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Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos

Enviado por mlefcovich



  1. Identificación de mudas
  2. Estandarización
  3. Housekeeping (las 5 S)
  4. QFD
  5. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
  6. Control Estadístico de Procesos (SPC)
  7. Sistema poka-yoke
  8. Autonomatización
  9. Los problemas informáticos
  10. Matriz de Diagnóstico y Resolución de Problemas
  11. Instrumentos de diagnóstico
  12. Proceso de Resolución de Problemas
  13. Plan de actuación para erradicar los problemas informáticos
  14. Principales síntomas de problemas informáticos
  15. Trabajo en equipo y Círculos de Control de Calidad
  16. Sistema de sugerencias
  17. Medición de niveles de satisfacción de usuarios
  18. Bibliografía

1. Introducción

Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a todos –gerentes y trabajadores por igual. El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario. El mejoramiento es una fijación mental fuertemente concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estándares. En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse como Kaizen e innovación, en donde una estrategia de Kaizen mantiene y mejora el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, y la innovación produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y equipos.

El Kaizen se enfoca pues en la mejora continua de los estándares en materia de calidad, productividad, costos, seguridad, y entrega. Para ello da primacía a la calidad como componente central que permite y facilita a través de su concreción el cumplimiento de los demás objetivos.

El Kaizen volcado en el plano de la informática implica tanto la aplicación de la filosofía y estrategias, como de los diversos instrumentos, métodos y herramientas de análisis y gestión que le son propias a la mejora continua de las actividades y procesos informáticos.

Las actividades y procesos informáticos para una empresa productora de bienes y servicios no informáticos constituyen actividades con valor agregado para la empresa, pero sin valor agregado para el consumidor. Por tal motivo el tamaño y costos relativos de estas actividades para la organización deben ser reducidos convenientemente. Así pues cada subactividad o subproceso que la componen deberán ser sometido a un análisis tendiente a verificar su utilidad y/o necesidad, como así también al nivel de eficiencia con el cual tienen lugar las mismas. Para ello se hace uso de los conceptos y herramientas del Kaizen.

Dentro de este proceso de mejora tendiente a mejorar la calidad, reducir los costos y mejorar los servicios cobra vital importancia los procesos de estandarización y eliminación del muda.

En el actual orden de cosas los procesos informáticos y la información que estos brindan constituyen un elemento crítico a la hora tanto de prestar los servicios, como de organizar y controlar los procesos productivos, como de tomar decisiones acertadas en tiempo y forma. Por tal motivo aplicar un sistema que como el Kaizen permiten mejorar a un bajo costo y de manera continua los procesos, y los resultados que de ello se deriva, resulta fundamental tanto operativa como estratégicamente para la empresa.

2. Identificación de mudas

Como se expresó anteriormente un elemento central en la práctica del kaizen lo constituye la identificación y eliminación sistemática de los desperdicios o despilfarros (muda en japonés). Entre los principales mudas tenemos:

  1. Muda de sobreproducción
  2. Muda de inventario
  3. Muda de procesamiento
  4. Muda de espera
  5. Muda de movimiento
  6. Muda de transporte
  7. Muda de reparaciones / rechazos de productos defectuosos

Para cada uno de estos tipos fundamentales el personal del área informática, como así también los clientes del sistema, deberán identificar los desperdicios existentes, analizando su eliminación y aplicando medidas para evitar su reaparición.

De tal forma y sólo a título de ejemplo podemos mencionar los siguientes casos:

2.1. Sobreproducción

Impresión de informes en cantidades superiores a las necesarias, ya sea porque se efectúan con mayor frecuencia de la necesaria, porque se imprimen una cantidad de datos superiores a los requeridos, porque se imprime para sectores que no hacen uso de ellos o que haciendo uso de los mismos podrían compartir dichos impresos con otros sectores. La otra posibilidad es que se imprima información que pudiera ser fácilmente consultada por pantalla.

2.2. Inventario

Exceso de insumos y repuestos. Entre los insumos se tienen las resmas de papel, los monitores de repuestos entre muchos otros.

2.3. Procesamiento

Comprende tanto los diseños de información, procesamiento y carga de datos, como los procesamientos en si.

Así tenemos la duplicación de procesos, que lleva en algunos casos a cargar más de una vez los datos, exceso de datos o mala distribución de éstos en los impresos o pantallas, dejar de lado las necesidades de los usuarios o clientes. Diseños en función a la visión o punto de vista de los programadores.

Es menester subrayar que los errores motivados por una planificación y diseños inapropiados terminan elevando de manera significativa el funcionamiento del sistema, debido entre otros aspectos a los costosos arreglos y en algunas ocasiones severos perjuicios que los errores puedan ocasionar a los clientes de la empresa, a los usuarios internos y los provocados al adoptar decisiones incorrectas.

2.4 Esperas

Provocadas estas por un lado por los cuellos de botella, sean éstos generados por escasez de impresoras, problemas con las velocidades del software o del hardware, velocidades de impresión, o bien provocados dichos cuellos de botella por la existencia de funcionarios que haciendo las veces de filtro concentran poder y lentifican los procesos, haciendo depender al resto de personal y sectores de sus decisiones.

Entre otros motivos de espera se tienen las provocadas por reparaciones debidas a la falta de mantenimiento, y las que tienen lugar por ausencia de capacitación a nuevo personal, las acontecidas por falta de elementos u ordenes para los programadores o personal encargado de grabar datos.

2.5. Movimientos

Los distintos componentes tecnológicos utilizados para mejorar o reducir los movimientos en la carga de datos. Ejemplo: las lectoras de códigos de barras utilizadas en las cajas de los supermercados aceleran enormemente el proceso de facturación, al tiempo de que permiten actualizar de forma continua el estado de los inventarios y generar los pedidos de mercaderías. La utilización de teclados especiales que eviten la aparición de la enfermedad del túnel carpiano a los operadores, permitiendo así mayor descanso, aumento de la productividad y menor ausencia por enfermedad.

2.6. Transporte

Podemos disminuir la cantidad de personal, si en lugar de transportar impresos desde el sector cómputos, los mismos son impresos en cada sector.

De igual forma en lugar de imprimir normativas internas, las mismas tendrían que ser objeto de consulta por monitor vía Intranet. De tal forma se evita gastos de impresión, o de fotocopiado, tiempo de ensobrados, costos de envíos y posteriores tiempos de archivo, lo que a su vez implica costos de espacio, y al momento de la consulta el costo del tiempo de búsqueda de la información en los archivos de carpetas.

2.7. Reparaciones / Rechazos de productos defectuosos

Entre las reparaciones se tienen las de hardware y/o base de datos, provocadas por una falta de política de prevención en materia de protección (Ejemplo: la falta de uso de baterías de energía lleva a daños en los archivos o en los dispositivos internos, debido a los problemas de corte de suministro de energía).

Entre los rechazos de productos defectuosos se tienen desde la falta de calidad en los programas, a los problemas de defectos en las impresiones (por falta de mecanismos automáticos de control –autonomatización-).

Los casos dados anteriormente han sido mencionados tan sólo a título de ejemplo, pudiendo ser ampliados mediante la labor de los Círculos de Calidad o los Equipos de Mejoras de Procesos, haciendo para ello uso de las más diversas herramientas tales como la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Ishikawa, el Diagrama de Pareto, los fluxogramas y las estratificaciones entre otros.

"La sistemática detección y eliminación de mudas constituye un objetivo central y prioritario en el mejoramiento de los procesos informáticos".

3. Estandarización

La estandarización significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo. Ello en todos los procesos de la empresa resulta fundamental, pero cuando se trata del funcionamiento interno de los procesos informáticos ello cobra un valor aún mayor. Es menester que se tengan con precisión y claridad especificados la forma en que funciona el sistema.

Las actividades y procesos informáticos diarios funcionan de acuerdo con ciertas fórmulas predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se describen en forma explícita, se convierten en estándares. La Gerencia de Cómputos tiene el deber y la obligación de mantener y mejorar dichos estándares. Ello implica que además de adherirse a los actuales estándares tecnológicos y operacionales, también deben mejorarse los actuales procesos, con el fin de elevar los actuales estándares a niveles más altos.

Cada vez que las cosas salen mal en el gemba (en este caso sería el Centro de Cómputos), como cuando se genera información defectuosa o clientes internos insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas fundamentales, emprender acciones correctivas y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar o superar el problemas. Ello implica llevar a cabo el proceso de Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez que los estándares se aplican y que los trabajadores y procesos producen resultados de acuerdo a dichos estándares, el proceso está bajo control, lo cual da lugar al siguiente paso. Este paso consiste en ajustar y elevar los estándares a un nivel superior (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar).

En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, Actuar, se refiere a estandarizar y estabilizar los procesos. De esta forma, la estandarización se convierte en una parte inseparable de las actividades o procesos. Los estándares constituyen la mejor forma de asegurar la calidad, y la forma más efectiva de reducir costos.

Los estándares poseen los siguientes aspectos claves:

  1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. Los estándares reflejan muchos años de experiencia y know-how por parte de los empleados en el desempeño de sus actividades.
  2. Ofrecen la mejor forma de preservar el know-how y la experiencia. Si un empleado conoce la mejor manera de hacer el trabajo (digamos diseño o programación), y se va sin compartir dicha experiencia, su know-how también se irá. Sólo al estandarizar los procesos de análisis, diseño y programación éste permanece en la empresa, a pesar de la llegada y salidas de cada uno de sus empleados.
  3. Suministran una manera de medir el desempeño. Con estándares establecidos es posible evaluar el rendimiento de los procesos, no existiendo una manera adecuada de hacerlo sin contar con ellos.
  4. Muestran la relación entre causa y efecto. No tener o no seguir estándares conduce inevitablemente a anormalidades, variabilidades y desperdicios.
  5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. El seguimiento de estándares implica mantenimiento y el perfeccionamiento de estándares implica mejoramiento. Sin estándares no tenemos una manera confiable de saber si hemos realizado mejoramiento o no.
  6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Los estándares pueden describirse como un conjunto de señales visuales que muestran cómo realizar el trabajo. Normalmente, los estándares vienen en forma de documentos escritos, pero también mediante cuadros y bocetos.
  7. Suministran una base para entrenamiento. Una vez establecidos los estándares, el siguiente paso es entrenar a los operadores, hasta tal punto que esto se convierta en una segunda naturaleza para ellos y realicen el trabajo de acuerdo con los estándares.
  8. Crean una base para auditoría o diagnóstico. Los estándares de trabajo se exhiben, mostrando los pasos fundamentales y los puntos de verificación del trabajo de los operadores.
  9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Sólo cuando se estandarizan los efectos de un proyecto kaizen, se puede esperar que dicho problema no se repita.

4. Housekeeping (las 5 S)

Los cinco pasos del housekeeping, los cuales deben practicarse en el Centro de Cómputos, son los siguientes:

  1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de los innecesarios en el lugar de trabajo, descartando a estos últimos.
  2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de aplicado el Seiri.
  3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
  4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
  5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

La aplicación de las 5 S contribuye a:

  1. Adquirir autodisciplina.
  2. Permite destacar los numerosos desperdicios en el lugar de trabajo (computadoras, monitores, repuestos, resmas de papel entre otros muchos).
  3. La eliminación de los desperdicios (mudas) en el gemba (lugar de trabajo) intensifica el proceso de las 5 S.
  4. Señala excedentes de inventarios.
  5. Reduce los movimientos innecesarios.
  6. Permite que se identifiquen visualmente, y se solucionen los problemas relacionados con escasez de elementos.
  7. Resuelve problemas de logística.
  8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operaciones.
  9. Reduce la probabilidad de accidentes.

5. QFD

La calidad introducida en las etapas de planificación y diseño permite obtener una mayor eficiencia en base a una calidad elevada a bajo coste.

Al igual que en los procesos de desarrollo de productos, los procesos de desarrollo de software comienzan con las expectativas del cliente y concluyen con la salida del programa terminado. El papel del proceso de desarrollo consiste en traducir las expectativas del cliente interno (o externo) en especificaciones internas, transmitiendo fielmente dichas especificaciones a las distintas funciones implicadas.

Para una mejor concreción de los objetivos de diseño se hace uso del QFD (Despliegue Funcional de la Calidad). La característica esencial del QFD es la de ser una herramienta de la calidad que actúa en la etapa de diseño del producto y su desarrollo.

El Despliegue Funcional de la Calidad es un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios –software en éste caso), por lo que podemos afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el producto o servicio está en fase de diseño.

Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD tenemos:

  1. Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un gráfico de calidad básico.
  2. Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de los usuarios.
  3. Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles de diseño e ingeniería.
  4. La planificación del nuevo software resulta más específica.
  5. Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las expectativas.
  6. Jerarquiza las acciones de manera objetiva.
  7. Reduce costes.
  8. Mayor satisfacción del cliente (interno o externo).
  9. Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.
  10. Mejora de la calidad y fiabilidad del producto.

Entre los resultados concretos cuantificables en las empresas que han hecho uso de esta herramienta se tienen:

  • El ciclo de desarrollo se reduce entre un 30% y un 60%.
  • Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30% y un 50%.
  • Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20% y un 60%.
  • Las reclamaciones de los clientes se reducen hasta en un 50%.

6. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

Conocida también como AMFE, es una metodología que permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos potenciales que presenta su diseño y, por tanto, tratando de prevenir problemas futuros de calidad. Se aplica por medio del estudio sistemático de los fallos. El estudio tendrá como objetivo la corrección de los diseños para evitar la aparición de los fallos, estableciendo en lo necesario, un plan de control dimensional, como resultado del estudio de los fallos y su corrección en lo que sea necesario para evitar la aparición de los mencionados fallos.

Se trata pues de una herramienta de predicción y prevención. La aplicación de la misma la podemos enmarcar dentro del proceso de diseño, siendo además aplicable a la mejora de productos o procesos existentes.

7. Control Estadístico de Procesos (SPC)

La utilización de esta herramienta resulta fundamental tanto para el control y mejoramiento de los niveles de calidad, como en lo referente a tiempos de respuesta (velocidad de procesamientos), costos y productividad.

La utilización de ésta importante herramienta permite mejorar la adopción de decisiones vinculadas a las variaciones propias de los procesos, facilitando además reducir la variabilidad de los mismos, como así también controlarlos y mejorarlos de manera consistente.

En las gráficas del SPC pueden observarse y distinguirse tanto las variaciones aleatorias, atinentes al proceso, como aquellas especiales relacionadas con causas atribuibles. La utilización de ésta herramienta es fundamental en el proceso de estandarización y mejora antes comentado.

8. Sistema poka–yoke

Consiste en la creación de diversos dispositivos tendientes a evitar la producción de fallos o errores, pudiéndose aplicar los mismos a los más diversos aspectos. Así pues en materia de desarrollo de software un lista de verificación impediría la falta de cumplimiento de determinadas pautas o conceptos.

En los programas (softwares) pueden incluirse poka-yokes consistentes en impedir el paso a otra fase si no están completos todos los datos requeridos, o cálculos destinados a controlar que cuadren debidamente los resultados.

9. Autonomatización

Con la autonomatización, las propias máquinas se encargan de no producir fallos. Ejemplo de utilización de este sistema es su aplicación a las impresoras, evitando de tal modo la pérdida de material, y tiempo de proceso, como así también tener que disponer de personas para observar el proceso de impresión.

10. Los problemas informáticos

El coste de pasar por alto los problemas informáticos puede ser desastroso. El dicho "puede costarle esto ahora y el doble más tarde" resulta tan aplicable a un problema informático como a un problema de transmisión en un automóvil.

La mayoría de los problemas informáticos pueden ser reducidos a cinco causas fundamentales, siendo éstas las siguientes:

  1. Planificación insuficiente. La causa principal de la mayoría de los fallos en los sistemas informáticos es la insuficiencia de los recursos y esfuerzos que se dedicaron a la planificación. A menudo los ordenadores se adquieren por impulso y más para satisfacer un capricho que para cubrir una necesidad de proceso de información. Los sistemas se desarrollan sin planificar su interconexión con los sistemas manuales. La asignación de personal se basa en limitaciones presupuestarias, y no en la capacitación y el número de empleados que se requieren para llevar a efecto de forma eficaz las aplicaciones del ordenador. La planificación es una función gestora que los técnicos frecuentemente prefieren ignorar, o que la llevan a cabo con el único fin de satisfacer lo que consideran una manía superior pero no para establecer unas pautas que deban seguirse en la automatización de la empresa.
  2. Incapacidad de integrar el ordenador en la estructura empresarial. El principal objetivo de los ordenadores es satisfacer las necesidades de proceso de información de la empresa. Los datos pueden ser el recurso primordial de una organización: no son propiedad del departamento de proceso de datos, ni de los usuarios individuales que crean y utilizan los datos. Mientras que los datos no se administren como un recurso más de la empresa, no recibirán la atención adecuada por parte de la dirección y quedarán relegados a un nivel en el que su utilización puede estar mal planificada y peor dirigida. Es una verdadera pena que no se obtenga provecho de los datos, tratándolos como cualquier otra inversión de la empresa. A la dirección tal vez no le preocupe que los datos se deterioren, pero no permitirá nunca que le ocurra lo mismo a la maquinaria y las instalaciones.
  3. Negligencia en conseguir la necesaria formación del personal de proceso de datos. Es responsabilidad de la dirección asegurarse de que el personal esté debidamente formado. Ello supone contratar a las personas adecuadas, proporcionarles la formación adicional necesaria para desarrollar o mejorar sus aptitudes, y evaluar su actuación a fin de asegurarse de que el personal está llevando a cabo su trabajo tal como es debido. Dada la naturaleza técnica del proceso de datos, la dirección puede sentirse insegura a la hora de evaluar las aptitudes necesarias, viéndose obligada a apoyarse en terceras personas para contratar nuevo personal y a considerar la experiencia previa como signo de competencia. Los usuarios necesitan también una formación técnica.
  4. Incapacidad para determinar las auténticas necesidades del usuario. Los técnicos no suelen opinar que la determinación de las necesidades reales del usuario sea una función productiva. El diseño, la programación y las pruebas del sistema son trabajos cuyos resultados resultan visibles. Ahora bien, un gran número de sistemas se construyen antes de que su proyecto se haya estructurado por completo, y son muchos los usuarios que aprueban un sistema antes de saber exactamente qué es lo que se les está ofreciendo. Materializar lo que otros dicen que desean o aquello a lo que dan su aprobación, no tiene ninguna utilidad, si luego no sirve para el trabajo que hay que hacer.
  5. Negligencia en el establecimiento de los controles informáticos adecuados. En un entorno ideal, en el que todo funciona a la perfección, los controles son innecesarios. Por desgracia, los sistemas informáticos rara vez son ideales y requieren, por tanto, un control. Como ya se explicó con anterioridad, los controles manuales pueden no ser eficaces en un sistema automatizado. Los controles diseñados para una sistema automatizado deben complementar las características del ordenador. Ello implica una reestructuración de los controles por parte de una persona que conozca a fondo la empresa y el ordenador.

Estas causas fundamentales de los problemas informáticos pueden exponerse a través de las siguientes cinco reglas esenciales:

Primera regla: "Desarrollar planes informáticos tanto a largo como a corto plazo, ateniéndose luego a ellos".

Segunda regla: "Nombrar un directivo que se haga responsable de los datos y de integrar la utilización del ordenador en la estructura empresarial".

Tercera regla: "Contratar a los mejores técnicos disponibles, desarrollando de forma continua sus aptitudes y evaluando sus capacidades para desempeñar de forma adecuada sus cometidos. Sustituyendo a quienes no lleguen a alcanzar las aptitudes necesarias".

Cuarta regla: "No adquirir ni poner en funcionamiento una aplicación informática hasta que todas las necesidades se hayan definido correctamente y todas las partes interesadas hayan dado su conformidad".

Quinta regla: "Diseñar y mantener un sistema adecuado de controles de ordenador que aseguren un proceso de datos exactos, completo, profesional y a tiempo".

11. Matriz de Diagnóstico y Resolución de Problemas

Pregúntese respecto a

Cuestione la respuesta

Si hay un problema, lo

La buena práctica

La solución para la tarea

cada problema

más probable es que sea

empresarial que se ha

problemática es

el siguiente

infringido

¿Por qué se hace?

¿Por qué eso?

Tarea poco importante,

Productividad, necesidad

Eliminarla

superflua

¿Dónde se hace?

¿Por qué ahí?

Ubicación inadecuada

Máxima fluidez

Reorganizarla

¿Cuándo se hace?

¿Por qué entonces?

Secuencia inadecuada

Máxima fluidez

Reorganizarla

¿Quién lo hace?

¿Por qué él?

Aptitudes incompletas,

Productividad, fluidez

Cambiar, combinar

inadecuadas

¿Cómo se hace?

¿Por qué así?

Ejecución complicada,

Sencillez

Mejorar

costosa

¿Por qué se hace?

¿Por qué se permite?

Falta de conformidad,

Conformidad

Conformar, revisar

ineficacia

La matriz proporciona los cinco tipos de ayuda para el diagnóstico que se indican a continuación:

  • Preguntas sobre el motivo de la preocupación. El usuario encontrará en la matriz una serie de preguntas que debe plantearse cada vez que surja algún motivo de preocupación. Debe elegir la pregunta o preguntas relativas a la circunstancias que rodean al hecho que le preocupa.
  • Crítica de la respuesta a la pregunta anterior. La información que se proporcionó en la respuesta a la pregunta debe cuestionarse críticamente con objeto de determinar si representa o no la manera adecuada de efectuar la tarea. El hecho de cuestionar la respuesta permitirá, en gran medida, identificar la causa del problema. La causa es lo que representa el verdadero problema, y no los síntomas, que son lo que suelen dar origen a la preocupación.
  • Problema más probable. La matriz indica el problema más probable para cada una de las áreas cuestionadas por una pregunta.
  • Práctica empresaria correcta que se ha infringido. Si el problema coincide con el que se había considerado como más probable, se habrá identificado la práctica empresarial correcta que se ha infringido. La rectificación de la infracción es la que permitirá resolver el problema.
  • Solución del problema. Por último, se enumeran las soluciones más probables para resolver el problema. La solución elegida debe restablecer la práctica empresaria correcta, lo que en la mayoría de los casos eliminará la causa del problema.

Analicemos cómo funcionaría la matriz en caso de que se presentara el problema de un informe atrasado en el ordenador. La pregunta más evidente que debe plantearse sobre el hecho que causa la preocupación es la siguiente: "¿Cuándo se hace?". La dirección debería formular esta pregunta al personal encargado del proceso de datos y a los usuarios implicados. Una vez que se ha proporcionado una respuesta, ésta debe cuestionarse con la siguiente pregunta: "¿Por qué entonces?". Si el momento parece razonable, la dirección deberá plantear otra pregunta si la respuesta no ha sido satisfactoria. Lo más probable será que el problema que haya causado el retraso del informe sea una secuencia inadecuada de acontecimientos, debido a que se ha quebrantado la práctica empresarial correcta de "máxima fluidez". La causa puede hallarse en el propio sistema, en la preparación o entrega de los datos de entrada o en la separación de las copias y la distribución de los informes de salida. La solución obvia para este problema consiste en reconstruir la secuencia en que se suceden los acontecimientos.

12. Instrumentos de diagnóstico

La Matriz de Diagnóstico y Resolución de Problemas puede y debe complementarse con otros instrumentos siendo éstos los siguientes:

  • Test de intuición: consistentes en prueba para saber si el ordenador se está o no utilizando correctamente.
  • Test analítico: consiste en una evaluación matemática para poner de manifiesto con datos numéricos los buenos y malos aspectos de la función de proceso de datos.
  • Test de exploración: conformado por cuestionarios estructurados cuyo fin es descubrir los defectos de las aplicaciones del proceso de datos propuestas o implantadas.

13. Proceso de resolución de problemas

ETAPA

FINALIDAD

Identificar el problema informático

Definir el problema que se ha de resolver

Determinar el efecto del problema

Determinar si el problema merece ser con_

siderado por la dirección

Identificar el objetivo de la dirección

Señalar el objetivo que se ha de alcanzar

y que va a reducir o eliminar el problema

Establecer los criterios de solución

Especificar los criterios que van a determi_

nar si se ha alcanzado el objetivo

Búsqueda colectiva de ideas y análisis de

Enumerar las alternativas de solución

ellas

Evaluar los obstáculos

Determinar que la solución elegida tiene

una alta probabilidad de éxito

Desarrollar un plan de implantación

Elaborar un plan de actuación para implan_

tar la solución elegida

14. Plan de actuación para erradicar los problemas informáticos

Para erradicar un problema informático es necesario que la alta dirección dé el primer paso. La información es un recurso de la empresa y, por consiguiente, ha de ser gestionado como cualquier otro. La alta dirección debe establecer las directrices requeridas para esa gestión. A continuación se enumeran las cuatro etapas del plan de actuación:

Etapa 1: establecer directrices de calidad en el proceso de datos. En esta etapa, la dirección debe especificar el nivel de calidad que espera del proceso de la información.

Etapa 2: nombrar a una persona que asuma la responsabilidad. Las directrices sólo funcionan cuando se asigna a una sola persona la responsabilidad de su cumplimiento.

Etapa 3: establecer una función de garantía de calidad. Es la que se hace cargo del adecuado funcionamiento del proceso de tratamiento de la información.

Etapa 4: establecer una función de control de calidad. El control de calidad ha de efectuarse durante el desarrollo y ejecución de cada uno de los sistemas de aplicaciones. Esta función se encarga de garantizar que los productos elaborados por la función de proceso de datos cumplan las normas establecidas por la dirección en sus directrices de calidad.

15. Principales síntomas de problemas informáticos

A los efectos de su detección, posterior análisis y resolución del problema de acuerdo a los patrones antes expuestos, se despliega a continuación una lista de 43 síntomas que manifiestas algún tipo de problema en el sistema informático. Se aconseja a los responsables encarar dicho análisis como tarea grupal o bien realizar dicho test de manera individual, reuniéndose posteriormente dichas personas para evaluar sus respuestas. Es conveniente para cada punto manifestar si se da o no tal problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos puntos son coincidentes en cuando a respuesta y si a ello se agregan los mismos ejemplos tendremos ante nosotros puntos bien precisos de mejora a realizar.

  • Presupuesto rebasado
  • Retrasos
  • Fuerte rotación de personal en el departamento de proceso de datos
  • Tiempo insuficiente de ordenador
  • Tiempo excesivo de ordenador
  • Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas
  • Informes que no cuadran
  • Errores en los datos de salida del ordenador
  • Se pierden datos de entrada
  • Datos de entrada incorrectos
  • Proceso incorrecto
  • Se pierden ficheros
  • Se pierden datos de salida
  • No se comunica el cambio al usuario
  • No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos
  • Responsabilidad no asignada
  • Aplazamiento de proyectos importantes
  • Nadie acepta la responsabilidad de un problema
  • Disputa acerca del contrato con el proveedor
  • El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto
  • La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa
  • No se dispondrá del hardware pedido cuando haga falta
  • Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador
  • Solicitudes excesivas de cambio del sistema
  • Los cambios se solicitan con demasiada premura
  • El usuario lleva duplicados de los registros
  • Terminación anormal (interrupción)
  • Bloqueo del terminal
  • Quejas de los usuarios
  • Quejas de los clientes
  • Abuso del sistema para obtener una satisfacción personal
  • Abuso involuntario del sistema
  • Código que no se puede mantener
  • Error de comienzo / conversión
  • Utilización inadecuada de los recursos informáticos
  • El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa
  • Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios
  • Falta de datos de reserva
  • Tiempo excesivo de recuperación
  • Solicitudes de hardware adicional
  • Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos
  • Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en línea
  • Software mal diseñado

16. Trabajo en equipo y Círculo de Control de Calidad

Como es propio y natural al sistema kaizen, es necesario que la empresa trabaje como un auténtico y sólido equipo, con objetivos y claras visiones compartidas. Es común en las empresas las diferencias entre sectores, y ello se da más aún con el área de cómputos, donde los miembros de la misma suelen considerarse los propietarios de los datos e información, y se consideran con el derecho de diseñar los sistemas a su gusto y medida.

Es necesario remarcar que los sistemas y la información que éstos generan son propiedad de la empresa como tal, y que por tanto debe darse prioridad a las necesidades de los usuarios, sean estos internos o externos (ejemplo de este último caso son los clientes de instituciones bancarias o bien los clientes de cualquier empresa o comercio que desea facturas claras y precisas; basta con pensar al respecto en las empresas de telefonía).

Para evitar los problemas de cambios continuos en los sistemas es menester un correcto y profundo análisis de las diversas necesidades y proceder en base a ello al diseño del sistema. Para lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos, entre los cuales se encuentra el tiempo, es menester hacer uso de la Ingeniería Concurrente. Metodología y proceso que permite perfeccionar no sólo el diseño de los productos sino además de los procesos de ejecución, acortando los plazos de elaboración de dichos programas o construcción de sistemas.

Es de suma importancia por todo lo comentado más arriba derribar los muros que separan a los diversos sectores, logrando mayor fluidez en la información y comunicación de tal forma de dar lugar a la excelencia organizacional.

Dentro de este mismo marco y como forma de mejorar la calidad, costos, productividad, tiempos de entrega, niveles de satisfacción y de seguridad del sistema de cómputos es fundamental la conformación tanto de Círculos de Calidad conformados por miembros del área de cómputos, como de Equipos de Mejoras de Procesos conformado por personal del área informática como así también por los demás usuarios del sistema.

Dichos Círculos de Calidad o Equipos trabajarán con un grupo de personas con la presencia de un Líder y de un Facilitador. Deberán aplicar las diferentes herramientas e instrumentos de calidad a los efectos de analizar las causas de los problemas detectados y proponer las mejores soluciones.

17. Sistema de sugerencias

Sistema que está produciendo grandes resultados en las empresas japonesas como así también en las empresas occidentales que las han puesto en marcha. Si bien el sistema arroja grandes beneficios en lo económico, su principal razón de ser es incrementar el nivel de motivación de los empleados, además de hacer uso de sus experiencias diarias en los puestos de trabajo. Pueden y deben participar tanto el personal de informática, como los demás empleados de la empresa (sean o no directivos) y usuarios externos (sobre todo prestando especial atención a los grandes clientes).

Aprovechar convenientemente las ideas de los usuarios internos y externos en cuanto a formas de información por pantalla o resúmenes, maneras de operar el sistema entre otros puede llevar a una mayor satisfacción de los usuarios, mayores niveles de respuestas, ahorro de costos y mayor facilidad de uso.

18. Medición de niveles de satisfacción de usuarios

Implementar un sistema que por medio de mediciones numéricas permita conocer que tan bien esta satisfaciendo el sistema las necesidades de los clientes internos y externos resulta de una gran importancia. Para ello el uso de Control Estadístico de Procesos permitirá saber cual es la capacidad del proceso informático para satisfacer las diversas necesidades de los clientes. "Calidad significa satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables"; debiéndose remarcar además que la calidad es un asunto de supervivencia a largo plazo.

Es fundamental como en toda actividad o proceso que evoluciona hacia la calidad total establecer una clara relación cliente – proveedor, de ésta forma especificando claramente las necesidades de los clientes, la información que requieren los proveedores, y los objetivos del sistema, se tendrá una clara visión de los procesos a mejorar.

Dentro del proceso de Planificación del área informática deberá establecerse cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCE), para luego concentrar los recursos humanos, financieros y de tiempo, en la concreción más eficaz y eficiente de los mismos.

19. Bibliografía

Imai, Masaaki – Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998

Imai, Masaaki – Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA – 1999

Cuatrecasas, Luis – Gestión Integral de la Calidad – Gestión 2000 – 2001

Berry, Thomas – Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total – McGraw Hill – 1992

Lefcovich, Mauricio – Satisfacción del Consumidor – Gestiopolis.com – 2003

 

 

Autor:

LEFCOVICH, Mauricio León

Consultor en Administración de Operaciones

Especialista en Kaizen y Seis Sigma

Asesor en Calidad – Reducción de Costos – Productividad y Mejora Continua


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