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La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativo ? burocráticos




Enviado por mlefcovich



    y procesos
    administrativo – burocráticos

    1. El Kaizen y las actividades o
      procesos administrativos
    2. Atributos de un buen sistema
      administrativo
    3. Calidad del trabajo
      administrativo
    4. Disposición de
      oficinas
    5. Flujo de
      trabajo
    6. Oficinas
      privadas
    7. Consideraciones respecto a
      confort y eficiencia
    8. Desperdicio por
      movimientos innecesarios
    9. Desestratificación
    10. Reducción de
      costos
    11. Replanteo del trabajo
      administrativo
    12. Informatización
    13. Teletrabajo
    14. El uso de Internet e
      Intranet
    15. Tercerización
    16. Diagnóstico y mejora de
      los sistemas
    17. La ética y la
      cultura
    18. Bibliografía

    1.
    Introducción

    En un mundo de recursos escasos
    y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso
    óptimo de los mismo. Como bien se define la economía, como
    la
    administración de los escasos recursos para la
    satisfacción de un número infinito de necesidades,
    es menester lograr dentro de ese marco el aprovechamiento pleno
    de todos y cada uno de esos limitados recursos.

    En la compleja evolución de las actividades
    económicas no sólo han tenido lugar el desarrollo de
    los sistemas
    productivos ya sea de bienes como de
    servicios,
    sino que además se han ido ampliando como base de
    sustentación las actividades administrativo–
    burocráticas. En gran medida estas son el producto del
    crecimiento de las actividades terciarias llámense
    bancos,
    seguros,
    inmobiliarias, consultorías y asesoramiento, como
    también todas las actividades de oficinas de las empresas
    manufactureras, ya sea dentro de sus sectores administrativos,
    como dentro de las áreas productoras de valor
    agregado.

    Las necesidades de mayor información para la toma de
    decisiones en las empresas, el
    aumento de la presión
    estatal en materia de
    información estadística, trámites y cobros
    impositivos, y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar
    a un aumento desproporcionado y desequilibrante de las tareas
    administrativo-burocráticas con el consiguiente y elevado
    desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el
    recurso tiempo.

    Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de mejora
    continua que permita mediante un método
    disciplinado que comprenda a todos (directivos y trabajadores) y
    mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos
    informáticos, sistemas de
    diagnósticos, reestructuración organizativa,
    trabajo en
    equipo, investigación
    de operaciones y sistemas de
    calidad entre otros, lograr incrementar la calidad, la
    productividad
    y la velocidad de
    respuesta para de esa forma reducir progresiva y
    sistemáticamente el desperdicio producido por las labores
    administrativas, las cuales en su gran mayoría
    están comprendida entre las actividades de apoyo sin
    valor agregado
    y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo
    deben reducirse y las otras ser eliminadas.

    Pensemos que gran parte del presupuesto de
    los organismos de salud y educación se esfuman
    en actividades improductivas como son las labores oficinescas, y
    en las empresas privadas el crecimiento y / o desarrollo de
    las actividades administrativas consumen un elevado nivel de
    recursos sin generar ingresos como
    mínimo proporcionales a ese nivel de
    erogaciones.

    Los costes administrativos son elevadísimos;
    pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a
    veces más. En un estudio clásico realizado por
    Booz, Allen & Hamilton en 1979, se llegó a la
    conclusión de que las empresas norteamericanas gastaban
    alrededor de 800.000 millones de dólares en funciones
    administrativas. Esto era en 1979, para 1982 el valor
    estimado se elevó a 1 billón de dólares, lo
    que representa aproximadamente una tercera parte del producto
    nacional bruto (PNB) de Estados
    Unidos.

    La cantidad de personas ocupadas en tareas de oficinas
    aumenta continuamente. En Estados Unidos,
    entre los años 1950 y 1960 el número de oficinistas
    aumentó un 28%, mientras que el de obreros creció
    sólo un 6%. Por otra parte, los costos de la
    oficina en
    Estados Unidos se han incrementado desde un 20-30% al 40-50% del
    total.

    Quizás se piense que las empresas dedican
    demasiada atención a esta enorme fuente de costes.
    Sin embargo, tal opinión no es acertada. Hasta la llegada
    de los sistemas de proceso de
    datos en la
    década de los sesenta y de proceso de
    textos en los años setenta, poco se hizo para transformar
    las labores administrativas de las empresas y mejorar su eficiencia.

    Las empresas no podrían actuar sin las funciones que
    desempeñan las oficinas. Todas las tareas de planificación y control se
    realizan en ellas. En ellas es donde se registran y procesan las
    ventas, se
    piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y
    disciplina al
    personal, y se
    satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones,
    se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones
    legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas
    y procedimientos
    empresariales. En ellas se obtiene dinero para
    financiar actividades, se lleva la contabilidad,
    se paga a los empleados y proveedores,
    se factura a los
    clientes, se
    registran los cheques
    emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se
    determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas
    son, entre muchas, algunas de las funciones que se
    desarrollan en las oficinas.

    La oficina realiza
    todo el trabajo
    administrativo. Produce, reproduce, distribuye, analiza, anota y
    registra los documentos, los
    números y palabras que figuran en éstos permiten a
    los directivos adoptar decisiones. Precisamente, la finalidad del
    trabajo administrativo es la toma de
    decisiones, así como es registro y
    control de lo que
    representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la
    práctica.

    La oficina viene a ser el cerebro de
    la empresa. La
    mayoría de los directivos y profesionales, por no decir
    todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en
    que funciona la oficina. Cabe preguntarse pues ¿que es la
    oficina? Es cualquier departamento en el que tienen lugar
    transacciones relacionadas con la actividad empresarial. Las
    decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la
    información que luego se analiza, comunica, registra,
    almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo
    de una empresa se
    desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades
    propias de los departamentos de personal, de
    compras, de
    financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos
    jurídicos y de la función
    ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de
    secretaría, correo, reprografía, proceso de textos,
    gestión
    de registros y
    comunicaciones. ¿Qué es lo que no
    forma parte de la oficina? En ella no se integran las
    instalaciones de producción, el almacén,
    las instalaciones de expedición y de recepción, ni
    las de venta en una empresa o
    establecimiento de servicios.
    Tales son los campos donde los principales bienes y
    servicios de la empresa se
    producen, almacenan y expiden. Esto nos da la clave para una
    definición. La oficina lleva a cabo el trabajo
    administrativo de la empresa, en
    contraste con los departamentos que tienen a su cargo la producción de los bienes y servicios de la
    misma.

    La oficina no es un departamento ni una serie de
    departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier
    parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina
    de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de
    cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un
    espacio compartido, en una "barraca" o, incluso, en un
    pequeño rincón dentro del almacén o
    al lado del taller de producción.

    Pocas empresas calculan sus costos de oficina
    como tales. Los costos del control de la producción son
    corrientemente cargados a los gastos generales
    de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede
    que dediquen el 25% de su tiempo en hacer
    informes, pero
    estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos
    de las relaciones
    públicas, de los análisis de mercados y otras
    funciones del personal directivo que comprenden muchos costos
    administrativos eluden merecer la consideración de tales.
    Con el afán de la gerencia en
    busca de más y más datos y con el
    constante incremento de los puestos burocráticos, resulta
    esencial para una organización averiguar qué
    está involucrado en el trabajo de oficina y si este
    trabajo es vital al conjunto de la productividad. Es
    necesario analizar los sistemas de proceso de información,
    los métodos,
    sus costos y su eficacia, de
    forma que su relación con el total de las operaciones de la
    empresa pueda ser determinado. Una vez conocidas estas cosas, la
    productividad de la oficina deberá
    incrementarse.

    2. El Kaizen y las
    actividades o procesos
    administrativos

    En primer lugar debemos definir que es el Kaizen. El
    Kaizen es un sistema
    japonés que permite mediante su aplicación una
    mejora progresiva en los procesos, mediante la mejora en la
    Calidad, los
    Costos y los tiempos de Entrega (QCD). Su filosofía hace
    hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas
    mejoras que permitan más altos niveles de
    satisfacción en los clientes o
    usuarios, y mayores niveles de rentabilidad.

    2.1. Estandarización

    Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe
    gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
    recursos incluyen mano de obra, información, equipos y
    materiales. La
    eficiente administración diaria de recursos requiere
    estándares. Cada vez que surgen problemas o
    anomalías, el gerente o
    directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y
    reconsiderar los estándares existentes o implementar
    nuevos estándares para impedir su
    reaparición.

    La definición de un estándar es la mejor
    manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la
    mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe
    adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el
    tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un
    trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a
    fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe
    especificar con claridad los estándares para los
    empleados, como la única manera de garantizar el QCD para
    satisfacción del cliente.

    La medición de los niveles de productividad y
    calidad, y su correspondiente graficación mediante el
    Control Estadístico de Procesos, permite un seguimiento
    eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de
    las diversas herramientas
    de gestión
    a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con
    posterioridad mejorarlo.

    2.2. Las 5 S

    Las 5 S se han vuelto indispensables para cualquier
    empresa. Una falta de las 5 S indica ineficiencia, desperdicio,
    autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo
    estado
    anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para
    cumplir los plazos de entrega.

    Aplicar las 5 S en la oficina significa en primer lugar
    separar los necesario de aquello que no lo es, de tal forma se
    rescatan elementos de utilidad para el
    sector que los poseía o para otro sector de la empresa,
    además se ahorran importantes espacios
    físicos.

    El colocar cada elemento en un lugar determinado es el
    segundo elemento de las 5 S y ello implica evitar pérdida
    de tiempo en búsqueda de elementos extraviados, algo muy
    común tratándose de papelería.

    En tercer lugar se encuentra la limpieza del sector o
    área de trabajo, lo cual mejora el nivel de
    satisfacción de los empleados y contribuye a una mejor
    armonía del individuo con el medio circundante con lo que
    ello implica en materia de
    productividad y seguridad.

    El cuarto elemento es el aseo personal y la
    utilización de los elementos correspondientes a la labor
    que realiza.

    El quinto elemento es la disciplina en
    el desarrollo continuo de las cuatro fases anteriores.

    2.3. Eliminar el muda

    Muda significa desperdicio en japonés; sin
    embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa
    o cualquier actividad que no agregue valor. En la empresa se dan
    dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo
    agregan. Los clientes (o contribuyentes) no pagan por actividades
    que no agregan valor (pero lamentablemente ello tiene lugar).
    Entonces, ¿por qué tantas personas participan en
    actividades que no agregan valor?

    Una vez un gerente de una
    fábrica verificó cuánto caminaba un
    trabajador en la empresa durante un año y descubrió
    que el trabajador recorría una distancia de 400
    kilómetros. ¡Practicar el jogging para mantenerse
    saludable debe realizarse en el gimnasio, no en la empresa!
    Irónicamente, algunas fábricas están dotadas
    de gimnasios que cuentan con pistas de recorridos, pero los
    trabajadores pasan más tiempo practicando jogging en el
    lugar de trabajo durante las horas de trabajo que en el gimnasio
    durante las horas libres.

    Hay demasiado desperdicio (muda) entre los momentos que
    agregan valor. Debemos tratar de ejecutar series de pasos que
    permitan concentrarnos en cada proceso que agrega valor y
    eliminar los tiempos intermedios.

    Entre los muda (desperdicios) tenemos los producidos
    por:

    1. Sobreproducción
    2. Inventario
    3. Reparaciones / rechazos de productos
      defectuosos
    4. Movimientos
    5. Procesamiento
    6. Espera
    7. Transporte

    Otro tipo de muda que se observa a diario es la
    pérdida de tiempo, aunque éste no se haya incluido
    en las siete categorías anteriores. La utilización
    ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. En el
    área de producción, el muda temporal toma la forma
    de inventario. En el
    trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
    información permanece en un escritorio o dentro de un
    computador
    esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
    estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete
    categorías de muda invariablemente conducen a la
    pérdida de tiempo. Este desperdicio es mucho más
    frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación
    de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan
    valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
    incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como
    en satisfacción del cliente. Todo lo
    que debe hacerse es ir al lugar de trabajo, observar lo que
    está sucediendo allí, reconocer el muda
    (desperdicio / despilfarro) y emprender los pasos necesarios para
    su eliminación.

    Ahora bien, estos siete tipo de muda clásicos si
    bien son aplicables a las actividades y / o procesos
    administrativos-burocráticos, son más
    aplicables a los procesos de manufacturación, pudiendo
    observarse en los procesos
    administrativos-burocráticos otros sustanciosos
    desperdicios propios de la naturaleza que lo
    caracterizan.

    Podemos así mencionar los siguientes tipos de
    mudas administrativos:

    1. Duplicación de tareas, en parte por falta de
      información compartida
    2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como
      resultado de la mala disposición
      física
    3. Tiempos muertos de papelería (trámites
      que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
      escritorios o papeleras de horas hasta días o
      semanas).
    4. Excesiva subdivisión de procesos y/o
      actividades. Falta de trabajo en grupos o
      equipos de
      trabajo.
    5. Ineficiencia de control
      interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
    • posibles fraudes externos contra la
      compañía,
    • posibles fraudes internos,
    • información poco confiable o inexacta a los
      efectos de la toma de decisiones, y
    • falta de cumplimiento a normativas de organismos
      oficiales
    1. Excesiva cantidad de formularios,
      con duplicación de información y/o
      innecesarios
    2. Formularios mal diseñados
    3. Excesivo inventario /
      stock de formularios
    4. Tareas, procesos y /o actividades
      innecesarios
    5. Actividades o procesos complejos
    6. Falta de información, y administración por
      excepción
    7. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
      diseñados
    8. Información fuera de tiempo y/o
      inexacta
    9. Sobre-estructura
      organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
      actividades manuales,
      tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment,
      carencia de objetivos
      organizacionales claramente definidos o política de
      sobre-empleo.
    10. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
      ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del
      negocio.
    11. Cuellos de botella originados en:
      concentración o centralización de decisiones y/o
      autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes,
      cantidad de elementos críticos escasos en función
      de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras,
      fotocopiadoras y procesos de cómputos.
    12. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras,
      sistema lumínico, teléfonos.
    13. Falta de resguardo de datos
      informáticos.
    14. Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y
      ausencia de motivación.
    15. Deficiente capacitación del personal
    16. Excesivos niveles de estandarización o
      normativas internas
    17. Exceso de informes
      internos
    18. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
      externas
    19. Improductividades por exceso de
      especialización o división de trabajo
    20. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
      cómputos
    21. Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas
      de trabajo
    22. Falta de sistematización en los archivos
      documentales, y el tiempo que se requiere para la
      localización de documentación

    Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos,
    registros,
    cálculos y comunicaciones
    constituyen campo abonado a toda clase de parásitos;
    copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento,
    excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de
    sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias
    actividades, pero la simplificación del trabajo por
    sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden
    inteligente de los innumerables procesos e impresos.

    La utilización del Just in Time a
    las actividades y procesos administrativos implica la
    eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los
    tiempos de espera, eliminando los stock de formularios y
    mejorando la calidad tanto de los documentos
    emitidos como de la información suministrada.

    Por tratarse el Kaizen de un método de
    mejora continua de bajo costo se tiende a
    utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los
    efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad,
    disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en
    contraposición a la ofimática,
    en su versión de automatización completa de labores, al cual
    constituye una solución de carácter
    innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo.
    Ello no implica estar en contra de los procesos más
    desarrollados de la ofimática,
    algo que como en el caso de la robótica
    está bajo el que podríamos denominar el paraguas
    del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas
    en la medida en que ello sea necesario y rentable en
    función a la inversión.

    2.4. Poka-yoke

    Esta metodología de trabajo de gran utilidad en las
    actividades o procesos de manufacturación y servicios, es
    también de gran utilidad en las correspondientes a las
    actividades y procesos administrativos o de oficina.

    Las funciones que desempeñan los sistemas y
    dispositivos Poka-yoke, son:

    • Evitar olvidos y errores humanos y con ello los
      orígenes de las causas de defectos.
    • Detectar defectos (cuando se aplican con este
      objetivo).
    • Garantizar un nivel de calidad del 100%.
    • Informar de la presencia de olvidos, errores y
      también de defectos cuando su finalidad es de tipo
      informativa.

    Ejemplos de poka-yoke aplicados a tareas de oficina
    serían:

    • Formularios en todo o en parte de colores
      determinados para su más fácil
      identificación y archivo,
      evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo
      poder
      identificar rápidamente el error.
    • Cálculos automáticos por computadora,
      lo cual evita errores de cálculo
      manual, y la
      utilización de lector de código de barras para evitar el error de
      carga de datos, sean estos importes o
      códigos.
    • Bandejas de escritorios por temas, lo cual implica un
      orden de prioridades en materia de lectura y
      archivo.

    3. Atributos de un
    buen sistema administrativo

    Un buen sistema administrativo es aquel que está
    en condiciones de procesar las operaciones de la
    empresa cumpliendo las siguientes condiciones:

    1. Se ejecuten en el momento en que se
      necesitan
    2. Insuman la menor cantidad de recursos
    3. Se desarrollen dentro de un alto grado de
      seguridad
    4. Produzcan la información necesaria para que
      los diversos niveles de la
      organización puedan actuar frente al curso que tomen
      los hechos económicos

    El sistema administrativo ideal es aquel que permite un
    funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y
    esporádicas de personas providenciales.

    4. Calidad del
    trabajo administrativo

    Tres factores relacionados entre sí determinan la
    calidad del trabajo administrativo:

    1. Formación
    2. Motivación
    3. Dirección

    Formación. Podría parecer
    axiomático que los empleados que no han recibido la
    adecuada preparación son quienes deberían cometer
    la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente
    ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados
    métodos
    que se utilizan en la formación del personal
    administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados
    enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta
    última constituye un problema grave que da lugar a
    deficiencias de calidad. Proporcionar una formación
    adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como
    desde el de la producción, una de las mejores inversiones
    que puede realizar una empresa.

    Motivación. Es un tema muy amplio y sobre
    el que se ha escrito mucho. No hay duda de que la ausencia de
    motivación
    se refleja tanto en la productividad como en la
    calidad.

    Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de
    conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena
    calidad. Además de ser responsables de la formación
    y la
    motivación del personal, la dirección fija normas por las
    que han de regirse las distintas operaciones y controla estas
    últimas. El director del departamento es quien decide,
    básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los
    empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran
    calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta
    premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna
    para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie
    les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en
    lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad.
    Los empleados deben saber que la dirección se
    preocupa.

    El supervisor es la persona
    más directamente relacionada con la preparación y
    la
    motivación de los empleados de un departamento. Es una
    figura clave en la calidad del trabajo administrativo. Si el
    supervisor no asume un papel activo
    en el procesamiento del trabajo, vigilando constantemente y
    controlando la operación, los empleados carecerán
    de incentivos
    para preocuparse por la calidad de los resultados. Debe hacerse
    hincapié en que la función del supervisor no es la
    de estar encima del empleado, comprobando y verificando cada una
    de sus acciones, sino
    la de inspirar, capacitar y orientar al empleado dentro de la
    nueva filosofía y metodología del empowerment, y
    la
    administración participativa.

    4.1. Errores. Causas y acciones. Como
    tratarlos.

    Hay tres causas fundamentales de error. Una vez
    identificada la causa será posible adoptar una medida
    correctiva. Estas tres causas son:

    1. Fallos de interpretación
    2. Fallos del sistema
    3. Fallos del operador

    Fallos del interpretación. Cuando un
    supervisor descubre un error y se lo comunica al empleado que lo
    cometió, éste suele preguntar: "¿No es eso
    lo que tenía que hacer?" Una pregunta de este tipo indica
    que al empleado no se le ha enseñado cómo debe
    realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El
    supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para
    explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate.
    La formación de este tipo es enormemente
    eficaz.

    Fallo del sistema. Muchos de los errores que se
    descubren no son imputables a los empleados, que carecen de
    control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo
    se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen
    de importancia. Son fallos del equipo, los formularios o los
    procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones.
    Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos
    inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los
    corrija.

    Fallo del operador. La tercera posibilidad es un
    fallo del operador, una simple equivocación. El
    tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo
    que el de los errores producidos por fallos de
    interpretación o del sistema, que se pueden corregir
    inmediatamente enseñando al operador o modificando el
    sistema. Para establecer la existencia de un fallo del operador
    no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el fallo
    observado sea el primero que comete ese operador o que represente
    el enésimo incidente similar que se produce con la misma
    persona. Estos fallos deben juzgarse únicamente en
    relación con la capacidad del sistema. En lugar de
    corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay
    problemas con la formación del operador ni con el sistema,
    el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para
    compararla con otros datos de la capacidad del
    proceso.

    5.
    Disposición de oficinas

    En la gestión administrativa efectiva, la planta
    de la oficina en conjunto y el ambiente que
    rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Una
    planta apropiada, lo mismo que los buenos métodos,
    economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta
    directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su
    dirección.

    La disposición del local de la oficina es un
    aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al
    curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un
    dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo.
    La disposición de la oficina comprende no sólo el
    arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado,
    sino que incluye además las previsiones para despachos
    privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada
    radicación de los departamentos entre sí, planes
    para la expansión, y el empleo de
    iluminación, calefacción, color,
    ventilación y mantenimiento.

    La disposición de oficinas es una técnica
    dinámica que tiene como objetivo
    optimizar la distribución de las áreas de trabajo
    de una organización y maximizar la funcionalidad
    de la ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de
    ellas. La razón por la que esta técnica reviste el
    carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los amoblamientos de oficinas
    y técnicas arquitectónicas de diseño
    de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la
    continua aparición de equipos de oficina que revolucionan
    la actividad y funcionalidad de las mismas.

    Mencionamos a la vez que uno de los objetivos
    consiste en la maximización de la funcionalidad. Por
    funcionalidad se comprenden dos aspectos:

    1. Funcionalidad operativa: que consiste en la correcta
      disposición de equipos y amoblamientos, a fin de reducir
      tiempos de la gestión administrativa.
    2. Funcionalidad del personal: logrando las condiciones
      ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un
      ámbito laboral
      psicológicamente adecuado.

    En función de la definición anteriormente
    expuesta, se puede inferir que está técnica tiene
    como finalidades:

    • Reducir y agilizar los recorridos físicos de
      los trabajos
    • Evitar circunscripciones excesivas y
      entrecruzamientos de personal
    • Incremento del espacio útil para oficinas,
      archivos y
      depósitos
    • Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de
      lograr un cómodo ambiente de
      trabajo.

    Por más que el espacio no sea la partida de
    gastos de oficina
    más considerable, el costo de la superficie de la oficina,
    defectuosamente utilizada, puede ser trascendente. Cuando el
    espacio de que se dispone es excesivo, las líneas del
    proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se
    moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido
    las líneas se apretujan y confunden. La ubicación
    defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por
    la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del
    recorrido del papeleo.

    Anteriormente se recomendaba revisar la
    disposición en planta de la oficina cada cinco años
    aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna,
    de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas
    de información, y la rapidez de los cambios, es más
    realista considerar los cambios de disposición de las
    oficinas cada vez que cambia una situación en la
    empresa.

    Los principales factores a tener en cuenta en toda
    instalación pueden agruparse bajo los siguientes
    apartados:

    1. Relaciones departamentales
    2. Flujo del trabajo
    3. Número de despachos privados
    4. Uso de las particiones
    5. Requisitos de espacio para el personal
    6. Utilización del espacio en oficinas
      exteriores
    7. Eliminación de los imprevistos
    8. Flexibilidad y expansión
    9. Salas especiales
    10. Equipo especial y requisitos de las
      máquinas

    Una planta funcional identifica las responsabilidades
    orgánicas del personal en determinado sector y las
    relaciones departamentales por todo el ámbito de la
    empresa. Cuando los departamentos no están claramente
    identificados, los cursos del
    trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos,
    interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos
    lados. Cada departamento debería situarse donde mejor
    pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los
    departamentos con los que está relacionado.

    6. Flujo de
    trabajo

    Una planta adecuada proporciona un continuo movimiento
    progresivo del trabajo, similar a las operaciones industriales en
    que éste fluye desde las materias primas hasta el producto
    definitivamente acabado. Es preciso coordinar los esfuerzos y
    funciones del personal y de las máquinas
    para lograr rutinas predominantes con un mínimo de
    pérdida de energías. El trabajo debe seguir una
    dirección progresiva de avance y pasar de despacho a
    despacho con un mínimo de movimiento y
    tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar
    líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y
    venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar
    una tarea, así como la posibilidad de extravío de
    papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen
    el número de servicios interiores de mensajero y aumenta
    la posibilidad de utilizar medios
    mecánicos o electrónicos de diversa índole.
    El trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que
    éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que
    estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y
    necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser
    determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar
    atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios.

    Una buena distribución facilita el flujo de las
    personas así como del papel. No
    deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las
    salidas.

    7. Oficinas
    privadas

    Todas las empresas cuentan con despachos privados, su
    uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo
    confidencial y concentración. La tendencia actual es
    reducir el número de despachos privados. Existen varias
    razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces
    más espacio por empleado que las oficinas generales. En
    segundo lugar complican y aumentan los gastos de
    calefacción, iluminación y ventilación. Son menos
    flexibles y hacen más onerosos los cambios de
    distribución, a pesar de que las modernas estructuras
    facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal
    inconveniente de los despachos aislados es que hacen más
    difícil la supervisión y también hacen
    más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones
    proporciona un flexible sustituto para los despachos
    aislados.

    8. Consideraciones
    respecto a confort y eficiencia

    Resulta obvio que si un grupo humano
    se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento
    será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que
    en muchas empresas u organismos públicos se observa que el
    ambiente laboral carece de
    funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y
    confort que se brinde al personal redundará en un retorno
    de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones
    ambientales óptimas el personal evidencia una mejor
    predisposición laboral y, como resultante, se
    obtendrá una mayor eficiencia e identificación con
    la empresa.

    Las óptimas condiciones ambientales se logran
    mediante la consideración de los siguientes
    aspectos:

    • Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni
      excesiva ni deficiente, y específicamente no debe dar
      directamente en la vista del personal. Actualmente se ha
      difundido la utilización de luces individuales y con
      intensidad regulable. A la vez, la luz debe
      graduarse en función del color de las
      oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice
      de reflexión.
    • Color: El empleo de colores
      apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que
      aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva
      la moral. La
      mayoría de las personas se dan cuenta del efecto general
      del color, pero apenas son conscientes de su efecto
      psicológico. Una oficina oscura y de tono
      grisáceo o pardusco no es adecuada; si los colores son
      oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un
      cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en
      gran parte a los empleados. El efecto del color en los
      individuos se conoce con el nombre de dinámica del
      color. Los colores influyen en las emociones,
      deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o
      las retrasan. El color va ligado a la luz. Los
      colores claros aumentan la eficacia de la
      iluminación porque reflejan más cantidad de luz;
      los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque
      absorben la luz. Así como en materia industrial es poco
      conocido los métodos SMED de preparación de
      máquinas y herramientas, de igual forma
      en materia administrativa son poco conocidos y utilizados todo
      lo vinculado al tema colores a los efectos de mejorar la
      eficiencia laboral.
    • Temperatura y ventilación: La temperatura
      ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º
      a 23º. La falta de aire fresco
      produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada
      empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por
      hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite
      corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como
      su circulación.
    • Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo
      posible, los ruidos externos o propios de los equipos
      utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de
      concentración y una mejor curva de fatiga.

    A los efectos de la minimización de ruidos,
    puede recurrirse a:

    • Aislamiento de unidades de trabajo que generan
      ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante
      dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos
      o unidades.
    • Incorporación de música
      funcional tenue, que diluye los ruidos.
    • Colocación de panel y techos
      antiacústicos.
    • Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos.

    Los ruidos, igual que la iluminación o
    condiciones de aire deficientes, resultan caros examinados
    desde el punto de vista productivo. La investigación médica ha demostrado
    que el ruido
    produce tensión, fatiga y dificultad de
    concentración. Los estudios de muchas empresas han
    puesto de relieve que
    reduciendo el ruido en las
    oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el
    trabajo y aumentar la precisión, eficiencia y
    productividad. El incremento en el empleo de máquinas en
    la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el
    trabajo de oficinas, siendo principalmente mental, requiere
    despachos tranquilos. El reducir los ruidos de oficina reclama
    una considerable atención de la gerencia. En una oficina
    hay muchas fuentes de
    producción de ruidos, no todos los ruidos pueden ser
    eliminados en sus orígenes, pero deben ser absorbidos.
    Las superficies duras reflejan las ondas del
    sonido; las
    blandas las absorben. El tratamiento acústico de los
    techos, con azulejos o estucos especiales, es una medida
    suficiente en la mayoría de las oficinas en las que se
    han controlado las fuentes de
    los ruidos. Un buen material acústico absorbe el 70 por
    ciento del sonido y
    refleja el 30 por ciento. En las salas centrales de
    máquinas es conveniente también el tratamiento
    acústico de las paredes. También en forma
    adicional pueden utilizarse baldosas acústicas y
    alfombras.

    9.
    Desperdicio por movimientos innecesarios

    Es necesario un estudio a los efectos de poner al
    descubierto el despilfarro en las oficinas y lograr de tal forma
    aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr
    ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas:
    reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos
    rítmicos y simétricos, y reglas de
    utilización del espacio y de las herramientas.

    Cada sector de la actividad cuenta con sus propias
    fórmulas de abreviar. Las que se emplean en los
    procedimientos de oficina son por lo general el resultado de una
    observación liberal en diversidad de
    situaciones; esto es, no son necesariamente el resultado de un
    análisis científico o de una deliberada
    aplicación de los principios de la
    economía
    de movimientos, sino que están basadas principalmente en
    la experiencia que proporciona la práctica. Aunque estas
    fórmulas o son cien por cien aplicables o aceptables, su
    valor general no debería pasarse por alto. ningún
    estudio de producción de oficina y simplificación
    de trabajo sería completo sin una cierta
    consideración de estos sistemas de abreviar.

    10.
    Desestrataficación

    La dirección de un gran número de empresas
    busca formas de acelerar el proceso de toma de decisiones, evitar
    los atascos producidos por el exceso de información,
    estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir
    la compañía y extraer el máximo rendimiento
    de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma
    metódica y sistemática a reducir la distancia que
    separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando
    ello tanto para las áreas productivas como comerciales y
    administrativas. Este proceso se denomina
    desestratificación y ha dado lugar a que en empresas como
    Douglas Aircraft Company luego de aplicar el proceso en
    cuestión los niveles directivos pasaran de siete a cinco,
    limitando a 80 los 245 cargos ejecutivos. Esta metodología
    revolucionaria de acción es el producto de tendencias que
    se dan en el entorno de las empresas actualmente, entre las
    cuales cabe mencionar:

    • Turbulencia en la demanda
    • Aumento de la competencia
    • Reducción de los ciclos de vida de los
      productos o
      servicios
    • Fusiones, adquisiciones y alianzas
      estratégicas
    • Aumento de las posibilidades en el campo de la
      tecnología de la
      información
    • Mayor movilidad y autonomía de los
      empleados

    Las ventajas en la aplicación de dicho proceso
    implica mayores niveles de eficacia, la ampliación de la
    esfera de actuación de los empleados o sea de su
    satisfacción, la adaptación a las necesidades de
    los grupos de interés y
    la posibilidad de reaccionar de forma más flexible y
    competitiva a las circunstancias externas, y por último la
    autopreservación dinámica.

    La eficiencia consiste en obtener el máximo de
    resultados con el mínimo de medios. Es
    efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la
    desestratificación pues con ella disminuye el
    número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de
    ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un
    aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y
    a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad.

    Además las empresas desestratificadas muestran
    una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por
    el mercado,
    reduciendo a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos
    productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se
    encuentran dispersos en un considerable número de niveles
    suele ser imposible actuar con rapidez. Los estratos de
    dirección forman un filtro por el que pasa el flujo de
    información pero si el número de estratos es
    excesivo el filtro se bloquea provocando retrasos en el proceso
    de toma de decisiones.

    El hecho de modificar la estructura
    reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de
    manera automática el incremento en la velocidad en
    la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha
    de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que
    se preste mayor atención a las necesidades de los
    clientes. Para lograr una estructura poco jerarquizada y
    altamente eficiente es menester :

    • Una fuerte reorientación cultural
    • Un nuevo tipo de liderazgo
    • Un mayor rendimiento de la
      información
    • Un nuevo sistema de incentivos
    • Asignación de presupuestos
    • Dotación de personal

    En el proceso de desestratificación debe evitarse
    con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa.
    Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no
    hace más que engendrar otra reducción. "Las rondas
    sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas
    empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios
    financieros y telecomunicaciones. Un consultor que
    estudió las secuelas de la reestructuración
    empresarial en más de 800 empresas descubrió que
    casi todas ellas encontraban necesario reemplazar a algunas de
    las personas que habían despedido. Un 25% de estas
    empresas reemplazaron al 10% o más de dicho personal. Debe
    evitarse confundir la desestratificación con los reajustes
    de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe
    analizarse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse
    en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o
    cortes de músculo". "En la renovación exitosa de
    una empresa hay tres etapas. Primero se toman las medidas de
    crisis que
    detienen la hemorragia. Después hay que hacer que la
    empresa recobre su rentabilidad.
    Finalmente, se debe encontrar el modo de que la
    compañía crezca de nuevo. Las primeras dos etapas
    por lo general suponen una profunda reducción de personal
    y un estricto control de costos. Pero estas tácticas de
    emergencia, si se mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir
    las inversiones
    inteligentes que se necesitan para llegar a la tercera etapa.
    Esta última etapa requiere una mentalidad y quizás
    una administración diferentes. En caso contrario, la
    empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que
    sólo sirve para una cosa: realizar reducciones." En lo que
    realmente debe concentrarse la atención es en el recorte
    del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la
    eliminación de los puestos innecesarios. "Recortamos la
    fuerza de
    trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos
    modos de hacer las cosas".Ello puede parecer contradictorio en
    función de lo expresado al principio en relación a
    la desestratificación, pero justamente el tema es
    concentrarse no sólo en hacer mas ágil la
    organización eliminando filtros jerárquicos
    intermedios improductivos, sino además eliminar todas
    aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata
    justamente de recortar tramos intermedios de funciones
    innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe
    también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo
    expresado anteriormente en relación a los diversos tipos
    de actividades en función al valor agregado que
    engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no
    agregan valor agregado alguno, razón por la cual era
    menester eliminar dichos procesos o actividades.

    11. Reducción
    de costos

    Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre
    recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos
    generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder
    que los gastos generales se comportan como la hidra: cuando se le
    recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya
    cambios duraderos en las estructuras de
    costos administrativos de una empresa, hay que
    replantearse la estructura básica, y no sólo actuar
    sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del
    esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada
    componente de gastos generales, cuando lo que realmente se
    necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo
    que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las
    actividades generales son los síntomas, no la
    enfermedad.

    El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las
    tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución.
    Desde este punto de vista es más eficiente aquel sistema
    que, cumpliendo adecuadamente las demás funciones,
    requiere una menor erogación para la organización.
    Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos; el
    control de stoks de elementos de bajo costo unitario, tales como
    clavos, arandelas, etc. puede requerir por su volumen y
    diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese
    procesamiento, referido al movimiento y valor de los elementos
    entrados o salidos, puede ser superior al del elemento que se
    debe controlar. En estas circunstancias el sistema administrativo
    debe buscar soluciones
    hábiles como para controlar el inventario (por ejemplo por
    grandes familias y con resumen diario de movimientos) y dejar de
    lado las formas que resulten más costosas que el universo a
    controlar. Sin llegar al extremo aludido en el ejemplo anterior,
    es dable observar sistemas
    administrativos que con su exagerado costo de funcionamiento
    perjudican seriamente la economía de la empresa, haciendo
    perder por estas ineficiencias las utilidades que se generan por
    la producción y colocación comercial de lo
    fabricado o servicios prestados.

    12. Replanteo del
    trabajo administrativo

    El trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte
    tres cualidades a la empresa:

    1. Simplicidad
    2. Rapidez
    3. Equilibrio

    Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la
    planta, el diseño
    de las tareas, la corrección de los errores, deben estar
    todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un
    modo de lograr aumentos significativos de la productividad
    consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los
    gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles,
    sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en
    sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es
    una virtud.

    Rapidez. Así como la búsqueda de
    trabajo eliminable es un método para reexaminar qué
    es lo que la empresa está haciendo, también se
    necesita una técnica para considerar cómo se hacen
    las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los
    procesos utilizables para convertir la materia prima
    en productos. Un proceso es un conjunto de tareas
    interrelacionadas que realizan este tipo de
    transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia
    de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el
    principio hasta el final del trabajo. La expresión
    "duración del ciclo" designa la extensión temporal
    de esa secuencia. Es muy importante pues reducir la
    duración del ciclo para lograr un éxito
    competitivo. La "compresión de tiempo" permite lograr
    significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la
    calidad, la competencia
    basada en el tiempo se ha popularizado en las empresas de todo el
    mundo.

    El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay
    que planificar y controlar. Podemos afirmar que la rapidez es la
    mejor forma de mejorar la calidad. "La calidad y la
    duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno
    reduce la deuración del ciclo , hace bajar el nivel de las
    aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas
    (mudas)".

    Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y
    a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata
    tanto de trabajar más rápido, sino con más
    inteligencia,
    y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos
    los miembros de la organización.

    Equilibrio. En una empresa, los gastos generales
    se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento
    eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación
    del equilibrio
    adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los
    problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos
    generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos
    generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio
    peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La
    reducción generalizada sería contraproducente. En
    uno, se podrían dañar músculos necesarios;
    en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante
    profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos
    generales puede ser más importante que la
    cantidad.

    Por otra parte es menester reforzar los puestos de
    trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el
    autocontrol.

    Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee
    sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto
    significa estructurar la asignación de tareas de modo que
    exijan cerebro
    además de músculo. Ello no sólo es
    válido para las actividades manufactureras, sino
    también para las industrias de
    servicios.

    También se suma fuerza al
    trabajo incorporando versatilidad (multiplicidad de funciones) al
    diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la
    profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio
    de una amplia formación transfuncional, realice
    regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave
    de la alta productividad. La evitación de problemas es un
    importante beneficio de la inversión en
    versatilidad.

    Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor
    profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar
    de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades
    del cliente, (desarrollo fundamental del JIT en materia de
    polivalencia de los trabajadores y empleados) ¿qué
    tipo de supervisión se precisa? Muy poca
    supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de
    la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un
    número creciente de compañías, esta
    función tradicional se está convirtiendo en un
    anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a
    suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos
    organigramas. En
    su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al
    proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y
    control. La antigua tarea de supervisión de primer nivel
    debe desaparecer , y sus elementos clave se deben transferir al
    ejecutor.

    El Kaizen requiere de los directivos y empleados un
    nuevo enfoque centrado en:

    • La coordinación del flujo de
      trabajo
    • La programación del trabajo y el
      trabajador
    • Asegurar la productividad y la calidad
    • La mejora continua de la calidad y el aumento
      continuo de la productividad
    • La orientación, la formación y la
      mejora constante de las aptitudes
    • Trabajo en equipo (debe reestructurarse el trabajo de
      tal forma que un equipo de tres personas produzca los mismos
      resultados que cinco empleados aislados entre
      sí).

    Los equipos compuestos y los puestos de trabajo
    reforzados reducen la cantidad de gerentes necesarios en la
    empresa, ello hace al método de desestratificación
    antes mencionado.

    13.
    Informatización

    Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la
    informatización de los procesos y actividades
    administrativas:

    En primer lugar analizar los procesos o actividades a
    informatizar bajo el análisis coste-beneficio. No todas
    las actividades deben informatizarse si el volumen de
    operaciones no justifica el coste de su implementación y
    uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la
    mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos
    y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de
    lo necesario o en actividades que no lo justifican implican un
    derroche o despilfarro de recursos.

    En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya
    existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata
    de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente
    los procesos y aplicarles a estos la informatización, o
    bien haciendo uso de la informatización reformar
    productivamente los procesos de trabajo existentes.

    Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la
    organización es fundamental antes de proceder al
    diseño de los softwares.

    Los procesos informáticos deben ser sometidos al
    control de
    calidad y a la mejora continua. Para ello es fundamental
    diseñarlos de forma tal de hacer factible estas
    prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados
    aquellos sistemas de
    información y procesamiento que permitan a un bajo
    coste modificaciones o actualizaciones en sus diseños y /
    o procesamiento de
    datos resulta fundamental y podrán determinar en parte
    quienes serán las organizaciones
    que sobrevivan y tengan éxito
    de aquellas que sólo sobrevivan y estén
    constantemente sometidas a las revulsiones del mercado.

    14.
    Teletrabajo

    El teletrabajo ha
    evolucionado desde ser estrictamente un método de
    trasladar el trabajo al trabajador, hasta convertirse en un
    concepto
    amplio que abarca a quienes trabajan en casa, a tiempo completo o
    parcial, a quienes trabajan en una oficina satélite y a
    quienes trabajan en centros laborales de barrio. En los
    últimos años el teletrabajo se
    ha centrado en torno del
    empleado corporativo que realiza su trabajo fundamentalmente
    desde un despacho localizado en su casa. Todo ello es posible
    gracias al gran desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, tanto en potencia y
    calidad, como en reducción de sus costos.

    El trabajo a distancia se está implantando tanto
    en el sector
    público como en el privado. Dada la naturaleza
    solitaria de la mayoría de los trabajos que se prestan a
    este tipo de gestión, hay abundantes oportunidades de
    implantación en ciertos sectores clave. Las empresas de
    seguros, las
    compañías relacionadas con el diseño,
    instalaciones y aplicación de programas
    informáticos, así como las compañías
    que requieren de la introducción de gran cantidad de datos,
    como instituciones
    financieras, empresas de gestión de créditos, solicitudes de suscripción
    de publicaciones, pedidos, introducción de datos sobre pagos, empresas
    de transporte y
    almacenaje, consultoras de empresas, estudios contables,
    jurídicos y de arquitectura e
    ingeniería, son sólo algunas de las
    numerosísimas empresas o actividades que hacen o
    podrían hacer uso de este tipo de servicio de
    trabajo a distancia.

    Los beneficios son múltiples:

    • Ahorro de tiempo y gastos de traslado para el
      trabajador
    • Posibilidad para la empresa de contratar agentes de
      gran calidad y experiencia ubicados en lugares
      distantes
    • Ahorro de costos fijos, por menor uso de espacio
      físico, consumo de
      energía, servicios de cafetería entre otros
      gastos
    • Disponibilidad del trabajador cualquiera sean las
      condiciones climáticas
    • El trabajador puede contar con el medio
      ambiente del cual más gusta, hacer uso del tiempo de
      una forma más flexible, disponer de sus bibliotecas.
    • El trabajador puede prestar servicios aún
      enfermo, o puede realizar tareas del hogar como el cuidado de
      sus hijos mientras presta servicio al
      mismo tiempo a la empresa
    • Pueden prestar servicio personas
      discapacitadas
    • Permite contar a la empresa con un número muy
      grande de oferentes, que además le pueden servir de
      representantes en diversos lugares
    • Los costos de mantenimiento de la PC estarían
      a cargo del operario

    Todo ello contribuye a incrementar en gran medida los
    niveles de productividad tanto para la empresa como para el
    trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los niveles de
    satisfacción.

    15. El uso de Internet e
    Intranet

    Permite un amplísimo arco de posibilidades, para
    diversos tipos de
    empresas. En primer lugar tiene una relación directa
    con el teletrabajo. Permite la oferta de
    productos, la recepción de pedidos, las comunicaciones
    dentro de la misma empresa y entre empresas, brindar o
    recepcionar diversos tipos de cursos de
    capacitación, realizar operaciones de
    transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviación. Estas
    son sólo algunas de las múltiples actividades que
    pueden desarrollarse mediante la utilización de los
    servicios de Intranet
    – Internet, los cuales
    contribuyen a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad
    y productividad, mejorar los tiempos de entrega y ciclos. El uso
    de Internet / Intranet se ha
    convertido en algo esencial tanto para la aplicación del
    Just in Time,
    como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de
    satisfacción.

    16.
    Tercerización

    Sistema por el cual las empresas delegan funciones o
    actividades específicas en prestadores externos a la
    empresa, mediante la contratación por tiempos prolongados
    y con niveles de calidad especificados. Ello no sólo se ha
    hecho imprescindible con el uso del Just in Time, sino que
    contribuye enormemente a incrementar el enfoque de las empresas,
    mejorando sus niveles de productividad. Las empresas que se
    dedican en forma exclusiva a una labor tienen a su favor no
    sólo una cuestión de escala, sino
    también la curva de aprendizaje, lo
    cual le permite ofrecer productos o servicios de mayor calidad y
    a un menor precio.

    Tenemos los más variados tipos de servicios,
    desde la producción del bien, hasta las labores de
    computación, contabilidad,
    liquidación de sueldos, publicidad,
    limpieza, servicios de cafetería, seguridad,
    distribución, mantenimiento y comercialización entre muchas
    otras.

    17. Diagnóstico y mejora de los
    sistema

    Partiendo de los diversos aspectos desarrollados con
    anterioridad es factible construir un listado de conceptos o
    puntos a ser verificados y analizados. En función de ello
    establecer sobre la base de un puntaje (con la inclusión
    de ponderaciones en función a las prioridades,
    restricciones o importancia estratégica) los niveles de
    calidad, productividad, satisfacción de usuarios
    –sean estos internos o externos-, tiempos de respuestas, y
    niveles de costos, que los procesos administrativos –
    burocráticos tienen en la compañía o ente
    (sea este público o privado, con o sin fines de lucro)
    para a partir de ello comenzar un proceso de mejoras en
    función de las prioridades establecidas, corroborando de
    forma periódica las mejorías realizadas y de esta
    forma reformular los procesos o actividades para mejorar
    consistentemente los niveles de respuesta.

    18. La ética y la
    cultura

    La mejora continua representado por el Kaizen requiere
    de una ética del
    trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de
    lograr los más altos niveles de satisfacción con el
    menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de
    propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos
    de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y
    para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades
    imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es
    una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer
    rentable y exitosa a la empresa u organización,
    permitiendo la continuidad de los ingresos para los
    obreros, directivos y propietarios, como así
    también para su familia. Cada
    empresa debe ser concebida como un equipo de competición,
    en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder
    la batalla por seguir subsistiendo.

    La mejora continua también es una
    obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se
    crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o
    niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles
    uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en
    la empresa, es aquello que exige al máximo de su
    disciplina y creatividad.

    Un uso ineficiente de los recursos implica menores
    niveles de ingresos para los operadores del sistema, sino
    además menores niveles de satisfacción para los
    usuarios; ello queda reflejado en toda su amplitud cuando de la
    salud y educación
    pública se trata.

    La mejora continua y la disciplina que ello requiere es
    también causa y efecto de un marco cultural donde las
    personas sean responsables de sus actos, donde ellas se
    consideren artífices de las mejoras tanto personales como
    sociales. Es menester una revolución, sobre todo en los países
    latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten
    una ética del trabajo y una cultura de la
    calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de
    los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos
    administrativos – burocráticos tanto a nivel
    público como privado que impiden un crecimiento sostenido
    y equitativo en el nivel de vida de su población. No por casualidad los
    países con mayores niveles de vida y crecimiento son
    aquellos que han implantado sistemas de mejoras continuas en
    materia de calidad y productividad. Estos países sobre una
    férrea disciplina social basada en la educación, la
    investigación y el trabajo han hecho de la
    productividad un punto de referencia fundamental en sus políticas
    de estado, por la
    importancia que esta tiene en sus capacidades competitivas y por
    tanto en el nivel de vida de sus poblaciones.

    19.
    Bibliografía

    La competitividad
    a través de la productividad. Eric Hörnell. Financial
    Times–Folio. 1994.

    El poder de Seis
    Sigma. Subir Chowdhury. Prentice Hall. 2001.

    Como mejorar los métodos de trabajo. Marcial
    Pérez Gutiérrez. Deusto. 1984.

    El poder oculto de la productividad. William Bohan.
    Norma. 2003.

    La solución a la productividad en oficinas.
    Manuel Rodríguez Rivas. Díaz de Santos.
    1993.

    Sistemas administrativos. Fernando Magdalena. Ediciones
    Macchi. 1992.

    Diagnóstico Administrativo. Víctor Manuel
    Martínez Chávez. Trillas. 1995.

    Trabajo a distancia. Phillip Mahfoodt. Ediciones S.
    1995.

    Burocracia en corporaciones públicas y privadas.
    Jorge Etkin. Ediciones Macchi. 1986.

    El manual del
    supervisor. Mark Truitt. Panorama. 1993.

    La empresa hacia el año 2010. Ramón
    Costa. Alfaomega-Marcombo. 1995.

    Calidad y productividad para directivos bancarios y
    financieros. W.Latzko. Díaz de Santos.1986.

    Organización de Oficinas. Place – Hicks y
    Wilkinson. Hispano Europea. 1980.

    Técnicas de organización, sistemas y
    métodos. Lardent – Gómez Echaren y Loro.
    Editorial Club de Estudio. 1984.

    Tiempos y Tareas. Cardiel Mateos. Limusa.
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    Teoría Z. William Ouchi. Hyspamérica.
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    Repensar la empresa. Robert Tomasko. Paidós.
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    Sistema de Información para la toma de
    decisiones. Daniel Cohen. McGraw Hill. 1998.

    E-fectividad gerencial. Juan Fresco y Alvarez
    Roldán. Prentice Hall. 2000.

    Como hacer que su empresa sea competitiva. David Jacobs
    y Alfred Homburger. Díaz de Santos. 1992.

    Supervisión con el tacto personal. Sawada.
    http://216.2…/search%3Fq%3Dkaizen.
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    Más rápidamente con código
    del color. http://216.2…/search%3Fq%3Dkaizen.
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    Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa .
    Masaaki Imai. CECSA – 1999

    Cómo implementar el Kaizen en el sitio de
    trabajo. Masaaki Imai. Mc Graw Hill – 1998

     

     

    Autor:

    Mauricio León Lefcovich

    Consultor en Calidad – Productividad y Mejora
    Continua

    Especialista en Kaizen y Seis Sigma

    Paraná –Entre Ríos –
    Argentina

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