Katzenbach

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.
El desempeño de un grupo de trabajo es el resultado de lo que sus integrantes hacen en calidad de individuos. En un equipo hay resultados individuales y también "productos colectivos de trabajo". Estos productos representan lo que dos o más miembros deben realizar juntos. Cualquiera sea su contenido, el producto de trabajo colectivo refleja el aporte auténtico y conjunto de los integrantes del equipo.
Los integrantes de los grupos de trabajo no son responsables de otros resultados que no sena propios, ni tratan de realizar aportes que requieran el trabajo combinado de dos o más miembros.
Los equipos requieren tanto responsabilidad individual como colectiva. Los equipos generan productos de trabajo discretos a través del aporte conjunto de sus integrantes, posibilitando niveles de rendimiento superiores a la suma de todos los talentos individuales de sus miembros. Un equipo es más que la suma de sus partes.
La esencia de un equipo es el compromiso común. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los integrantes del equipo puedan creer. Los equipos encuentran el rumbo y el compromiso trabajando p/ darle forma a un objetivo significativo.
La gerencia es responsable de clarificar la carta de principios, la razón fundamental y el desafío de desempeño del equipo, pero debe también dejar un espacio de gran flexibilidad p/ que sea el equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre el propósito, conjunto de metas específicas, tiempo y enfoque.

Transformar las directivas amplias en metas de desempeño específicas y mensurables es el primer paso seguro p/ un equipo que está tratando de delinear un propósito significativo p/ sus miembros. Las metas específicas brindan una plataforma sólida p/ los equipos, debido a :

• Las metas específicas de desempeño ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes de la misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales.
• La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtención de los resultados.
• Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de equipo.
• Las metas específicas le permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su propósito mayor.
• Las metas de desempeño son exigentes. Son símbolos de triunfo que motivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafío de comprometerse como equipo p/ crear una diferencia.

Los grupos grandes tienen problemas p/ interactuar constructivamente como tales, y les cuesta más trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un propósito en común, suelen generar "misiones" superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen en metas concretas.

Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de habilidades, todas aquellas aptitudes complementarias necesarias p/ la tarea que tienen por delante. Los requisitos de habilidades pertenecen a tres categorías:

1. Conocimiento técnico o funcional.
2. Habilidades p/ la resolución de problemas y la toma de decisiones : los equipos deben poder identificar los problemas y las dificultades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen p/ avanzar, y luego sopesar las ventajas y desventajas y las decisiones sobre como proceder.
3. Habilidades interpersonales: no puede haber un entendimiento y un propósito comunes sin una comunicación eficaz y sin conflictos constructivos.

La selección de los integrantes deberá tener en cuenta no sólo las habilidades comprobadas, sino también las potenciales.

Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la forma de integrar las habilidades individuales y de mejorar el desempeño del equipo es la esencia del diseño de un enfoque común. El equipo establece un contrato social entre sus miembros, que relaciona su propósito y sus pautas y que determina cómo habrá que trabajar juntos. Ningún grupo se convierto en equipo hasta que no se siente responsable como tal.
La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.

La mayoría de los equipos quedan encuadrados dentro de estas tres categorías:

• Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de auditoria, etc) Tienen casi siempre plazos predeterminados p/ cumplir con su tarea , deben encarar un comienzo rápido y constructivo y ocuparse de la transferencia de responsabilidades necesaria p/ conseguir que se lleven a cabo sus recomendaciones.
• Equipos que hacen cosas: (responsables de fabricación, desarrollo, etc) No suelen tener plazos fijos p/ su tarea porque sus actividades son continuas. La alta gerencia debe concentrarse en los "puntos críticos" de la empresa, si el desempeño de esos puntos críticos depende de combinar múltiples habilidades, perspectivas y criterios en tiempo real, entonces la opción del equipo es la más inteligente. Estos equipos tienen una orientación implacable hacia el desempeño.
• Equipos que dirigen cosas: El principal problema que enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo es el apropiado. El criterio clave está en si la suma de los mejores talentos individuales será suficiente p/ cumplir con el desafío, o si el grupo debe alcanzar un desempeño superior que requiera productos de trabajo conjuntos y reales. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/ dirigir cosas , debe asegurarse de que el equipo logre identificar el propósito y las metas específicos.

Cómo lograr el desempeño de un equipo?

1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia.
2. Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su personalidad: la mayoría descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo.
3. Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales tienen un enorme peso.
4. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, la orientación hacia el producto final.
5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: no existe un auténtico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes congeniarán sus miembros.
6. Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información.
7. Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente p/ aprender a ser un equipo. No significa necesariamente la presencia física.
8. Explotar el poder de feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.

Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeño p/ cumplir con su promesa. Un sistema e mediciones que respalde a la organización basada en los equipos debería ayudarlos a lograr que las funciones brinden a los equipos el conocimiento técnico necesario y conseguir que las personas de las distintas funciones que integran el equipo hablen el mismo idioma. El sistema principal de estos sistemas es hacer circular la información hacia arriba de modo tal que los managers puedan tomar "decisiones acertadas" que fluyan hacia abajo.

La mayoría de las mediciones de resultados controlan lo que sucede dentro de una función y no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los procesos controlan las tareas y actividades de toda la organización que producen un resultado dado. Estas son esenciales p/ que los equipos multifuncionales sean responsables de los procesos. Una organización basada en los equipos, no sólo permite utilizar las mediciones de los procesos, sino que las necesita.

Existen cuatro principios p/ maximizar los sistemas de medición del desempeño p/ maximizar la eficacia de los equipos:

1. El propósito abarcador de un sistema de mediciones debería ayudar al equipo, y no a la alta gerencia a calibrar su proceso.
2. Un equipo con auténtico empowerment debe cumplir un rol de liderazgo en el diseño de su propio sistema de medición, con el apoyo del manager.
3. Dado que el equipo es responsable del proceso de adjudicación de valor que atañe varias funciones, debe crear mediciones que permitan rastrear ese proceso.
4. Un equipo debería adoptar sólo un puñado de mediciones.

Cuando un equipo depende de las mediciones tradicionales, sus integrantes suelen olvidar la meta y regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los demás.
Cuando un grupo de personas crea un sistema de medición, también construye un equipo. Uno de los beneficios está en que los miembros que provienen de diferentes sectores terminan elaborando un lenguaje común, que es necesario p/ trabajar eficazmente juntos.

Existen cuatro pasos p/ crear mediciones de procesos:

1. Definir los tipos de factores ( tiempos, costos, calidad)
2. Gratificar el proceso multifuncional utilizado p/ obtener resultados
3. Identificar las tareas y capacidades críticas necesarias p/ completar exitosamente el proceso
4. Diseñar mediciones que rastreen esas tareas y capacidades.

Diez pasos p/ obtener resultados en el equipo:

1. Visualizar el equipo: conocer a los demás
2. Asignar papeles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades
3. Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas
4. Planear el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades
5. Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas
6. Revisar el desempeño del equipo: completar la evaluación, llevar a cabo una discusión, decidir las acciones
7. Completar el trabajo: apuntar a la terminación de las tareas, sobreponerse de los problemas, documentar los resultados
8. Publicar los resultados: establecer metas de comunicación, planear la comunicación, presentar / publicar
9. Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la organización
10. Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse.

Empowerment ford y fotler

Todos los trabajos poseen dos dimensiones: contenido y contexto. El contenido son las tareas y procedimientos necesarios p/ llevar a cabo 1 trabajo en particular. El contexto es la razón x la cual la Cía. necesita ese trabajo realizado e incluye la manera en q se ensambla c/ la misión, las metas y los obj. La estructura d/l organización, los sist. de recompensa, tb son el contexto.

La toma de decisiones es 1 proceso compuesto x 5 etapas: identificación del problema; hallazgo de soluciones alternativas; evaluación de los pro y los contra de la alternativas; realización de la elección; implementación y supervisión de los efectos de dicha elección.

Empowerment: (Gráfico)
Punto A: falta de libertad tipo de cadena de montaje tradicional de 1 trabajo altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado x 1 persona y supervisado x otra. No hay poder de decisión, ni en términos de contenido ni de contexto del trabajo.
Punto B: establecimiento de la tarea se otorga al empleado una gran responsabilidad p/ decidir x el contenido y poca x el contexto. La gerencia define la misión y las metas y se otorga al empleado poder p/ encontrar el mejor modo de alcanzarlas. Se espera q sus trabajadores apliquen su conocimiento del trabajo e intelecto p/ descubrir maneras de mejorar continuamente lo q hacen en su trabajo. Pueden rediseñar sus tareas p/ incorporar + contenido o p/ desarrollar nuevas habilidades. Bajo esta estrategia muchos empleados consideran q estos trabajos son motivadores y reconfortantes. El éxito probable de esta estrategia depende de factores como la estructura organizativa, sistemas de recompensa y el apoyo de la alta gerencia.
Punto C: empowerment participativo representa 1 área + típica de grupos de trabajo autónomos a los q se delega cierto compromiso p/ tomas de decisiones con respecto al contenido así como el contexto de trabajo. Participan de la identificación de problemas, búsqueda de alternativas y recomendación de la mejor alternativa en el contenido del trabajo. Tb en el contexto del trabajo.
Punto D: definición de la misión delega poder a los empleados p/ decidir respecto al contexto del trabajo pero no en el contenido.
Punto E: autogestión área en q se da a los empleados autoridad total sobre el contenido y el contexto del trabajo. Requiere 1 confianza considerable en la capacidad de los empleados p/ utilizar el nuevo poder q les ha sido conferido de manera q contribuya con la efectividad de la organización.

 

 

Autor:

María Luz