La escuela neoclásica

Ingenieria industrial
II

2. Ramas de la escuela
   neoclásica
3. Metodología desarrollada
   por los neoclásicos
4. La enunciación de los
   principios de la administración
5. Modelo ACME: El Organigrama y la
   Estructura Formal de la Organización
6. Conclusiones
7. Publicaciones

ANTECEDENTES

La Escuela
Neoclásica está formada por los continuadores de
los clásicos de la
administración: TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan
íntegramente las pautas filosóficas y
metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos
grandes ramas:

1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de
   Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de
   Fayol).

Cronológicamente se la encuadra entre los
años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones
Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre
1930 y 1948.

Se centró en la dimensión formal,
continuando con la búsqueda de eficiencia, a
través de técnicas
complementarias o suplementarias de las legadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento.

Precisamente en ésta dimensión
ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las
organizaciones, obligando a los los investigadores
a estudiar formas de adaptación y modernización de
las técnicas
tradicionales de eficiencia y
racionalización.

Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial,
la expansión económica de los Estados Unidos,
el constante grado de concentración económica y la
evolución del nivel tecnológico, que
generaron las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización en sus procesos
   productivos.
2. Menor utilización de la mano de obra en
   trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las
   organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento
   horizontal.

Con éstas características hubo otras que no variaron
desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos,
las cuales son:

1. La búsqueda constante de la máxima
   eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura
   de dirección.

Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer
las siguientes necesidades:

1. Adecuación de las técnicas de
   eficiencia a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de
   eficiencia a los nuevos sistemas
   automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos
   y principios de
   dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de
   las organizaciones.
4. Formulación de principios de
   estructura y
   control que
   posibiliten la dirección de las
   organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad
   funcional para atender los múltiples fines
   organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas
clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin
modificar sustancialmente los modelos
clásicos.

RAMAS DE LA ESCUELA
NEOCLASICA

1. Formada por ingenieros que continuaron desarrollando
   los métodos y técnicas de Taylor,
   Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el
   estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes,
   Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos
   métodos logrando adaptarse al nuevo
   entorno.

2. Neoclásica de Administración
   Industrial Fabril:
3. Neoclásica de Dirección y
   Administración General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick,
Mooney, Koontz, etc.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a
los problemas de
dirección de las empresas (en
especial a principios, estructura y control).

Metodología
desarrollada por los Neoclásicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por
el tratamiento de los principios tratando de lograr una
aplicación al real problema de las
organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de
siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar,
organizar, dirigir y controlar):

• Planificación
• Organización
• Formación del plantel
• Dirección
• Coordinación
• Rendición de cuentas
• Confección de presupuesto.

Con las iniciales de éstos elementos se forma la
palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de
administración.

William Newman agrega una sexta función a
las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción:
ejecución por parte de los administradores de tareas no
delegadas.

LA ENUNCIACION DE LOS
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclásica fundamentó la
administración únicamente en un conjunto de
principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de
lograr mayor eficiencia normativa en función de
una mayor extensión en cuanto al número de
principios como también a las aplicaciones de la lista
original de 14 puntos enunciada por Fayol.

Así, Urwick determinó 29 principios de
administración y Koontz y O´Donnell llegaron a
61.

Estos autores recibieron muchas críticas a la
estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias
explicativas y normativas de algunos de ellos.

Los principios más importantes a los cuales los
autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:

1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado
   Mayor
4. Alcance del Control

1) Unidad de Mando y
Especialización

FAYOL expuso este principio como: para una acción
cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más
que de un jefe.

GULICK observa, apoyando a este principio, que las
unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran
mayoría al frente a un solo administrador,
exponiendo además que las unidades administrativas
dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su
mecanismo es inevitablemente lento, engorroso,
antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo
colaborar con otros departamentos.

En lo referente al principio de especialización
los neoclásicos concuerdan en que su aplicación
permanente permite incrementar la eficiencia.

Esta presentación del principio es ambigua,
desprendiéndose de ella que una mayor
especialización traería aparejado un incremento en
la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber
cuándo y cómo especializar junto con la forma de
aplicación de esa especialización, la cual se
desprenderá de las características del problema en
cuestión.

Los neoclásicos establecen las formas de
especialización que existen dándoles, por supuesto,
un carácter
principista.

La primera es la "especialización por
finalidad", que consiste en agrupar las distintas tareas de
la empresa por
tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la "especialización por base de
operación o procesos",
que es la forma natural emanada de la división del
trabajo.

La tercera forma es la "geográfica o por
zonas", que consiste en especializar por subdivisión
zonal.

La cuarta forma es la llamada "especialización
por clientela" donde se agrupan y especializan las tareas de
acuerdo al tipo de clientes.

Es evidente que la aplicación de estas
especializaciones o "principios" no siempre puede aplicarse con
igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la
aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal
el caso de especialización por finalidad respecto del
proceso, y de
especialización por zona respecto de la
clientela.

2) Autoridad y
Responsabilidad

Entre los principios neoclásicos se acuerda
especial interés a
la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.

Podemos citar las definiciones de Koontz y
O´Donnell que establecen su concepción al explicar
que:

• La autoridad formal sigue la fuerza
  básica que hace del trabajo directivo lo que
  es.
• La autoridad es la única fuerza
  cohesiva que existe en la empresa.

Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe
ser absoluta dentro de los límites
que define el cargo. Explica además que los supervisores
son responsables personalmente por los actos de sus subordinados
y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad,
los neoclásicos definieron el concepto de
delegación.

Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la
eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades, suponiendo además que la falta de
audacia para delegar y la ausencia de conocimiento
acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes
de deficiencia en las organizaciones.

3) Autoridad de Línea y Estado
Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica
resolvió los problemas
estructurales y en especial por su aplicación inflexible
de los principios de unidad de mando y de especialización,
se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de
autoridad, sin perder el control.

El notable incremento en la cantidad de miembros y en la
multiplicidad de fines en las empresas,
obligó a los neoclásicos a buscar la forma de
aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad
de cada función.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el
volumen y la
escala de la
labor de la
organización, crece la necesidad de que a los altos
administradores los ayude constantemente un número cada
vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo
también que la multiplicación de estos expertos del
estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos
y complejos problemas de coordinación.

La enunciación del principio de autoridad de
línea tradicional y rígida, fue extraída de
los manuales
militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO
MAYOR ESPECIAL a quien el administrador
suministra responsabilidades específicas de asesoramiento
en temas que escapan a su dominio,
consecuencia de una mayor especialización y de la
multiplicidad de fines y metas.

También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR
GENERAL, cuya misión
debe ser la ayuda al funcionario de línea en la
consecución de las metas de dirección,
coordinación y control.

Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor,
sino que debe además preparar y transmitir órdenes,
debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como
representante del funcionario de línea y en función
de las decisiones que éste haya adoptado.

Este principio intenta actuar como parche de la
ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no
hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la
"Doctrina Administrativa Neoclásica" a dar otro paso hacia
su definitivo derrumbe.

4) Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de
subordinados a cada superior, para que éste no pierda la
posibilidad de controlarlos, siendo este principio el
único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de
los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se
refieren a la cantidad o número de personas que
sería el límite de control y no a aspectos de fondo
o de concepción del principio.

Urwick señala que el límite máximo
de alcance del control está entre cinco o seis
subordinados por cada superior.

Gulick no define números e intenta analizarlos
factores que influyen en la decisión, como por ejemplo
aptitudes de mando del superior, su cercanía a los
subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

Newman fija límites
entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre
15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor
nivel.

Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos
para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los
niveles inferiores.

MODELO ACME: El
Organigrama y la
Estructura Formal de la Organización

Se utilizaron herramientas
básicas expuestas por Fayol para estructurar la
organización:

1. El organigrama
   y la estructura de funciones
2. El manual de
   funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema gráfico donde se
indican las relaciones de las distintas funciones en los
distintos niveles.

El manual de
funciones,
autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para
cada cargo.

Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de
estructura denominado ACME, sigla representativa de la
Association of Consulting Management of Engineers, para responder
a las necesidades de contar con un modelo matriz para
estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en
siete funciones:

• Producción
• Comercialización
• Finanzas y control
• Investigación y desarrollo
• Administración de personal
• Relaciones Externas
• Secretaría y Legales

Con éste modelo se trata de establecer un
organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se
sigue utilizando hoy en día.

CONCLUSIONES

2. Fueron continuadores de los clásicos. No
   realizaron aportes sustanciales.
3. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de
   las variables de
   la conducta.
4. Fueron modelos
   mecanicistas y estáticos.
5. Su falta de rigor científico los obligó
   a apoyarse en los principios de la
   administración, los cuales carecen del aspecto
   más importante de la tarea científica: lograr
   descripciones y explicaciones del fenómeno.
6. Las técnicas derivadas de
   los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan
   falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo
   tanto son poco seguras y prácticas.

Ejemplos:

• El modelo ACME de estructura.
• LA técnica y las fórmulas de alcance
  del control.
• La guía de aplicación de autoridad de
  línea, staff y funcional.
• Los conceptos sobre unidad de mando y
  especialización.

Todas éstas herramientas
han sido formuladas de tal forma que para su utilización
se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y
recortes que no justifican su pretensión de
modelos.

6. La década del 40 será
históricamente el punto de mayor difusión de la
Escuela Neoclásica y al mismo tiempo
marcará la agudización de sus contradicciones y
falta de metodología, haciendo que se desarrollen
nuevas investigaciones
con mayor contenido científico.

PUBLICACIONES

1. R.M. BARNES, Motion and Time Study
   (1939-1942-1958).
2. G. NADLER, Motion and Time Study (1955).
3. ALFORD Y BANGS, Manual de la
   producción (1946).
4. H. B. MAYNARD, Methods, Time Measurement (1938),
   Manual de Ing. Industrial (1956).
5. LUTHER GULICK, Notes on the Theory of Organization
   (1937).
6. LINDALL URWICK, Elementos de la Administración
   (1943), Committees in Organization (1950), Management as a
   System of Thought (1955).
7. WILLIAM H. NEWMAN, Programación, Organización y Control
   (1951).
8. H. KOONTZ Y C. O´DONNELL, Principios de
   Dirección (1961).

INTEGRANTES:

MATEO, CARLOS.

PEYRÚ, PABLO.

VERNA ETCHEBER, ROBERTO.