Un equipo es un pequeño número de personas
con habilidades complementarias, comprometidas con un
propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se
sienten solidariamente responsables.
El desempeño de un grupo de
trabajo es el resultado de lo que sus integrantes hacen en
calidad de
individuos. En un equipo hay resultados individuales y
también "productos
colectivos de trabajo". Estos productos
representan lo que dos o más miembros deben realizar
juntos. Cualquiera sea su contenido, el producto de
trabajo colectivo refleja el aporte auténtico y conjunto
de los integrantes del equipo.
Los integrantes de los grupos de trabajo
no son responsables de otros resultados que no sena propios, ni
tratan de realizar aportes que requieran el trabajo
combinado de dos o más miembros.
Los equipos requieren tanto responsabilidad individual como colectiva. Los
equipos generan productos de trabajo discretos a través
del aporte conjunto de sus integrantes, posibilitando niveles de
rendimiento superiores a la suma de todos los talentos
individuales de sus miembros. Un equipo es más que la suma
de sus partes.
La esencia de un equipo es el compromiso común. Este tipo
de compromiso requiere un propósito en el que los
integrantes del equipo puedan creer. Los equipos encuentran el
rumbo y el compromiso trabajando p/ darle forma a un objetivo
significativo.
La gerencia es
responsable de clarificar la carta de
principios, la
razón fundamental y el desafío de desempeño
del equipo, pero debe también dejar un espacio de gran
flexibilidad p/ que sea el equipo el que desarrolle el compromiso
según sus propias ideas sobre el propósito,
conjunto de metas específicas, tiempo y
enfoque.
Transformar las directivas amplias en metas de
desempeño específicas y mensurables es el primer
paso seguro p/ un
equipo que está tratando de delinear un propósito
significativo p/ sus miembros. Las metas específicas
brindan una plataforma sólida p/ los equipos, debido a
:
- Las metas específicas de desempeño
ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son
diferentes de la misión
de toda la
organización y de los objetivos de
trabajo individuales. - La posibilidad de alcanzar metas específicas
ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la
obtención de los resultados. - Los objetivos
específicos tienen un efecto nivelador favorable al
comportamiento de equipo. - Las metas específicas le permiten al equipo
alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia
su propósito mayor. - Las metas de desempeño son exigentes. Son
símbolos de triunfo que motivan y estimulan. Les
plantean a sus integrantes el desafío de comprometerse
como equipo p/ crear una diferencia.
Los grupos grandes
tienen problemas p/
interactuar constructivamente como tales, y les cuesta más
trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un
propósito en común, suelen generar "misiones"
superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen
en metas concretas.
Además de tener el tamaño correcto, los
equipos deben desarrollar la combinación adecuada de
habilidades, todas aquellas aptitudes complementarias necesarias
p/ la tarea que tienen por delante. Los requisitos de habilidades
pertenecen a tres categorías:
- Conocimiento técnico o funcional.
- Habilidades p/ la resolución de problemas y
la toma de
decisiones : los equipos deben poder
identificar los problemas y las dificultades que enfrentan,
evaluar las opciones que tienen p/ avanzar, y luego sopesar las
ventajas y desventajas y las decisiones sobre como
proceder. - Habilidades interpersonales: no puede haber un
entendimiento y un propósito comunes sin una comunicación eficaz y sin conflictos
constructivos.
La selección
de los integrantes deberá tener en cuenta no sólo
las habilidades comprobadas, sino también las
potenciales.
Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la
forma de integrar las habilidades individuales y de mejorar el
desempeño del equipo es la esencia del diseño
de un enfoque común. El equipo establece un contrato social
entre sus miembros, que relaciona su propósito y sus
pautas y que determina cómo habrá que trabajar
juntos. Ningún grupo se
convierto en equipo hasta que no se siente responsable como
tal.
La responsabilidad del equipo tiene que ver con las
promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los
demás, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de
los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.
La mayoría de los equipos quedan encuadrados
dentro de estas tres categorías:
- Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de
auditoria, etc) Tienen casi siempre plazos predeterminados p/
cumplir con su tarea , deben encarar un comienzo rápido
y constructivo y ocuparse de la transferencia de
responsabilidades necesaria p/ conseguir que se lleven a cabo
sus recomendaciones. - Equipos que hacen cosas: (responsables de
fabricación, desarrollo,
etc) No suelen tener plazos fijos p/ su tarea porque sus
actividades son continuas. La alta gerencia
debe concentrarse en los "puntos críticos" de la empresa, si
el desempeño de esos puntos críticos depende de
combinar múltiples habilidades, perspectivas y criterios
en tiempo real,
entonces la opción del equipo es la más
inteligente. Estos equipos tienen una orientación
implacable hacia el desempeño. - Equipos que dirigen cosas: El principal problema que
enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo
es el apropiado. El criterio clave está en si la suma de
los mejores talentos individuales será suficiente p/
cumplir con el desafío, o si el grupo debe alcanzar un
desempeño superior que requiera productos de trabajo
conjuntos y
reales. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/
dirigir cosas , debe asegurarse de que el equipo logre
identificar el propósito y las metas
específicos.
Cómo lograr el desempeño de un
equipo?
- Definir la urgencia, exigir patrones de
desempeño y fijar el rumbo: cuanto más urgente y
significativa sea la razón fundamental, más
posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su
potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor
dentro de un contexto de gran exigencia. - Seleccionar a los miembros según sus
habilidades y potencial, y no según su personalidad: la mayoría descubren las
habilidades que necesitan una vez formado el
equipo. - Prestar particular atención a las primeras reuniones y
acciones.
Las impresiones iniciales tienen un enorme peso. - Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la
asistencia, el debate, la
confidencialidad, la orientación hacia el producto
final. - Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas
orientadas al desempeño: no existe un auténtico
equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos
resultados, antes congeniarán sus miembros. - Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos
hechos e información. - Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente p/
aprender a ser un equipo. No significa necesariamente la
presencia física. - Explotar el poder de
feedback positivo, el reconocimiento y la
recompensa.
Los equipos necesitan sistemas de
mediciones del desempeño p/ cumplir con su promesa. Un
sistema e
mediciones que respalde a la organización basada en los equipos
debería ayudarlos a lograr que las funciones brinden
a los equipos el
conocimiento técnico necesario y conseguir que las
personas de las distintas funciones que
integran el equipo hablen el mismo idioma. El sistema principal
de estos sistemas es hacer
circular la información hacia arriba de modo tal que
los managers puedan tomar "decisiones acertadas" que fluyan hacia
abajo.
La mayoría de las mediciones de resultados
controlan lo que sucede dentro de una función y
no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los
procesos
controlan las tareas y actividades de toda la
organización que producen un resultado dado. Estas son
esenciales p/ que los equipos multifuncionales sean responsables
de los procesos. Una
organización basada en los equipos, no
sólo permite utilizar las mediciones de los procesos, sino
que las necesita.
Existen cuatro principios p/
maximizar los sistemas de medición del desempeño p/ maximizar
la eficacia de los
equipos:
- El propósito abarcador de un sistema de
mediciones debería ayudar al equipo, y no a la alta
gerencia a calibrar su proceso. - Un equipo con auténtico empowerment
debe cumplir un rol de liderazgo en
el diseño de su propio sistema de medición, con el apoyo del
manager. - Dado que el equipo es responsable del proceso de
adjudicación de valor que
atañe varias funciones, debe crear mediciones que
permitan rastrear ese proceso. - Un equipo debería adoptar sólo un
puñado de mediciones.
Cuando un equipo depende de las mediciones
tradicionales, sus integrantes suelen olvidar la meta y
regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los
demás.
Cuando un grupo de personas crea un sistema de medición,
también construye un equipo. Uno de los beneficios
está en que los miembros que provienen de diferentes
sectores terminan elaborando un lenguaje
común, que es necesario p/ trabajar eficazmente
juntos.
Existen cuatro pasos p/ crear mediciones de
procesos:
- Definir los tipos de factores ( tiempos, costos,
calidad) - Gratificar el proceso multifuncional utilizado p/
obtener resultados - Identificar las tareas y capacidades críticas
necesarias p/ completar exitosamente el proceso - Diseñar mediciones que rastreen esas tareas y
capacidades.
Diez pasos p/ obtener resultados en el
equipo:
- Visualizar el equipo: conocer a los
demás - Asignar papeles: revisar las funciones del equipo,
asignar papeles, aclarar las responsabilidades - Establecer las reglas: revisar comportamientos
saludables del equipo, determinar las pautas - Planear el trabajo:
establecer las metas principales, dividirlas en tareas,
programarlas, asignar responsabilidades - Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse,
enfrentar problemas - Revisar el desempeño del equipo: completar la
evaluación, llevar a cabo una
discusión, decidir las acciones - Completar el trabajo: apuntar a la terminación
de las tareas, sobreponerse de los problemas, documentar los
resultados - Publicar los resultados: establecer metas de comunicación, planear la
comunicación, presentar / publicar - Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos
como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la
organización - Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o
renovarse.
Empowerment ford y fotler
Todos los trabajos poseen dos dimensiones: contenido y
contexto. El contenido son las tareas y procedimientos
necesarios p/ llevar a cabo 1 trabajo en particular. El contexto
es la razón x la cual la Cía. necesita ese trabajo
realizado e incluye la manera en q se ensambla c/ la misión,
las metas y los obj. La estructura d/l
organización, los sist. de recompensa, tb son el
contexto.
La toma de
decisiones es 1 proceso compuesto x 5 etapas:
identificación del problema; hallazgo de soluciones
alternativas; evaluación
de los pro y los contra de la alternativas; realización de
la elección; implementación y supervisión de los efectos de dicha
elección.
Empowerment: (Gráfico)
Punto A: falta de libertad tipo
de cadena de montaje tradicional de 1 trabajo altamente rutinario
y repetitivo. El trabajo es realizado x 1 persona y
supervisado x otra. No hay poder de decisión, ni en
términos de contenido ni de contexto del trabajo.
Punto B: establecimiento de la tarea se otorga al empleado una
gran responsabilidad p/ decidir x el contenido y poca x el
contexto. La gerencia define la misión y las metas y se
otorga al empleado poder p/ encontrar el mejor modo de
alcanzarlas. Se espera q sus trabajadores apliquen su conocimiento
del trabajo e intelecto p/ descubrir maneras de mejorar
continuamente lo q hacen en su trabajo. Pueden rediseñar
sus tareas p/ incorporar + contenido o p/ desarrollar nuevas
habilidades. Bajo esta estrategia muchos
empleados consideran q estos trabajos son motivadores y
reconfortantes. El éxito
probable de esta estrategia
depende de factores como la estructura
organizativa, sistemas de recompensa y el apoyo de la alta
gerencia.
Punto C: empowerment
participativo representa 1 área + típica de grupos
de trabajo autónomos a los q se delega cierto compromiso
p/ tomas de decisiones con respecto al contenido así como
el contexto de trabajo. Participan de la identificación de
problemas, búsqueda de alternativas y recomendación
de la mejor alternativa en el contenido del trabajo. Tb en el
contexto del trabajo.
Punto D: definición de la misión delega poder a los
empleados p/ decidir respecto al contexto del trabajo pero no en
el contenido.
Punto E: autogestión área en q se da a los
empleados autoridad
total sobre el contenido y el contexto del trabajo. Requiere 1
confianza considerable en la capacidad de los empleados p/
utilizar el nuevo poder q les ha sido conferido de manera q
contribuya con la efectividad de la
organización.
Autor:
María Luz