antes y después
de los atentados.
Despidos | Porcentaje | Nº EE por Flota | Nº EE por Flota | |||||||||||||||||
FLOTA | Empleados | Anunciados | de Despidos | Pre Sept 11 | Post Sept 11 | |||||||||||||||
American Airlines | 853 | 100.000 | 20.000 | 20% | 117 | 94 | ||||||||||||||
United | 533 | 76.923 | 20.000 | 26% | 144 | 107 | ||||||||||||||
Delta | 553 | 87.000 | 13.000 | 15% | 157 | 134 | ||||||||||||||
Continental | 348 | 67.000 | 12.000 | 18% | 193 | 158 | ||||||||||||||
US Airways | 318 | 47.826 | 11.000 | 23% | 150 | 116 | ||||||||||||||
Northwest | 432 | 50.000 | 10.000 | 20% | 116 | 93 | ||||||||||||||
Air Canada | 215 | 31.560 | 9.000 | 29% | 147 | 105 | ||||||||||||||
America West | 131 | 13.145 | 2.000 | 15% | 100 | 85 | ||||||||||||||
Midway | 6 | 2.500 | 1.700 | 68% | 417 | 133 | ||||||||||||||
Air Transat | 22 | 2.336 | 1.300 | 56% | 106 | 47 | ||||||||||||||
Midwest Express | 34 | 2.860 | 450 | 16% | 84 | 71 | ||||||||||||||
Air France | 241 | |||||||||||||||||||
Virgin Atlantic | 26 | |||||||||||||||||||
Finnair | 57 | |||||||||||||||||||
KLM UK | 26 | |||||||||||||||||||
Olympic Airways | 28 | |||||||||||||||||||
Rynair | 40 | |||||||||||||||||||
Sabena | 0 | |||||||||||||||||||
British Airways | 246 | 70.000 | 13.000 | 19% | 285 | 232 | ||||||||||||||
Swissair | 60 | 28.485 | 9.400 | 33% | 475 | 318 | ||||||||||||||
Air France | 241 | 64.717 | 6.472 | 10% | 269 | 242 | ||||||||||||||
Lufthansa | 210 | 43.636 | 4.800 | 11% | 208 | 185 | ||||||||||||||
Iberia | 144 | 26.814 | 3.000 | 11% | 186 | 165 | ||||||||||||||
Aer Lingus | 37 | 10.000 | 2.500 | 25% | 270 | 203 | ||||||||||||||
Alitalia | 144 | 19.231 | 2.500 | 13% | 134 | 116 | ||||||||||||||
KLM | 100 | 16.666 | 2.500 | 15% | 167 | 142 | ||||||||||||||
Virgin Atlantic | 26 | 6.000 | 1.200 | 20% | 231 | 185 | ||||||||||||||
Austrian Airlines | 34 | 7.700 | 800 | 10% | 226 | 203 | ||||||||||||||
Finnair | 58 | 8.974 | 628 | 7% | 155 | 144 | ||||||||||||||
British Midland | 38 | 3.000 | 600 | 20% | 79 | 63 | ||||||||||||||
Air Europa | 27 | 2.081 | 330 | 16% | 77 | 65 | ||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
0 | ||||||||||||||||||||
Total de Despidos y Promedios de Empleados x | 47.730 | 16% | 212 | 174 | ||||||||||||||||
Fuente; ATI; OIT | ||||||||||||||||||||
Europa | FLOTA | Empleados | Despidos Anunciados | Porcentaje de e despidos | Nº EE por Flota Pre Sept 11 | Nº EE por Flota Post Sept 11 |
LATAM | FLOTA | Empleados | Anunciados | Despidos | Pre Sept 11 | Post Sept 11 | ||
Grupo LanChile | 46 | 11.106 | 1100 | 10% | 241 | 218 | ||
Mexicana | 58 | 6.714 | 70 | 1% | 116 | 115 | ||
Varig | 85 | 16.869 | 1700 | 10% | 198 | 178 | ||
Total de Despidos y Promedios de Empleados x | 2.870 | 8% | 185 | 170 | ||||
Fuente ATI;OIT |
De los cuadros precedentes se desprende
la gran diferencia en cuanto a los porcentajes de
reducción anunciados entre las aerolíneas por
región. Mientras Norteamérica y Europa anunciaron
el despido del 21% y 16% de su fuerza laboral,
respectivamente, pocas aerolíneas de la región de
Latinoamérica anunciaron sus intenciones de reducir
personal, totalizando sólo un 8% del total de la fuerza
laboral, aun
cuando mantienen altos índices de Numero de empleados por
avión al compararse con sus principales competidores, las
aerolíneas norteamericanas.
El gráfico siguiente muestra el numero. de
empleados por avión para la muestra de aerolíneas
por región, donde se destaca Norteamérica como la
región que mantiene un menor número de empleados
por avión.
En el gráfico anterior se aprecia claramente como
las aerolíneas de la región de Norteamérica
se ajustaron rápidamente a la caída del
tráfico quedando incluso por debajo de los
estándares mundiales de 115 empleados por aeronave. Las
aerolíneas de Latinoamérica y Europa aún
después de las reducciones anunciadas se mantienen muy por
sobre el estándar mundial de eficiencia. Es
importante destacar que para los efectos de este estudio se
dejó constante la cantidad de aviones, de modo de analizar
los efectos sobre el empleo.
En el sector Industrial
Con una caída promedio en el trafico de pasajeros, las
aerolíneas acumularán en dos años sobre 24
000 millones de dólares en pérdidas por los ataques
a las Torres Gemelas de Nueva York, Según fuentes de la
Asociación Internacional de Transporte Aéreo para
América
Latina y el Caribe (IATA), se afirma que, con base en este
cálculo
las compañías "deben bajar sus costos en 10 por
ciento y aumentar sus ganancias en otro 10 por ciento" para
resarcir la pérdida que golpeó a US Airways y
United Airlines, los mayores operadores del sector.
Aunque el trafico aéreo se venía deteriorando desde
inicios del 2001 por la desaceleración de la economía mundial, los
hechos del 11 de septiembre lo profundizó. Las estrategias
para bajar el alto costo de operar un avión, las hizo
más vulnerables a una baja de la demanda como
la actual. Se sumó la alta carga de beneficios que
adquirieron las tripulaciones en las épocas de bonanza.
Las líneas tradicionales fueron perjudicadas por el avance
de la tecnología en la construcción de naves, se ha redistribuido
la demanda
aérea, pues han surgido recorridos más cortos y a
precios
más bajos. El alza de costos como: combustibles, impuestos
aéreos y seguros,
impactaron también al sector. Según IATA, las
firmas que paliaron exitosamente la crisis en
Latinoamérica son las que integraron sus redes de operación y
aprovechan la distribución de sus pasajeros, como lo ha
venido haciendo Lan Chile y el Grupo Taca. Otras
compañías como US Airways, que se declaró el
mismo día 11 en bancarrota manifestó mantener sus
rutas, excepto a Saginaw, Michigan, donde dejará ir desde
septiembre. A un años después, US Airways se
declara en quiebra en un
tribunal de Alexandria (Virginia).
El Subsidio Americano
Tras los atentados del 11 de septiembre, el congreso
aprobó en el mes de noviembre 2001, un rescate financiero
de 15.000 millones de dólares para las empresas
aéreas afectadas por los atentados terroristas del
año pasado.
Ante la quiebra presentada por US Airways considerada la sexta en
los EEUU y las repercusiones a nivel nacional con la
reducción de sus vuelos en un 20% y el anunciado despido
de 11.000, un juez federal aprobó un plan de
emergencia de ayuda financiera por 75 millones de dólares
le permitirá mantenerse operativa hasta septiembre. No
obstante la empresa buscaba el apoyo a un plan de
financiación de 500 millones de dólares, iniciativa
que fue aprobada por un grupo bancario liderado por Texas Pacific
que pasaria tomar el control del 38%
de las acciones de US Airways y que de pronto le
permitiría a la aerolíneas continuar con sus vuelos
regulares a mas de 200 ciudades de Estados Unidos y del
extranjero.
Sin lugar a dudas el anuncio de bancarrota de US
Airways, afectó a la industria de aviación, que no
ha logrado recuperarse por completo de los estragos causados por
la ralentización económica y los
atentados.
En un intento por contener sus pérdidas
millonarias, la mayor aerolínea del mundo, American
Airlines, pondrá en marcha una reestructuración
sin precedentes que incluye despidos masivos, suspensión
de vuelos y, fundamentalmente, un cambio en la
forma en que conecta pasajeros en sus hubs o centros de operaciones. La
medida incluye la eliminación del servicio de primera
clase en rutas secundarias en Europa y América Latina
(pero probablemente mantenida para Londres, Tokio, São
Paulo y otros mercados importantes para viajes de
negocios), de modo que pueda agregar más asientos de clase
ejecutiva y turista en sus aviones.
La reorganización, es un esfuerzo para tratar de
sacar a la línea aérea de una espiral descendente
que se deriva de una recesión generalizada en el sector.
En los primeros seis meses del año 2002, las
aerolíneas estadounidenses ya han perdido casi US$4.000
millones, y AMR, la compañía matriz de
American Airlines, representa US$1.000 millones de esa
cantidad.
Al igual que la solicitud de protección por bancarrota de
US Airways, las medidas de AMR se traducirán en
importantes cambios en el servicio, y podrían impulsar a
las líneas rivales a poner en marcha cambios que
podrían resultar dolorosos.
A casi un año de los atentados del 11 de septiembre, la
industria aérea de Estados Unidos sigue volando en medio
de una severa turbulencia. Tres aerolíneas, Midway
Airlines, Vanguard Airlines y US Air, han solicitado
recientemente la protección de las leyes de
bancarrota, y United, la segunda línea aérea de ese
país, podría ser la próxima
víctima.
Este escenario hace prever que las compañías
aéreas de la región tardarán de 28 a 42
meses en recuperarse del impacto del 11 de septiembre de
2001.
Ya no se puede hablar de un aterrizaje forzoso en la industria de
la aviación. Por la crisis en el
sector, más quiebras de aerolíneas son inminentes.
Con pérdidas históricas por 12 mil millones de
dólares en 2001 y en medio de quiebras, recortes de
operación, competencia de otros transportes y
prácticas de seguridad caras y engorrosas impuestas desde
el año pasado, las líneas aéreas globales
enfrentan un horizonte turbulento.
La salida no es a mediano plazo, toda vez que las
perdidas previstas para el sector al 2002 alcanzarán
cifras similares a las del 2001.
Por otro lado y muy conciente de que la repercusión de la
crisis es menor en Europa, también ha supuesto el tiro de
gracia para algunas tradicionales compañías de
bandera como Sabena (Bélgica) o Swissair (Suiza). Otras
como British Airways o Iberia se han visto forzadas a una
importante reestructuración, que incluye recortes tanto en
la plantilla como en la flota
Los Efectos en La Industria de Aviación
En el salón de Farnborough (sur de Londres) donde se ha
representado una de las mejores muestras de aeronáutica
mundial después de Le Bourget (norte de París), se
realizo un balance sobre el estado
actual del sector y de los constructores de aviones comerciales
en crisis tras los atentados del pasado 11 de septiembre,
previendo anticipadamente la imposibilidad de que la muestra del
presente año (2002) alcance el monto récord de
pedido de hace dos años, por 52.000 millones de
dólares.
La fragilidad de las compañías aéreas, y las
dudas que se ciernen entorno a su capacidad de restablecer el
ritmo previsto, pesan sobre la aeronáutica civil, los dos
grandes rivales del mercado de aviones de más de cien
plazas, Boeing (Estados Unidos) y Airbus (Europa), pero
también sobre los constructores de aviones regionales,
Bombardier (Canadá) y Embraer (Brasil).
"Las grandes compañías de Europa y Estados Unidos
sufren una desaceleración de su ritmo de
recuperación tras los atentados terroristas del año
pasado, que repercuten directamente en concretar los pedidos de
aviones efectuados anticipadamente.
La previsiones de ventas y entrega de material efectuadas por
Airbus alcanzaban a 300 aviones este año y el año
próximo, mientras que Boeing prevé 380 en 2002 y
entre 275 y 300 en 2003.
En este orden, los grandes constructores ha debido tomar medidas
orientadas a soportar la baja en los pedidos y mantener una
situación de competencia que ya se venia dando muy fuerte
entre los dos gigantes como lo son La Boeing (americana) y Airbus
(Europea), pero que a partir del 11 de Septiembre se ha
agudizado. Esta competencia no ha estado exentas
de serias descalificaciones y medidas extremas por ambos lados.
En su plan
estratégico la Boeing planea reducir su producción en 28% menos que el 2001
alcanzando su fabricación total a 380 aviones y una
disminución plantilla en más de 28,000 empleados,
mientras que su competidor europeo disminuirá su
producción en un 8% lo que significa construir hasta 300
aviones el presente año.
El efecto del ritmo de producción de Airbus en los precios
se está viendo en la competencia por vender aviones de
recorridos cortos para EasyJet, la aerolínea de precios
reducidos con sede en el Reino Unido.
Finalmente Boeing manifiesta que la actitud de
Airbus no es sana ya que se está centrando en producir una
cierta cantidad de aviones comerciales sin tener en cuenta si el
mercado los demanda o no.
El Efecto en el Turismo
Los acontecimientos del 11 de septiembre determinaron los
resultados del turismo internacional en
2001 así como la forma en que se vieron afectados ciertos
destinos y sectores, pero no fueron sino uno de los factores
-aunque el más importante- del descenso de las estadísticas turísticas. La
situación económica de los países
occidentales, como Alemania y los
Estados Unidos, había comenzado a deteriorarse a fines de
2000, y el proceso se había iniciado incluso antes en
Asia, con la
reducción del turismo emisor desde
Japón.
Los efectos de la recesión económica en el turismo
receptor de regiones como las Américas, Asia Meridional y
Oriente Medio se observaban ya en los ocho primeros meses de
2001.
La saturación de imágenes
de la tragedia en los medios de
comunicación, la reiteración de los mensajes
asociados a ella y la magnificación de las reacciones
diplomáticas y militares, al principio por falta de
datos precisos
y luego por desbordamiento de información, originaron una
contracción de los movimientos turísticos
internacionales. Lo que se vio en los meses posteriores a
septiembre de 2001 no fue que se renunciara a los viajes, sino
que éstos se reestructuraban, dando prioridad a los
destinos más cercanos, conocidos y accesibles, con
medios de
transporte percibidos como seguros,
quizás por ser individualmente controlables. La
situación en la que se encontraba el sector aéreo
no hizo más que agravarse, y sus consecuencias aún
perduran con un final que no es fácil predecir en este
momento. En el momento actual, a un año de los sucesos,
evaluar la situación del mercado turístico es un
ejercicio al que han renunciado la mayoría de los
operadores hasta que esté más avanzada la
temporada. Simplemente no tienen información suficiente,
dados los cambios que se han producido en el consumo de
vacaciones. No son muchos los países que cuentan con un
aparato estadístico que les permita evaluar la realidad
reciente con cierto rigor. Las estimaciones sectoriales pueden
estar sesgadas por intenciones voluntaristas o de conveniencia,
las series manejadas son de distinta naturaleza (visitantes,
turistas, clientes o pernoctaciones) o corresponden a
períodos distintos del año, que suelen variar desde
enero-marzo a enero-julio. Quizás otro inconveniente mayor
está en que no suelen dar información sobre los
meses de julio y agosto. Dichos meses son clave para la temporada
de verano en el hemisferio norte, y en buen número de
países del hemisferio sur el mes de julio es
también mes de vacaciones importante. En otros, los meses
de octubre a marzo son los meses de temporada alta, dadas sus
condiciones climatológicas entre julio y
septiembre.
Evolución del turismo | |||
Año | Llegadas | Aumento en valores | Variación |
1996 | 586 | 34 | 6,2 |
1997 | 610 | 24 | 4,1 |
1998 | 629 | 19 | 3,1 |
1999 | 652 | 23 | 3,7 |
2000 | 697 | 45 | 6,9 |
2001 | 692 |
De acuerdo a los resultados del año 2000, un
estimado de 697 millones de turistas internacionales fueron
registrados. De todo el turismo internacional, la mayoría
viaja en dirección a o entre Europa, generando
más de 403 millones de arribos en el año
2000.
América es la segunda región más
visitada, con 129 millones de arribos, seguida por Asia del Este
y Pacífico con 112 millones. África ha recibido un
estimado de 28 millones de arribos, mientras que el Medio Oriente
generó 20 millones de arribos, seguida por el Sur de Asia
con 6 millones.
De acuerdo a datos registrados
por la WTO (World Tourism Organization), y presentados en un
documento sobre "Tendencias del turismo internacional", podemos
observar en el gráfico anterior las llegadas de turistas
por región receptora, generados en los últimos
años, así como las proyecciones para los
próximos 20 años.
Cabe destacar que para los primeros diez
años de pronóstico, se espera una tasa de
crecimiento anual de 3,7%, seguida por un 4,5% para los
años 2010 al 2020. Este crecimiento generará un
aumento en el número de llegadas de 697 millones a 1.006
millones en el año 2010. En el año 2020 se estima
que las llegadas alcanzarán los 1.561 millones.
El efecto en las primas de Seguros
En Europa, un elevado aumento en las pólizas de seguros
por riesgos de
guerra y
terrorismo
podría llevar a la ruina a varias líneas
aéreas europeas, advirtieron los expertos en
aviación. En virtud de los acontecimientos y del
encarecimiento exagerado de las primas de seguros, la
Comisión Europea pondrá fin al esquema de
emergencia, bajo el cual las aerolíneas de los
países miembros de la Unión
Europea se encuentran respaldadas contra riesgos de
guerra. La medida implica que las compañías
aéreas tendrán que pagar tarifas comerciales
completas a las empresas aseguradoras, por primera vez desde los
ataques del 11 de septiembre a Estados Unidos. Los atentados del
año pasado dejaron al descubierto la responsabilidad potencial de las líneas
aéreas, evidenciando la posibilidad de acciones legales
por parte de familiares y empresas, en caso de pérdidas
materiales y humanas. Previamente las líneas aéreas
europeas sólo podían cubrir responsabilidad para terceros por riesgos de
guerra, si el gobierno aceptaba respaldar las pólizas,
efectivamente haciendo los pagos en caso de reclamos. En julio la
Unión
Europea garantizó una extensión del esquema
para permitir a los gobiernos nacionales cubrir los costos de
seguro, pero
ahora considera que la ayuda estatal ya no es necesaria. La
extensión al plazo se produjo luego de que el gobierno
estadounidense introdujera una medida similar. Muchos creen que
un aumento en los costos no podrá ser asimilado por
algunas líneas aéreas, que ya se encuentran en
aprietos económicos. Los expertos en el tema plantean que
la medida podría tener graves implicaciones para la
industria y significará la ruina para algunas
empresas.
En septiembre los sindicatos de
la línea aérea estadounidense United Airlines
acordaron aceptar una disminución de US$5 mil millones en
gastos de
personal, incluyendo recortes de salarios, para
intentar salvar a la empresa de la quiebra.
Para el mercado latinoamericano, se triplicaron los
costos de seguros para el sector aeronáutico,
informó el miércoles la Federación
Interamericana de Empresas de Seguros, generándose
además sendos recortes de coberturas de seguros,
principalmente vinculados a actos terroristas, que también
han golpeado los aeropuertos. Para imaginar el impacto global en
cifras se puede señalar que América Latina genera
5.8 por ciento del volumen mundial de ventas de seguros con 35
mil 670 millones de dólares, donde Brasil, la mayor
economía regional, concentra 40 por ciento. Analista del
sector prevén que los límites de
las sumas aseguradas en los casos de seguros de aviación
caerían desde mil millones de dólares hasta
sólo 50 millones.
"Standard & Poor´s ha informado que si las
pérdidas totales por el ataque superan los 50 mil millones
de dólares, algunas de las aseguradoras sufrirían
problemas y
eso afectaría las operaciones
regionales". Estimaciones privadas indican que las
pérdidas totales por los ataques a Estados Unidos, que
incluyeron el derribo de las Torres Gemelas del World Trade
Center en Nueva York, se acercan a unos 40 mil millones de
dólares.
Las aseguradoras deberán enfrentar, los reclamos por
daños del World Trade Center y edificios aledaños,
más los costos de la interrupción de los negocios
mientras se reconstruyen. Las grandes coberturas de propiedad y
responsabilidad
civil son normalmente cubiertas entre varias
compañías de seguros y reaseguros para evitar que
una sola sea afectada por reclamos gigantescos que compliquen
hasta su patrimonio.
Las líneas aéreas dueñas de los aviones
también podrían presentar reclamos, donde United
Airlines y American Airlines perdieron dos naves cada
una.
En la seguridad
La
organización para la Aviación Civil
Internacional (OACI) celebro del 24 de septiembre al 4 de octubre
de 2001 en Montreal (Canadá) su Asamblea General, unas dos
semanas después del terrible 11 de septiembre. Ha sido
casualidad que las fechas casi coincidan, (esta Asamblea se
celebra cada tres años en esta época), sin embargo,
dicha Asamblea fue la más crítica desde la
fundación de la OACI hace ya más de 50
años.
De esta Asamblea se dio el impulso político
necesario para remodelar las normas de
seguridad internacionales en el sector aéreo. Una de las
ponencias mas fuerte de la asamblea fue la de
Federaci´´on Internacional de los Trabajadores del
Transporte Aerreo (ITF) representada en esta reunión por
una delegación de 25 personas que se hicieron escuchar por
los 187 Estados miembros de la OACI y por las organizaciones
sectoriales que allí estarán presentes.
La ITF va a exigió nuevos niveles de cooperación
entre gobiernos, industria y sindicatos. Se
debe escuchar como se merecen a los/las profesionales que viven
la realidad cotidiana del transporte aéreo y cuyas sus
vidas corren peligro cuando el sistema
falla.
Si bien la OACI establece las normas internacionales
mínimas en materia de seguridad aérea, cada Estado
dispone sus respectivos procedimientos y
métodos,
que pueden variar de un país a otro. El sistema de
seguridad debería alcanzar un mayor nivel de uniformidad
internacional. Sin embargo, hasta ahora las
compañías y fabricantes han elegido, por principio,
la "opción más barata para la seguridad," una
actitud hoy
por hoy inaceptable.
No obstante la FFAA de los Estados Unidos fue la primera en poner
en practica las nuevas medidas de seguridad, que van desde un
exhaustivo control al pasajero y maletas hasta la
colocación de cámaras, puertas de acceso a cabina
herméticas y guardias armados en algunos vuelos. De pronto
dichas medidas parecieran ser exageradas, sin embargo son de
aplicación en todo el territorio estadounidense y
extensivo a todas las líneas extranjeras que en ese
país operan, especialmente en lo que a blindaje de cabina
se refiere. Lo anterior tiene un impacto económico no
menor en la ya malograda industria.
4. La otra cara de Crisis
Estrategias y Tendencias
La otra cara de la Crisis Aérea
Podemos comenzar este capitulo diciendo " A río revuelto
ganancia de pescadores ", sin embargo creo que en justicia, que
el éxito
en los caso que veremos a continuación tienen un factor
común "Estrategias de mercado interno y externo claramente
diferenciada, y una administración capaz de tomar las medidas
pertinentes y en forma oportuna para mantener la estrategia
definida.
Es el caso de las líneas europeas EasyJet, Virgin Express
y Ryanair que ha sabido sacar partido de la crisis del sector
aéreo manteniendo inalterable su estrategia de bajo costo.
Se reconocen como las aerolíneas de bajo coste -no frills,
o sin adornos, que no sólo han sobrevivido a las
turbulencias vividas en los últimos meses por el sector
aéreo, sino que incluso han sacado provecho de ellas
Desde el 11-S, las compañías de bajo costo tienen
más éxito.
La razón, parece encontrarse en que en Europa, donde la
reacción no ha sido tan emocional, el ataque terrorista
sólo reforzó una tendencia al ahorro de las
empresas, que ya se venía observando desde hace más
de un año.
Así, muchas compañías ya
habían cambiado su política, de forma
que sus ejecutivos, en los vuelos intercontinentales,
seguían viajando en la clase business, pero en los vuelos
cortos de un par de horas viajaban en clase turista. Y de
ahí a las aerolíneas de bajo coste sólo hay
un paso, que, en el caso de Virgin Express, ha sido de gigante:
el 52% de los pasajeros de la compañía vuelan por
motivos de trabajo, comparado con el 34% de hace sólo dos
años.
Otra de las razones por las que las compañías sin
extras han sorteado la crisis es su capacidad de
adaptación a los cambios. Sin duda el modelo de
negocio de los vuelos a bajo precio es más flexible y se
adapta más rápidamente, no es una estructura
gigante con largos procesos burocráticos, como los que
abundan en las empresas estadounidenses o gigantes europeos.
Otra empresa europea que pese a las turbulencias que provocaron
las repetidas huelgas de sus pilotos o la crisis del sector a
raíz de los atentados del 11 de septiembre en Estados
Unidos Iberia, al contrario que muchas de sus competidoras,
salió airosa. A tal punto, incluso, que el 1 de julio
será incluida en el Ibex-35, el índice de
referencia de la Bolsa española que agrupa a las
principales empresas españolas. Los buenos resultados de
la compañía y las buenas perspectivas para el
sector en el segundo semestre de este año han sido las
claves que permitirán a Iberia codearse con la crema y
nata de las empresas del país, y eso tan solo 15 meses
después de su privatización. "Iberia es la única
línea aérea de Europa que ha conseguido ganar
dinero
después del 11 de septiembre".
Las cifras lo corroboran: En 2001, la
compañía obtuvo un beneficio neto de 53,1 millones
de euros (unos 51 millones de dólares), y en los primeros
cuatro meses de este año el beneficio de
explotación fue de 27,7 millones de euros, 101 millones
más que en el mismo periodo de 2001, en tanto que los
costes se redujeron un 6,7 por ciento. Cuando Iberia salió
a Bolsa el 3 de abril de 2001, sus acciones valían 1,19
euros. Tres días después del "11-S", cayeron a 0,79
euros y se temía que ese no era sino el comienzo. Pero en
octubre empezaron a recuperarse y este año la
revalorización ronda ya el 60 por ciento. Además,
Iberia registra un "free float" -porcentaje de acciones que se
mueven en el mercado- de casi el 55 por ciento, con un promedio
de cotización diaria de seis millones de euros (5,8
millones de dólares). Hoy por hoy, la
compañía es una de los 150 valores del
mercado que más títulos mueve.
"Una de las claves de la actual situación de
Iberia es que hemos sabido reaccionar rápidamente y con
flexibilidad ante una situación verdaderamente
difícil". Si después de aquella fatídica
fecha Iberia anunció una reducción de vuelos y un
aplazamiento de la renovación de su flota, ahora la
línea aérea ya piensa otra vez en ampliar negocio y
ha dado luz verde para
adquirir 5 de los 17 aparatos cuya recepción estaba
congelada.
Al momento de la publicación de las cifras Iberia
estaba a la espera de que la Comisión Europea se pronuncie
sobre la ampliación de su acuerdo comercial con British
Airways, que tiene por objetivo primordial los vuelos entre
España
y Gran Bretaña y por el que la línea
británica aportará pasajeros a las rutas de Iberia
a América Latina mientras que la compañía
española añadirá clientes en las rutas
asiáticas de British, acuerdo que en la actualidad es una
realidad.
El Grupo Iberia obtuvo un beneficio de explotación de 233
millones de euros en los nueve primeros meses de 2002, lo que
suponen aumentar más de seis veces los 37 millones de
euros que registró en el mismo periodo de 2001, y
prevé obtener un margen de Ebitdar (beneficio de
explotación antes de amortizaciones y alquiler de flota)
superior al 17% en 2002, frente al 13,8% registrado en 2001,
informó hoy la aerolínea.
Las alianzas como estrategias
Como todos sabemos las alianzas no son estrategias que permitan
mantener las ventajas competitivas en el largo plazo, no obstante
las alianzas entre dos o mas compañías eficientes
les permitirá una serie de beneficios y capacidades para
afrontar con desarrollo la complejidad y competencias que
trae consigo la globalización.
Algunas de las alianzas regionales y mundiales mas
importantes en el sector industrial analizado la constituyen
entre otras:
- Air France y Alitalia, con una alianza sobre un nuevo
acuerdo de códigos compartidos y sistema de millaje para
todos sus vuelos en América del Sur. - Banco Santander e Iberia, alianza destinada a ofrecer
nuevos beneficios a sus clientes que deseen viajar por el
mundo, pagando con las tarjetas de
crédito del Banco
Santander. - Iberia y British, alianza de código compartido por la
aportación de pasajeros a sus respectivos mercados,
incluidos Iberoamérica para Iberia y Asia para British,
así como otros aspectos comerciales de interés
para los dos grupos
aéreos. El interés común es incrementar
tráfico entre Reino Unido y España
ya que entre ambas controlan solo el 27%. En el mes de Mayo del
2002 se ratifica la alianza y se amplia la oferta de
vuelos con códigos compartidos, Iberia ampliará
su oferta de
vuelos con British Airways a los destinos de Nairobi, Singapur
y Budapest. Los vuelos a estos destinos, disponibles para los
pasajeros de Iberia a contar del día 12 de julio, se
realizarán a través del aeropuerto Heathrow de
Londres. En un mismo orden la compañía
británica incorporará su código a los
vuelos operados por Iberia desde Madrid con destino a La Habana
y Santo Domingo, para ofrecer una oferta más amplia y
mejores conexiones a sus clientes.
Con estos cinco nuevos destinos, Iberia y British Airways, que
empezaron su colaboración en 1999, suman ya 39 rutas en
código compartido entre ambas. - Air Lingus, American Airlines, British Airways,
Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas , Alianza Oneworld
nace con el objetivo de acceder a nuevos mercados y compartir
pasajeros, no obstante existe una serie de iniciativas, que
redundarían en beneficios del orden de US$ 1.000
millones, Las acciones buscan profundizar la cooperación
entre los miembros de la alianza con el propósito de
brindar más beneficios a sus clientes y también a
sus accionistas. Entre los objetivos
está la generación de tres tipos nuevos de
pasajes y la introducción de tres más en los
próximos meses a fin de fortalecer su
prestigio. - Singapore Airlines (SIA), Japan Airlines, Lufthansa y
Scandinavian Airlines, en la búsqueda de ampliar su
red de distribución y servicios en el transporte
de carga, así como expandir sus negocios, las
compañías aéreas se integran a contar del
mes de Junio del 2002, a la alianza mundial WOW de transporte
de carga aérea con una flota combinada de 43 aviones de
transporte y una capacidad de más de 760
pasajeros. - Aerolíneas
Argentinas, Lanchile, Varig, TACA, TAM, Avianca y Aeropostal,
han creado la alianza Alas Andinas, cuyo objetivo es conseguir
el mantenimiento conjunto de los aviones; desarrollar acuerdos
de códigos compartidos; regular la oferta y evitar
frecuencias excesivas en ciertas rutas; aumentar vuelos de
forma necesaria hacia destinos donde sea necesario y reducir
los costes de los servicios. Asimismo, en un futuro el objetivo
de los integrantes de la alianza es la compra conjunta de
flotas y servicios y la venta de
conexiones que realicen sus socios donde no sean competencia
directa. En un mismo orden ya esta en marcha la
elaboración de un esquema de cooperación conjunta
para armonizar acciones y proyectos, con
el propósito de bajar costos y elevar la competitividad de las empresas aéreas
andinas - Air Europa Y Alitalia; en alianza de operar en
código compartido todos los vuelos entre Madrid y
Roma y
Madrid y Milán-Malpensa. Entre las dos
compañías ofrecerán 10 vuelos entre Madrid
y los dos destinos italianos. Alitalia realizará seis
vuelos con un MD-80 y Air Europa operará cuatro vuelos
diarios con un Boeing 738. El objetivo de ambas
aerolíneas es incrementar un 10% el número de
pasajeros transportados, que en 2001 se situó en 750.000
(500.000 de Alitalia y 250.000 de Air Europa). Todos los vuelos
llevarán los códigos de ambas
compañías y los usuarios de las tarjetas de
pasajero frecuente de ambas aerolíneas podrán
sumar sus millas en cualquiera de las dos
compañías. Ambas compañías
prevén continuar colaborando e incorporando nuevas rutas
y destinos con código compartido, aunque descartó
que esta colaboración se pueda traducir en un futuro en
un intercambio accionarial.
En este sentido remarcó que su acuerdo es de carácter
comercial y no es una «joint venture», y su
objetivo es mejorar la posición de mercado de ambas
aerolíneas y que el código compartido vaya
incorporándose a otras rutas, teniendo en cuenta los
acuerdos bilaterales de los diferentes
países. - Delta, Continental y
Northwest; Delta, la tercera más grande EUU,
anunció hoy un acuerdo con sus rivales Continental y
Northwest para compartir pasajeros con el objetivo de mejorar
su competitividad ante la caída de la
demanda. El acuerdo de compartir códigos y rutas entre
las tres aerolíneas permitirá a los viajeros de
cualquiera de ellas utilizar los vuelos de las otras,
así como compartir las millas o puntos que puedan
recibir por utilizar cualquier de esas compañías.
Las aerolíneas explicaron, asimismo, que
iniciarán conversaciones inmediatamente para ampliar
esta colaboración a sus socios internacionales, lo que,
en principio, no debería tener problemas.
Delta cuenta actualmente con acuerdos de colaboración
con Alitalia, Aeroméxico, Air France y Korean Air,
mientras que Northwest, la cuarta más grande de Estados
Unidos, los tiene con KLM Royal Dutch. Continental, la quinta
del país, tiene también acuerdos parecidos con
KLM Royal Dutch y Air Europa, entre otras. Northwest y
Continental tienen una larga historia de
cooperación al mantener operaciones muy complementarias,
hasta el extremo de que Northwest llegó a poseer el 14
por ciento de la base de Continental en Houston que tuvo que
vender a petición de las autoridades. Los acuerdos de
compartir códigos y rutas también requieren ser
aprobados por las autoridades, pero como no implica temas de
precios o horarios, normalmente no hay problemas. Las
compañías esperan que el Departamento de
Transportes revise el acuerdo en noviembre y esté
concluido en diciembre del presente año. La
combinación de operaciones, según los expertos,
es una de las maneras que tienen las aerolíneas de poder
enfrentar la caída de la demanda, al mejorar el servicio
y la cobertura sin grandes gastos, con lo
que se mejora la utilización de su capacidad
disponible. - Air France y KLM negocian una alianza de
código compartido, que podría incluir la
participación de la firma gala en el capital de
la holandesa. Sin embargo KLM que comienza a negociar con Air
France todavía mantiene contactos sobre una posible
alianza con British Airways. - Alianza Summa, espera que esté listo un
acuerdo con la aerolínea norteamericana Delta Airlines
para atraer la fidelidad de más clientes. Delta, se
uniría al programa de
códigos compartidos, que ya está cerrado con
Continental Airlines, Air France y al Programa
LatinPass. Este último, conformado por Aviateca, Copa,
Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal, National Airline, USAirways y
KLM. Desde abril Avianca, Sam y Aces trabajan conjuntamente los
programas de
fidelización. Ahora, la novedad será el
lanzamiento de su nuevo programa. Las inversiones
de Summa se han destinado a programas de
software,
hardware,
investigación, capacitación e infraestructura. La nueva
tarjeta implicará la desaparición de Aviancaplus,
programa para los viajeros frecuentes de Avianca y Sam, que
venía funcionando desde 1992 y Premium Pass, de Aces,
vigentes desde 1995. Desde octubre 2002, la nueva tarjeta no
sólo sumará tanto los asociados actuales a ambos
programas de millas, como los beneficios ofrecidos por uno y
otro programa, también ofrecerá a los socios
nuevas posibilidades en acumulación y redención
de millas. Sin embargo, las millas acumuladas por los socios de
ambos programas seguirán vigentes luego de la
unificación, permitiéndoles tenerlas en una sola
cuenta y acceder así a todos los beneficios del nuevo
programa. El lanzamiento de la nueva tarjeta de viajeros de
Summa también coincidiría con el cierre de las
negociaciones que se adelantan con Air France, la cual
daría paso a siete vuelos semanales entre Colombia y
Europa. La ruta actualmente está cubierta por Air
France, con cuatro vuelos entre el país y Francia. Las
conversaciones apuntan a llegar a siete vuelos, tres de los
cuales serían cubiertos por Alianza Summa. Este acuerdo
significaría el regreso de la aerolínea
colombiana a Europa, luego del cierre de sus vuelos a ese
destino a principios del
año.
Chile, Centro de llamados Mundial
El control de reservas de pasajes es una variable de competencia
de primer orden para las aerolíneas con presencia en el
extranjero. En este sentido Chile a dado las garantías
básicas para que empresas extranjeros inviertan
millonarias sumas en conformar a santiago en un centro de
llamadas. En efecto las estabilidades políticas
y económicas son los principales atractivos para la
llegada de estas empresas que controlan el sistema de reservas de
pasajes y Santiago en el último tiempo se
está forjando una nueva característica: ser el centro de llamadas
para reservas de algunas de las más importantes
líneas aéreas del mundo. Hasta mil 500 llamadas
diarias atienden las 25 telefonistas del más moderno y
reciente call center instalado por una línea área
en Santiago, con una inversión de un millón de
dólares, transformando a nuestra capital en el
centro neurálgico de las operaciones de Air France en
América del Sur. Cualquier persona de
Argentina,
Uruguay,
Colombia y Venezuela que
quiera abordar un avión de la compañía
francesa debe llamar a Santiago, a través de un
número 800, para reservar sus pasajes, y a partir de marzo
también se incorporarán Bolivia,
Perú y Ecuador.
Las razones técnicas
del porque Chile, las encontramos de las telecomunicaciones en Chile es muy bueno y se
podría hablar de un mercado maduro, debido a los adelantos
tecnológicos que se han incorporado.
En el call center trabajan 25 personas, dos de ellas colombianas,
con "excelentes resultados", según González, quien
destacó que en un año se bajó el porcentaje
de llamadas perdidas desde 25 por ciento hasta el 10 por ciento
del total. Los planes son seguir aumentando la cobertura con la
incorporación de Bolivia,
Ecuador y
Perú, por lo que en los primeros meses del próximo
año se comenzará a contratar más
personal.
Este call center representa lo mas moderno, y su fundamento esta
en que cuenta con la mejor y más avanzada
tecnología en telecomunicaciones, aparte de los más
recientes programas de reserva, que aseguran absoluta confianza y
eficiencia.
Delta Airlines también mantiene un call center
desde hace un año y medio, con una planta de 120 personas,
lo que lo transforma en el más grande de su tipo en Chile.
La empresa estadounidense optó por nuestro país
debido a su estabilidad económica, política y social,
además de resultar mucho más rentable desde el
punto de vista empresarial, en comparación con los
demás países de la región.
Delta Airlines concentró todas sus llamadas de
América Latina en Santiago luego de los episodios del 11
de septiembre en las Torres Gemelas. Hasta ese momento, las
oficinas centrales se encontraban en Ciudad de México,
desde donde se reciben a diario 1. 200 llamadas.
Si las alianzas son buenas el marketing
directo también sirve
- Si de innovar se refiere, tenemos que destacar a la
aerolínea Australiana Qantas Airways que nombro al
destacado actor y otrora bailarín, John Travolta como
primer oficial con quien presentó una gira por todo el
mundo en la que promociono los viajes en avión, en
declive a raíz de los ataques del 11 de
septiembre.
Travolta, un ávido piloto, se entrenó con
Qantas y en simuladores de aviones 747 en la Boeing, en Seattle,
Estados Unidos, y ahora es oficialmente "embajador
plenipotenciario" de la aerolínea australiana.
- Si alguien se sorprendió por la innovación, fueron los pasajeros de la
aerolínea privada italiana Volare que vieron con
sorpresa desfilar por el pasillo del aparato a dos bellas
modelos en
traje de baño, en una insólita iniciativa lanzada
con motivo de la temporada veraniega. Los desfiles duran una
media de diez minutos y las modelos
exhiben hasta cinco conjuntos de
bañadores y joyas de diseñadores italianos,
utilizando como vestuario la parte delantera de los
aviones.
El programa de desfiles, que duro tres semanas, y se realizo en
las rutas entre Milán y cuatro ciudades del sur de
Italia:
Nápoles, Bari, Catania y Palermo, con gran
tráfico de pasajeros en la temporada estival que ahora
comienza.
Queda claro que los aviones no son sólo
sinónimo de retrasos, huelgas y problemas», antes de
anunciar otras iniciativas para «hacer el vuelo agradable a
los pasajeros».
Las Tendencias
Siendo la
Organización de la Aviación Civil Internacional
(OACI) el organismo que regula la aviación civil en el
mundo, me atrevo a sostener que la cantidad de información
que maneja y la calidad de los profesionales altamente
especializados en el tema de aeronavegación y comportamiento
de la industria, permiten dar fe de las tendencias entregadas en
la sesión de análisis sobre el comportamiento
futuro de la aviación y sus tendencias.
Un año después de los atentados del 11 de
septiembre en Estados Unidos, que provocaron un fuerte descenso
en el tráfico aéreo mundial, la situación se
ha estabilizado, abriendo el camino a una recuperación
para el año 2003.
Después de registrarse un descenso del 2,9% en el
año 2001 y de un «crecimiento nulo» en el
año 2002, el tráfico de pasajeros en vuelos
regulares remontará en 2003, año en el que la
previsión de crecimiento se sitúa en el 7,1%,
«gracias fundamentalmente a la recuperación general
que deber registrar la economía mundial»,
según explicó la OACI en un comunicado.
Asimismo, este organismo prevé un crecimiento del 5,6%
para el año 2004, que podría situarse en torno al 5%
«a mayor largo plazo». Sin embargo, la OACI
prevé aún para 2002 descensos en el tráfico
aéreo de las compañías norteamericanas
(-2,3%) y de las europeas (-1,2%), que ya registraron en 2001
caídas del 5,7 y del 2% respectivamente.
«Los transportistas norteamericanos fueron los más
afectados por la caída de la demanda tras el 11 de
septiembre y habrá que esperar probablemente hasta el
año 2004 antes de poder transportar al mismo número
de pasajeros que en el año 2000», considera la
OACI.
Por otro lado, la OACI asegura que en otras partes del mundo
será el año 2002 el de la confirmación del
crecimiento del tráfico de pasajeros, con unas previsiones
de alzas del 2% para las compañías de
América Latina, del 3% para las africanas, del 3,5% en
Asia-Pacífico y del 3,8% en Oriente Próximo.
Ya para 2003, este organismo considera que la recuperación
se extenderá por todo el mundo, con un incremento del
tráfico aéreo que oscilará entre el 6% para
las compañías norteamericanas y el 7,9% para las de
Asia Pacífico, seguido muy de cerca por las europeas, cuyo
tráfico de pasajeros registrará, de acuerdo con
estas previsiones, un alza del 7,8%.
Estas previsiones difieren de las presentadas por la
Asociación Internacional de Transporte Aéreo
(IATA), que prevé un descenso del 3% para el conjunto del
tráfico aéreo de pasajeros en 2002, seguido de un
alza del 6% en 2003 y de un 4% anual hasta el año
2006.
Queda claro por el desarrollo del texto que la
tendencia en cuanto a estrategia genérica en la industria
aerocomercial, se orienta a que las compañías
compitan con estrategias de Bajos Costos. El truco para que esta
estrategia sea exitosa no esta en que las compañías
ofrezcan vuelos baratos, sino en mantenerlos por
debajo de la media y seguir siendo rentables. La idea al parecer
se centra en ahorrar en lo que al pasajero no le importa
renunciar y no escatimar en lo fundamental: puntualidad y
seguridad. Lo anterior junto a la generación de alianzas
que permitan la utilización al máximo de las
capacidades, mas el control de una estructura administrativa y
operativa eficientes, garantizaran la permanencia y el
crecimiento de las compañías
aéreas.
Autor:
Ramón
Quezada Ruz
Auditor
MBA
Doctorando
Santiago, Chile