- La planificación como
base fundamental - El
benchmarking - Tercerización
- Capacitación
- Estructura
organizacional - Aplicando el
kaizen - Pensando y trabajando en el
tema desperdicios - Las 5 "S"
- Estandarización
- Aplicando el Control
Estadístico de Procesos - La Regla del
80/20 - Análisis de
actividades - Conclusión. La
búsqueda de los ceros absolutos - Anexo I – Los principales
sistemas Kaizen - Anexo II – Control
Estadístico de Procesos - Bibliografía
Al margen de ideologías y posiciones políticas
por parte de los gobernantes de turno, la
administración eficiente de los recursos por
parte del Estado y sus
reparticiones es fundamental para el logro de los objetivos que
estos tienen en su razón de ser.
Así pues y al igual que en cualquier otro tipo de
organización es difícil, sino
imposible lograr la excelencia sin planes estratégicos que
impliquen en primera instancia la fijación de los valores,
misiones, visiones y objetivos a largo plazo. Si bien ello
podrán variar en función
del partido en el poder, ciertas
políticas de estado a largo plazo, productos del
consenso, son fundamentales a los efectos de hacer factible un
armonioso funcionamiento del Estado y una mejora continua en la
calidad de
vida de sus habitantes.
Dejar la administración de los recursos y servicios del
Estado y sus diversos organismos en manos de especialistas de
carrera es el primer punto a considerar para hacer un eficaz uso
de los mismos. Contar con un buen sistema de
planificación, presupuestación y
control (tanto
interno como de gestión) es otro aspecto a tener muy en
cuenta cuando se trata de mejorar el funcionamiento de los
organismos gubernamentales.
Como el objetivo
fundamental del Estado debe ser mejorar día a día
su funcionamiento para lograr con el menor uso posible de
recursos, incrementar de manera constante los niveles de
satisfacción de sus ciudadanos, es necesario implantar un
sistema que aplicando la mejora continua a sus procesos
decisorios y de servicios haga factible mejores niveles de
productividad,
calidad,
costos,
flexibilidad y entrega.
Así como una empresa
privada no puede producir bienes que no
son requeridos o deseados por los consumidores, tampoco el Estado debe
producir servicios o desarrollar actividades no requeridas por la
población. Para ello un sistema de sondeo
de opinión o más aún un sistema de consulta
es de fundamental importancia, sin dejar de lado las funciones
proactivas que el Estado debe desarrollar previendo y creando las
condiciones para el logro de cambios en el marco social,
económico y cultural.
Entrados en el siglo XXI el Estado debe asumir el
desafió de administrar mejor todos sus recursos, haciendo
posible el crecimiento
económico que posibilite el desarrollo
humano de sus ciudadanos. Lograr ello requiere mejorar los
conocimientos de sus integrantes vía capacitación continua, aplicar y mejorar
los sistemas para: la
toma de
decisiones, la planificación y presupuestación,
el control tanto de las recaudaciones como de los gastos, y la
aplicación de todas aquellas herramientas e
instrumentos que la ciencia y
técnicas del management ponen hoy a
disposición de las organizaciones.
La presente monografía
pretende exponer la aplicación de diversas herramientas de
gestión dentro del marco del Kaizen a los efectos de
mejorar la eficacia y
eficiencia de
la administración
pública. Su aplicación o no responderá a
intereses políticos y sectoriales, y en última
instancia a los valores
prevalecientes en la sociedad y al
concepto
ético tanto de los gobernantes, como de los
burócratas responsables de los manejos del
Estado.
2. La
planificación como base fundamental
Determinar claramente los valores es fundamental como
paso previo a cualquier toma de decisiones, ya que estas se
deberán adoptar considerando dichos valores. Los mismos
generalmente están expuestos en la Carta Magna o
Constitución de cada Estado. La importancia
que se le asigne al pleno empleo,
la
educación, la salud, la ancianidad, la
ecología,
la libertad y la
seguridad entre
otros, serán los elementos centrales alrededor de los
cuales los administradores del Estado deberán adoptar sus
decisiones a los efectos de hacer factibles los mismos, al menor
costo, con la
máxima calidad y mayor satisfacción de los
ciudadanos.
También esa misma constitución expone la
visión fundamental de los objetivos supremos que a largo
plazo debe alcanzar una sociedad. Por ello la Constitución
como elemento vivo debe ir adecuándose a las necesidades
de los tiempos.
Pero además de esos valores y visiones,
están las de los gobiernos de turno, valores y visiones
propias de sus ideologías y expresiones políticas,
las cuales deben adecuarse a las de la Constitución, de
manera tal de lograr el suficiente consenso en toda la
población en aquellos aspectos fundamentales, aquellos que
hacen a la visión compartida de todos sus integrantes y
que permiten llenar de vida y logros a sus integrantes y a la
sociedad en su conjunto.
Pensar en la misión del
Estado es algo remarcado fundamentalmente dentro de la Carta Suprema,
pero habrá otros aspectos que cada gobierno de turno
podrá adoptar y adaptar a las circunstancias
prevalecientes. Un análisis del entorno, una
comprensión de la evolución de los indicadores
económicos y sociales en los últimos años y
en los próximos, una proyección de donde se va ha
estar y donde se quiere llegar determinarán las
políticas y decisiones necesarias para cubrir dicha
brecha.
El recursos más importante que administra el
Estado es el tiempo. Sí
el tiempo como lo acaba de leer. Es el tiempo de sus ciudadanos,
el tiempo que ellos pierden por las incorrectas políticas,
por las medidas erróneas y / o fuera de tiempo, y por la
falta de voluntad para mejorar día a día el
cumplimiento de las obligaciones
del Estado.
La planificación debe comprender tanto los
aspectos estratégicos, como tácticos y operativos,
sirviendo de base estos últimos para la elaboración
de los respectivos presupuestos.
Dentro de este marco toma especial importancia la
implementación del Presupuesto Base
Cero, herramienta fundamental a los efectos de lograr de una
manera continua el uso mas eficiente de los recursos. En lugar de
tomar las partidas del ejercicio económico o fiscal
anterior y ampliarlo (en función a inflación
proyectada, y futuras obras y servicios, los responsables de las
distintas áreas deben analizar la necesidades de los
diversos gastos, los objetivos y beneficios que de ellos se
obtienen, y la manera más productiva y económica de
lograrla, debiendo justificar cada uno de los montos
presupuestados ante los entes superiores de la
organización.
Una manera eficaz de control es poner en conocimiento
de todos los ciudadanos vía internet la
conformación de los presupuestos antes y luego de su
aprobación.
Por su puesto, de nada servirá la existencia de
presupuestos que luego no son respetados, para ello es menester
la existencia de Tribunales con Jueces y Fiscales especialmente
destinados al control y juzgamiento de la legalidad de los
gastos. Estos fiscales tendrán bajo si especialistas
encargados de las labores de investigación y controles. Entre sus
labores fundamentales estarán las de verificar el correcto
funcionamiento de los principios de
control
interno y por oposición.
De igual forma que existen tribunales especializados en
temas civiles, comerciales o penales, deberían existir
tribunales espacialmente destinados al contralor y juzgamiento
del cumplimiento tanto de las normativas legales como de las
normas
presupuestarias. Si bien existen tribunales de cuentas sus
formas de actuar protegen a los políticos de turno. Es
menester dotar a estos tribunales de la independencia
y seguridad que un ente de tal importancia y envergadura tienen
para la sociedad.
La aplicación de ésta herramienta es de
suma importancia dentro del proceso de
mejora continua. Si bien en materia
privada es una herramienta con restricciones debido al temor por
parte de los posibles socios, no acontece lo mismo a nivel
público donde los diferentes países están
dispuestos a mostrar sus actividades y procesos a los efectos de
ser aplicados luego por los realizadores del benchmarking.
De esta forma, y tomando en consideración
patrones culturales, históricos y psicosociales, es
posible adoptar y adaptar procesos de aquellos países que
se considerar líderes en distintas áreas, sean
estas la educación, la
seguridad, los servicios penitenciarios, la salud (servicios de
primeros
auxilios, hospitalarios, atención de desastres, planes de
vacunación y prevención, entre otros), el desarrollo
deportivo, los sistemas de seguridad
social y empleo, entre muchos otros, incluyendo los procesos
administrativos – burocráticos propios de los
organismos oficiales.
A tal efecto es menester para una mejor coordinación y seguimiento en el logro de
los objetivos, la existencia de una Oficina de
Benchmarking. Cabe acotar que no sólo deben ser objeto de
benchmarking otros Estados o entes estatales (ya sea la
municipalidad de un país en relación a otro, sino
además entre municipios de un mismo país), sino
además con otras organizaciones privadas (como
podría ser de un hospital público en
relación a uno privado).
En esa búsqueda de las misiones fundamentales del
Estado, han de detectarse aquellos servicios que si bien el
Estado debe garantizar, lo mismos pueden ser realizados de manera
más eficiente por empresas
privadas. Tales pueden ser los casos de la recolección y
tratamiento de la basura, los
servicios informáticos, y una gran cantidad de servicios
de los cuales las oficinas gubernamentales son usuarias o
consumidoras.
Ello permitiría una importante liberación
de recursos, no sólo monetarios, sino también de
tiempo que en lugar de destinarse a la planificación de
estos servicios pueden destinarse a cubrir labores y objetivos
más perentorios.
Si a nivel privado muchos directivos y empleados
desconocen por completo lo que son y como funcionan herramientas
e instrumentos tales como los Círculos de Calidad, la
Gestión de
Calidad Total, el Control Estadístico de Procesos,
sistemas de Resolución de Problemas y
Toma de Decisiones, el Mantenimiento
Productivo Total, el sistema de sugerencias, el Cuadro de Mando
Integral y el Just in Time
entre muchos otros, que cabe decir o acotar acerca de lo que al
respecto sucede a nivel estatal.
Una falta total de capacitación y mejoramiento
campea entre los funcionarios y empleados de los organismos
latinoamericanos, con algunas pocas excepciones. Ello da lugar a
pésimos niveles en materia de calidad, control,
planificación, prevención y satisfacción de
los ciudadanos.
Si a nivel privado se considera que en las
organizaciones privadas de los países centrales se utiliza
cuatro veces más especio del necesario, dos veces
más mano de obra de la necesaria y diez veces más
tiempo del requerido para completar los ciclos, que cabe decir de
organismos públicos correspondientes a países que
no son centrales.
Una impresionante cantidad de empleados que nada
aportan, y que consumen los recursos escasos de estos
países, no hacen más que reforzar el círculo
vicioso de la pobreza. El
clientelismo político, sumado a los altos índices
de desocupación amontonan ingentes masas de
individuos en despachos oficiales con paupérrimos salarios, y
entorpeciendo con sus inservibles reglas y en muchos casos
corruptas decisiones, las actividades de las empresas privadas.
Por supuesto que dentro de estas kafkianas organizaciones, que
organizacionalmente semejan gigantescas pirámides,
están los burócratas y políticos que amasan
ingentes fortunas productos de la corruptela y el desorden.
Además éstas extensas y pesadas burocracias impiden
o desaceleran las decisiones que desde lo alto de la
cúspide toman los más altos poderes del
Estado.
Se hace necesario capacitar a los funcionarios y
empleados del Estado tanto en Círculos de Calidad, como en
sistemas de sugerencias, utilización de computadoras,
estadística básica y Control
Estadístico de Procesos, mejora continua, trabajo en
equipo, calidad, productividad y gestión del cambio entre
otras muchas cuestiones necesarias para personas que han
ingresado al siglo veintiuno y pretenden mejores niveles de
vida.
Además estas capacitaciones servirán para
lograr dentro de un plan de mediano
plazo ir transfiriendo personal de la
actividad pública a la privada, siendo para ello
fundamental un claro cambio tanto en el plano cultural, como
motivacional.
6. Estructura
organizacional
Las estructuras
organizacionales gubernamentales responden a las
filosofías, paradigmas,
sistemas de gestión y entornos propios de lo que Alvin
Tofler define como la Segunda Ola. Así pues, estructuras
con numerosísimos niveles, alto nivel de formalismo,
elevada centralización en la toma de decisiones,
elevada división del trabajo y departamentalización llevan a
organizaciones lentas, con múltiples duplicación de
misiones y actividades, falta de comunicación e información eficiente, mano de obra
infrautilizada y escasamente motivada.
Los sucesos del 11 de Septiembre en los Estados Unidos
marcaron claramente, y en la primer potencia mundial,
los altos grados de ineficiencia estructural. Múltiples
organismos que cumplían parecidas o iguales funciones y
objetivos, con elevadísimos presupuestos, que no
compartían su información, ni desarrollaban
eficazmente las labores para las cuales habían sido
creadas.
Los nuevos tiempos marcados por la
comunicación y la informática, que conforman lo que se da en
llamar la Tercer Ola, no es compatible con este tipo de
estructuras organizacionales. Un personal con mayor
formación y mayores expectativas requiere de tareas mas
enriquecidas y amplias, con mayor autonomía. El
clásico estereotipo del burócrata que esta
encargado de sellar formularios,
desconoce su razón de ser y el resto del proceso, es
propio de organismos que infrautilizar sus recursos, provocando
además altos tiempos de espera y prolongados
períodos de tiempo en sus procesos.
Estructuras planas, con tramos de control más
amplios, mejorarán ostensiblemente la eficiencia,
reduciendo costos y prestando niveles más alto de
satisfacción a la sociedad.
Los burócratas y políticos tienden a
preservar las estructuras organizacionales del pasado producto de
sus intereses personales y / o de sus vetustos paradigmas. No
corregir tal situación condenará no sólo a
los organismos públicos, sino también a la nación
toda al fracaso. En un mundo globalizado y cada día
más competitivo las estructuras al estilo soviético
han caído producto de su propio peso e ineficiencia. Las
estructuras weberianas tienden a remozarse. Los países
anglosajones al igual que Japón y
otros países del sudeste asiáticos tienden a
profundos cambios y un proceso de mejora continua que lleva a
menores niveles de desperdicio de recursos.
Los países latinoamericanos, sobre todo los de
habla hispana, tienen una fuerte cultura
burocrática y formalista propias de la herencia
cultural. Reestructurarse mentalmente es fundamental para estos
países, de manera de no ver al Estado como si se
tratará del sol o las estrellas, el Estado es producto del
hombre y el
objetivo es organizarlo de manera tal de que preste de la mejor
forma posible su razón de ser.
La rápida evolución del mundo ya no
resiste organismos que no acompañen estratégica y
funcionalmente dichos cambios. En términos marxistas el
Estado como superestructura se está oponiendo o frenando
la evolución de la infraestructura
económica.
Aplicar el kaizen en cualquier organización
requiere de fuertes cambios culturales, y mucho más si se
trata del Estado. La necesidad de ser más eficaces y
eficientes, la búsqueda de una mayor satisfacción
por parte del usuario o ciudadano, unos tiempos de respuesta
más rápidos, y mayores niveles de calidad en las
prestaciones
requieren de una profundización en la ética del
trabajo.
En una empresa privada
una motivación
importante para el cambio en la mentalidad de directivos y
trabajadores es la simple supervivencia. En una economía de mercado
sólo sobreviven a mediano y largo plazo las empresas
más competitivas. No sobrevivir significa la
pérdida de los puestos de trabajo. Ahora bien, como en las
administraciones públicas de muchos países los
puestos de trabajo están garantizados y tienen el monopolio de
los servicios, les da lo mismo mejorar o no a los funcionarios y
trabajadores. Para lograr una mayor motivación debe ser
necesario terminar con el aseguramiento de los puestos de
trabajo, haciendo competir a muchos de ellos vía
tercerización de servicios. Por otra parte el pago de
suplementos en función de ahorros debe ser una forma de
motivar la optimización de los recursos. Para que ello se
logre es fundamental altos niveles de control interno, muy poco
le ha de interesar a un funcionario o empleado no cobrar
suplementos, si logra importantes ingresos
productos de la corrupción.
El kaizen trabaja en torno a tres
aspectos: la eliminación de desperdicios (mudas), la
estandarización, y las 5 "S". Permitir el desarrollo de
estos objetivos requiere de la implementación de los
sistemas de Mantenimiento Productivo Total (TPM), la
Gestión de Calidad Total
(TQM), el Just in Time (JIT), el despliegue de políticas,
la actividad de grupos
pequeños y el sistema de sugerencias.
8. Pensando y
trabajando en el tema desperdicios
Los siete grandes desperdicios definidos a partir de los
análisis del JIT son:
- Sobreproducción
- Inventarios
- Procesamientos
- Esperas
- Reparaciones, reprocesamientos y productos
desechados - Movimientos
- Transportes
Para cada uno de estos puntos se pueden dar una
indefinida cantidad de ejemplos que día a día se
dan en los organismos públicos. Expedientes que se mueven
lentamente de despacho a despacho y muchas veces requieren de
repetición de recorridos (tiempos de espera); grandes
inventarios de
insumos (drogas,
papelerías, de construcción) que consumen espacio
físico, mano de obra, costosos e ineficientes procesos de
control, manejo de
materiales, custodias, degradación y recursos
financieros, son causa de despilfarros en inventarios;
diseños de procedimientos
duplicados e ineficientes, exceso de especialización entre
otros originan desperdicios por procesamientos; falta de
planificación y capacitación, como así
también de evaluación
motivados en escasos niveles de prevención originan
elevados costos en reparaciones, reprocesamiento, productos
desechados e inclusive juicios por mal desempeño; ausencia de estudios
ergonómicos originan bajos niveles de productividad en la
mano de obra; la sobreproducción de elementos y productos
o servicios innecesarios originan altos niveles de
derroches.
El excesivo e improductivo uso de recursos, sean estos
financieros, materiales,
humanos y el mas costoso de todos el tiempo, originan niveles de
desperdicios multimillonarios que explican en gran medida los
elevados déficit estatales.
La implementación de sistemas de sugerencias y
grupos de trabajo, destinados a mejorar la calidad y
productividad, reducir costos y tiempos de ciclos, concentrando
la atención en las mudas (desperdicios en japonés)
es una tarea de todos los días. No debe pasar un solo
día sin análisis y mejoras concretas. No hacerlo
lleva a la degradación continua de los procedimientos, las
personas y los organismos de los que forman parte.
En una sociedad que no acepta la inflación como
metodología para cubrir los déficit
del Estado, sólo una utilización más
eficiente de los recursos permitirá cumplir eficazmente su
cometido. El desperdicio o despilfarro de recursos tarde o
temprano se termina pagando vía mayor endeudamiento y
menor crecimiento económico.
La lentitud en las decisiones y prácticas
gubernamentales no se corresponden con la velocidad de
la era informática. En una época conde se deben
tomar rápidas decisiones en materia de seguridad y
protección del medio ambiente
cualquier decisión fuera de tiempo provoca importantes
perjuicios para el medio ambiente.
Las 5 "S" es una fenomenal herramienta o procedimiento
consistente en:
- Separar lo necesario de lo innecesario. Ello
permite numerosos resultados positivos, pudiendo mencionarse
los siguientes: a) Ahorro de
espacio físico; b) Detectar elementos, herramientas o
documentación extraviada; c) Detectar
mudas (desperdicios) y clasificarlos; d) Reciclar elementos
para usos varios; y e) Genera un espacio de trabajo más
amplio para el desarrollo de las tareas. - En relación a lo necesario ubicarlo y
ordenarlo de manera tal de lograr su más
fácil detección. Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar es una forma clara de definir este
segundo punto. De tal forma se evita la pérdida de
elementos, su más fácil detección
disminuyendo los tiempos de búsqueda. - Limpieza del lugar de trabajo, incluyendo máquinas
y equipos. Genera un lugar más agradable, motivante
y seguro para la
realización de las actividades. Contribuyendo
además a un mejor mantenimiento de las instalaciones y
máquinas. - Aseo personal y utilización de elementos
necesarios (ej.: guantes, anteojos protectores, cascos).
Produce mayor motivación en los empleados, disminuyendo
los niveles de accidentes y
enfermedades;
produce una mejor imagen tanto
interna como externa. - Disciplina, repitiendo una y otra vez los pasos
anteriores. Consistente en mantener y mejorar los niveles
de orden, cuidado, limpieza y seguridad, contribuyendo de tal
forma a mejorar la autoestima
del personal.
Implica la documentación de las mejores
prácticas en la realización de los procesos
productivos y administrativos. El la administraciones
públicas sin lugar a dudas que hay un exceso de
estandarización, pero ellas no representan en si las
mejores prácticas, además de no estar sometidas a
un continuo proceso de mejora. La estandarización dentro
de la filosofía kaizen implica un nivel que debe ser
objeto de superación a los efectos de lograr nuevos
estándares. En este continuo proceso de mejora se utiliza
lo que se da en llamar el Círculo de Deming,
consistente en Planear – Realizar – Evaluar –
Actuar (PREA). Este proceso no debe ser efectuado por distintas
áreas de las organizaciones, sino que cada una de ellas
las debe realizar en su totalidad.
Antes de proceder a la mejora de los procesos es
menester la estandarización de los mismos. Ello se realiza
mediante el proceso denominado EREA (Estandarizar –
Realizar – Evaluar – Actuar). Una vez puesto bajo
control el proceso puede pensarse en mejorar el mismo a los
efectos de reducir sus tiempos o plazos de realización o
respuesta, reducir sus niveles de fallos e insatisfacciones, y
mejorar los niveles de productividad y costos.
11.
Aplicando el Control Estadístico de
Procesos
La aplicación del Control Estadístico de
Procesos es fundamental a los efectos tanto de mejorar los
niveles de calidad, como de lograr mejores productividades y
menores costos, como de monitorear los niveles de
satisfacción. Desconocer la diferencia existente entre
variaciones debidas a causas aleatorias o naturales y las
motivadas a causas especiales o atribuibles, lleva a cometer
gruesos errores en la toma de decisiones. No son iguales los
análisis a efectuar y las acciones a
aplicar si las variaciones dependen de una u otra
causa.
La utilización de ésta herramienta de
gestión, coordinada mediante la utilización del
Cuadro de Mando Integral, resulta en estos momentos de
fundamental importancia para lograr una mejor performance.
Mientras no existía éstas herramientas sólo
se utilizaban los Controles de Gestión y Presupuestarios.
Hoy que se los puede utilizar, no hacer uso de ellos constituye
un despropósito. Implica entre otras cosas, no saber donde
se está parado, ni adonde se esta encaminando los
esfuerzos.
Esta Regla descubierta por el sociólogo y
economista italiano Vilfredo Pareto, y redescubierta y ampliada
en sus aplicaciones por el especialista en calidad J. Juran,
implica la existencia de una relación aproximada en
más o en menos, que asigna a unos pocos factores o causas
importancia trascendente, y a unas muchas o numerosas causas o
motivos una importancia trivial o intrascendente. Cabe subrayar
que el hecho de que unos pocos tengan menor trascendencia no debe
implicar no hacerlos objeto de tratamiento, simplemente se trata
de lograr más rápidos y económicos
resultados atacando aquellas causas que generan la mayoría
de las fallas, insatisfacciones, deseconomías e
improductividades.
La aplicación de la Regla del 80/20 no
sólo debe ser utilizada a los efectos de mejorar la
calidad, reducir los costos, disminuir los accidentes y tiempos
de respuesta, y aumentar los niveles de productividad, por medio
de lo que se da en llamar el Diagrama de
Pareto, sino que además tiene una importancia crucial a la
hora de fijar estrategias y
políticas de acción que permitirán un uso
más eficiente de los recursos.
Así en el campo de la educación esta
comprobado que con posterioridad al proceso de enseñanza, ya sea en la vida privada o en
el trabajo,
las personas hacen uso en un 80% del 20% de las materias
cursadas. Ello lleva a: a) Destinar más horas a las
materias de mayor peso específico; y b) Especializar la
enseñanza de forma tal de que los alumnos reciban mayor
capacitación en aquellos aspectos que de acuerdo a su
futura especialización requiera mayor tiempo de aprendizaje y
dedicación.
En el campo de la recaudación y controles
impositivos, implica concentrar los sistemas de
recaudación y monitoreo en aquellos contribuyentes que
concentran la capacidad de ingresos. Un 20% de los contribuyentes
genera aproximadamente el 80% de la recaudación, y un
porcentaje igual genera también la mayor parte de la
evasión. Controlar a pequeños contribuyentes
constituye un desperdicio de recursos, inspeccionando y
administrando una gran base de contribuyentes que generan escasos
recursos y no son la causa de la mayor parte de la
evasión.
Igual forma de razonamiento puede y debe ser aplicado en
materia de seguridad, salubridad, accidentes y transportes entre
muchos otros.
Así si se identifican estadísticamente las
principales problemas de salud, y las causas mas importantes que
las motivan, podrá destinarse recursos a la
prevención, con lo cual se reducirá
drásticamente los posteriores costos de correcciones
reactivas. Con ello no sólo se logra reducir los costos de
atención de la salud, sino que además se mejora la
calidad de vida de la población. Así sí en
una zona determinada la principal enfermedad es el mal de chagas,
y la causa fundamental son las viviendas en los cuales habitan
los pobladores que contraen dicha enfermedad, la política a aplicar
aparte de la fumigación de la vinchuca debe consistir en
mejorar la calidad de las viviendas. Actuando de tal forma se
reducirá el principal motivo de enfermedades, teniendo que
pasar a continuación con la prevención de las
restantes enfermedades de manera sistemática.
Aplicar esta regla implica concentrar las
energías, tiempos y recursos, de una forma más
eficiente, logrando resultados de forma más rápida
y contundente.
Analizar las actividades implica en materia de
organismos públicos, distinguir entre las actividades que
generan valor agregado
para los contribuyentes o ciudadanos, de aquellas que generan
valor agregado para la administración, y aquellas otras
que no generan valor agregado alguno.
Debe concentrarse el análisis de manera tal de
acumular la mayor parte de los recursos en aquellas actividades y
procesos útiles para la sociedad, disminuyendo a su
mínima expresión las actividades de apoyo, y
eliminando sistemáticamente las que no generan valor
agregado alguno.
Los servicios de consultores y especialistas en Administración de Operaciones, Ingeniería
Industrial, y Organización y
Métodos, es de gran importancia a los efectos de
analizar debidamente las actividades y procesos, evaluando sus
niveles de eficacia, como de eficiencia, y comparándolos
con los benchmark de otras organizaciones civiles o
privadas.
14.
Conclusión. La búsqueda de los ceros
absolutos.
Si bien lograr los ceros absolutos es un imposible,
lograr cada vez menor cantidad de fallas por millón de
oportunidades, obtener tiempos de esperas o respuestas cada vez
más reducidos, utilizar cada día menos papel y llevar
al mínimos las reparaciones y accidentes, no es una
utopía, y debe ser un objetivo claramente establecido como
política de estado.
En la administración pública el objetivo
de cero papel, implica trámites más rápidos,
papeles que no se pierden, reducir al mínimo los tiempos
de: manipulación, traslado, copiado, archivo, espacio
y búsqueda de distintas documentaciones. Ello produce
claramente menos: tiempos, personal, espacio, energía e
insumos; en última instancia lleva a reducir
ostensiblemente los costos o gastos. Esos recursos liberados
pueden y deben ser utilizados en usos más necesarios y
prioritarios.
15. Anexo – Los
principales sistemas Kaizen
Los siguientes son los principales sistemas que debe
establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito
de una estrategia
Kaizen.
- Control de calidad total / Gestión de Calidad
Total - Un sistema de producción justo a tiempo
- Mantenimiento productivo total
- Despliegue de políticas
- Un sistema de sugerencias
- Actividades de grupos pequeños
Gestión de Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad
Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por
un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio,
proveedores,
materiales, distribución, información, etc.) de
forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero
defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos
internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la
primera, implicando la eliminación de desperdicios para
reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos
internos, la atención a clientes y
proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los
sectores, es tan importante producir el artículo que los
consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los
clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue
reducir el número de proveedores (llegar a uno por
línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad
(evitando los costos de verificación de cantidad y
calidad), la entrega justo a tiempo y
la cantidad solicitada; así también es importante
la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por
falta de productividad, alta rotación, y costos de
capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual
que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la
calidad de los productos, como en los costos y niveles de
productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales
como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es
fundamental para la continuidad de la empresa. De
poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay
dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto
costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma
moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide
positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en
que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garantía al cliente, al igual
que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza
por hacer bien las cosas, los costes de los estudios
tecnológicos y de la disposición de máquinas
y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costes con el
control de
calidad:
- La parte de la producción que antes se
desechaba es vendible. - La producción puede aumentarse utilizando el
mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por
una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la
velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se
puede circular más deprisa. Así es como es; pero
hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El
control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el
éxito de muchos productos japoneses da fe de este
hecho.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras
la especialización se ocupa de los recursos
humanos. La combinación efectiva de personas y cosas
es competencia de la
dirección. Podemos tener instalaciones similares y
gente parecida, pero según como dirijamos estos dos
factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos
empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con
instalaciones y equipos prácticamente idénticos y
con un número de trabajadores parecido. Según la
empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante
distintos en lo referente a calidad, coste y
productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste
de Calidad dijo: "La reducción del coste de mala calidad
incrementará su beneficio global más que si se
duplicara las ventas". Y
añadió: "La mayoría de las empresas gastan
en mala calidad más de tres veces lo que sacan de
beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por
lo menos, duplicará sus beneficios"
El Sistema de Producción Justo a
Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se
orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que
no agregan valor, y al logro de un sistema de producción
ágil y suficientemente flexible que de cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo
son:
- Atacar las causas de los principales
problemas - Eliminar despilfarros
- Buscar la simplicidad
- Diseñar sistemas para identificar
problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo
a la industria
manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una
entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las
entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los
costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las
Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y
manipulación, a ello debe agregarse pérdida
ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing
que invalidan los existentes y el costos de transporte. A
ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en
realización de conteos, integración de formularios de pedidos,
contabilización de gastos por sucursal, preparación
de los pedidos, y el espacio físico y de estantería
necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto
de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los
modelos de
formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para
que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su
utilización, o la impresión de formularios
vía Intranet. Y en
el último de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block
de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban
de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado
el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos
envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de
transporte y envía el Kanban de producción del
block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de
preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de
producción tenemos:
- Sobreproducción
- Desperdicio del tiempo dedicado a la
máquina - Desperdicio involucrado en el transporte de
unidades - Desperdicio en el procesamiento
- Desperdicio en tomar el inventario
- Desperdicio de movimientos
- Desperdicio en la forma de unidades
defectuosas
"La sobreproducción es el enemigo central que
lleva al desperdicio en otras áreas"
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios
producidos por los trabajos adicionales debidos a:
- Un diseño deficiente del producto
- Los métodos
deficientes de fabricación - A la administración deficiente, y
- La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo
tenemos:
- Acortamiento del tiempo de entrega
- Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento - Inventario reducido
- Mejor equilibrio
entre diferentes procesos - Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar
los niveles de productividad y disminuir los niveles de
desperdicios:
- La combinación de secciones en U
- Versatilidad de los trabajadores (mediante
rotación de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el
cálculo de la tasa de
polivalencia) - Versatilidad de las máquinas (mediante el
sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de
preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una
necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios
físicos y materias primas, en la Argentina la
escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen
imperiosa su utilización. También el espacio
físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de
terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la
construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como
así también el elevado costo de la
administración, manipulación, transporte, control y
seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados.
El almacenaje es una actividad que no agrega valor,
sólo consume recursos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento
del desempeño gerencial general y la calidad. TPM se
concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM
trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través
de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la
gestión de los equipos que integran los procesos
productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra
en unos objetivos y aplica los medios
adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes
pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres
aspectos fundamentales:
- Tiempos muertos o de paro del sistema
productivo - Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de
los equipos - Productos defectuosos o malfuncionamiento de las
operaciones
en un equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos
sistemas de gestión que han permitido implantar el
adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la
operativa de los equipos, para paliar al máximo las
pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los
aspectos fundamentales:
- Mantenimiento básico y de prevención de
averías realizado desde el propio puesto de trabajo y
por tanto por el propio operario. - Gestión de mantenimiento preventivo y
correctivo optimizada. - Conservación completa y continua de los
equipos y aumento consiguiente de su vida. - Más allá de la conservación, se
tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su
rendimiento. - Formación adecuada al personal de
producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su
funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del
mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo
por todos los empleados y a todos los niveles a través de
actividades en pequeños grupos. Ello implica:
- Participación de todo el personal, desde la
alta dirección hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con
éxito el objetivo. - Creación de una cultura corporativa orientada
a la obtención de la máxima eficacia en el
sistema de producción y gestión de equipos. Es lo
que se da a conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL:
Producción + Gestión de equipos - Implantación de un sistema de gestión
de las plantas
productivas tal que se facilite la eliminación de las
pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos de: Cero Defectos – Cero Averías –
Cero Accidentes - Implantación del mantenimiento preventivo como
medio básico para alcanzar el objetivo de cero
pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que
proporciona el mantenimiento autónomo. - Aplicación de los sistemas de gestión
de todos los aspectos de la producción, incluyendo
diseño y desarrollo, ventas y
dirección.
Las seis grandes pérdidas de los
equipos
Tiempos muertos y de vacio
1. Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los
equipos
Pérdidas de velocidad del proceso
3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas
Productos y procesos defectuosos
5. Defectos de calidad y repetición de
trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios de
empresas industriales, sino además de las prestadoras de
servicios, llámense transportes, bancos,
sanatorios, distribuidoras de energía entre
otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo de
papelería y tinta (o toner) por mal funcionamiento de
fotocopiadoras o impresoras,
sumados al costo que hoy en día esos insumos
tienen.
Así pues tenemos que la TPM implica:
- Que los operadores participen en el mantenimiento
preventivo, que estén capacitados en el funcionamiento
interno de su máquina y se hagan responsables de que no
haya paros por descomposturas. - Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento,
antes de que ocurra un paro. - Que todo paro de mantenimiento y toda compra de
refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura
y mínimo inventario de
refacciones.
El TPM requiere de lo siguiente:
- Un programa de
computadora
adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de
la historia del
mantenimiento de cada máquina. - Que el personal de operación esté
capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las
máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus
problemas estando en operación, por síntomas
perceptibles por el oído,
vista, tacto y olfato. - Que se disponga de procedimientos para que el
operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite
consulta sobre un síntoma nuevo de la
máquina. - Que haya listas de agenda, generadas por la
computadora o manualmente, que indiquen con
anticipación cuándo deben reemplazarse las partes
de desgaste. - Que el operador cuente con un "Equipo SEIKETSU", con
todo lo necesario para arreglar detalles pequeños que
permitan conservar la máquina siempre en perfecto
estado.
Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga
ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que
considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al
grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la
actitud de
vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica TPM
ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma
para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la
máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello
los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al
funcionamiento interno de las máquinas.
Despliegue de políticas
La gerencia debe
establecer objetivos claros para guiar a cada persona y
asegurarse de suministrar liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias
anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar
la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes
de gerencia hasta que llega a la zona de
producción.
El Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. No se espera con
ello cosechar grandes beneficios económicos de cada
sugerencia. La meta primaria
es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Actividades de Grupos Pequeños
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos
pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar
a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los
mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino
también referentes a los costos, la productividad, y la
seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su
tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este
tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en
equipo y obtener la interacción entre sus componentes para
mejorar los estándares de la organización. Debe
tenerse siempre presente que "no hay compromiso sin
participación".
16. Anexo II –
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
El control estadístico de procesos (CEP) es una
técnica estadística, de uso muy extendido, para
asegurar que los procesos cumplen con los estándares.
Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas
imputables, desarrollando una herramienta simple pero
eficaz para separarlas: el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos
para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un
proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando
las únicas causas de variación son causas comunes
(naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse
estadísticamente, detectando y eliminando las causas
especiales (imputables) de variación. Posteriormente se
puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para
satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de
un sistema de control de procesos es el de proporcionar una
señal estadística cuando aparezcan causas de
variación imputables. Una señal de este tipo puede
adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas
causas imputables.
Las variaciones naturales afectan a todos los procesos
de producción, y siempre son de esperar. Las variaciones
naturales son las diferentes fuentes de
variación de un proceso que está bajo control
estadístico. Se comportan como un sistema constante de
causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos
diferentes, como grupo forman
una muestra que puede
describirse a través de una distribución. Cuando
estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son:
- La media de la tendencia central
- La desviación estándar
Mientras la distribución (precisión del
output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está "bajo control",
y se toleran pequeñas variaciones.
Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse
a causas específicas. Factores como el desgaste de la
maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o
insuficientemente formados, así como nuevos lotes de
materias primas, son fuentes potenciales de variaciones
imputables.
Las variaciones naturales y las imputables plantean dos
tareas distintas al director de operaciones. La primera es
asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones
naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda
es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables
para que el proceso pueda seguir bajo control.
El control estadístico de procesos es un medio
por el cual un operario o directivo puede determinar si un
proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si
es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo
parámetros clave de una pequeña muestra de los
outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el
proceso.
Esta información se puede utilizar como base para
realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso
mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que
no se ajustan a las especificaciones.
La producción de artículos que se ajustan
por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy
día, pero toda variación del valor nominal que se
tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo
largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal
también pueden provocar problemas significativos a causa
de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera
constante la actuación del proceso para reducir las
variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las
variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras
ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más
elevados por los productos.
IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el
sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998
IMAI, Masaaki. Kaizen. La clave de la ventaja
competitiva japonesa – CECSA – 1999
DEMING, W. Edwards. La Nueva Economía –
Díaz de Santos – 1997
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. La mejora continua aplicada
en la calidad, productividad y reducción de costos –
www.monografias.com
– 2003
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen aplicado a los procesos y
actividades administrativos – burocráticos –
www.monografias.com –
2003
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. Filosofía –
Cultura y Ética de la Mejora Continua –
www.monografiass.com – 2003
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de
Operaciones