El Mercado de Capitales como alternativa de financiamiento para la Pyme en Venezuela

Partes: 1, 2

INTRODUCCIÓN

El mundo actual se caracteriza por una inédita y
singular dinámica de transformación, la que
subvierte, en forma fundamental, el orden y legalidad de un mundo
que hasta hace poco parecía inconmovible. Aún
más, cuando todavía no se comprende a cabalidad la
dimensión y dirección de estos cambios, nuevamente el
país esta sumergido en un torbellino, en donde las ciegas
fuerzas del acontecer histórico se apresuran a cumplir
otra tarea, con igual o mayor rapidez que las anteriores y con su
ya acostumbrada e implacable eficacia.

Las organizaciones en
la sociedad actual,
deben enfrentar innumerables desafíos sobre todo hoy
día que las mismas se desarrollan en un ambiente
altamente competitivo caracterizado por situaciones, producto de
la
globalización y el deseo de permanecer y/o ganar
nuevos mercados, lo que
conlleva a optimizar procesos,
desarrollar tecnologías, mejorar estrategias de
mercado y
posicionamiento, contar con buenos sistemas de
financiamiento
y por supuesto poseer recursos
humanos calificados, productivos y comprometidos con el giro
del negocio.

Francés (1999), refiere que "Latinoamérica entró desde 1995 en la
tendencia global, de inversiones
promovidas por fondos de capital de
riesgo", (p.
81). Estos fondos se distinguen con respecto a los fondos
provenientes de deuda externa y
de inversiones
extranjeras directas que son tramitadas por bancos privados o
multilaterales y empresas
transnacionales respectivamente.

Desde esta perspectiva, en los comienzos del siglo XXI
cualquier país en vías de desarrollo
encuentra como fundamental el que su mercado de
valores resulte atractivo para los inversionistas nacionales
e internacionales, conducir estos flujos de capital hacia
las empresas que se
convierten en un virtuoso proceso de
inversión-rendimiento y de desarrollo-crecimiento, y de esta manera, todos
los participantes encuentren un ángulo de beneficio que
acaba teniendo efectos positivos a niveles inclusive
sociales.

En atención a la problemática
desarrollada, la presente investigación, tiene como propósito
fundamental presentar al mercado de
capitales como alternativa de financiamiento para la
pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela, a
fin de permitirle el acceso al financiamiento de mediano y largo
plazo a un menor costo.

En tal sentido, las PYME se están convirtiendo en
el modelo de la
nueva empresa y en un motor crucial del
desarrollo
económico. Las grandes empresas solitarias que
producían enormes cantidades de productos
homogéneos están aparentemente fuera de moda. Ahora,
el nuevo paradigma es
la red de empresas
pequeñas y medianas, articuladas entre ellas, o alrededor
de una empresa
mayor. Lo grande ya no es el tamaño, sino la
alianza.

Visto de esta forma, se puede observar como las firmas
más pequeñas se encuentran con recursos
financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o no
califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o
directamente en los mercados
extranjeros y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios
recursos. Por lo
tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido
modernizarse con el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como
en el exterior. Asimismo, debido a los altos niveles y costos de sus
deudas, han permanecido estancadas, se han declarado en
suspensión de pagos o han quebrado.

En tal sentido es importante diagnosticar y entender la
necesidad de un mayor desarrollo competitivo de las PYME,
contribuyendo de igual modo en la ocupación de mano de
obra para así incrementarla, utilizando materia prima
nacional y obteniendo el progreso económico de las
regiones.

Es por ello que los requisitos fundamentales para el
desarrollo de un mercado de
capitales dirigido a las PYME son la existencia de un entorno
macroeconómico favorable para la apertura y el crecimiento
económico, dado el fenómeno de la Globalización y la existencia de
regulaciones idóneas y flexibles, revisadas constantemente
pero sustentadas en reglas de juego
perdurables en el tiempo. Este
marco legal debe facilitar la existencia de un sistema que
provea con eficiencia mayor
agilidad y seguridad a la
transferencia de valores, con
capacidad de adaptarse al surgimiento de nuevos productos y la
evolución de la actividad económica
y financiera.

En el desarrollo del presente trabajo, se utilizó
la estrategia
metodológica de la investigación
documental sobre el mercado de capitales como alternativa de
financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME),
ya que este mercado es la interacción entre la oferta y la
demanda de
títulos valores
realizadas por determinadas personas ya sean natural o
jurídica, y la cual constituye un medio básico para
la transferencia de recursos financieros, a mediano y largo
plazo, de manos de ahorristas hacia entes que conforman las
actividades productivas, tanto del sector
público como del sector privado, contribuyendo de esta
forma al desarrollo
económico de las regiones y por consiguiente del
país.

El trabajo se estructura por
capítulos, con una parte introductoria, en la cual se
contempla el propósito de la investigación. El Capítulo I
está referido al planteamiento del
problema, el objetivo
general y los específicos, la importancia y su
justificación. En Capítulo II, el Marco
Teórico donde se reseñan antecedentes, características de la pequeña y
mediana empresa venezolana y la importancia del Mercado de
Capitales como alternativa de financiamiento. Luego, el
Capítulo III, se describe el Marco Metodológico, el
mismo incluye el tipo y diseño
de la investigación y el procedimiento
utilizado en la Investigación, se continua con el
Capítulo IV que presenta al Mercado de Capitales como
alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana
empresa (PYME) en Venezuela, sus aplicaciones y el desarrollo en
el mercado venezolano, finalizando con las conclusiones y
recomendaciones que se derivan de la
investigación.

CAPÍTULO I

EL
PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

El comienzo del dos mil (2000) representara un factor de
riesgo para
todas las empresas a escala mundial,
la actividad económica sufre en los actuales momentos
grandes perturbaciones. Según Francés (1999),
existen dos nociones ampliamente aceptadas respecto de las
cuestiones económicas en los años que
vendrán: En primer término, que están en
marcha nuevas y poderosas fuerzas particularmente la
globalización y la tecnología de la era
de la información que están generando un
gran cambio a ritmo
acelerado y todo eso representa un nuevo modelo. Y
segundo, que los mercados
financieros y las economías de mercado reemplazaron a
la economía
dirigista y relegan al gobierno a un
plano de participación relativamente menor en los asuntos
económicos. En tal sentido, los requisitos fundamentales
para el desarrollo de un mercado de capitales son la existencia
de un entorno macroeconómico favorable para la apertura y
el crecimiento
económico, dado el fenómeno de la Globalización así como la existencia
de regulaciones idóneas y flexibles, revisadas
constantemente pero sustentadas en reglas de juego
perdurables en el tiempo.

Dentro de esta perspectiva, hoy día, las PYME
juegan un papel
importante en el desarrollo de las economías modernas por
diferentes razones tales como: son fáciles de establecer,
generan empleos, son grandes empresas en potencia, lo que
invita a reflexionar sobre el papel
preponderante como motor de
desarrollo económico debido a su flexibilidad, capacidad
innovadora, incentivo a la sana competencia y
generación de empleo.

El tema de las PYME, tiene una larga historia de apariciones en
la discusión sobre el desarrollo de las naciones. Rosales
(1997) refiere que:

En los años sesenta (60) estuvo muy presente
cuando los programas de
desarrollo de la comunidad
estaban en boga; en los setenta (70) eran un aspecto central
del planteamiento ecologista y comunitarista que tuvo como uno
de sus grandes lemas lo pequeño es hermoso, (p.
38).

En tal sentido, las PYME se manejan en un entorno
financiero en el cual se exigen requisitos de solvencia, de
capital, de rentabilidad y
de afianzamiento que les es difícil de llenar, siendo
escasas las empresas dentro de este orden que pueden cumplir con
ellos. Para tal fin se han diseñado diferentes tipos de
estrategias y de
políticas en el tiempo, gubernamentales y
privadas, que no llenan las expectativas como para que se
desarrolle el potencial que para la economía nacional
puede significar un mercado altamente generador de empleo, pilar
del desarrollo económico por su relación de bajo
capital versus puestos de trabajo.

Dentro de esta perspectiva, en Venezuela, la
economía se ha deteriorado en los últimos
años, al grado de que los resultados son: un crecimiento
débil del empleo, un subempleo acentuado y salarios reales
considerablemente más bajos, todo lo cual ha reducido y
debilitado a la clase media del país.

En pleno año 2002 Venezuela carece de una
economía diversificada, próspera, desarrollada y
sustentable; explotando fundamentalmente el
petróleo y no así sus recursos
naturales, lo que produce una economía centralista
donde el Estado es
el principal empresario generador de riqueza y fuente de
empleo.

En atención a la problemática
desarrollada, la presente investigación, tiene como
propósito fundamental presentar al mercado de capitales
como alternativa de financiamiento para la pequeña y
mediana empresa (PYME) en Venezuela, a fin de permitirle el
acceso al financiamiento de mediano y largo plazo a un menor
costo, que
permita convertirlas en empresas altamente
productivas.

Kelly (1996) señala que "las PYME se están
convirtiendo en el modelo de la nueva empresa y en un motor
crucial del desarrollo económico" (p. 28). Las grandes
empresas solitarias que producían enormes cantidades de
productos homogéneos están aparentemente fuera de
moda. Ahora,
el nuevo paradigma es
la red de empresas
pequeñas y medianas, articuladas entre ellas, o alrededor
de una empresa
mayor. Lo grande ya no es el tamaño, sino la
alianza.

Visto de esta forma, se puede observar, como las firmas
más pequeñas, se encuentran con recursos
financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o no
califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o
directamente en los mercados extranjeros y ha sido, casi todas,
abandonadas a sus propios recursos. Por lo tanto, sus
limitaciones económicas no les han permitido modernizarse
con el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el
exterior. Asimismo, debido a los altos niveles y costos de sus
deudas, han permanecido estancadas, se han declarado en
suspensión de pagos o han quebrado.

Por lo antes expuesto, el mercado de
valores se presenta como una nueva alternativa de
financiamiento para las PYME Venezolanas, que podría
generar nuevas perspectivas de financiamiento y así no
depender del costosísimo crédito
bancario, a veces inaccesible con la necesidad de opciones para
invertir en empresas con rentabilidad y
liquidez.

Por esta razón, es importante conocer su
aplicación en Estados Unidos y
México
donde el papel que juega en la estructura de
negocios de
esos países ha sido exitoso, esto con el propósito
de estructurar el mercado de valores para la pequeña y
mediana empresa Venezolana.

El financiamiento de las PYME a través del
Mercado de Capitales, requiere que estas se adecuen a las
exigencias de La Ley de Mercado de
Capitales y Reglamentaciones, Normativas de la Comisión
Nacional de Valores, normativa de la Bolsa de Valores
de Caracas, y otras normativas relacionadas. Es de hacer notar
que en este momento las normativas mencionadas dificultan la
participación de las PYME, por lo que para su
inclusión en dicho mercado se requiere hacer cambios en
este aspecto.

Esto lleva a considerar lo atrasada que está la
pequeña y mediana empresa (PYME), dado que ésta no
tiene acceso a la Bolsa de Valores,
como una alternativa para el apalancamiento financiero de sus
operaciones
productivas y de nuevas inversiones, ya que existen en la Bolsa
una serie de requisitos que impiden a la PYME incorporarse al
índice bursátil, por lo que debe reestructurarse la
legislación actual que las regule para que se les permita
una mayor participación. Lo cual pudiese representar un
factor transformador y reactivador de la economía
nacional.

En tal sentido, lo que se desea es encontrar nuevas
salidas para el financiamiento de capital de estas firmas, pero
con potencial de crecimiento. Para que Venezuela alcance el
éxito
en sus esfuerzos de llegar a ser una nación
de primer mundo, se requieren nuevos conceptos de crecimiento, de
manera que el país pueda superar las limitaciones actuales
de su potencial de recuperación interno.

Dentro de este marco descrito y según los
objetivos
propuestos, se plantean las siguientes interrogantes:

¿El mercado de capitales es una alternativa de
financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME)
en Venezuela?.
¿Cuales son las características de la pequeña y
mediana empresa venezolana?.
¿Cómo es el funcionamiento del mercado
de capitales en Venezuela?.
La aplicación del mercado de capitales para la
pequeña y mediana empresa en los Estados Unidos
y México, ¿es
eficiente?.

1.2 Objetivos de
la Investigación

1.2.1 Objetivo
General

Analizar el Mercado de Capitales como una alternativa de
financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en
Venezuela.

1.2.2 Objetivos Específicos

Describir las características de la
pequeña y mediana empresa venezolana.
Estudiar el funcionamiento del Mercado de Capitales
en Venezuela.
Conocer la aplicación del mercado de capitales
para la pequeña y mediana empresa en los Estados Unidos
y México.
Examinar el crecimiento de la pequeña y
mediana empresa de los Estados Unidos y México por su
inclusión en el Mercado de Capitales.

1.3 Importancia y Justificación

En los comienzos de este nuevo milenio, se hace
evidente, que en este mundo globalizado, lo que marca la
diferencia entre las organizaciones
deriva tanto de las personas que realizan el trabajo,
como, de la definición del trabajo en sí; por lo
tanto se encuentran, cada día, más empresas que
definen cuidadosamente sus competencias que
les son necesarias para ingresar a este mundo de constantes
cambios y donde crear ventajas competitivas es
indispensable.

Sobran los motivos para justificar el análisis y la reflexión sobre las
pequeñas y medianas empresas. Sus problemas de
crecimiento, sus exigencias gerenciales, su relación con
el entorno, exigen estrategias competitivas
particulares.

Desde esta perspectiva, en los comienzos del siglo XXI
cualquier país en vías de desarrollo encuentra como
fundamental el que su mercado de valores resulte atractivo para
los inversionistas nacionales e internacionales, conducir estos
flujos de capital hacia las empresas que se convierten en un
virtuoso proceso de
inversión-rendimiento y de
desarrollo-crecimiento, y de esta manera, todos los participantes
encuentren un ángulo de beneficio que acaba teniendo
efectos positivos a niveles inclusive sociales.

Es importante diagnosticar y entender la necesidad de un
mayor desarrollo competitivo de las PYME, contribuyendo de igual
modo en la ocupación de mano de obra para así
incrementarla, utilizando materia prima
nacional y obteniendo el progreso económico de las
regiones.

Pérez (1994) señala al respecto que "las
PYME constituyen una opción necesaria, tal vez
insoslayable, en desarrollo de las economías modernas",
(p. 72). La investigación pretende aportar información y reflexiones que contribuyan a
entender la inclusión de las PYME en el Mercado de
Capitales como estrategia
competitiva en la reactivación financiera de empresas que
van a ser clave en la economía venezolana, como ya lo es
en muchas de las economías más importantes del
mundo.

Es importante que las PYME tengan acceso a nuevas
fuentes de
financiamiento, más accesible y económicas que
las que ofrece la intermediación bancaria tradicional por
su alto costo, basando su promoción y desarrollo directamente en el
mercado.

En Venezuela se ha investigado muy poco sobre las PYME y
el Mercado de Capitales, en conjunto, por lo que se considera que
este trabajo será un aporte significativo para el
desarrollo de la Economía Venezolana, tomando como base
las investigaciones
realizadas en Estados Unidos y México las cuales se pueden
adaptar a la economía Venezolana.

Rhoads (1997), afirma que:

De haber existido posibilidades de fondeo
público de capital, a través del Mercado de
Capitales, muchas de las empresas pequeñas y medianas no
se habrían visto en dificultades, debido a niveles
insostenibles de pasivos, equipos anticuados y en muchos casos
organizaciones administrativas inadecuadas, (p.64).

Inclusive muchas de ellas han acabado dentro de las
carteras vencidas de los Bancos, otras se
han declarado en quiebra y
algunas no han podido crecer debido a la falta de fondos
suficientes para capital de
trabajo.

Esta premisa apoya la formulación y el desarrollo
de esta Investigación de tal manera que permita a los
empresarios mejorar la productividad, a
través de la formulación de una estrategia
competitiva, que les permita el ingreso al mercado
mundial.

Desde el punto de vista técnico, este trabajo
tiene apoyo en el uso de aspectos teóricos que se
confirmaron dentro del contexto de las empresas
venezolanas.

Constituye un soporte teórico para cualquier
estudiante que desee obtener conocimientos sobre el presente
estudio, a través de la literatura empleada a la vez
podrá estimular a los mismos para seguir ampliando en
futuras investigaciones
de esta naturaleza, para
así desarrollar elementos que permitan ingresar a las PYME
en el mundo de la competitividad.

El presente trabajo es un aporte a la Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez, y a toda
aquella persona
interesada en la temática desarrollada, mientras que para
los autores de la investigación, aportó
conocimientos sobre la problemática existente en el
financiamiento de la pequeña y mediana empresa, el entorno
del Mercado de Capitales, además de cumplir con uno de los
requisitos para optar al título de Licenciado en Administración, mención: Recursos
Materiales y
Financieros.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes Relacionados con la
Investigación

Se aprecia claramente que los países más
avanzados en comercio
internacional tienen mayor capacidad para invadir los
mercados regionales. Sus grandes empresas transnacionales y
grupos de
inversores toman las riendas de sectores completos, la
mayoría de los cuales son claves para la producción nacional.

Las PYME de los países pequeños en
vías de desarrollo, sólo tienen una alternativa:
revisar sus estrategias y políticas
para lograr algún nivel de competitividad
que les permita por lo menos sobrevivir. Aunque las dificultades
por el bajo nivel de competitividad son un síndrome
común en los países subdesarrollados, es importante
el estudio de nuevas formas de desarrollo y crecimiento. Se
efectuaron consultas diversas de trabajos de
investigación, donde se hallaron temas relacionados con el
problema planteado en este estudio.

En tal sentido, Márquez (1998) señala en
su investigación sobre el financiamiento para la
pequeña y mediana empresa que la estrategia mas acertada
es tender una red entre
las instituciones
públicas y privadas, con el fin de ampliar el
financiamiento de las PYME, y de esta forma construir un futuro
mejor para la pequeña y mediana empresa y para la
economía nacional la principal conclusión del
mencionado trabajo es: que las políticas estatales y
regionales en el país dirigido al sector de las PYME,
deben contener apoyos crediticios, para el estimulo
económico de estas industrias que en
muchos países desarrollados como: España,
Francia y
Japón
son la base de la economía nacional. En dicho estudio se
evidencia que el mercado de capitales nacional no contempla y
normativamente dificulta la participación de la
pequeña y mediana empresa en dicho corro, por lo que es
necesario una regulación que beneficie a las
pequeñas empresas y puedan ingresar al mercado de
capitales como medio de financiamiento y crecimiento
empresarial.

Gómez (1998), refiere en su estudio sobre el
desarrollo económico y las PYME, que estas son concebidas
en el nuevo modelo económico nacional, como el naciente
eje del desarrollo industrial, para lo cual deben implementarse
políticas industriales adecuadas que les permitan su
crecimiento y transformación en empresas de clase mundial.
La principal conclusión fue: las firmas más
pequeñas, se encuentran con recursos financieros
limitados, carecen de modelos de
desarrollo aceptables o no califican para competir en mercados
extranjeros por lo que se hace necesario el apoyo
económico para su inserción en la economía
mundial

En tal sentido Cáceres (1998), señala que
en ausencia de una política industrial
eficaz, a las PYME no les queda mucho margen de maniobra para
sobrevivir en un ambiente
globalizado, por lo que es importante la implantación
adecuada de políticas que permitan el crecimiento de las
PYME, como factor principal de la economía venezolana.
Concluye que: es importante que las PYME tengan acceso a nuevas
fuentes de
financiamiento, más accesible y económicas que las
que ofrece la intermediación bancaria tradicional por su
alto costo, basando su promoción y desarrollo directamente en el
mercado mundial.

García (1995) realizó una monografía
titulada la Globalización MERCOSUR y
Estrategia para PYME, donde describe como la globalización
genera un importante cambio para la
pequeña y mediana empresa y un nuevo reto que
afrontar.

Dentro de este marco descrito, se puede concluir que las
PYME deben desarrollar estrategias competitivas para su
crecimiento tales como: la creación del mercado de
capitales dirigido a este sector y a su vez articular acuerdos
entre el sector
público y privado que les permitan construir cadenas
en las que cada eslabón incremente el valor de la
producción y por ende el de la
economía nacional, y de esta forma ingresar en el mercado
global.

Los trabajos anteriormente descritos sirvieron de
soporte a éste estudio, para conocer las
características, financiamiento y oportunidades de mercado
de las PYME en Venezuela, Japón,
España
y Francia,
así como el crecimiento que pudieran experimentar en los
mercados externos a través del Mercado Común del
Sur (MERCOSUR).

2.2 La Pequeña y Mediana Empresa en
Venezuela

La diversidad de pequeña y mediana Empresa,
sumada a la infinidad de configuraciones
empresa-sector-país, impiden formular políticas
industriales y gerenciales que puedan ser aplicables con cierta
extensión geográfica o sectorial. El calificativo
de PYME abriga una amplia gama de tipos de
empresas con diferentes grados de desarrollo, Cualquier
política
hacia el sector que ignore esto está condenada a una
efectividad reducida, como de hecho ha ocurrido, por estar
diseñada para una empresa PYME promedio o típica,
como eufemísticamente algunas veces se etiqueta que no
existe en la práctica.

Las grandes empresas solitarias que producían
enormes cantidades de productos homogéneos están
aparentemente fuera de moda. Ahora, el nuevo paradigma es la red
de Pequeñas y medianas Empresas, articuladas entre ellas,
o alrededor de una empresa mayor. Lo grande ya no es el
tamaño, sino la alianza.

Visto de esta forma, se puede observar, como las firmas
más Pequeñas, se encuentran con recursos
financieros limitados, carecen de créditos bancarios
aceptables o no califican para cotizar y obtener fondos en la
Bolsa o directamente en los mercados extranjeros y han sido, casi
todas, abandonadas a sus propios recursos. Por lo tanto, sus
limitaciones económicas no les han permitido modernizarse
con el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el
exterior y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios
recursos.

Las oportunidades y requerimientos de ayuda para la PYME
se pueden analizar a través de una tipología que
discrimine, aunque sea parcialmente, el amplio espectro de las
mismas. Se han hecho intentos al respecto, clasificando las
empresas según diversos criterios.

Uno de los más extendidos "es el de hacerlo de
acuerdo con el sector industrial en el cual operan las empresas,
agrupándolas en tradicionales, intermedias y
mecánicas". (Oficina Central
de Estadística e Informática, 1999). Este esquema, sin
embargo, oculta la diversidad de procesos
productivos y de mercados posibles de atender por la PYME, lo que
hace difícil deducir cuáles son los retos
gerenciales que ésta debe atender para mejorar su
competitividad.

Otro criterio que se aplica es el de clasificar a las
empresas según el tipo de tecnología empleada y
su intensidad en mano de obra, en capital o en conocimiento.
En la búsqueda de un criterio apropiado para la
pequeña y mediana empresa, una primera indagación
importante que se debe realizar tiene que ver con su baja o alta
propensión al crecimiento, manifestado éste en las
dimensiones básicas de la empresa:
número de trabajadores o activos
físicos.

Si el caso implica baja propensión al
crecimiento, la gestión
de la empresa
debería estar orientada a una continua reducción de
los costos de operación, innovación constante para lanzar y retirar
productos o clientes, y
preservación de una capacidad de producción
más o menos fija en el tiempo, aunque no necesariamente
con la misma tecnología de equipos o procesos.

Pérez (1994) refiere que "cuando la empresa tiene
estratégicamente una alta tendencia al crecimiento los
retos de los gerentes son sustancialmente diferentes de aquellos
que enfrentan los de las empresas que no crecen" (p. 81) Las
decisiones de ampliación de capacidad, sustitución
de tecnología, evolución de la
organización, planeamiento de
materiales y
desarrollo de recursos
humanos, entre otros aspectos, constituyen puntos importantes
de la agenda de estos gerentes, aunque ello no significa que se
desdeñen los temas de la reducción de costos o la
innovación, sino que las prioridades y la
dedicación de esfuerzos son diferentes.

Para Rosales (1997), un aspecto importante es "que debe
establecerse en las empresas (pequeñas y medianas) cual es
su menor o mayor grado de integración (horizontal) a una cadena de
producción" (p. 45) Es preciso distinguir entre
inserción en una cadena de producción o en una
cadena de comercialización.

En el primer caso, la empresa incorporada vende su
principal volumen de
producción a uno o pocos clientes, quienes
lo emplean como insumo en sus respectivos procesos de
producción. La inserción en una cadena de comercialización es la que se lleva a cabo
cuando una empresa fabrica un producto y lo
entrega a uno o varios clientes para su comercialización.
Una empresa puede tener poca incorporación a una cadena de
producción y, sin embargo, estar integrada a una cadena de
comercialización, este último caso también
es una opción para pequeñas y medianas
empresas.

La escasa incorporación significa que la empresa
opera abiertamente en el mercado y debe conquistar continuamente
a sus clientes, innovando sus productos y procesos;
desarrollando, en fin, una gestión
de manufactura
flexible y ágil.

Cuando la empresa decide insertarse en una cadena de
producción lo puede lograr convirtiéndose en un
proveedor regular de uno o pocos clientes, con los cuales tiene
relaciones constantes, y debe responder a exigencias como el
cumplimiento de especificaciones calidad en
concordancia a la entrega puntual a sus clientes.

La combinación de los criterios de crecimiento e
inserción mencionados anteriormente generan una
tipología de PYME conformada por diversos tipos de
empresas como manufactureras, de servicio y
agrícolas, entre otras., que presentan, cada una de ellas,
características propias a la vez que demandan retos
específicos para su gerencia.

2.2.1 Crecimiento de las PYME

El principal dilema que enfrenta la gerencia de
toda pequeña y mediana empresa es su actitud hacia
el crecimiento. La escogencia, deliberada o no de algunas de las
opciones planteadas al respecto tendrá un importante
efecto en la gestión de producción que
eventualmente marcará por largo tiempo la capacidad
competitiva de la empresa.

El romanticismo que
a menudo rodea la fundación de una empresa impide analizar
con suficiente ponderación las consecuencias de una
decisión, explícita o implícita, de
crecer.

Crecer o mantenerse siempre como una empresa
pequeña en la dimensión básica:
Número de trabajadores es uno de los primeros dilemas
enfrentados por los dueños-fundadores de una PYME. Las
opciones, mutuamente excluyentes, plantean retos gerenciales
diferentes.

Bessant (1998) refiere que:

Si la decisión es mantenerse siempre con las
dimensiones de una PYME, un importante reto gerencial
será la reducción permanente de los costos de
operación de la empresa, particularmente los de
producción, lo cual presiona para una innovación
continua de los procesos productivos. (p.43).

Si la empresa decide crecer, ello implica asumir el reto
de controlar el crecimiento para que éste no gobierne a la
empresa. Resistir la atracción fatal de aprovechar toda
oportunidad que se presente, con el argumento de que no se sabe
si mañana existirá, sin evaluar el impacto y los
recursos disponibles, particularmente en la gestión de
producción, ha sido una de las tareas más
difíciles en las empresas manufactureras y, en particular,
en las pequeñas.

La decisión de crecer obliga a adquirir
más equipos y a contratar más personal, lo que
exige una labor de supervisión y entrenamiento, y
esto obliga a elevar el punto de
equilibrio de las ventas. En
este caso, si el mercado está asegurado y está
creciendo, no hay problema. Pero, cuando la demanda cae o
la competencia
aumenta con el desmantelamiento de las barreras arancelarias, la
situación se revierte.

En el caso de los trabajadores, a pesar de las
situaciones rígidas y los costos que imponen las leyes laborales,
es más fácil revertir la decisión de crecer,
pues se puede disminuir la cantidad del personal, aunque
los costos asociados a ello no incluyen, por lo general, la
pérdida de memoria y el
entrenamiento
que formal o informalmente se le ha dado a los trabajadores
despedidos.

Si se adopta la decisión de crecer, suponiendo
que la misma es asumida estratégicamente, los principales
retos gerenciales están centrados en la escogencia de la
tecnología más adecuada, entendiendo por
tecnología el conjunto de equipos y sistemas de
trabajo, así como de una selección
de recursos humanos que permita que éstos operen
eficientemente los equipos.

"Otro reto importante es controlar el paso del
crecimiento, advirtiendo a tiempo las diferentes etapas de
evolución y crisis por las
cuales normalmente atraviesa una empresa en crecimiento"
(Baptista, 1995, p.51). El segundo dilema casi existencial para
una PYME es decidir la forma en que va a competir: sola o
acompañada con otras empresas. La resolución de
este dilema depende mucho de la disposición y actitud
empresarial de los dueños-fundadores. Por supuesto, la
decisión de crecer implica asumir los gastos y riesgos de la
misma, que a veces se traducen en dificultades.

Una buena parte de las iniciativas para fundar empresas
está acompañada de mucha incertidumbre sobre la
viabilidad de las mismas, y si a eso se le suman las dificultades
que conlleva el financiamiento inicial, no es raro que los
creadores de empresas, manufactureras busquen insertarse a una
cadena de producción establecida. Esta
incorporación puede llevarse a cabo a través de dos
formas: con participación accionaría de otra
empresa, o bien sin relación de propiedad.

A veces una empresa pequeña o mediana es
adquirida producto de algún Take Over (fuera de bolsa) o
de acciones de
integración vertical de las empresas
compradoras y con ello se inicia un período de ajuste
organizacional que eventualmente implica reestructuraciones
significativas en su cultura y su
tecnología.

Otra forma de inserción en una cadena de
producción es mediante una relación
estratégica en la cual la PYME se convierte en suplidora
de partes y/o servicios de
otra empresa en condiciones estables y de intercambio continuo,
manteniéndose la independencia
accionaría.

A menudo, por la desigualdad financiera y de capacidad
negociadora que tienen las pequeñas empresas proveedoras
de partes y/o servicios en
relación con sus clientes o con sus suplidores de materias
primas, éstas tienden a constituir organismos de
agremiación para mejorar la capacidad de
interlocución.

Pero muchas veces los gremios, sobre todo en mercados
con larga tradición de protección estatal,
distorsionan sus objetivos y caen en la trampa de asentar su
defensa sobre la base de los costos del más ineficiente.
Esto surge por el temor de que la competencia deje fuera del
gremio a los poco eficaces, lo que trae como consecuencia que se
reduzca el número de afiliados y, con ello, disminuya la
capacidad de negociación del gremio.

Los dilemas de insertarse o no y de crecer o mantenerse
pequeña no se resuelven por separado, sino que se influyen
mutuamente. A veces, cuando una empresa se integra a una cadena
puede verse arrastrada por la estrategia de ésta y llegar
a crecer por imposición de la cadena y no por deseo
expreso de los dueños gerentes.

La decisión de hacer crecer o mantener
pequeña a la empresa debería ser profundamente
meditada por los dueños gerentes. Al margen de los
estudios de mercado y de la factibilidad
financiera de los proyectos que
pueden crear fácilmente ilusiones en los emprendedores,
"hay consecuencias de la decisión que se tome sobre el
tipo de desarrollo de la empresa que perdurarán por largo
tiempo en la vida de ésta". (Rosales, 1992, p.
81).

Si los dueños-gerentes abordan el tren del
crecimiento adoptarán decisiones que marcarán a la
empresa por varios años, los retos gerenciales
consistirán en responder a las siguientes preguntas:
qué nuevos productos o qué nuevos mercados se
pueden atender con esa fuerza
laboral que es
limitada en su cantidad.

Es de observar que la decisión de mantener
pequeña no excluye a la empresa la inversión en
equipos, más bien se puede dar el caso de requerir una
reconversión del proceso, automatizándolo para
emplear una menor o igual cantidad de trabajadores.

La consecuencia central de la decisión de no
crecer estará en la capacidad de los recursos humanos, los
cuales en definitiva tendrán en sus manos el tema de la
competitividad y, por ende, de la sobrevivencia de la empresa. El
recurso humano pasa a ser el cuello de botella para mantener
vigente, rentable y saludable a la pequeña y mediana
empresa. En las empresas que crecen, aunque el recurso humano es
indispensable, el mismo viene moldeado en su cantidad, su
organización y su calidad por las
máquinas, los procesos y las plantas
seleccionadas.

En opinión de los autores, las dos opciones de
desarrollo que tiene la PYME, crecer o mantenerse intacta en sus
dimensiones, plantean retos disímiles para los gerentes, y
esos retos se reflejarán esencialmente en la flexibilidad
disponible para escoger el método de
fijación de los precios de los
bienes y
servicios que se van a producir.

Monden y Sakuray (1992) refiere que:

Al menos existen tres opciones para gerenciar los
precios en
las empresas, independientemente de su tamaño. La
primera opción, la tradicional, es la de fijar los
precios a partir del dato de los costos, al cual, se le agrega
un margen de ganancia, decisión gerencial, discrecional
de los dueños-gerentes. Una segunda opción es la
de establecer el precio en
función del mercado, del cual
estará el costo de producción. La tercera y
última opción es la de dejar que el margen de
ganancia sea el resultado. (p. 78).

Ahora bien, la escogencia del método
para manejar los precios va a depender mucho de la estructura del
mercado en el que operan las empresas. En mercados monopólicos, las
empresas fijan sus costos. En los oligopolios, genera acuerdos
sobre precios, también en función de
los costos. En los mercados competitivos, la influencia de los
consumidores o la proliferación de oferentes dificulta la
concertación de precios, por lo que éstos son
fijados por el mercado. Las PYME, por lo general, no operan como
oferente en mercados monopólicos ni oligopólicos,
aunque como consumidor de
insumos -materia prima,
energía, licencias o tecnología- debe comprar a
monopolios u oligopolios.

Como oferente, la PYME a menudo se ve obligada a tomar
el dato sobre el precio al cual
puede vender sus productos o servicios. Frente a la poca
capacidad de maniobra para fijar los precios la PYME se ve
presionada a gerenciar los costos, tratando de
reducirlos.

Dependiendo de la estrategia de desarrollo seguida por
la PYME, se tendrá mayor o menor capacidad de maniobra
para la reducción de los costos o para la fijación
de costos objetivos realistas. Una PYME que siga la estrategia de
crecimiento debe disponer de una capacidad flexible para reducir
rápidamente su estructura de costos ante la dificultad de
transferirlos a los precios de sus bienes y/o
servicios.

Una opción para empresas pequeñas y
medianas en crecimiento, sometidas a un entorno competitivo de
apertura económica, es la aparición de nuevas
tecnologías de producción, productos sustitutos
es crecer aún más, creando nuevos productos o
incursionando en nuevos mercados.

Ello requiere, sin embargo, nuevas inversiones que,
aunque no sean en la parte de capacidad física, no
están al alcance de un sector estructuralmente
débil en materia de
financiamiento, por lo que éste debe buscarse fuera de la
empresa una alternativa de financiamiento, y éste
podría ser el mercado de capitales.

Cuando la empresa permanece pequeña,
deliberadamente o por las circunstancias del entorno incorporadas
en su estrategia, con independencia
de la posibilidad o no de fijar los precios, la reducción
permanente y continua de los costos pasa a ser el punto esencial
de la gestión
empresarial, y muy especialmente en producción, dada
la cuantía de los recursos humanos, de equipos y
materiales asignados a esa función.

2.2.2 Política Estatal de Apoyo al Desarrollo
de la PYME en Venezuela

Según la Oficina de
Planificación y Presupuesto
(1999) las razones que justifican la selección
de las PYME como sector de desarrollo prioritario del país
son las siguientes:

Su elevada capacidad de empleo y de capital
invertido. En este aspecto hay que destacar que las PYME emplea
más de 3 a 4 veces trabajadores por unidad de capital
que las grandes industrias.
A pesar de las precarias condiciones en que se ha
operado la evolución de dicho sector durante los
últimos años, la PYME ha sido capaz de generar
alrededor del cuarenta (40%) de todo el empleo
fabril.
Un tercio del valor
agregado en la PYME está constituido por las remuneraciones laborales, participación
que duplica a la de los sectores comerciales y
financieros.
En contrapartida con lo anterior, se destaca la
virtual exclusión de dicho sector como destino
crediticio del capital financiero privado, situación que
conspira contra su desarrollo.
El hecho ampliamente comprobado, de que en las
modernas estructuras
industriales características de la forma que ha tomado
el proceso de globalización de la economía
mundial en los países más avanzados, el sector de
la PYME se destaca como uno de sus constituyentes más
importantes y dinámicos, dentro de las redes productivas que se
conforman alrededor de las grandes empresas.

Cabe aclarar, sin embargo, que, en términos de
sus recursos tecnológicos y de sus formas avanzadas de
gestión microeconómica, las PYME de aquellos
países presentan marcadas diferencias con las que privan
en el mismo sector en Venezuela. "Lo que implica que las
correspondientes políticas verticales deban atender, junto
al necesario apoyo crediticio, otras acciones
tendentes a mejorar su dotación tecnológica y sus
métodos de
gestión". (Rojas 1999, p. 13)

Otros dos aspectos importantes con relación al
tratamiento de las PYME dentro de la política industrial,
son los siguientes:

En primer lugar que se hace necesario definir con
claridad cuales son las características cualitativas y
los límites
cuantitativos (tamaño del capital, número de
trabajadores, volúmenes de producción) que
permitan una clara definición de las empresas que van a
ser ubicadas en el sector.
En segundo lugar, que la política industrial
debe evitar considerarlas como un sector separado del resto de
la industria,
más allá de la necesidad de algunas medidas
puntuales en un momento dado de la coyuntura económica,
y con objetivos más sociales y políticos que
estrictamente económicos.

En este aspecto, el desarrollo que se ha comprobado como
más promisor en otros países, es el que vincula a
las PYME con el desarrollo integral de la economía en su
conjunto, mediante su articulación en cadenas y redes productivas
liderizadas por el dinamismo de las grandes empresas eficientes
que en ellas participan. La discusión a fondo de esa toma
de decisión constituye, a criterio de los autores, un
aspecto de crucial importancia para el desarrollo de toda la
estrategia industrial. La selección del conjunto de
acciones específicas para la concretización de la
estrategia competitiva. se destacan las siguientes:

Particularizar en cada una de las políticas
horizontales las formas específicas de apoyo a la
pequeña y mediana empresa. Aquí habría que
destacar especialmente las políticas de financiamiento,
las de transferencia tecnológica y de modernización
de las formas de gestión, y las de formación de
recursos humanos; las cuales serán objeto de
concertación con los representantes de dicho
sector.

Acciones dirigidas a mejorar las condiciones de acceso a
los mercados por parte de la PYME tanto en el ámbito
nacional como internacional. Particular debe ponerse
énfasis en este aspecto a la participación activa y
programada de dicho sector en los mercados que desarrolla el
proceso de integración latinoamericano.

2.2.3 Estrategia Competitiva en la Pequeña y
Mediana Empresa

La estrategia competitiva es el resultado de un proceso
de planificación
estratégica, el cual está más o menos
difundido en las grandes empresas. En el caso de la
pequeña empresa resulta abstracto hablar de valores,
misiones y objetivos estratégicos, pues ello no
proporciona mayores indicaciones sobre lo que se debe producir y
en qué cantidades, o sobre cuáles son las tareas
que se deben llevar a cabo para soportar la estrategia
competitiva de la empresa; en fin, no proporciona herramientas
para saber cuáles son las prioridades, cuáles son
los criterios de competitividad de los mercados en los que se
opera, o se desea operar, y cómo inciden estos criterios
en el sistema de
producción de la empresa.

El gerente de una
PYME necesita un concepto de
estrategia competitiva que, por lo menos, contenga los siguientes
elementos:

Una definición de la misión
de la empresa.
El menú de objetivos jerarquizados de la
estrategia.
La estrategia de mercadeo.
La estrategia de manufactura.
Los criterios de competitividad de los mercados
meta.

Todos estos elementos están interrelacionados y
constituyen una red dinámica; así es que si se produce
un cambio en alguno de ellos, el resto también se
verá afectado. Esto obliga a evaluar las respectivas
consecuencias, para así concederle a la estrategia
competitiva el carácter
de proceso que ella reviste.

Una definición esencial para cualquier empresa
que desea concentrar sus recursos y esfuerzos en aquellas
actividades y mercados que le resultan más convenientes,
es la relativa a su misión. La
misión no sólo define el negocio -o los negocios- en
los que se actúa, o se ha decidido actuar, sino que
constituye un instrumento básico para la
comunicación tan ansiada y solicitada normalmente por
los diferentes gerentes y empleados de la
organización.

Rosales (1997) refiere, que "el concepto de la
misión de la empresa encierra características muy
importantes". (p. 93). Por un lado, la misión define la
razón de ser de la organización, más allá del
implícito propósito de hacer dinero,
señalando, aunque de manera general y atemporal, lo que se
debe hacer. Por otro lado, la misión recoge de alguna
manera los valores de
los principales actores de la empresa: accionistas, directivos,
gerentes y trabajadores.

Existen diversas metodologías para alcanzar la
definición de la misión en una empresa. Una de
ellas, propuesta por Casilda y Ponce (1991), señala que es
muy importante para los gerentes de las diversas áreas
funcionales conocer las respuestas a tres preguntas
básicas:

¿Quiénes son los clientes?
¿Qué necesidades serán
satisfechas?
¿Con qué alternativas
tecnológicas se satisfarán esas
necesidades?

Definir la misión de una empresa a partir de las
preguntas anteriores, ayuda a no cometer alguno de los dos tipos
de errores más frecuentes: la miopía o la sobre
diversificación.

El primer tipo de error ha sido ampliamente destacado en
la literatura e
impide a la organización aprovechar oportunidades de su
ambiente para las cuales dispone de habilidades. Por ejemplo, una
compañía poseedora de determinada tecnología
puede utilizarla para elaborar otros productos, distintos a los
fabricados normalmente, que vayan a satisfacer nuevos clientes
(mercados) o necesidades adicionales.

Pero una empresa que se limite a garantizar la
fabricación sólo para los planes de mercadeo y
ventas, no
contará con la eventual arma competitiva que le puede
significar el dominio
tecnológico en el área de
producción.

La sobre diversificación, por el contrario, puede
conducir a diluir los esfuerzos y recursos en una
heterogénea mezcla de productos y tecnologías,
imponiéndole a la gestión de producción
tareas contradictorias con la infraestructura y con los procesos
productivos disponibles. Así, un gerente de
producción puede estar sometido a la presión de
producir al más bajo costo posible (para responder a un
presupuesto
sancionado con tal propósito) y, al mismo tiempo, a
satisfacer demandas puntuales de especificaciones de productos
que se deben elaborar con la misma planta, pero hechos a la
medida del cliente. Otra
opción consiste en ofrecer una misma tecnología
para diferentes necesidades de los clientes: por ejemplo, se
pueden producir chips electrónicos para diversas
aplicaciones.

Así mismo, pueden emplearse diferentes
tecnologías para una misma necesidad y un solo tipo de
cliente, que
sería el caso de una empresa productora de equipos de
diagnóstico médico.

Las dimensiones, clientes y necesidades tienden a ser
definidas a partir de estudios que desarrolla el área de
mercadeo; mientras que en la dimensión tecnología
es casi imprescindible la participación de los
responsables de producción (si los productos que
comercializa la empresa para satisfacer las necesidades de sus
clientes reclaman un proceso de
transformación).

Así como las necesidades determinan las
características básicas que deben cumplir los
productos que se van a elaborar las cuales, por cierto, no deben
ser de la exclusiva consideración de los estudios de
mercado, sino también del área de diseño
(ingeniería, innovación) de la
empresa. La tecnología define el cómo se van a
producir los mismos, y la dimensión de los clientes da una
idea, tanto de los volúmenes altos, bajos como de
requisitos especiales de los productos en función del
segmento meta.

Cada alternativa tecnológica plantea
requerimientos gerenciales específicos, recursos humanos,
equipos y sistemas también específicos que deben
ser asignados a un conjunto delimitado de necesidades y/o
clientes. Cualquier cambio en alguna de las dimensiones repercute
en las demás.

Si cambian las necesidades de los clientes,
probablemente se precisarán modificaciones en la
tecnología de fabricación de los productos
destinados a cubrir esas nuevas necesidades; esto, en
consecuencia, implica decidir si se amplía la mezcla de
productos para fabricar otros adicionales, destinados a las
nuevas necesidades, o si se sustituye un producto existente por
uno nuevo.

En cualquiera de los casos, Pérez (1994)
señala que:

Tener clara la misión de la empresa provee de
consistencia a los propósitos y acciones de las
diferentes áreas funcionales de la organización,
evitando así que a producción se le impongan
demandas que no reconozcan las limitaciones y holguras que ella
tiene. (p. 32).

Determinado el alcance de cada una de las dimensiones de
la misión se puede obtener un paquete tridimensional del
negocio de la empresa Una de las características de la
misión, a menudo olvidada particularmente por el
área de mercadeo es la condición de largo plazo que
la misma debe tener.

No es posible cambiar la misión de una empresa
como se cambia un plan de publicidad o un
plan de
producción. Aun cuando exista una oportunidad en el
mercado, las debilidades de la empresa pueden impedir, en el
corto plazo, explotar dicha oportunidad, máxime si estas
debilidades están localizadas en el área de
producción: un bajo nivel de calidad, insuficiencia en la
capacidad de producción, dependencia de proveedores o
ausencia de recursos humanos especializados, ya que estas
deficiencias exigen tiempo e inversión de recursos
financieros significativos para ser eliminadas.

Resistir la tentación de un cambio en la
misión de la empresa es un reto para los gerentes de todas
las áreas, sobre todo cuando no se tiene clara cuál
es la estrategia genérica -liderazgo en
costos, diferenciación, o enfoque en costos que sirve de
soporte para esa misión, o cuando se pregona como sucede
con algunos fanáticos del mercado la satisfacción
de las necesidades de los clientes sin preguntarse a qué
costo se hará eso.

2.2.4 Objetivo de la estrategia
competitiva.

Otro elemento importante de la estrategia competitiva de
la empresa es el objetivo prioritario que la misma establece
dentro de un determinado horizonte de planificación. A diferencia de la
misión, que es atemporal, el objetivo debe concebirse para
un período de tiempo finito y ser lo suficientemente
explícito para que todos lo entiendan.

Si se quiere, los objetivos pueden modificarse en un
tiempo relativamente más corto que la misión.
Rosales (1997) señala que el menú de objetivos
disponible para cualquier empresa, aunque sorprenda, no es muy
variado; sin embargo, su jerarquización debe ser muy
clara, puesto que habrá momentos en los que no será
posible satisfacer simultáneamente todos los que se hayan
planteado en algún programa anual,
bianual o trienal. A continuación se presentan los
objetivos clásicos de una organización según
Bessant (1998).

Crecimiento
Flexibilidad externa
Flexibilidad interna
Beneficio.
Acción social

El objetivo más perseguido por cualquier
organización es el de obtener beneficios. Sin embargo, a
pesar de lo legítimo de tal aspiración, a veces eso
no es posible dentro de una estrategia competitiva que puede
estar limitada, por ejemplo, por las necesidades de captar
primero cierto porcentaje del mercado indispensable para cubrir
los costos.

En ocasiones, la empresa por decisiones anteriores o por
cambios en las condiciones del ambiente -tal como les
sucedió a las empresas de los países en los que la
crisis de la
deuda se materializó a finales de los ochenta- presenta
relaciones financieras bastante adversas, que le restringen la
flexibilidad para acceder a nuevas fuentes de
financiamiento para sus operaciones o
incluso, para sus inversiones.

En tal caso, la empresa se plantea como objetivos
prioritarios librarse de estas restricciones. En otras ocasiones
se persigue disminuir la dependencia de algunos proveedores,
clientes o productos, antes que la consecución de los
beneficios, postergando éstos para una etapa posterior. En
otras palabras, hay que sobrevivir en un momento determinado para
poder aspirar
a un futuro exitoso.

También, eventualmente la empresa puede
considerar, a través de su estrategia competitiva, que
antes de lograr un objetivo de beneficio, o incluso de
crecimiento, debe satisfacer un objetivo social que le permita
crearse una buena imagen en la
sociedad para
su acción futura. En las empresas públicas (a veces
de una manera explícita, aunque en otras oportunidades
ello sea implícito), suelen imponerse los objetivos
sociales como proporcionar empleo y/o precios por debajo de los
costos.

Existe una antigua y permanente polémica en el
ambiente académico acerca del número de objetivos
que en un momento determinado -por ejemplo dentro de una
estrategia competitiva para un período de tiempo finito-
puede tratar alcanzar simultáneamente una
organización.

Hay quienes piensan que como la estrategia es un
patrón de conducta que debe
mantenerse estable y claro por un tiempo relativamente extenso
-dos, tres o más años- ella debe indicar a toda la
organización un sentido de dirección (una meta) y una prioridad en
materia de asignación de recursos, atención de
necesidades de los clientes, cobertura de mercados y otras
acciones.

Otros piensan que cuando la empresa ha alcanzado cierto
nivel de desarrollo -excelencia- puede intentar objetivos
múltiples, aunque jerarquizados según su
importancia.

Aun cuando pareciera que los objetivos de la empresa
fueran la expresión financiera de la estrategia
competitiva y, en consecuencia, que el área de finanzas tiene
una influencia considerable en la determinación de los
mismos, es necesario que "producción y mercadeo sean
tomadas en cuenta para evaluar tanto el impacto que
tendrán tales objetivos en las respectivas estrategias
funcionales como la factibilidad de
cumplirlos". (Casilda y Ponce, 1991, p. 31).

Si se ha decidido perseguir el objetivo del beneficio,
este debe precisarse lo más que se pueda, de modo que
transmita a mercadeo y a producción, así como a las
otras áreas, las tareas prioritarias. Por ejemplo, debe
definirse si el beneficio que se pretende es absoluto o relativo,
pues cada uno de ellos plantea posibilidades de acción
diferentes.

Así, tratar de buscar el máximo beneficio
en términos absolutos no necesariamente implica elaborar
aquellos productos en los cuales los precios se puedan fijar con
más libertad para
entonces obtener la mayor cantidad de margen bruto.

Cuando el objetivo que se persigue es el crecimiento, es
conveniente también concretarlo, pues no es lo mismo
crecer en número de productos con ampliación de la
mezcla que en número de clientes, a los cuales se les va a
intentar vender los mismos productos que en ese momento se
ofrecen a los clientes con los que ya se trabaja.

Para Mendoza (1998):

"Otra opción posible de crecimiento consiste en
aumentar la facturación a estos últimos clientes
ofreciéndoles los mismos productos, más otros
adicionales o sustitutos" (p. 72). La empresa que pretende
alcanzar el objetivo de la flexibilidad interna o externa, debe
determinar el impacto que ésta tendrá en
producción y en mercadeo. Si lo que se quiere es reducir
la deuda para mejorar la relación deuda / patrimonio, la
pregunta a la que hay que responder es la siguiente:
¿cuál es la mezcla de productos que se debe
fabricar y mercadear para que los ingresos por
ventas, además de cubrir los costos de
producción y ventas, dejen el suficiente margen para
honrar las obligaciones
financieras?

En el caso que el objetivo prioritario sea romper una
dependencia que tiene la compañía en
relación con un proveedor de determinado insumo
crítico para la producción, ya sea por su costo o
por su influencia en la calidad del proceso, es conveniente
visualizar el impacto que tendrá un nuevo proveedor o un
nuevo insumo en la operación del sistema de
producción de la empresa, además de evaluar la
factibilidad de conseguir o desarrollar nuevos
suplidores.

2.2.5 Enfoques del Mejoramiento
Continuo

Para una PYME (tanto en su condición permanente,
como en su etapa de tránsito hacia la conversión en
una empresa grande), la reducción continua de sus costos
de operación, producción, mercadeo, ventas,
administración y finanzas
constituye una acción irreemplazable.

Reducir cada vez más los costos totales de la
operación de la empresa es una de las vías
más expeditas para ampliar los márgenes de
ganancias, en particular cuando la capacidad de maniobra para
fijar precios es reducida, ya sea por el tipo de mercado que se
atiende o por la dependencia que se tiene de un cliente
poderoso.

Para Monden y Sakuray (1992) siendo "el área de
producción la que absorbe los mayores porcentajes de la
inversión efectuada, tanto en activos fijos y
circulantes como en recursos humanos, ella marcará casi en
esa misma medida la eficiencia global
de la empresa". (p. 44). Si bien el endeudamiento, tanto por su
monto como por sus intereses, afecta severamente la eficiencia de
las compañías, a veces es una consecuencia
inevitable de la inversión que requiere el área de
producción.

Si los activos para
fabricar están sobredimensionados, subutilizados, operados
improductivamente y/o mal mantenidos, entonces la
producción no alcanzará para cubrir, además
de los costos de
producción, mano de obra directa, materia prima,
gastos generales
de fabricación y los gastos de financiamiento.

Estos últimos se pueden reducir, a veces
ilusoriamente, renegociando deudas u obteniendo tasas
preferenciales de refinanciamiento, pero si ello no está
atado a la eficiencia productiva, no hay garantía de
obtener una mejora sensible y duradera de la capacidad de
sobrevivencia de la empresa.

El hecho de que el área de producción
concentre la mayoría de los activos y los recursos humanos
de las empresas manufactureras, no implica que ella sea la
única responsable de la eficiencia de éstas. La
gestión administrativa, el mercadeo y el diseño de
productos constituyen también áreas por las que se
pueden lograr las utilidades operativas.

Un proceso ineficiente en la gestión de compras, de
administración de las cobranzas, de recursos humanos o de
mecanismos empleados para obtener y procesar los pedidos, puede
anular las ganancias brutas obtenidas en la planta o en el
taller.

Para Monden y Sakuray (1992):

El amplio espectro de actividades que tienen lugar en
las empresas, inclusive en las pequeñas, obliga a
considerar cuidadosamente las bondades y limitaciones del
mejoramiento continuo que tan en boga se ha puesto, sobre todo
a raíz de la popularización del sistema
japonés. (p. 83).

El mejoramiento continuo se ha pretendido convertir en
un paradigma contrapuesto a aquel que considera que las mejoras
en la eficiencia de las empresas, en particular de las
manufactureras, se logran básicamente a través de
saltos cualitativos de alto impacto, como los que representan una
nueva tecnología de procesos o un producto totalmente
distinto.

El manejo extremista de los paradigmas
puede hacer a la gerencia prisionera de los mismos, ya que los
métodos de
mejoramiento continuo o de salto tecnológico son
"medicinas" que deben aplicarse dependiendo de las situaciones
específicas de competitividad a las que esté
enfrentando el paciente, o de las necesidades de mantenimiento
de salud para que
una empresa siga siendo sana.

Por ejemplo, si una organización, (y esto no es
válido independientemente de su tamaño), tiene una
desventaja en materia de costos o porcentaje de productos
defectuosos que es muy grande con respecto a los competidores
actuales o potenciales, probablemente el mejoramiento continuo,
que supone pequeños incrementos de mejoras todos los
días, no le garantice igualarse o superar a la
competencia.

La desventaja competitiva puede derivarse de que el
equipo disponible es extremadamente obsoleto, como ocurre con
algunas empresas pequeñas en el sector plástico,
o de un factor exógeno a la empresa, como es el caso de
los sobrecostos a que son sometidos los pequeños
compradores de insumos suministrados por proveedores
pertenecientes a un monopolio o
cártel.

La superación de la desventaja competitiva en
estas situaciones requiere de esfuerzos que van más
allá de la simple mejora cotidiana de los diferentes
procesos
administrativos y productivos que tienen lugar en cualquier
organización. Algunas de las acciones que junto con la
reingeniería puede ayudar de una manera
sustancial a convertir a las empresas enfermas en empresas
competitivas son: la repotenciación, el reemplazo o la
actualización de tecnología de los equipos de
producción; la implantación de severas leyes
antimonopolio de cadenas de comercialización de insumos
industriales que pertenezcan a un cártel o a un monopolio, a
veces del propio Estado.

Si la tasa de mejora que la empresa-paciente puede
lograr con el mejoramiento continuo es superior a la tasa de
mejora de los competidores representados, éstos en el caso
de una PYME que permanece como tal, tanto por sus propios
clientes, como por otros proveedores potenciales y existentes,
entonces dicha estrategia es válida, aunque por ello no
excluye que deban acometerse en algunos momentos – por lo general
al inicio de las mejoras- cambios radicales típicos de un
proceso de reingeniería, como pueden ser las reformas
de los sistemas de planificación, programación y control de la
producción, aseguramiento de la calidad y mantenimiento,
entre otros.

Existen muchas definiciones en torno al
paradigma del mejoramiento continuo: desde aquellas que lo
convierten en el mecanismo viable y accesible para que las
empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto
al mundo desarrollado, hasta las que lo conciben como una mera
extensión histórica de uno de los principios de la
gerencia científica, establecida por Taylor, que
asevera que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.

Los esfuerzos sistemáticos para mejorar la
productividad,
la calidad y la flexibilidad en una empresa se orientan de
acuerdo con un determinado enfoque que marca la pauta en
la asignación de objetivos y recursos para la
consecución de las mejoras. Este enfoque puede
clasificarse partiendo de aspectos filosóficos,
prácticos o estratégicos y cada uno de ellos tiene
su viabilidad y exigen determinados requisitos para su exitosa
gestión.

El Enfoque Filosófico

Según este punto de vista, para lograr la mejora
continua en las actividades productivas hay que promover la
creación y el posterior sostenimiento de toda una
"cultura de la
organización" que estimule, en todos los trabajadores de
la empresa, la adopción
del "valor" que propugna hacer las cosas correctamente. En el
campo de la sociología y de la sicología se han
efectuado numerosos estudios y aportes que resaltan el papel que
juega una cultura de la organización adecuada para las
empresas.

La visión filosófica del mejoramiento
exige el desarrollo de un liderazgo,
personalizado en los dueños-gerentes, que privilegie la
mejora continua, lo cual, además de servir de ejemplo al
resto de los trabajadores, debe motivarlos a través de la
implantación de los factores higiénicos que
señala Herzberg (citado por Rosales, 1997) y del
establecimiento de metas que incentiven la
motivación al logro.

Como propone Monden y Sakuray (1992) en su modelo de
gerencia de la productividad, la interacción de la cultura
de la organización con los sistemas duros (equipos)
determina la eficiencia de la empresa, y la interacción de
dicha cultura con los recursos humanos de la organización
define el clima de trabajo;
mientras que, la interacción de los recursos humanos con
los sistemas blandos (procedimientos,
políticas, normas de la
empresa y otros) inciden en la eficacia de la
empresa. La productividad de la organización, que encierra
el mejoramiento continuo, es el resultado de la eficiencia, la
eficacia y el clima de
trabajo.

Como su nombre lo sugiere, el método
filosófico hace énfasis en concebir la
productividad, la calidad y la flexibilidad como una manera de
vivir, de gerenciar, adoptando una postura ética de
producir con el mínimo de desperdicio, no sólo para
la empresa sino para la sociedad, tal y como lo propone la
filosofía de Deming (1989),
en las cuales "la pasión por la excelencia se convierte en
una filosofía que guía la acción
gerencial".(p. 32).

La filosofía del mejoramiento continuo facilita
la asignación de recursos para los proyectos de
mejoras, pues crea un ambiente favorable al estímulo y al
financiamiento de cualquier actividad de mejora. Incluir en los
presupuestos
las iniciativas para mejorar, reclama un compromiso fuerte y
permanente de los dueños-gerentes, quienes deben, incluso,
estar dispuestos a obviar evaluaciones de retorno de la
inversión, con tal de demostrar el deseo de llevar
adelante iniciativas de mejoras.

La limitación más resaltante de la
orientación filosófica se encuentra en que aun
cuando la motivación, el liderazgo y el compromiso
por mejorar ayudan, si los esfuerzos no se orientan a disminuir
desventajas competitivas que se están ampliando, o a
explotar verdaderas ventajas competitivas, el consumo de
recursos y la pérdida de competitividad de la empresa
pueden socavar la filosofía.

Para Rosales (1997):

En el caso venezolano, y de otros países en
vías de desarrollo, dada la generalizada expectativa de
los empresarios por retornos rápidos de sus inversiones,
el horizonte de planificación es muy corto y ello afecta
la viabilidad del enfoque, puesto que éste conlleva la
internalización de la cultura pro mejoras en todos los
trabajadores, y esto exige tiempo (mínimo entre tres y
cinco años). (p. 88).

El Enfoque Práctico

Esta manera de adelantar el mejoramiento se caracteriza
por desarrollar permanentemente el principio de la gerencia
científica, según el cual todo método de
trabajo es susceptible de ser mejorado. Este principio es su
filosofía y él guía la toma de
decisiones para el mejoramiento continuo. El enfoque
práctico se apoya en F. Taylor y en los
trabajos de Fayol y los
esposos Gilbreth sobre movimientos y tiempos.

En este tipo de método se hace énfasis en
la medición de actividades, recursos,
volúmenes de producción, efectividades,
rendimientos y otros indicadores
con el fin de determinar desviaciones respecto a un
estándar preestablecido, o con el objeto de establecerlo.
Este enfoque promueve el uso de un patrón para identificar
los aspectos vitales en los que se debe centrar la acción
de las mejoras.

La sencillez del punto de vista práctico al
postular que todo procedimiento de
trabajo, manual o
mecanizado, es susceptible de ser mejorado, facilita la labor de
implantarlo en cualquier organización y no requiere de
mayores conocimientos por parte de los trabajadores, sino una
alta dosis de sentido común para simplificar las
actividades.

A pesar de las tergiversaciones y abusos de los
postulados de la gerencia científica, sobre todo en
la
administración de las relaciones obrero-patronales,
los planteamientos de Taylor sobre la necesidad de racionalizar
las tareas asignadas a los trabajadores para facilitarles su
trabajo siguen teniendo vigencia. De hecho, el sistema
japonés de manufactura lo que ha logrado es potenciar esta
racionalización, permitiendo que sean los propios
trabajadores los que la efectúen y que ello no sea del
coto exclusivo de la gerencia.

La visión práctica del mejoramiento
continuo se puede aplicar modularmente y no necesita muchos
recursos de coordinación centralizada, salvo los que
implican el adiestramiento de
los trabajadores en el manejo de técnicas
sencillas de identificación y formulación de
problemas, de
representación gráfica de procesos y de análisis de problemas en equipos de
trabajo, por ejemplo.

Al comienzo de su implantación puede requerirse
la contratación externa de consultores que sirven como
instructores y facilitadores de los procesos de arranque, pero
posteriormente la empresa va formando y empleando sus propios
instructores.

Este enfoque se ha popularizado mucho en el mundo
occidental a partir de la década de los sesenta con la
diseminación del éxito
japonés en materia de calidad. Muchas empresas lo
adoptaron inicialmente sin mayor compromiso por parte de la alta
gerencia, dejando la responsabilidad en los estratos inferiores de las
organizaciones.

Al empezar los trabajadores a generar iniciativas de
mejoras que necesariamente exigían el concurso de la alta
gerencia, ésta no asumió su rol de apoyo,
produciéndose entonces frustraciones, particularmente en
los mandos intermedios y en los consultores. Tal situación
llevó a uno de sus principales promotores, Deming (1989),
a no aceptar "la asesoría en materia de mejoramiento de
calidad hasta tanto no tuviera el compromiso de la alta gerencia
para llevar a cabo todas las tareas involucradas". (p.
61)

Uno de los puntos débiles del pragmatismo en
el mejoramiento continuos es precisamente el punto fuerte del
enfoque filosófico: el compromiso de la alta gerencia y,
en el caso de la PYME, de los dueños-gerentes. Esta falta
de compromiso gerencial para estimular la simplificación
del trabajo, eliminando actividades que no agregan valor y
empleando una parte de los recursos humanos que no está
siendo utilizada plenamente (su cerebro y su
sentido común) ocasiona costos ocultos a las empresas y
fuga de oportunidades y de potenciales ventajas.

A la falta de visión de los gerentes para
estimular las mejoras mediante el enfoque práctico, se
agrega la confusión reinante en muchas empresas sobre la
interrelación entre productividad y calidad que hace
naufragar los intentos de mejorar procesos.

La falta de armonía entre los conceptos de
productividad y calidad conduce a que cuando se realizan
esfuerzos para mejorar la productividad, se deteriora la calidad,
al menos en alguna de sus múltiples dimensiones
(especificaciones, estética, puntualidad, entre otras) y
viceversa.

Tales confusiones se derivan de la extrapolación
en el tiempo de paradigmas que
tuvieron vigencia en el pasado, como el que postulaba que para
competir había que ser productivo (medición que se efectuaba por la cantidad
de producto obtenido en relación con la cantidad de
recursos empleados), sin importar si ese producto era
precisamente el que pedía, en ese instante, el
mercado.

A medida que la calidad se ha venido imponiendo en
muchos mercados como el criterio de competitividad prevaleciente,
la productividad está dejando de ser la condición
necesaria y suficiente, para ser simplemente un requisito
(criterio de calificación para competir).

La mejora continua en el nuevo contexto competitivo hace
énfasis en la calidad y deja que la productividad sea una
consecuencia de ella. Tal paradigma reclama que el sistema de
evaluación
del desempeño de los trabajadores, la división
del trabajo, la asignación de objetivos y recursos, entre
otros aspectos, privilegien la obtención de productos de
calidad, antes que el cumplimiento de estándares de
productividad.

La desventaja del enfoque práctico estriba en que
no asegura que los escasos recursos con los que, por lo general,
cuentan las empresas pequeñas y medianas serán
invertidos para mejorar los procesos y actividades
neurálgicas imprescindibles para la sobrevivencia de la
organización en el contexto del mercado globalizado y de
sus complejos retos.

El Enfoque Estratégico

Las limitaciones de las visiones filosóficas y
prácticas pueden superarse si se adopta el mejoramiento
continuo de acuerdo con un enfoque estratégico, en el
sentido de que sea incorporado dentro de la estrategia
competitiva de la empresa.

Mediante el planteamiento estratégico del
mejoramiento continuo se puede balancear el compromiso de la alta
gerencia, exaltado por la filosofía gerencial que busca la
excelencia, con las bondades de las mejoras simples y continuas
que pueden generarse todos los días dentro de las
diferentes unidades de la empresa, tal y como lo contempla el
enfoque práctico.

Lo que implica el enfoque estratégico es que la
asignación de recursos destinada a impulsar las mejoras,
convocar el esfuerzo de los trabajadores y ponderar la magnitud
del esfuerzo requerido, debe estar enmarcada dentro de un
planteamiento estratégico que defina los mercados meta,
identifique los criterios de competitividad prevalecientes en
ellos y determine las tareas prioritarias que se deben llevar a
cabo para tener éxito.

Si en los mercados meta en los que opera la empresa, o
en los que desea incursionar, es la rapidez y la confiabilidad en
las entregas de los pedidos lo que permite conquistar a los
clientes y abatir la competencia, entonces ellos pasan a ser los
criterios de competitividad y la guía estratégica
para las acciones de mejoras, las cuales se estimularán
con sentido filosófico y práctico
simultáneamente. La asignación de recursos para
proyectos de mejoras se, orientará prioritariamente hacia
aquellos que refuerzan o apoyan la estrategia competitiva de la
empresa.

El método estratégico asegura que la
inversión de los escasos recursos disponibles, el
énfasis en la
motivación y el control de las
mejoras estarán orientados a garantizar el valor agregado
de cara a los clientes (criterios de competitividad). Con este
enfoque se le proporciona un sentido de dirección,
coherencia y convergencia a los esfuerzos de los diferentes
estamentos de la organización.

La principal debilidad de este enfoque reside en la
dificultad para identificar acertadamente los criterios de
competitividad de los mercados meta y/o las tareas que debe
cumplir la empresa para satisfacerlos. Cuando es posible ser
asertivo en la estrategia, el peligro reside en no detectar a
tiempo los cambios que se están produciendo en los
mercados meta, específicamente en la aparición de
nuevas necesidades por parte de los consumidores, lo que origina
cambios en los criterios de competitividad.

La globalización creciente de las
economías trae consigo el dinamismo de los criterios de
competitividad, obligando así, a las empresas, a revisar
constantemente su planteamiento estratégico y a decidir
oportunamente si cambian la estrategia o si la mantienen. En
términos del mejoramiento continuo, esto consiste,
concretamente, en decidir si se mantienen o se cambian la
orientación y las prioridades de las mejoras.

2.2.6 Implantación de la Estrategia
Competitiva

Una vez que se ha definido claramente la estrategia
competitiva de la empresa, le corresponde a la gerencia adelantar
las tareas propias para su puesta en marcha. Mientras en la fase
de formulación estratégica, es posible apoyarse en
instrumentos técnicos y análisis cuantitativos,
complementados con una buena dosis de intuición, en la
fase de implantación los retos gerenciales se centran en
la habilidad para ejecutar las tareas establecidas en el
diseño de la estrategia.

Es en esta segunda fase cuando la PYME puede
materializar sus ventajas de flexibilidad y agilidad en
relación con las grandes empresas. Las menores dimensiones
en cuanto a trabajadores y unidades organizativas pueden
facilitarle a los dueños-gerentes la comunicación rápida de las labores
que deben ejecutarse para cumplir con los objetivos
estratégicos.

Para Mendoza (1998):

Mantener el ritmo, la secuencia y las prioridades en
las actividades que conduzcan al logro de dichos objetivos es
una de las funciones
indelegables de la dirección de las empresas, para lo
cual es necesario disponer de un sistema de
información sencillo que permita detectar
oportunamente cuándo hay que introducir cambios en la
implantación de la estrategia. (p. 33).

Si, por ejemplo, el objetivo estratégico es
mantenerse con las dimensiones de una PYME, y los criterios de
competitividad prevalecientes en los mercados meta son los
tiempos de entrega de los pedidos y el cumplimiento de
especificaciones (calidad de concordancia), será muy
conveniente llevar un registro
estadístico del porcentaje de pedidos satisfechos dentro
de los plazos de entrega prometidos y con la calidad requerida
por los clientes.

La diferencia entre las metas y los logros
sugerirá si vale la pena introducir cambios en el ritmo
impuesto a las
tareas contempladas en la estrategia, así como en la
secuencia y en las prioridades de la empresa.

Cuando la estrategia competitiva de la
organización implica un crecimiento en sus dimensiones,
los requerimientos de información se centrarán en
registrar y evaluar los avances obtenidos en cuanto a
número de trabajadores, cantidad de clientes, porcentaje
de mercado, entre otras variables que
miden dicho crecimiento.

Como toda estrategia, al iniciarse su
implantación estará sujeta a desviaciones entre lo
que se puede hacer y lo que estaba previsto hacer. Es responsabilidad de la gerencia determinar si las
desviaciones son de tal magnitud que obliguen a modificar la
estrategia, para lo cual es menester averiguar primero
cuáles son las causas de esas desviaciones con el objeto
de determinar si son o no controlables.

Uno de los hábitos que es necesario erradicar de
las pequeñas y medianas empresas es el de pretender
cambiar la estrategia ante el primer obstáculo que se
presente al llevarla a la práctica. Antes de cambiar la
estrategia debe intentarse la superación de los
obstáculos con creatividad.
Por supuesto, cuando éstos son insalvables, es obligatorio
reformular la estrategia e instrumentar un plan de contingencia.
Es en esos momentos cuando más se aprecia en las empresas
la guía que proporciona un adecuado liderazgo.

2.2.7 Desarrollo Competitivo de las PYME en América
Latina

Los países latinoamericanos se caracterizan por
una estructura industrial polarizada por un estrato de grandes
empresas con una alta cuota sobre el valor agregado y, en el otro
extremo, un amplio sector informal y de microempresas.
En América
Latina, sin embargo, su peso es "considerablemente menor, si
bien no deja de ser relevante su participación en el
empleo oscila entre un tercio y un quinto del total, y su
aportación al valor agregado bruto entre un séptimo
y un tercio del total". (Organización de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial, ONUNDI, 1992, p. 3).

La estructura económica de gran parte de los
países latinoamericanos es excesivamente rígida e
insuficientemente y diversificada, como consecuencia de la
polarización anteriormente señalada, lo que produce
una considerable vulnerabilidad del crecimiento económico,
especialmente si las grandes empresas están orientadas al
sector primario exportador.

Las experiencias pasadas en la región muestran la
fragilidad de dicha estructura productiva. Por el contrario, los
países más industrializados muestran cómo un
amplio segmento de empresas de tamaño pequeño y
mediano hace posible el aumento de la diversificación y
flexibilidad del sistema ante situaciones cambiantes de los
mercados y de la economía; permite una mayor
especialización productiva; valoriza el potencial
endógeno de los recursos productivos, en particular del
capital
humano; y genera un mayor dinamismo de los mecanismos de
mercado.

En América
Latina existe un amplio diferencial de productividad entre
empresas grandes y pequeñas empresas. "El valor agregado
por empleado de la PYME es, en los países de la
región, menos de la mitad que el de las empresas mayores".
(ONUNDI, 1992, p.5).

Sin embargo, en los países con alto nivel de
desarrollo la productividad de la PYME es sólo 20 puntos
porcentuales inferior a la de la gran empresa. En el conjunto de
todo sistema económico, la presencia de niveles de
eficiencia y productividad comparables entre los distintos
estratos de tamaño, particularmente entre las PYME y las
grandes empresas, es de vital importancia para la
articulación de los diferentes actores
económicos.

La cohesión y fortaleza del tejido empresarial,
entendido éste como el entramado de relaciones entre
entidades productivas de diferentes tamaños y sectores que
se complementan entre ellos, marca en gran medida el nivel de
eficiencia y competitividad sistémica de las
naciones.

El dinamismo de la PYME en los países de América
Latina es relativamente inferior al del conjunto de la
economía. La evolución de la PYME en América
Latina muestra las
dificultades que estas empresas tienen para reaccionar
positivamente a las nuevas señales del mercado. En los
países industrializados las PYME han acompañado a
las de mayor dimensión en su modernización y sus
nuevas estrategias comerciales.

En algunos de estos países el dinamismo de la
PYME para Baptista (1995), "se ha basado en el aumento de las
exportaciones lo
cual muestra
cómo estas unidades productivas pueden beneficiarse de un
mercado abierto". (p.71). La liberalización de los
mercados y la política de ajuste en las economías
latinoamericanas, si bien permiten nuevas oportunidades de
negocio, han enfrentado a las empresas a una fuerte competencia
de productos tradicionales proveniente de otros países en
desarrollo, agravada por una reducción de la demanda
interna.

Tras un largo período de políticas
proteccionistas, y en ausencia de un mercado de los factores
suficientemente desarrollado, las PYME corren el riesgo de verse
recluidas a mercados marginales de carácter
muy local. Ello no haría sino acentuar la
polarización de la economía, aumentar su
vulnerabilidad e inestabilidad, y dificultar el aumento de
competitividad del sistema.

El sector empresarial, especialmente el de PYME, de los
países de la región está escasamente
articulado, como consecuencia de la segmentación productiva señalada. La
debilidad de las organizaciones empresariales y la insuficiencia
de las instituciones
de mercado que apoyen los esfuerzos de transformación de
las empresas son elementos que dificultan el desenvolvimiento de
la actividad productiva, afectando en particular a las empresas
menores.

En efecto, mientras que las grandes corporaciones tienen
mayor facilidad para promover sus intereses e implementar
políticas productivas adecuadas, las empresas de menor
dimensión necesitan de una organización social y
económica para poder
desarrollar sus potencialidades.

Para González (1999), las experiencias
internacionales "muestran una gran variedad de instituciones,
organismos de carácter privado, y entidades intermediarias
aglutinadoras de intereses y prestadoras de servicios" (p. 71).
Esta capacidad asociativa desempeña un importante papel en
la articulación productiva y en la catalización de
mecanismos de mercado.

Las deficiencias estructurales de los mercados de los
factores productivos en América Latina afectan en mayor
medida a las PYME. En efecto, el insuficiente desarrollo de los
mercados heredados de un período de proteccionismo
económico agrava las dificultades de las PYME para acceder
a los factores básicos como capital humano,
financiación, tecnología e
información.

Si las PYME tienen unos costos de transacción
más elevados para la adquisición de dichos insumos,
incluso en economías de mercado desarrollado, "en el caso
de las economías latinoamericanas, dichos costos llegan a
convertirse en barreras para el acceso a los factores
básicos para la competitividad". (González, 1999,
p.71).

Las PYME dependen, en mayor medida que las grandes
corporaciones, de un entorno de servicios empresariales les
permitan acceder a los recursos en condiciones competitivas. El
desarrollo de la economía de mercado requiere, por tanto,
de la expansión del mercado de los factores de manera que
los haga accesibles incluso para las unidades productivas de
menor dimensión.

Según el Centro de Investigaciones en Ciencias
Sociales (1991), un programa de las
PYME en América Latina encuentra su justificación
no sólo por su importancia económica y su objetivo
de aumentar la competitividad de las economías de la
región, sino también en el papel de la PYME en
ensanchar la base social que participa en el proceso de
desarrollo y de sus beneficios. Las PYME contribuyen en forma
determinante a la ampliación de la base empresarial, a la
utilización de los recursos y potencialidades
endógenas de cada país y a la multiplicación
de las capacidades para generar ingresos.

El crecimiento del número de empresas
competitivas de tamaño mediano y pequeño, implica
un desarrollo participativo y con equidad, de manera que puedan
aumentar las posibilidades de empleo y así mitigar
antagonismos sociales, fortalecimiento institucional de las
entidades Públicas de apoyo a la PYME contribuye a su vez
a la de la sociedad civil y,
en definitiva, a la consolidación de procesos
democráticos iniciados en la región.

Todo ello lleva a considerar que si bien las
políticas de ajuste macroeconómico y de apertura de
las normas de la
región son requisitos para su desarrollo deben ir seguidas
de políticas de tipo microeconómico que impulsen la
competitividad de las empresas y del sistema productivo, y que no
son sino profundización de los programas de
reforma estructural.

Las políticas de ajuste han estado
dirigidas a aumentar la libre competencia a través de la
liberalización de los mercados y la reducción de
posibles distorsiones en su funcionamiento. Para que un mecanismo
de mercado tengan un desarrollo eficiente y sean instrumentos
para una óptima administración de los recursos, son
necesarias tres condiciones básicas: (a) la existencia de
un entorno político y regulatorio adecuados para la libre
concurrencia competitiva de todos los agentes económicos;
(b) la presencia de una masa crítica de actores, es decir,
un número suficiente de oferentes y demandantes de
productos y servicios, que configuran el entorno empresarial y de
negocios, y que está formado mayoritariamente por empresas
de tamaño intermedio; y (c) la facilidad de acceso a los
factores por parte del conjunto de las empresas,
independientemente de su dimensión.

Una acción dirigida a incorporar a la PYME al
proceso de desarrollo, debería ajustarse a la realidad de
cada país, y "apunta a la mejor asignación de
recursos, a través de mecanismos del mercado, que permitan
mejorar la competitividad y la eficiencia del sistema". (Casilda
y Ponce, 1991, p. 3).

2.3 El Funcionamiento del Mercado de Capitales en
Venezuela

El Mercado de Capitales en Venezuela, se origina
a finales del año cincuenta (50) cuando algunas
compañías realizaron emisiones de Títulos
Valores para él público. Los cuales fueron
adquiridos por algunos inversionistas privados.

En 1958 a raíz de la caída de Marcos
Pérez Jiménez, el Mercado de Capitales tuvo un
descenso en sus operaciones dado que no era seguro para los
inversionistas ya que no ofrecían las suficientes
garantías, lo que ocasionó una fuga de dinero hacia
el exterior, puesto que ofrecían mejores tasas de
interés que en el país.

En la década de los sesenta (60)
específicamente en el año 1964 el Banco
Interamericano de Desarrollo toma la iniciativa de reunir
personalidades del sector privado con la finalidad de fortalecer
y mejorar el funcionamiento de los Mercados de Capitales en
América Latina a fin de acelerar su desarrollo
económico. Como consecuencia de dicho estudio se crea en
nuestro país la necesidad de elaborar una Ley de Mercados
de Capitales, la cual fue promulgada el 31 de Enero de 1973 y
modificada el 22 de Mayo de 1975, la cual se encarga de regular
la oferta
pública de créditos emitidos conforme a la Ley del
Banco Central,
la Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras.

Partes: 1, 2

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