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La Industria Aerocomercial




Enviado por rqruz



    Indice
    1.
    Planteamiento del Tema

    2. Las estrategias

    3. Efectos en la Industria
    aerocomercial, constructores y sectores
    relacionados

    4. La otra cara de Crisis Estrategias y
    Tendencias

    5. Conclusión

    1. Planteamiento del
    Tema

    Es difícil concebir y casi maquiavélico
    imaginar que alguien común podría haber previsto el
    cambio en el
    orden mundial que provocarían los atentados del 11 de
    septiembre del 2001 que terminaron con el derribamiento de las
    torres gemelas del Centro Mundial de Intercambio ubicada en la
    isla Manhattan corazón
    comercial y centro de negocios de la
    ciudad de Nueva York. Esta reflexión sin duda no
    consideran el objetivo
    primario logrado por quienes lo planificaron, que no es otro que
    sembrar el terror. Sin embargo ya el año 1996 hubo un
    atentado terrorista en las mismas torres, pasando casi
    desapercibido. No obstante y mas allá de las lamentables
    perdidas humanas y materiales, el
    efecto económico de mas larga duración y mayor
    profundidad, golpeo a la industria
    aerocomercial, que siniestramente y por segundos, se
    constituyó en una herramienta de destrucción
    masiva.

    Fundamento del tema
    El tema enunciado llama por si solo la atención del lector y mucho se
    podría escribir sobre el, sin embargo por la magnitud del
    impacto en la industria aerocomercial y sectores de servicios
    íntimamente relacionados, es interesante verificar el
    efecto a través cifras y los profundos cambios que han
    llevado a cabo los participantes de la industria, en sus estructuras y
    estrategias,
    orientados todos ellos, a sobrevivir, permanecer o consolidarse
    en un sector industrial colapsado. De pronto, se debe
    señalar que en una situación de pandemoniun, no
    todos pierden.

    Objetivo de la investigación
    Objetivo
    General
    Aportar un diagnostico sobre los efectos y proceso de
    cambios que ha vivido la industria aerocomercial posterior a los
    sucesos del once de Septiembre del 2001.

    Objetivos específicos

    • Conocer las estrategias de
      mercado
      utilizadas por las grandes compañías
      aéreas, a nivel local y mundial antes del 11 de
      Septiembre del 2001.
    • Conocer los efectos en cifras en empresas
      aerocomerciales y mercado del
      transporte
      de pasajeros y carga.
    • Conocer los efectos sobre empresas de
      servicios y
      repercusiones en empresas aerocomerciales
    • Conocer los nuevos requerimientos y conceptos de
      seguridad
      que nace a partir de estos sucesos.
    • Conocer los cambios incorporados a las normas de vuelo
      y seguridad
      por los organismos normativos internacionales y
      locales.

    Metodología de la investigación
    El estudio será de carácter
    Descriptivo, y se sustenta en información de fuentes
    primarias1 y secundarias2 recopiladas por
    el doctorando. No obstante y transcurrido un año de los
    sucesos, existen en el mercado un sinnúmero de libros
    escritos sobre el tema que no han sido considerados en este
    trabajo por los sesgos incorporados en ellos y que no responden a
    otra variable que a posiciones políticas,
    antropológicas y de relativismo cultural en la que se
    encuentra inmerso cada autor.
    __________________________________________
    1 Para esta monografía
    se identifican como fuentes
    primarias, las compañías aéreas y organismos
    normativos como Organización de Aviación Civil
    Internacional (OACI), Asociación Internacional de Transporte
    Aéreo (IATA), Airports Council International (ACI).
    2 Como fuentes secundarias se citan las
    revistas especializadas en temas aéreos como, Alas,
    Revista
    Aérea, AeroNews.

    Estructuracion de la investigacion
    El trabajo se
    estructura en
    tres capítulos e incorpora es su desarrollo
    elementos teóricos y metodológicos tales
    como:

    Elementos Teóricos
    La presente monografía
    incorpora algunos elementos teóricos sobre estrategias
    genéricas y estrategias especificas utilizadas por las
    compañías y una breve descripción de la normativa que se ha visto
    sujeta a modificación en razón de los hechos ya
    nombrados.

    Elementos Metodológicos
    Esencialmente se repasan conceptos de estrategias
    genéricas y especificas que permiten al lector (no docto
    en la materia),
    relacionar un marco
    teórico con acciones
    especificas emprendidas por las compañías
    aéreas.

    2. Las
    estrategias

    Sin lugar a dudas uno de los grandes exponentes de la
    teoría
    sobre competencias del
    mercado ha sido Michael Porter, a partir del cual, muchos de los
    autores contemporáneos han sustentado escritos
    posteriores. Uno de los textos que han marcado un hito inevitable
    de leer en cursos de la
    universidad es
    Ventajas Competitivas, donde define de manera sencilla las
    estrategias competitivas como las acciones
    ofensivas o defensivas que una compañía debe llevar
    a cabo para crear una posición defendible dentro de una
    industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
    fuerzas1 competitivas que el autor
    definió como determinantes de la naturaleza y el
    grado de competencia que
    rodeaba a una empresa y que
    como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
    la inversión. Dentro de este estudio Porter
    identifica tres estrategias genéricas que podían
    usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo
    plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una
    industria.

    • El liderazgo en
      Costos
    • La diferenciación
    • El enfoque.

    1 las cinco fuerzas que define Porter
    son 1.Competencia entre
    compañías,2. Posibilidad de acceso al mercado de
    nuevas compañías,3. Posibilidad de uso de productos o
    servicios sustitutos,4. Poder de
    negociación de los proveedores,
    y5. Poder de
    negociación de los compradores o clientes.

    La estrategia basada
    en el "Liderazgo en
    Costos"
    Esta fue una estrategia muy
    popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
    arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más
    bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
    ventas era el
    tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
    servicio, la
    reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
    construcción eficiente de economías
    de escala, el
    rígido control de costos
    y muy particularmente de los costos variables,
    eran materia de
    escrutinio férreo y constante. Los clientes de
    rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
    minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
    fuerza de
    ventas,
    publicidad,
    personal y en
    general en cada área de la operación de la empresa. Si la
    empresa
    tenía una posición de costos bajos, se esperaba que
    esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de
    la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
    En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de
    precio, sus
    utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el
    nivel más próximo al competidor más
    eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
    eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
    competitivas. Lograr una posición de costo total bajo,
    frecuentemente requería una alta participación
    relativa de mercado1 u otro tipo de ventaja como dar
    servicios a mercados
    emergentes con segmentos más grandes de clientes para
    asegurar volumen de ventas
    del pasajes.
    1 (se refiere a la participación en el
    mercado de una empresa con
    relación a su competidor más importante
    Esta estrategia fue muy utilizada por compañías
    aéreas europeas como Lufthansa, Iberia, Britichs,
    Alitalia, compañías aéreas Asiáticas,
    Norteamericanas y latinoamericanas en general, en su lucha por
    los mercados locales
    y mercados atractivos para algunos países europeos y
    Estados Unidos
    como lo era el mercado latinoamericano y del Caribe.
    No obstante, no todas las compañías eran eficientes
    en esta estrategia, mas aun, Estados Unidos en
    plena guerra
    fría no manifestaba interés
    por liderar el mercado en costos, por el contrario su afán
    se centraba en la supremacía mundial a cualquier costo,
    similar es el caso de Venezuela que
    aunque sin el mismo afán con el boon del petróleo
    despilfarro millones de dólares en subsidios a este tipo
    de Compañías.

    La estrategia basada en la diferenciación
    Una segunda estrategia era la de crearle al producto o
    servicio algo
    que fuera percibido en toda la industria como único. La
    diferenciación se consideraba como la barrera protectora
    contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
    como resultante debería producir una menor sensibilidad al
    precio.
    Diferenciarse significaba sacrificar participación de
    mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño
    del producto,
    materiales de
    alta calidad o
    incrementar el servicio al
    cliente. Sin embargo, esta situación de
    incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos
    no se daba en todas las industrias y
    habían negocios que
    podían competir con costos bajos y precios
    comparables a los de la competencia. En esta estrategia estaban
    las empresas estadounidenses respaldadas por alto grado de
    desarrollo tecnológico alcanzado por la Boeing, sin
    embargo, años mas tarde Francia
    quiebra todos
    los esquemas de aeronavegación comercial con las puesta en
    escena del Concord, mientras que el resto de los países
    europeos altamente tecnologizados se dedicaban a fabricar solo
    piezas y partes como motores y
    sistemas
    hidráulicos. En este contexto solo les quedaba
    diferenciarse en los servicios al pasajero, estrategia a veces
    reñida con la estrategia de costos, si no se innovaba en
    la diferenciación en servicios, como lo hizo la
    aerolínea Asiática Singapur Airlines, que
    marcó la pauta en lo que atención al pasajero se refiere, junto a
    ellas se encontraban algunas líneas aéreas
    latinoamericanas que se destacaban no necesariamente por el
    servicio sino por la belleza de quienes prestaban el servicio a
    bordo. Otro hito importante en lo que a estrategia de
    diferenciación se refiere lo marca Iberia en
    la década del setenta con la creación del puente
    aéreo en Europa, la
    creación de Serviberia y el servicio de los Chaquetas
    rojas.

    La estrategia basada en el enfoque
    Esta estrategia ha sido una de las mas utilizadas por las grandes
    Compañías Aéreas en la búsqueda de
    nuevas rutas ya sean locales regionales o continentales,
    destacándose como línea europea Iberia al realizar
    a mediados de la década del cuarenta, el primer vuelo
    entre Europa y
    Sudamérica. En esencia consiste en concentrarse en un
    grupo
    específico de clientes, en un segmento de la línea
    de productos o en
    un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
    premisa de que la empresa estaba
    en condiciones de servir a un objetivo estratégico
    más reducido en forma más eficiente que los
    competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
    diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
    específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
    mercado, o ambas cosas.

    Las Ventajas Competitivas Sostenibles
    Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las
    ventajas competitivas siguen la "Ley de
    Némesis", que en síntesis
    significa que cada ventaja alberga en sí misma su propia
    destrucción. Si una empresa es líder
    en rentabilidad
    en su industria, atraerá a competidores que
    buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy
    pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a
    través del tiempo veremos
    como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde
    las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas
    empresas logran mantener sus ventajas por un período de
    tiempo
    relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el
    proceso de
    creación y de erosión de
    las ventajas competitivas se acelera. El papel de los
    gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias
    ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones
    que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja
    competitiva.
    Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes
    que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo
    tiempo retardar la erosión de
    las ventajas que tenemos actualmente.

    Creación y Mantención de Ventajas
    Competitivas
    Tradicionalmente los Directores de empresa aéreas han
    utilizado dos enfoques. El primero se basa en el modelo
    original de las estrategias competitivas genéricas de
    Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la
    creación de una posición defendible en costos o en
    diferenciación, tal cual se vio cuando revisamos cada una
    de las estrategias, mientras que el segundo enfoque, se ha basado
    en las ventajas que generan los recursos de las
    compañías aéreas, esto es, en los activos y
    capacidades (recursos) que han
    ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques han
    servido para determinar cuáles son las ventajas y que se
    hizo para lograrlas, pero no indican cómo mantenerlas. Lo
    dicho corrobora también un concepto conocido
    y referido a que la creación y el mantenimiento
    de la ventaja competitiva son un ciclo continuo. Algunos de
    éstos recursos, constituidos por activos y
    capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la
    competencia, mientras que otros pocos podrán ser
    superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja
    competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, ha
    producido un notorio efecto en la participación de mercado
    y en las utilidades, pero ambos resultados siguen estando
    continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras
    de la competencia y a los cambios en el mercado. En este orden
    las compañías aéreas invirtieron en la
    década del noventa, miles de millones de dólares en
    renovación de flotas1, infraestructura,
    imagen de
    marca, tecnología de
    procesos,
    capacitación de tripulaciones, seguridad,
    nuevas rutas, fusiones, etc.,
    todo esto orientado a mantener ventajas sobre la competencia y
    abordar el nuevo orden que impone la
    globalización.

    Las Alianzas Estratégicas
    Las alianzas estratégicas son acuerdos de
    cooperación entre compañías, que van
    más allá de los tratos normales efectuados entre
    una compañía y otra pero que o llegan a constituir
    una fusión o
    una sociedad total.
    Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de
    investigación, intercambio de tecnología, uso
    conjunto de las instalaciones de producción, venta de
    productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las
    compañías de una misma industria localizadas en
    distintos países pueden competir a una escala más
    global, sin perder su independencia.
    Históricamente, las compañías con mente
    exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con
    compañías en países menos desarrollados para
    importar y vender sus productos a nivel local, con frecuencia,
    era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al
    mercado del país menos desarrollado. Más
    recientemente, las compañías líder
    de varias partes del mundo han formado alianzas
    estratégicas para fortalecer su capacidad de atender
    áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor
    participación global en el mercado.

    1empresas proveedoras como Airbus, se
    consolidaba en mercado, con la serie 300 de aviones con
    capacidades por sobre 50 toneladas pesos máximo de
    despegue (PMD).

    Tanto las compañías japonesas como las
    estadounidenses formaron alianzas estratégicas con
    compañías europeas como preparación para la
    Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa
    Oriental.
    Las compañías aéreas han formado alianzas
    por varias razones estratégicamente benéficas. Las
    tres más importantes son: obtener una economía de escala en
    la prestación de servicios y marketing,
    llenar huecos en su experiencia técnica y en la
    prestación de servicios, y primordialmente conseguir
    acceso al mercado local. Los aliados aprenden mucho entre
    sí al efectuar la investigación en conjunto,
    intercambiar conocimiento
    tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de
    administración de procesos base
    para la prestación de servicios, estándares de
    seguridad, mantenimiento
    de flotas y tripulación. Con frecuencia,
    compañías foráneas usan las alianzas para
    cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad
    local; los aliados pueden compartir las instalaciones y sistemas.
    Además, las alianzas afectan a la competencia; no
    sólo pueden éstas compensar las desventajas
    competitivas, sino que también pueden dar como resultado
    que las compañías aliadas dirijan sus
    energías competitivas más hacia sus rivales mutuos
    y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías
    colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia,
    han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un
    intento de cerrar la brecha competitiva con las
    compañías líder.

    Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La
    coordinación eficaz entre las
    compañías independientes, cada una con distintos
    motivos y tal vez objetivos
    conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias
    reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para
    delimitar qué se va a compartir , qué
    continuará perteneciendo a cada compañía y
    cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los
    aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de
    idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un
    inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable
    que nunca se materialicen los beneficios que se habían
    esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de
    depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de
    la otra compañía. Para ser un competidor serio, una
    compañía debe desarrollar sus propias capacidades
    en todas las áreas que sean importantes, a fin de
    fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja
    competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión
    constituye una mejor solución que la alianza
    estratégica. Las alianzas estratégicas son
    útiles como forma de transición para combatir las
    desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara
    vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una
    ventaja competitiva.

    No obstante, a partir de 1998 varias
    compañías aéreas se han ido uniendo en
    alianzas estratégicas con el objetivo de acceder a nuevos
    mercados o al pasajero, en un nuevo concepto de servicios
    denominado código
    compartido, dentro de las cuales se destacan la alianza Oneworld,
    que reúne a líneas como, Air Lingus, American
    Airlines, British Airways, Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas
    y alianzas sobre códigos compartidos de Iberia y British
    entre otras. Sin embargo estas alianzas al parecer representan
    una forma de sobrevivencia casi generalizada, adoptadas por las
    compañías, con posterioridad a los sucesos del 11
    de septiembre, tal cual lo revisaremos en el próximo
    capitulo.

    El Mercado
    Para tener un visión panorámica de los efectos
    económicos que golpea al sector industrial en análisis, debemos conocer algunas cifras
    relativas a la participación del mercado, en otras
    palabras como se repartía la torta de transporte de
    pasajeros y carga en los principales mercados del mundo al cierre
    del tercer trimestre del año 2001. Para ello se debe
    señalar que las dos principales rutas en que se produce el
    mayor tráfico de pasajeros entre Latino América
    y el mundo, son Europa y Norte América. Por ésta razón lo
    que se muestra es una
    comparación entre la participación de pasajeros que
    transportan las Líneas Aéreas de la región
    (Americana Latina) y las externas. Se puede apreciar una gran
    diferencia entre ambas rutas, dónde la
    participación en cada una de ellas es de un 22,2% para
    Europa y un 30,8% para América del Norte, generando un
    diferencia de casi nueve puntos porcentuales entre ambas
    regiones.

    Durante los años 2000 y 2001 se transportaron
    12.037.549 y 8.322.980 pasajeros respectivamente en rutas dentro
    de América
    Latina (Base de Datos
    CLAC), servicio prestado por todas las líneas
    aéreas del mundo. Cabe destacar, que cerca del 70% de
    estos pasajeros son transportados por 9 de las principales
    líneas aéreas de la región, junto con una
    subsidiaria de American Airlines. Es importante verificar que la
    cantidad de pasajeros totales transportados en estas rutas
    bajó en un 30,85%, como también que se ha
    presentado importantes variaciones en la participación de
    mercado de las aerolíneas, destacándose de acuerdo
    al grafico que se muestra a
    continuación, Varig con un aumento de la
    participación regional de un 11,7% a 14,4% ; American
    Eagle de un 3,7% a 5,5% ; la disminución en
    participación más importante fue liderada por
    Aerolíneas Argentinas de 11,0% a 6,9% y luego Copa de un
    8,6% a un 5,8%. Con los cambios en la participación de
    mercado antes señalados, quedan como lideres en la
    región, Varig 14.4%; Lan Chile 10.1% y
    Avianca 7.4%.

    El reducido tamaño del mercado latinoamericano de
    carga comparado al mercado mundial, también se refleja en
    el tamaño de los operadores cargueros. Las
    aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una
    ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es
    así como dos operadores han logrado ubicarse en el ranking
    de los top 40 a nivel mundial ; ellos son Lanchile y
    Varig
    , ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente,
    transportando tan sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK
    que transporta el líder mundial, Federal
    Express.

    Existe una gran diferencia en el tamaño de los
    mercados domésticos de pasajeros de los países de
    Latinoamérica debido a la gran
    heterogeneidad económica, geográfica y
    demográfica entre los diferentes países de la
    región. Los mercados de tan sólo 4 países
    explican en su conjunto el 90% del total de pasajeros
    domésticos transportados en la región, que
    corresponden a Brasil, México,
    Argentina y
    Colombia.
    El tamaño de los mercados domésticos tiene una gran
    importancia para el desarrollo de las aerolíneas en el
    mundo, ya que las empresas que operan en mercados
    domésticos grandes reciben una protección efectiva
    de parte de la regulación imperante en la aviación
    civil mundial, que restringe a dichos mercados de la competencia
    internacional. Existen en el mundo algunas excepciones de
    empresas que se han desarrollado a partir de mercados
    domésticos muy reducidos tales como Singapore Airlines o
    KLM, pero en general, existe una correlación positiva muy
    alta entre el tamaño de los mercados domésticos y
    el número de aerolíneas exitosas en un
    país.

    En Latinoamérica también existen dichas
    excepciones, ya que existen aerolíneas bastante exitosas
    que se han desarrollado a partir de mercados domésticos
    muy reducidos, tales como Lan Chile, TACA o COPA, y que ya sea
    por las diferentes estrategias regionales utilizadas o por el mix
    de productos ofrecidos, han podido competir exitosamente en los
    mercados internacionales.

    El reducido tamaño del mercado latinoamericano de
    carga comparado al mercado mundial, también se refleja en
    el tamaño de los operadores cargueros. Las
    aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una
    ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es
    así como dos operadores de LATAM han logrado ubicarse en
    el ranking de los top 40 a nivel mundial ; Lanchile y Varig,
    ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente, transportando tan
    sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK que transporta el
    líder mundial, Federal Express.

    3. Efectos en la Industria
    aerocomercial, constructores y sectores relacionados

    Los Ataques Terroristas
    En el comienzo de este trabajo se expone sobre lo impensable para
    la gente común imaginarse un hecho de esta naturaleza. Fui
    cuidadoso al redactar dicho texto, ya que
    a juicio ya no de gente común, sino que de expertos en el
    tema, los ataques eran totalmente previsibles y aun mas con la
    fuerza
    reactiva de casas bombarderos, sumado a una red satelital sin
    comparación en el mundo, y un servicio de
    navegación aérea que detecta en segundos a una
    aeronave cuantos se sale de su ruta, el derrumbe de las torres se
    podría haber evitado. En lo concreto y por
    no corresponder al área de investigación, nos
    avocaremos a una breve reseñas de los hechos:
    El avión es un Boeing 767-300 de 54 metros de longitud, de
    unos 47 metros de envergadura y una velocidad
    máxima de 662 kilómetros por hora, supuestamente la
    velocidad del
    impacto si los terroristas aceleraron a fondo las turbinas en el
    momento del impacto. La capacidad de combustible, la carga
    explosiva, es de unos 53.000 litros, la capacidad de una buena
    piscina. 

    Ataque 1: El vuelo 11 de American Airlines sale a las
    7:59 AM de Boston con destino a Los Ángeles siendo el
    impacto a las 8:54 AM.

    Ataque 2: El vuelo 175 de la misma
    compañía aérea sale un poco antes, a las
    7:58 AM con el mismo destino, Los Ángeles, siendo el
    impacto 18 minutos después, a las 9:03 AM.

    El complejo consiste de seis edificios, incluyendo dos
    torres de 110 pisos cada una, ubicado son un área de unas
    6,5 hectáreas, incluyendo una plaza de 2 hectáreas.
    La altura de las Torres Gemelas era de aproximadamente 412 metros
    con 104 ascensores cada una y exteriormente un verdadero palomar
    de cristales con 21.800 ventanas en cada torre. Sus principales
    ocupantes eran las Autoridades Portuarias de Nueva York y de
    Nueva Jersey, el Banco Sumitomo,
    la Aduana de los
    Estados Unidos y más de 1000 firmas de negocios
    internacionales.

    El espacio útil destinado a oficinas era de
    445.000 metros cuadrados y trabajaban 50.000 empleados. El
    espacio destinado a estacionamiento de automóviles era
    relativamente pequeño como es uso en Manhattan, adonde la
    gente se traslada desde 50 millas dejando sus autos en las
    estaciones de tren donde viven. Las Torres Gemelas eran una de
    las principales atracciones de Nueva York, siendo visitada por
    unas 200.000 personas diarias.

     

    Ataque 3: Un Boeing 757-200 de 47 metros de longitud y
    37 metros de envergadura, con una velocidad máxima de 645
    kilómetros por hora y una capacidad de combustible de
    35.600 litros de combustible es el "misil" que impacta al
    Pentágono.
    El vuelo 77 de American Airlines sale del aeropuerto de Dulles a
    las 8:10 AM hacia Los Angeles, impactando al Pentágono a
    las 9:40 PM.

    Se aprecia lo sensible de la zona, muy cerca de la Casa
    Blanca y El Capitolio. El avión da un giro en redondo
    aparentemente a mitad camino.

     En el Pentágono cuartel general de las
    fuerzas armadas de Estados Unidos y uno de los edificios de
    oficinas más grandes del mundo, siendo la sede del
    Secretario de Defensa y de su Comando alberga cerca de 26.000
    personas.

    Entre edificio y jardines cubre un área de casi
    14 hectáreas. Fue construido en el año 1941 en
    hormigón armado. En la figura se muestra el ataque sobre
    el lado sudoeste, donde el impacto arroja los escombros al
    jardín interior.
    Ataque 4: Un Boeing 757-200 del vuelo 93 de United Airlines, que
    salió a las 8:01 AM con 45 pasajeros desde el aeropuerto
    de Newark hacia San Francisco, destruyéndose sobre
    tierra en
    Jennerstown a las 10:10 AM.
    Al mismo tiempo el Presidente de los EEUU deja los
    compromisos en Sarasota, Estado de La
    Florida y se dirige a la base Barksdale de la Fuerza Aérea
    cerca de Shreveport, Luisiana, donde activa un gobierno fantasma
    por el temor que se produjera una guerra
    nuclear. Este concepto de seguridad creado por estados unidos
    durante la guerra
    fría, lo compone un grupo selecto
    de autoridades y personas responsables de nivel ministerial cuyo
    objetivo es dar continuidad al gobierno en caso
    de un ataque contra Washington.

    Los efectos en la Industria
    Aerocomercial
    En las Compañías
    Una de las primeras medidas adoptadas por las aerolíneas
    tras los lamentables hechos ocurridos en Septiembre 11, 2001, y
    ante la drástica reducción de tráfico que se
    produjo, fue la de reducir capacidad, lo que trae consigo
    importantes disminuciones de personal. Los
    cuadros siguientes muestran los despidos anunciados por las
    aerolíneas de Europa, Norteamérica y
    Latinoamérica durante el cuarto trimestre de 2001,
    así como también la el numero de empleados por
    avión para cada aerolínea, antes y después
    de los atentados.

    Despidos

    Porcentaje

    Nº EE por Flota

    Nº EE por Flota

    Norteamérica

    FLOTA

    Empleados

    Anunciados

    de Despidos

    Pre Sept 11

    Post Sept 11

    American Airlines

    853

    100.000

    20.000

    20%

    117

    94

    United

    533

    76.923

    20.000

    26%

    144

    107

    Delta

    553

    87.000

    13.000

    15%

    157

    134

    Continental

    348

    67.000

    12.000

    18%

    193

    158

    US Airways

    318

    47.826

    11.000

    23%

    150

    116

    Northwest

    432

    50.000

    10.000

    20%

    116

    93

    Air Canada

    215

    31.560

    9.000

    29%

    147

    105

    America West

    131

    13.145

    2.000

    15%

    100

    85

    Midway

    6

    2.500

    1.700

    68%

    417

    133

    Air Transat

    22

    2.336

    1.300

    56%

    106

    47

    Midwest Express

    34

    2.860

    450

    16%

    84

    71

    Air France

    241

    Virgin Atlantic

    26

    Finnair

    57

    KLM UK

    26

    Olympic Airways

    28

    Rynair

    40

    Sabena

    0

    British Airways

    246

    70.000

    13.000

    19%

    285

    232

    Swissair

    60

    28.485

    9.400

    33%

    475

    318

    Air France

    241

    64.717

    6.472

    10%

    269

    242

    Lufthansa

    210

    43.636

    4.800

    11%

    208

    185

    Iberia

    144

    26.814

    3.000

    11%

    186

    165

    Aer Lingus

    37

    10.000

    2.500

    25%

    270

    203

    Alitalia

    144

    19.231

    2.500

    13%

    134

    116

    KLM

    100

    16.666

    2.500

    15%

    167

    142

    Virgin Atlantic

    26

    6.000

    1.200

    20%

    231

    185

    Austrian Airlines

    34

    7.700

    800

    10%

    226

    203

    Finnair

    58

    8.974

    628

    7%

    155

    144

    British Midland

    38

    3.000

    600

    20%

    79

    63

    Air Europa

    27

    2.081

    330

    16%

    77

    65

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    Total de Despidos y Promedios de Empleados x
    Flota

    47.730

    16%

    212

    174

    Fuente; ATI; OIT

    Europa

    FLOTA

    Empleados

    Despidos Anunciados

    Porcentaje de e despidos

    Nº EE por Flota Pre Sept 11

    Nº EE por Flota Post Sept 11

    LATAM

    FLOTA

    Empleados

    Anunciados

    Despidos

    Pre Sept 11

    Post Sept 11

    Grupo LanChile

    46

    11.106

    1100

    10%

    241

    218

    Mexicana

    58

    6.714

    70

    1%

    116

    115

    Varig

    85

    16.869

    1700

    10%

    198

    178

    Total de Despidos y Promedios de Empleados x
    Flota

    2.870

    8%

    185

    170

    Fuente ATI;OIT

    De los cuadros precedentes se desprende
    la gran diferencia en cuanto a los porcentajes de
    reducción anunciados entre las aerolíneas por
    región. Mientras Norteamérica y Europa anunciaron
    el despido del 21% y 16% de su fuerza laboral,
    respectivamente, pocas aerolíneas de la región de
    Latinoamérica anunciaron sus intenciones de reducir
    personal, totalizando sólo un 8% del total de la fuerza
    laboral, aun
    cuando mantienen altos índices de Numero de empleados por
    avión al compararse con sus principales competidores, las
    aerolíneas norteamericanas.

    El gráfico siguiente muestra el numero. de
    empleados por avión para la muestra de aerolíneas
    por región, donde se destaca Norteamérica como la
    región que mantiene un menor número de empleados
    por avión.

    En el gráfico anterior se aprecia claramente como
    las aerolíneas de la región de Norteamérica
    se ajustaron rápidamente a la caída del
    tráfico quedando incluso por debajo de los
    estándares mundiales de 115 empleados por aeronave. Las
    aerolíneas de Latinoamérica y Europa aún
    después de las reducciones anunciadas se mantienen muy por
    sobre el estándar mundial de eficiencia. Es
    importante destacar que para los efectos de este estudio se
    dejó constante la cantidad de aviones, de modo de analizar
    los efectos sobre el empleo.

    En el sector Industrial
    Con una caída promedio en el trafico de pasajeros, las
    aerolíneas acumularán en dos años sobre 24
    000 millones de dólares en pérdidas por los ataques
    a las Torres Gemelas de Nueva York, Según fuentes de la
    Asociación Internacional de Transporte Aéreo para
    América
    Latina y el Caribe (IATA), se afirma que, con base en este
    cálculo
    las compañías "deben bajar sus costos en 10 por
    ciento y aumentar sus ganancias en otro 10 por ciento" para
    resarcir la pérdida que golpeó a US Airways y
    United Airlines, los mayores operadores del sector.
    Aunque el trafico aéreo se venía deteriorando desde
    inicios del 2001 por la desaceleración de la economía mundial, los
    hechos del 11 de septiembre lo profundizó. Las estrategias
    para bajar el alto costo de operar un avión, las hizo
    más vulnerables a una baja de la demanda como
    la actual. Se sumó la alta carga de beneficios que
    adquirieron las tripulaciones en las épocas de bonanza.
    Las líneas tradicionales fueron perjudicadas por el avance
    de la tecnología en la construcción de naves, se ha redistribuido
    la demanda
    aérea, pues han surgido recorridos más cortos y a
    precios
    más bajos. El alza de costos como: combustibles, impuestos
    aéreos y seguros,
    impactaron también al sector. Según IATA, las
    firmas que paliaron exitosamente la crisis en
    Latinoamérica son las que integraron sus redes de operación y
    aprovechan la distribución de sus pasajeros, como lo ha
    venido haciendo Lan Chile y el Grupo Taca. Otras
    compañías como US Airways, que se declaró el
    mismo día 11 en bancarrota manifestó mantener sus
    rutas, excepto a Saginaw, Michigan, donde dejará ir desde
    septiembre. A un años después, US Airways se
    declara en quiebra en un
    tribunal de Alexandria (Virginia).

    El Subsidio Americano
    Tras los atentados del 11 de septiembre, el congreso
    aprobó en el mes de noviembre 2001, un rescate financiero
    de 15.000 millones de dólares para las empresas
    aéreas afectadas por los atentados terroristas del
    año pasado.
    Ante la quiebra presentada por US Airways considerada la sexta en
    los EEUU y las repercusiones a nivel nacional con la
    reducción de sus vuelos en un 20% y el anunciado despido
    de 11.000, un juez federal aprobó un plan de
    emergencia de ayuda financiera por 75 millones de dólares
    le permitirá mantenerse operativa hasta septiembre. No
    obstante la empresa buscaba el apoyo a un plan de
    financiación de 500 millones de dólares, iniciativa
    que fue aprobada por un grupo bancario liderado por Texas Pacific
    que pasaria tomar el control del 38%
    de las acciones de US Airways y que de pronto le
    permitiría a la aerolíneas continuar con sus vuelos
    regulares a mas de 200 ciudades de Estados Unidos y del
    extranjero.

    Sin lugar a dudas el anuncio de bancarrota de US
    Airways, afectó a la industria de aviación, que no
    ha logrado recuperarse por completo de los estragos causados por
    la ralentización económica y los
    atentados.

    En un intento por contener sus pérdidas
    millonarias, la mayor aerolínea del mundo, American
    Airlines
    , pondrá en marcha una reestructuración
    sin precedentes que incluye despidos masivos, suspensión
    de vuelos y, fundamentalmente, un cambio en la
    forma en que conecta pasajeros en sus hubs o centros de operaciones. La
    medida incluye la eliminación del servicio de primera
    clase en rutas secundarias en Europa y América Latina
    (pero probablemente mantenida para Londres, Tokio, São
    Paulo y otros mercados importantes para viajes de
    negocios), de modo que pueda agregar más asientos de clase
    ejecutiva y turista en sus aviones.

    La reorganización, es un esfuerzo para tratar de
    sacar a la línea aérea de una espiral descendente
    que se deriva de una recesión generalizada en el sector.
    En los primeros seis meses del año 2002, las
    aerolíneas estadounidenses ya han perdido casi US$4.000
    millones, y AMR, la compañía matriz de
    American Airlines, representa US$1.000 millones de esa
    cantidad.
    Al igual que la solicitud de protección por bancarrota de
    US Airways, las medidas de AMR se traducirán en
    importantes cambios en el servicio, y podrían impulsar a
    las líneas rivales a poner en marcha cambios que
    podrían resultar dolorosos.
    A casi un año de los atentados del 11 de septiembre, la
    industria aérea de Estados Unidos sigue volando en medio
    de una severa turbulencia. Tres aerolíneas, Midway
    Airlines, Vanguard Airlines y US Air, han solicitado
    recientemente la protección de las leyes de
    bancarrota, y United, la segunda línea aérea de ese
    país, podría ser la próxima
    víctima.
    Este escenario hace prever que las compañías
    aéreas de la región tardarán de 28 a 42
    meses en recuperarse del impacto del 11 de septiembre de
    2001.
    Ya no se puede hablar de un aterrizaje forzoso en la industria de
    la aviación. Por la crisis en el
    sector, más quiebras de aerolíneas son inminentes.
    Con pérdidas históricas por 12 mil millones de
    dólares en 2001 y en medio de quiebras, recortes de
    operación, competencia de otros transportes y
    prácticas de seguridad caras y engorrosas impuestas desde
    el año pasado, las líneas aéreas globales
    enfrentan un horizonte turbulento.

    La salida no es a mediano plazo, toda vez que las
    perdidas previstas para el sector al 2002 alcanzarán
    cifras similares a las del 2001.
    Por otro lado y muy conciente de que la repercusión de la
    crisis es menor en Europa, también ha supuesto el tiro de
    gracia para algunas tradicionales compañías de
    bandera como Sabena (Bélgica) o Swissair (Suiza). Otras
    como British Airways o Iberia se han visto forzadas a una
    importante reestructuración, que incluye recortes tanto en
    la plantilla como en la flota

    Los Efectos en La Industria de Aviación
    En el salón de Farnborough (sur de Londres) donde se ha
    representado una de las mejores muestras de aeronáutica
    mundial después de Le Bourget (norte de París), se
    realizo un balance sobre el estado
    actual del sector y de los constructores de aviones comerciales
    en crisis tras los atentados del pasado 11 de septiembre,
    previendo anticipadamente la imposibilidad de que la muestra del
    presente año (2002) alcance el monto récord de
    pedido de hace dos años, por 52.000 millones de
    dólares.
    La fragilidad de las compañías aéreas, y las
    dudas que se ciernen entorno a su capacidad de restablecer el
    ritmo previsto, pesan sobre la aeronáutica civil, los dos
    grandes rivales del mercado de aviones de más de cien
    plazas, Boeing (Estados Unidos) y Airbus (Europa), pero
    también sobre los constructores de aviones regionales,
    Bombardier (Canadá) y Embraer (Brasil).
    "Las grandes compañías de Europa y Estados Unidos
    sufren una desaceleración de su ritmo de
    recuperación tras los atentados terroristas del año
    pasado, que repercuten directamente en concretar los pedidos de
    aviones efectuados anticipadamente.
    La previsiones de ventas y entrega de material efectuadas por
    Airbus alcanzaban a 300 aviones este año y el año
    próximo, mientras que Boeing prevé 380 en 2002 y
    entre 275 y 300 en 2003.
    En este orden, los grandes constructores ha debido tomar medidas
    orientadas a soportar la baja en los pedidos y mantener una
    situación de competencia que ya se venia dando muy fuerte
    entre los dos gigantes como lo son La Boeing (americana) y Airbus
    (Europea), pero que a partir del 11 de Septiembre se ha
    agudizado. Esta competencia no ha estado exentas
    de serias descalificaciones y medidas extremas por ambos lados.
    En su plan
    estratégico la Boeing planea reducir su producción en 28% menos que el 2001
    alcanzando su fabricación total a 380 aviones y una
    disminución plantilla en más de 28,000 empleados,
    mientras que su competidor europeo disminuirá su
    producción en un 8% lo que significa construir hasta 300
    aviones el presente año.
    El efecto del ritmo de producción de Airbus en los precios
    se está viendo en la competencia por vender aviones de
    recorridos cortos para EasyJet, la aerolínea de precios
    reducidos con sede en el Reino Unido.
    Finalmente Boeing manifiesta que la actitud de
    Airbus no es sana ya que se está centrando en producir una
    cierta cantidad de aviones comerciales sin tener en cuenta si el
    mercado los demanda o no.

    El Efecto en el Turismo
    Los acontecimientos del 11 de septiembre determinaron los
    resultados del turismo internacional en
    2001 así como la forma en que se vieron afectados ciertos
    destinos y sectores, pero no fueron sino uno de los factores
    -aunque el más importante- del descenso de las estadísticas turísticas. La
    situación económica de los países
    occidentales, como Alemania y los
    Estados Unidos, había comenzado a deteriorarse a fines de
    2000, y el proceso se había iniciado incluso antes en
    Asia, con la
    reducción del turismo emisor desde
    Japón.
    Los efectos de la recesión económica en el turismo
    receptor de regiones como las Américas, Asia Meridional y
    Oriente Medio se observaban ya en los ocho primeros meses de
    2001.
    La saturación de imágenes
    de la tragedia en los medios de
    comunicación, la reiteración de los mensajes
    asociados a ella y la magnificación de las reacciones
    diplomáticas y militares, al principio por falta de
    datos precisos
    y luego por desbordamiento de información, originaron una
    contracción de los movimientos turísticos
    internacionales. Lo que se vio en los meses posteriores a
    septiembre de 2001 no fue que se renunciara a los viajes, sino
    que éstos se reestructuraban, dando prioridad a los
    destinos más cercanos, conocidos y accesibles, con
    medios de
    transporte percibidos como seguros,
    quizás por ser individualmente controlables. La
    situación en la que se encontraba el sector aéreo
    no hizo más que agravarse, y sus consecuencias aún
    perduran con un final que no es fácil predecir en este
    momento. En el momento actual, a un año de los sucesos,
    evaluar la situación del mercado turístico es un
    ejercicio al que han renunciado la mayoría de los
    operadores hasta que esté más avanzada la
    temporada. Simplemente no tienen información suficiente,
    dados los cambios que se han producido en el consumo de
    vacaciones. No son muchos los países que cuentan con un
    aparato estadístico que les permita evaluar la realidad
    reciente con cierto rigor. Las estimaciones sectoriales pueden
    estar sesgadas por intenciones voluntaristas o de conveniencia,
    las series manejadas son de distinta naturaleza (visitantes,
    turistas, clientes o pernoctaciones) o corresponden a
    períodos distintos del año, que suelen variar desde
    enero-marzo a enero-julio. Quizás otro inconveniente mayor
    está en que no suelen dar información sobre los
    meses de julio y agosto. Dichos meses son clave para la temporada
    de verano en el hemisferio norte, y en buen número de
    países del hemisferio sur el mes de julio es
    también mes de vacaciones importante. En otros, los meses
    de octubre a marzo son los meses de temporada alta, dadas sus
    condiciones climatológicas entre julio y
    septiembre.

    Evolución del turismo
    internacional

    Año

    Llegadas
    (millones)

    Aumento en valores
    absolutos (millones)

    Variación
    anual (%)

    1996

    586

    34

    6,2

    1997

    610

    24

    4,1

    1998

    629

    19

    3,1

    1999

    652

    23

    3,7

    2000

    697

    45

    6,9

    2001

    692

    De acuerdo a los resultados del año 2000, un
    estimado de 697 millones de turistas internacionales fueron
    registrados. De todo el turismo internacional, la mayoría
    viaja en dirección a o entre Europa, generando
    más de 403 millones de arribos en el año
    2000.

    América es la segunda región más
    visitada, con 129 millones de arribos, seguida por Asia del Este
    y Pacífico con 112 millones. África ha recibido un
    estimado de 28 millones de arribos, mientras que el Medio Oriente
    generó 20 millones de arribos, seguida por el Sur de Asia
    con 6 millones.

    De acuerdo a datos registrados
    por la WTO (World Tourism Organization), y presentados en un
    documento sobre "Tendencias del turismo internacional", podemos
    observar en el gráfico anterior las llegadas de turistas
    por región receptora, generados en los últimos
    años, así como las proyecciones para los
    próximos 20 años.

    Cabe destacar que para los primeros diez
    años de pronóstico, se espera una tasa de
    crecimiento anual de 3,7%, seguida por un 4,5% para los
    años 2010 al 2020. Este crecimiento generará un
    aumento en el número de llegadas de 697 millones a 1.006
    millones en el año 2010. En el año 2020 se estima
    que las llegadas alcanzarán los 1.561 millones.

    El efecto en las primas de Seguros
    En Europa, un elevado aumento en las pólizas de seguros
    por riesgos de
    guerra y
    terrorismo
    podría llevar a la ruina a varias líneas
    aéreas europeas, advirtieron los expertos en
    aviación. En virtud de los acontecimientos y del
    encarecimiento exagerado de las primas de seguros, la
    Comisión Europea pondrá fin al esquema de
    emergencia, bajo el cual las aerolíneas de los
    países miembros de la Unión
    Europea se encuentran respaldadas contra riesgos de
    guerra. La medida implica que las compañías
    aéreas tendrán que pagar tarifas comerciales
    completas a las empresas aseguradoras, por primera vez desde los
    ataques del 11 de septiembre a Estados Unidos. Los atentados del
    año pasado dejaron al descubierto la responsabilidad potencial de las líneas
    aéreas, evidenciando la posibilidad de acciones legales
    por parte de familiares y empresas, en caso de pérdidas
    materiales y humanas. Previamente las líneas aéreas
    europeas sólo podían cubrir responsabilidad para terceros por riesgos de
    guerra, si el gobierno aceptaba respaldar las pólizas,
    efectivamente haciendo los pagos en caso de reclamos. En julio la
    Unión
    Europea garantizó una extensión del esquema
    para permitir a los gobiernos nacionales cubrir los costos de
    seguro, pero
    ahora considera que la ayuda estatal ya no es necesaria. La
    extensión al plazo se produjo luego de que el gobierno
    estadounidense introdujera una medida similar. Muchos creen que
    un aumento en los costos no podrá ser asimilado por
    algunas líneas aéreas, que ya se encuentran en
    aprietos económicos. Los expertos en el tema plantean que
    la medida podría tener graves implicaciones para la
    industria y significará la ruina para algunas
    empresas.
    En septiembre los sindicatos de
    la línea aérea estadounidense United Airlines
    acordaron aceptar una disminución de US$5 mil millones en
    gastos de
    personal, incluyendo recortes de salarios, para
    intentar salvar a la empresa de la quiebra.

    Para el mercado latinoamericano, se triplicaron los
    costos de seguros para el sector aeronáutico,
    informó el miércoles la Federación
    Interamericana de Empresas de Seguros, generándose
    además sendos recortes de coberturas de seguros,
    principalmente vinculados a actos terroristas, que también
    han golpeado los aeropuertos. Para imaginar el impacto global en
    cifras se puede señalar que América Latina genera
    5.8 por ciento del volumen mundial de ventas de seguros con 35
    mil 670 millones de dólares, donde Brasil, la mayor
    economía regional, concentra 40 por ciento. Analista del
    sector prevén que los límites de
    las sumas aseguradas en los casos de seguros de aviación
    caerían desde mil millones de dólares hasta
    sólo 50 millones.
    "Standard & Poor´s ha informado que si las
    pérdidas totales por el ataque superan los 50 mil millones
    de dólares, algunas de las aseguradoras sufrirían
    problemas y
    eso afectaría las operaciones
    regionales". Estimaciones privadas indican que las
    pérdidas totales por los ataques a Estados Unidos, que
    incluyeron el derribo de las Torres Gemelas del World Trade
    Center en Nueva York, se acercan a unos 40 mil millones de
    dólares.
    Las aseguradoras deberán enfrentar, los reclamos por
    daños del World Trade Center y edificios aledaños,
    más los costos de la interrupción de los negocios
    mientras se reconstruyen. Las grandes coberturas de propiedad y
    responsabilidad
    civil son normalmente cubiertas entre varias
    compañías de seguros y reaseguros para evitar que
    una sola sea afectada por reclamos gigantescos que compliquen
    hasta su patrimonio.
    Las líneas aéreas dueñas de los aviones
    también podrían presentar reclamos, donde United
    Airlines y American Airlines perdieron dos naves cada
    una.

    En la seguridad
    La
    organización para la Aviación Civil
    Internacional (OACI) celebro del 24 de septiembre al 4 de octubre
    de 2001 en Montreal (Canadá) su Asamblea General, unas dos
    semanas después del terrible 11 de septiembre. Ha sido
    casualidad que las fechas casi coincidan, (esta Asamblea se
    celebra cada tres años en esta época), sin embargo,
    dicha Asamblea fue la más crítica desde la
    fundación de la OACI hace ya más de 50
    años.

    De esta Asamblea se dio el impulso político
    necesario para remodelar las normas de
    seguridad internacionales en el sector aéreo. Una de las
    ponencias mas fuerte de la asamblea fue la de
    Federaci´´on Internacional de los Trabajadores del
    Transporte Aerreo (ITF) representada en esta reunión por
    una delegación de 25 personas que se hicieron escuchar por
    los 187 Estados miembros de la OACI y por las organizaciones
    sectoriales que allí estarán presentes.
    La ITF va a exigió nuevos niveles de cooperación
    entre gobiernos, industria y sindicatos. Se
    debe escuchar como se merecen a los/las profesionales que viven
    la realidad cotidiana del transporte aéreo y cuyas sus
    vidas corren peligro cuando el sistema
    falla.
    Si bien la OACI establece las normas internacionales
    mínimas en materia de seguridad aérea, cada Estado
    dispone sus respectivos procedimientos y
    métodos,
    que pueden variar de un país a otro. El sistema de
    seguridad debería alcanzar un mayor nivel de uniformidad
    internacional. Sin embargo, hasta ahora las
    compañías y fabricantes han elegido, por principio,
    la "opción más barata para la seguridad," una
    actitud hoy
    por hoy inaceptable.
    No obstante la FFAA de los Estados Unidos fue la primera en poner
    en practica las nuevas medidas de seguridad, que van desde un
    exhaustivo control al pasajero y maletas hasta la
    colocación de cámaras, puertas de acceso a cabina
    herméticas y guardias armados en algunos vuelos. De pronto
    dichas medidas parecieran ser exageradas, sin embargo son de
    aplicación en todo el territorio estadounidense y
    extensivo a todas las líneas extranjeras que en ese
    país operan, especialmente en lo que a blindaje de cabina
    se refiere. Lo anterior tiene un impacto económico no
    menor en la ya malograda industria.

    4. La otra cara de Crisis
    Estrategias y Tendencias

    La otra cara de la Crisis Aérea
    Podemos comenzar este capitulo diciendo " A río revuelto
    ganancia de pescadores ", sin embargo creo que en justicia, que
    el éxito
    en los caso que veremos a continuación tienen un factor
    común "Estrategias de mercado interno y externo claramente
    diferenciada, y una administración capaz de tomar las medidas
    pertinentes y en forma oportuna para mantener la estrategia
    definida.
    Es el caso de las líneas europeas EasyJet, Virgin Express
    y Ryanair que ha sabido sacar partido de la crisis del sector
    aéreo manteniendo inalterable su estrategia de bajo costo.
    Se reconocen como las aerolíneas de bajo coste -no frills,
    o sin adornos, que no sólo han sobrevivido a las
    turbulencias vividas en los últimos meses por el sector
    aéreo, sino que incluso han sacado provecho de ellas
    Desde el 11-S, las compañías de bajo costo tienen
    más éxito.
    La razón, parece encontrarse en que en Europa, donde la
    reacción no ha sido tan emocional, el ataque terrorista
    sólo reforzó una tendencia al ahorro de las
    empresas, que ya se venía observando desde hace más
    de un año.

    Así, muchas compañías ya
    habían cambiado su política, de forma
    que sus ejecutivos, en los vuelos intercontinentales,
    seguían viajando en la clase business, pero en los vuelos
    cortos de un par de horas viajaban en clase turista. Y de
    ahí a las aerolíneas de bajo coste sólo hay
    un paso, que, en el caso de Virgin Express, ha sido de gigante:
    el 52% de los pasajeros de la compañía vuelan por
    motivos de trabajo, comparado con el 34% de hace sólo dos
    años.
    Otra de las razones por las que las compañías sin
    extras han sorteado la crisis es su capacidad de
    adaptación a los cambios. Sin duda el modelo de
    negocio de los vuelos a bajo precio es más flexible y se
    adapta más rápidamente, no es una estructura
    gigante con largos procesos burocráticos, como los que
    abundan en las empresas estadounidenses o gigantes europeos.
    Otra empresa europea que pese a las turbulencias que provocaron
    las repetidas huelgas de sus pilotos o la crisis del sector a
    raíz de los atentados del 11 de septiembre en Estados
    Unidos Iberia, al contrario que muchas de sus competidoras,
    salió airosa. A tal punto, incluso, que el 1 de julio
    será incluida en el Ibex-35, el índice de
    referencia de la Bolsa española que agrupa a las
    principales empresas españolas. Los buenos resultados de
    la compañía y las buenas perspectivas para el
    sector en el segundo semestre de este año han sido las
    claves que permitirán a Iberia codearse con la crema y
    nata de las empresas del país, y eso tan solo 15 meses
    después de su privatización. "Iberia es la única
    línea aérea de Europa que ha conseguido ganar
    dinero
    después del 11 de septiembre".

    Las cifras lo corroboran: En 2001, la
    compañía obtuvo un beneficio neto de 53,1 millones
    de euros (unos 51 millones de dólares), y en los primeros
    cuatro meses de este año el beneficio de
    explotación fue de 27,7 millones de euros, 101 millones
    más que en el mismo periodo de 2001, en tanto que los
    costes se redujeron un 6,7 por ciento. Cuando Iberia salió
    a Bolsa el 3 de abril de 2001, sus acciones valían 1,19
    euros. Tres días después del "11-S", cayeron a 0,79
    euros y se temía que ese no era sino el comienzo. Pero en
    octubre empezaron a recuperarse y este año la
    revalorización ronda ya el 60 por ciento. Además,
    Iberia registra un "free float" -porcentaje de acciones que se
    mueven en el mercado- de casi el 55 por ciento, con un promedio
    de cotización diaria de seis millones de euros (5,8
    millones de dólares). Hoy por hoy, la
    compañía es una de los 150 valores del
    mercado que más títulos mueve.

    "Una de las claves de la actual situación de
    Iberia es que hemos sabido reaccionar rápidamente y con
    flexibilidad ante una situación verdaderamente
    difícil". Si después de aquella fatídica
    fecha Iberia anunció una reducción de vuelos y un
    aplazamiento de la renovación de su flota, ahora la
    línea aérea ya piensa otra vez en ampliar negocio y
    ha dado luz verde para
    adquirir 5 de los 17 aparatos cuya recepción estaba
    congelada.

    Al momento de la publicación de las cifras Iberia
    estaba a la espera de que la Comisión Europea se pronuncie
    sobre la ampliación de su acuerdo comercial con British
    Airways, que tiene por objetivo primordial los vuelos entre
    España
    y Gran Bretaña y por el que la línea
    británica aportará pasajeros a las rutas de Iberia
    a América Latina mientras que la compañía
    española añadirá clientes en las rutas
    asiáticas de British, acuerdo que en la actualidad es una
    realidad.
    El Grupo Iberia obtuvo un beneficio de explotación de 233
    millones de euros en los nueve primeros meses de 2002, lo que
    suponen aumentar más de seis veces los 37 millones de
    euros que registró en el mismo periodo de 2001, y
    prevé obtener un margen de Ebitdar (beneficio de
    explotación antes de amortizaciones y alquiler de flota)
    superior al 17% en 2002, frente al 13,8% registrado en 2001,
    informó hoy la aerolínea.

    Las alianzas como estrategias
    Como todos sabemos las alianzas no son estrategias que permitan
    mantener las ventajas competitivas en el largo plazo, no obstante
    las alianzas entre dos o mas compañías eficientes
    les permitirá una serie de beneficios y capacidades para
    afrontar con desarrollo la complejidad y competencias que
    trae consigo la globalización.

    Algunas de las alianzas regionales y mundiales mas
    importantes en el sector industrial analizado la constituyen
    entre otras:

    • Air France y Alitalia, con una alianza sobre un nuevo
      acuerdo de códigos compartidos y sistema de millaje para
      todos sus vuelos en América del Sur.
    • Banco Santander e Iberia, alianza destinada a ofrecer
      nuevos beneficios a sus clientes que deseen viajar por el
      mundo, pagando con las tarjetas de
      crédito del Banco
      Santander.
    • Iberia y British, alianza de código compartido por la
      aportación de pasajeros a sus respectivos mercados,
      incluidos Iberoamérica para Iberia y Asia para British,
      así como otros aspectos comerciales de interés
      para los dos grupos
      aéreos. El interés común es incrementar
      tráfico entre Reino Unido y España
      ya que entre ambas controlan solo el 27%. En el mes de Mayo del
      2002 se ratifica la alianza y se amplia la oferta de
      vuelos con códigos compartidos, Iberia ampliará
      su oferta de
      vuelos con British Airways a los destinos de Nairobi, Singapur
      y Budapest. Los vuelos a estos destinos, disponibles para los
      pasajeros de Iberia a contar del día 12 de julio, se
      realizarán a través del aeropuerto Heathrow de
      Londres. En un mismo orden la compañía
      británica incorporará su código a los
      vuelos operados por Iberia desde Madrid con destino a La Habana
      y Santo Domingo, para ofrecer una oferta más amplia y
      mejores conexiones a sus clientes.
      Con estos cinco nuevos destinos, Iberia y British Airways, que
      empezaron su colaboración en 1999, suman ya 39 rutas en
      código compartido entre ambas.
    • Air Lingus, American Airlines, British Airways,
      Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas , Alianza Oneworld
      nace con el objetivo de acceder a nuevos mercados y compartir
      pasajeros, no obstante existe una serie de iniciativas, que
      redundarían en beneficios del orden de US$ 1.000
      millones, Las acciones buscan profundizar la cooperación
      entre los miembros de la alianza con el propósito de
      brindar más beneficios a sus clientes y también a
      sus accionistas. Entre los objetivos
      está la generación de tres tipos nuevos de
      pasajes y la introducción de tres más en los
      próximos meses a fin de fortalecer su
      prestigio.
    • Singapore Airlines (SIA), Japan Airlines, Lufthansa y
      Scandinavian Airlines, en la búsqueda de ampliar su
      red de distribución y servicios en el transporte
      de carga, así como expandir sus negocios, las
      compañías aéreas se integran a contar del
      mes de Junio del 2002, a la alianza mundial WOW de transporte
      de carga aérea con una flota combinada de 43 aviones de
      transporte y una capacidad de más de 760
      pasajeros.
    • Aerolíneas
      Argentinas, Lanchile, Varig, TACA, TAM, Avianca y Aeropostal,
      han creado la alianza Alas Andinas, cuyo objetivo es conseguir
      el mantenimiento conjunto de los aviones; desarrollar acuerdos
      de códigos compartidos; regular la oferta y evitar
      frecuencias excesivas en ciertas rutas; aumentar vuelos de
      forma necesaria hacia destinos donde sea necesario y reducir
      los costes de los servicios. Asimismo, en un futuro el objetivo
      de los integrantes de la alianza es la compra conjunta de
      flotas y servicios y la venta de
      conexiones que realicen sus socios donde no sean competencia
      directa. En un mismo orden ya esta en marcha la
      elaboración de un esquema de cooperación conjunta
      para armonizar acciones y proyectos, con
      el propósito de bajar costos y elevar la competitividad de las empresas aéreas
      andinas
    • Air Europa Y Alitalia; en alianza de operar en
      código compartido todos los vuelos entre Madrid y
      Roma y
      Madrid y Milán-Malpensa. Entre las dos
      compañías ofrecerán 10 vuelos entre Madrid
      y los dos destinos italianos. Alitalia realizará seis
      vuelos con un MD-80 y Air Europa operará cuatro vuelos
      diarios con un Boeing 738. El objetivo de ambas
      aerolíneas es incrementar un 10% el número de
      pasajeros transportados, que en 2001 se situó en 750.000
      (500.000 de Alitalia y 250.000 de Air Europa). Todos los vuelos
      llevarán los códigos de ambas
      compañías y los usuarios de las tarjetas de
      pasajero frecuente de ambas aerolíneas podrán
      sumar sus millas en cualquiera de las dos
      compañías. Ambas compañías
      prevén continuar colaborando e incorporando nuevas rutas
      y destinos con código compartido, aunque descartó
      que esta colaboración se pueda traducir en un futuro en
      un intercambio accionarial.
      En este sentido remarcó que su acuerdo es de carácter
      comercial y no es una «joint venture», y su
      objetivo es mejorar la posición de mercado de ambas
      aerolíneas y que el código compartido vaya
      incorporándose a otras rutas, teniendo en cuenta los
      acuerdos bilaterales de los diferentes
      países.
    • Delta, Continental y
      Northwest; Delta, la tercera más grande EUU,
      anunció hoy un acuerdo con sus rivales Continental y
      Northwest para compartir pasajeros con el objetivo de mejorar
      su competitividad ante la caída de la
      demanda. El acuerdo de compartir códigos y rutas entre
      las tres aerolíneas permitirá a los viajeros de
      cualquiera de ellas utilizar los vuelos de las otras,
      así como compartir las millas o puntos que puedan
      recibir por utilizar cualquier de esas compañías.
      Las aerolíneas explicaron, asimismo, que
      iniciarán conversaciones inmediatamente para ampliar
      esta colaboración a sus socios internacionales, lo que,
      en principio, no debería tener problemas.
      Delta cuenta actualmente con acuerdos de colaboración
      con Alitalia, Aeroméxico, Air France y Korean Air,
      mientras que Northwest, la cuarta más grande de Estados
      Unidos, los tiene con KLM Royal Dutch. Continental, la quinta
      del país, tiene también acuerdos parecidos con
      KLM Royal Dutch y Air Europa, entre otras. Northwest y
      Continental tienen una larga historia de
      cooperación al mantener operaciones muy complementarias,
      hasta el extremo de que Northwest llegó a poseer el 14
      por ciento de la base de Continental en Houston que tuvo que
      vender a petición de las autoridades. Los acuerdos de
      compartir códigos y rutas también requieren ser
      aprobados por las autoridades, pero como no implica temas de
      precios o horarios, normalmente no hay problemas. Las
      compañías esperan que el Departamento de
      Transportes revise el acuerdo en noviembre y esté
      concluido en diciembre del presente año. La
      combinación de operaciones, según los expertos,
      es una de las maneras que tienen las aerolíneas de poder
      enfrentar la caída de la demanda, al mejorar el servicio
      y la cobertura sin grandes gastos, con lo
      que se mejora la utilización de su capacidad
      disponible.
    • Air France y KLM negocian una alianza de
      código compartido, que podría incluir la
      participación de la firma gala en el capital de
      la holandesa. Sin embargo KLM que comienza a negociar con Air
      France todavía mantiene contactos sobre una posible
      alianza con British Airways.
    • Alianza Summa, espera que esté listo un
      acuerdo con la aerolínea norteamericana Delta Airlines
      para atraer la fidelidad de más clientes. Delta, se
      uniría al programa de
      códigos compartidos, que ya está cerrado con
      Continental Airlines, Air France y al Programa
      LatinPass. Este último, conformado por Aviateca, Copa,
      Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal, National Airline, USAirways y
      KLM. Desde abril Avianca, Sam y Aces trabajan conjuntamente los
      programas de
      fidelización. Ahora, la novedad será el
      lanzamiento de su nuevo programa. Las inversiones
      de Summa se han destinado a programas de
      software,
      hardware,
      investigación, capacitación e infraestructura. La nueva
      tarjeta implicará la desaparición de Aviancaplus,
      programa para los viajeros frecuentes de Avianca y Sam, que
      venía funcionando desde 1992 y Premium Pass, de Aces,
      vigentes desde 1995. Desde octubre 2002, la nueva tarjeta no
      sólo sumará tanto los asociados actuales a ambos
      programas de millas, como los beneficios ofrecidos por uno y
      otro programa, también ofrecerá a los socios
      nuevas posibilidades en acumulación y redención
      de millas. Sin embargo, las millas acumuladas por los socios de
      ambos programas seguirán vigentes luego de la
      unificación, permitiéndoles tenerlas en una sola
      cuenta y acceder así a todos los beneficios del nuevo
      programa. El lanzamiento de la nueva tarjeta de viajeros de
      Summa también coincidiría con el cierre de las
      negociaciones que se adelantan con Air France, la cual
      daría paso a siete vuelos semanales entre Colombia y
      Europa. La ruta actualmente está cubierta por Air
      France, con cuatro vuelos entre el país y Francia. Las
      conversaciones apuntan a llegar a siete vuelos, tres de los
      cuales serían cubiertos por Alianza Summa. Este acuerdo
      significaría el regreso de la aerolínea
      colombiana a Europa, luego del cierre de sus vuelos a ese
      destino a principios del
      año.

    Chile, Centro de llamados Mundial
    El control de reservas de pasajes es una variable de competencia
    de primer orden para las aerolíneas con presencia en el
    extranjero. En este sentido Chile a dado las garantías
    básicas para que empresas extranjeros inviertan
    millonarias sumas en conformar a santiago en un centro de
    llamadas. En efecto las estabilidades políticas
    y económicas son los principales atractivos para la
    llegada de estas empresas que controlan el sistema de reservas de
    pasajes y
    Santiago en el último tiempo se
    está forjando una nueva característica: ser el centro de llamadas
    para reservas de algunas de las más importantes
    líneas aéreas del mundo. Hasta mil 500 llamadas
    diarias atienden las 25 telefonistas del más moderno y
    reciente call center instalado por una línea área
    en Santiago, con una inversión de un millón de
    dólares, transformando a nuestra capital en el
    centro neurálgico de las operaciones de Air France en
    América del Sur. Cualquier persona de
    Argentina,
    Uruguay,
    Colombia y Venezuela que
    quiera abordar un avión de la compañía
    francesa debe llamar a Santiago, a través de un
    número 800, para reservar sus pasajes, y a partir de marzo
    también se incorporarán Bolivia,
    Perú y Ecuador.

    Las razones técnicas
    del porque Chile, las encontramos de las telecomunicaciones en Chile es muy bueno y se
    podría hablar de un mercado maduro, debido a los adelantos
    tecnológicos que se han incorporado.
    En el call center trabajan 25 personas, dos de ellas colombianas,
    con "excelentes resultados", según González, quien
    destacó que en un año se bajó el porcentaje
    de llamadas perdidas desde 25 por ciento hasta el 10 por ciento
    del total. Los planes son seguir aumentando la cobertura con la
    incorporación de Bolivia,
    Ecuador y
    Perú, por lo que en los primeros meses del próximo
    año se comenzará a contratar más
    personal.
    Este call center representa lo mas moderno, y su fundamento esta
    en que cuenta con la mejor y más avanzada
    tecnología en telecomunicaciones, aparte de los más
    recientes programas de reserva, que aseguran absoluta confianza y
    eficiencia.

    Delta Airlines también mantiene un call center
    desde hace un año y medio, con una planta de 120 personas,
    lo que lo transforma en el más grande de su tipo en Chile.
    La empresa estadounidense optó por nuestro país
    debido a su estabilidad económica, política y social,
    además de resultar mucho más rentable desde el
    punto de vista empresarial, en comparación con los
    demás países de la región.

    Delta Airlines concentró todas sus llamadas de
    América Latina en Santiago luego de los episodios del 11
    de septiembre en las Torres Gemelas. Hasta ese momento, las
    oficinas centrales se encontraban en Ciudad de México,
    desde donde se reciben a diario 1. 200 llamadas.

    Si las alianzas son buenas el marketing
    directo también sirve

    • Si de innovar se refiere, tenemos que destacar a la
      aerolínea Australiana Qantas Airways que nombro al
      destacado actor y otrora bailarín, John Travolta como
      primer oficial con quien presentó una gira por todo el
      mundo en la que promociono los viajes en avión, en
      declive a raíz de los ataques del 11 de
      septiembre.

    Travolta, un ávido piloto, se entrenó con
    Qantas y en simuladores de aviones 747 en la Boeing, en Seattle,
    Estados Unidos, y ahora es oficialmente "embajador
    plenipotenciario" de la aerolínea australiana.

    • Si alguien se sorprendió por la innovación, fueron los pasajeros de la
      aerolínea privada italiana Volare que vieron con
      sorpresa desfilar por el pasillo del aparato a dos bellas
      modelos en
      traje de baño, en una insólita iniciativa lanzada
      con motivo de la temporada veraniega. Los desfiles duran una
      media de diez minutos y las modelos
      exhiben hasta cinco conjuntos de
      bañadores y joyas de diseñadores italianos,
      utilizando como vestuario la parte delantera de los
      aviones.
      El programa de desfiles, que duro tres semanas, y se realizo en
      las rutas entre Milán y cuatro ciudades del sur de
      Italia:
      Nápoles, Bari, Catania y Palermo, con gran
      tráfico de pasajeros en la temporada estival que ahora
      comienza.

    Queda claro que los aviones no son sólo
    sinónimo de retrasos, huelgas y problemas», antes de
    anunciar otras iniciativas para «hacer el vuelo agradable a
    los pasajeros».

    Las Tendencias
    Siendo la
    Organización de la Aviación Civil Internacional
    (OACI) el organismo que regula la aviación civil en el
    mundo, me atrevo a sostener que la cantidad de información
    que maneja y la calidad de los profesionales altamente
    especializados en el tema de aeronavegación y comportamiento
    de la industria, permiten dar fe de las tendencias entregadas en
    la sesión de análisis sobre el comportamiento
    futuro de la aviación y sus tendencias.

    Un año después de los atentados del 11 de
    septiembre en Estados Unidos, que provocaron un fuerte descenso
    en el tráfico aéreo mundial, la situación se
    ha estabilizado, abriendo el camino a una recuperación
    para el año 2003.

    Después de registrarse un descenso del 2,9% en el
    año 2001 y de un «crecimiento nulo» en el
    año 2002, el tráfico de pasajeros en vuelos
    regulares remontará en 2003, año en el que la
    previsión de crecimiento se sitúa en el 7,1%,
    «gracias fundamentalmente a la recuperación general
    que deber registrar la economía mundial»,
    según explicó la OACI en un comunicado.
    Asimismo, este organismo prevé un crecimiento del 5,6%
    para el año 2004, que podría situarse en torno al 5%
    «a mayor largo plazo». Sin embargo, la OACI
    prevé aún para 2002 descensos en el tráfico
    aéreo de las compañías norteamericanas
    (-2,3%) y de las europeas (-1,2%), que ya registraron en 2001
    caídas del 5,7 y del 2% respectivamente.
    «Los transportistas norteamericanos fueron los más
    afectados por la caída de la demanda tras el 11 de
    septiembre y habrá que esperar probablemente hasta el
    año 2004 antes de poder transportar al mismo número
    de pasajeros que en el año 2000», considera la
    OACI.
    Por otro lado, la OACI asegura que en otras partes del mundo
    será el año 2002 el de la confirmación del
    crecimiento del tráfico de pasajeros, con unas previsiones
    de alzas del 2% para las compañías de
    América Latina, del 3% para las africanas, del 3,5% en
    Asia-Pacífico y del 3,8% en Oriente Próximo.
    Ya para 2003, este organismo considera que la recuperación
    se extenderá por todo el mundo, con un incremento del
    tráfico aéreo que oscilará entre el 6% para
    las compañías norteamericanas y el 7,9% para las de
    Asia Pacífico, seguido muy de cerca por las europeas, cuyo
    tráfico de pasajeros registrará, de acuerdo con
    estas previsiones, un alza del 7,8%.
    Estas previsiones difieren de las presentadas por la
    Asociación Internacional de Transporte Aéreo
    (IATA), que prevé un descenso del 3% para el conjunto del
    tráfico aéreo de pasajeros en 2002, seguido de un
    alza del 6% en 2003 y de un 4% anual hasta el año
    2006.

    5.
    Conclusión

    Queda claro por el desarrollo del texto que la
    tendencia en cuanto a estrategia genérica en la industria
    aerocomercial, se orienta a que las compañías
    compitan con estrategias de Bajos Costos. El truco para que esta
    estrategia sea exitosa no esta en que las compañías
    ofrezcan vuelos baratos, sino en mantenerlos por
    debajo de la media y seguir siendo rentables. La idea al parecer
    se centra en ahorrar en lo que al pasajero no le importa
    renunciar y no escatimar en lo fundamental: puntualidad y
    seguridad. Lo anterior junto a la generación de alianzas
    que permitan la utilización al máximo de las
    capacidades, mas el control de una estructura administrativa y
    operativa eficientes, garantizaran la permanencia y el
    crecimiento de las compañías
    aéreas.

     

     

    Autor:

    Ramón
    Quezada Ruz

    Auditor
    MBA
    Doctorando 
    Santiago, Chile

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