Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera...

• Formales: estructuradas con cargos y jerarquías
• Informales: de organización libre
• Primarias: con dedicación completa y emocional
• Secundarias: con relaciones de tipo contractual

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.

La rueda operativa simplifica la visión de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella. Este gráfico no depende del tamaño de la empresa dado que, según éste, las únicas variaciones serán las personas que ejecuten cada función y su forma de desarrollo.

El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no se detenga y gire lo más rápido posible.

Esta forma de organizar mecánicamente la empresa permanece en la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione se generan estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo específico para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauración de estructura de redes que permita que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organización funcione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos. Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la obtención de buenos resultados globales y no sólo puntuales.

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben conocerse. Dicho proceso es dinámico y suele denominarse variable a cada elemento que existe dentro de los sistemas y subsistemas. Las variables pueden ser parámetro cuando no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, ó operadores cuando las variables activan a las demás y logran incluir decisivamente en el proceso para que éste se ponga en marcha.

El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integración de dos subsistemas...

• Realidad: representa la parte real de la organización, las personas, sus instalaciones, etc.
• Modelo: integrado por todas las herramientas ó métodos que crea la administración para manejar la realidad como el control.

Si la empresa permanece con la misma realidad no podrá sobrevivir dado que el entorno obliga a éste cambio y las modificaciones en el subsistema realidad motivará el cambio del sistema modelo.

Más detalladamente podríamos dividir a la organización en cuatro subsistemas...

Las empresas están inmersas en un medio ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interactúa permanentemente. Al entrar en contacto con el entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar las variables que este le impone de modo tal que la estructura y el contexto se realimentan permanentemente.

Si el empresario de la rueda operativa, se mantiene dentro de ella perderá de vista todos los cambios del contexto y sus efectos dentro de la organización. El empresario debe actualizar constantemente su estrategia para enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.

Alrededor de las empresas hay otras empresas algunas de las cuales se dedican a fabricar ó comercializar productos ó servicios similares e intentan llegar al consumidor compitiendo entre sí.

Los competidores cumplen un rol fundamental del contexto dado que ellos podrán determinar el éxito ó fracaso de nuestra empresa. La competencia no estará determinada sólo por la competencia directa sino también por lo que Serra y Kastica denominan las fuerzas competitivas...

• Competencia directa: funcionan en el mismo mercado produciendo los mismos productos.
• Competencia sustituta: ofrecen en el mismo mercado productos distintos pero que cumplen la misma función.
• Competencia potencial: aquellos que en un futuro pueden ingresar al mercado con un producto igual ó muy parecido.
• Compradores: pueden afectar la rentabilidad de la organización en función de las condiciones que imponga.
• Proveedores: según sus condiciones, la existencia de otros que ofrezcan los mismos productos, etc.

Ante estas fuerzas, las organizaciones pueden establecer barreras de entrada...

• Hard: infraestructura, maquinarias, capital, tecnología, etc.
• Soft: entrenamiento, capacitación, servicio al cliente, inversión en recursos humanos, etc.

Lo aconsejable es mantener un nivel mínimo de barreras hard y el máximo posible de soft dado que, como éstas barrearas pueden convertirse en barreras de salida, las barreras soft permiten una adaptación más rápida a otra actividad.

Más allá de los modos que instrumente la organización para enfrentarse a las variables del contexto, es necesario trabajar sobre los tres pilares fundamentales de toda empresa, estrategia – estructura – cultura, con el objeto de crear empresas flexibles con altas posibilidades de éxito.

La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda la organización, es por ello que las estructuras deben estar preparadas para ser parte de este proceso. A lo largo de los años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existían entre su formulación y su implementación. El análisis de esta brecha permitió determinar que la clave de la implementación radicaba en la cultura de la empresa, la correcta comunicación de la estrategia permitirá un cambio gradual de comportamiento y la reelaboración de las estructuras en virtud de los cambios que el contexto le imponen a la organización.

El industrialismo disgregó la sociedad en miles de partes entrelazadas, (fábricas, iglesias, escuelas, sindicatos, cárceles, etc.) pero alguien tenía que reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una serie de especialistas cuya tarea era la integración, es decir, definían sus funciones y asignaban tareas.

• Empresas: nacen con el criterio de que cuanto más grandes, más eficientes. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital pero el poder se reúne en manos de los administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que tenían el control del proceso integrador. Es en esta época cuando comienza la labor de la tecnoestructura.
• Principios básicos: uniformización, sincronización, concentración, maximización y centralización.

Con la aparición de la nueva tecnología se expande el comercio y las economías regionales son consolidadas en una economía nacional. Esta integración económica obliga a la integración política en forma de naciones, únicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y sólo podrá sobrevivir el más apto.

La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensión del mercado mundial por lo cual se llegó a la conclusión de que la economía industrial debía ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la Unión Soviética, asumieron la tarea de la reorganización.

Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en 1941, la nueva integración de la economía industrial bajo el criterio de que la división de trabajos debía hacerse a nivel internaciones pudiendo, de ésta manera, obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo, en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo general sobre aranceles y comercio denominado GATT.

• FMI: obligó a las naciones a ligar sus monedas al dólar americano ó al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese país.
• Banco Mundial: comenzó a otorgar préstamos a las naciones europeas para la reconstrucción, a los países no industrializados para la construcción de carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las mercaderías y facilitar el comercio.

Rusia estableció un sistema similar denominado COMECOM para las naciones de Europa Oriental pero no obtuvo los beneficios de sus colegas dado que las naciones de ese sector estaban mucho más industrializadas que las de América Latina.

• Premisa revolucionaria: da por supuesto que, aunque las décadas venideras hayan de estar llenas de agitaciones, no nos destruiremos a nosotros mismos. Nosotros somos la generación final de una civilización y la primera generación de una nueva civilización y gran parte de nuestra desorientación se debe al cambio entre ambas civilizaciones.
• Solución violenta: la segunda ola originó, al extenderse a través de varias sociedades, una sangrienta y prolongada guerra entre los defensores del pasado agrícola y los partidarios del futuro industrial. Ejemplos, guerra civil norteamericana, revolución rosa de 1917, etc.
• Baterías vivientes: potencia muscular animal y humana
• Familia aerodinámica: familia nuclear
• Cuña invisible: todos los alimentos, bienes y servicios estaban destinados a la venta, trueque ó cambio. Rompió la unión de producción y consumo separando al productor del consumidor.

El organigrama es una representación gráfica simplificada, total ó parcial, de la estructura de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores ó puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la departamentalización de una empresa, es decir, se agrupan las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con el objeto de obtener mejores resultados en conjunto.

A diferencia de la rueda operativa, que es la misma para cualquier tipo y tamaño de empresa, los organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar ó reducir cuadraditos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa si el empresario no tiene una idea clara de los requisitos que debe cumplir la estructura de su organización ó no la transmite correctamente a sus subordinados.

La departamentalización por funciones, una de las más utilizadas, tiene la ventaja de la especialización pero tiende a formar compartimentos estancos dado que los distintos sectores no se interesan por la labor de los demás. Por ello en la actualidad se utiliza una separación por propósito ú objeto y a partir de ahí se aplica la departamentalización por funciones.

Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralización mayor de la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la persona que la delega.

La departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación...

• Diferenciación horizontal: existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras generalmente nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organización.
• Diferenciación vertical: existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rápidas.

El ideal de toda organización es tener un bajo nivel de diferenciación vertical y horizontal, lo cual sólo será posible a través de la integración estructural que permita...

• establecimiento de un patrón integrado de comportamiento como guía de acción unificada para toda la organización
• controles Interáreas que contribuyen a la coordinación
• pautas jerárquicas claras con similitud de autoridad formal
• sistema de información gerencial que no requiere de demasiados niveles
• conformación de comités, grupo de trabajo con un objetivo específico, con empleados de distintas áreas

Frente a un organigrama se pueden realizar tres procesos de análisis...

• Diagnóstico Estructural: análisis por área especificando las falencias de cada una de ellas, los departamentos que no corresponden a otrás áreas con sus motivos y mencionando el criterio de departamentalización.
• FODA: análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, y de las oportunidades y amenazas que provienen del entorno
• Recomendaciones: sugerencias para un mejor rendimiento de la organización

La configuración estructural es un modelo que nos permite describir la estructura de una empresa en virtud de la relación entre el nº 1 y el resto de la empresa y nos muestra también el modo en que está estructurada la toma de decisiones. Cada tipo de configuración determinará un tipo de cultura.

- Ver cuadro con configuraciones –

Las estructuras de redes son las estructuras necesarias en un contexto de constantes cambios y, como tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento más flexible que la del empresario tradicional. En las estructuras dinámicas los procesos y formas estructurales van cambiando, adaptándose a la realidad y al contexto, a medida que se va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visión del empresario.

Las estructuras altamente escalonadas y armadas verticalmente suelen ser el peor enemigo para la fluidez de las ideas. A medida que aumentan los niveles se incrementan los filtros para las alternativas y surge la burocracia como una red de controles a priori a los que la idea será sometida. En oposición a ello surgen las estructuras de redes donde todos los canales de comunicación existentes en la empresa están abiertos y serán activados en la medida que sea necesario, sin que esto signifique que todos deban todos los días comunicarse con todos.

Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, producir y mantener un producto de calidad que sea el más económico y satisfactorio para los consumidores. En función de ello podemos decir que...

• deben conocerse los requisitos de los consumidores
• no puede definirse sin saber el costo
• deben preverse los posibles defectos y reclamos
• debe transformarse en acción
• es ideal cuando no requiere vigilancia

Las normas industriales japonesas consideran que el control de calidad es un sistema de métodos de producción para fabricar económicamente productos ó servicios de calidad que sean siempre satisfactorios para el cliente. Pero, por lo general, las normas de calidad tienen el defecto de no actualizarse al mismo ritmo que los deseos de los consumidores. Debemos considerar que al aplicar el control de calidad no se pretende cumplir solamente con los requisitos de las normas nacionales e internacionales sino que la meta debe ser cumplir los requisitos de calidad de los consumidores.

La importancia de la calidad radica en las siguientes variables...

• elevado costo de hacer las cosas mal
• ventaja competitiva
• inversión para hoy y siempre
• define un nivel de excelencia establecido por el cliente

Las organizaciones deben concentrar su energía en la orientación al consumidor no como una salida de productos sino como una entrada del mercado lo cual implica aumentar la participación de los clientes en los procesos productivos analizando sus requisitos como una entrada en el sistema que asegurará una mayor adecuación de nuestros productos a sus deseos.

Por otro lado, un producto de excelente calidad a un alto costo no va a venderse, por lo cual en la implantación de la calidad total deberá considerarse la relación costo beneficio para obtener un producto de calidad, a un precio justo y en la calidad justa considerando las siguientes variables...

• emplear el control de calidad como base
• control integral de costos, precios y utilidades
• control de volúmenes de producción, ventas y existencias
• control de fecha de entrega

Las diferencias entre Japón y Occidente, respecto de la calidad, es el primero centra su preocupación en la calidad y luego en las utilidades confiando en que el aumento en las ventas, disminuirá los costos y aumentará las utilidades.

Estadísticamente está comprobado que el 94% de los clientes no se quejan pero tienden a buscar otros lugares donde adquirir los mismos productos, en este punto radica la importancia del control de calidad. Este proceso requiere que las quejas potenciales se conviertan en reales de manera tal que la organización pueda conocerlas y corregir sus causas. Frente a las quejas recibidas la empresa deberá resolver los problemas con rapidez y buena voluntad según los siguientes pasos...

• cambio del producto defectuoso por otro bueno
• tomar medidas para impedir que el problema se repita analizando las causas de la falla y buscando modificar su causa fundamental desde el momento en que se diseñan los mismos
• determinación de un período de garantía dentro del cual la empresa se compromete a repararlo sin cargo.
• suministro de piezas por un período de tiempo posterior a la discontinuidad del producto

Lo más importante en el control y la garantía de calidad es evitar que los errores se repitan por lo cual es necesario eliminar la causa. En virtud de ello es que el control no radica en la acción sino que comienza en la planeación e incluye los pasos que se describen a continuación...

La garantía de calidad consiste en asegurar la calidad de un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo con satisfacción por mucho tiempo mediante la seguridad de que, aunque el producto se discontinúe, existirán en el mercado piezas para su reparación. La garantía puede orientarse hacia tres perspectivas...

• Inspección: este sistema, ampliamente utilizado en Occidente, ha sido descartado en Japón dado que los inspectores constituyen personal innecesario que reduce la productividad global. La inspección es necesaria sólo porque existen defectos pero si ellos desaparecen, los inspectores también.
• Proceso: la división de producción asume la responsabilidad por la garantía de calidad y el supervisor será el encargado de verificar los productos desde el punto de vista de los clientes ó de los gerentes de la empresa. En virtud de ello radica la importancia de la educación de los trabajadores dado que si poseen buena capacitación, controlarán su propio proceso e inspeccionarán sus productos antes de enviarlos al proceso siguiente, con una ventaja adicional, la retroinformación será instantánea y permitirá tomar las acciones correctivas inmediatamente.
• Desarrollo y diseño de nuevos productos: si bien el control de procesos es importante, es indispensable tener una garantía de calidad que abarque desde la planificación de nuevos productos hasta los servicios post venta. Este tipo de control realizaría una evaluación cuidadosa que aseguraría un mayor grado de calidad. Los pasos a incluir serían planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas, compras, preparación para la producción, diseño para la producción masiva, ensayos de producción masiva, manufactura, mercadeo, servicio post venta y administración desde la producción inicial hasta la normal.

El control de calidad es necesario para lograr aquella calidad que cumpla con los requisitos de los consumidores. Ahora bien, en virtud de la dificultad de establecer parámetros para el control de la calidad real, es necesario determinar ciertas pautas de calidad sustituta que tiendan al logro de la calidad real. Para ello es necesario...

• determinar las características de calidad real de un producto dado
• establecer características de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna relación con las reales
• analizar la relación de las características de calidad real con las sustitutas mediante estadísticas

La implementación del control de calidad total requiere un nuevo modelo de gerencia cuya eficiencia se mida a largo plazo, lo cual permitirá una correcta evaluación de la gestión realizada.

Los círculos de calidad son grupos pequeños de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente con el objeto de lograr mejoras en la empresa, fomentando el autodesarrollo y el desarrollo mutuo mediante su relación con otros círculos de calidad.

Su metodología de trabajo consiste en " tirar idead " (brainstorming) que serán expuestas por un coordinador sin desacreditar ninguna de ellas y dentro de un ambiente cordial. amable y desinhibido. Culminado este proceso, el grupo evaluará las sugerencias con el objeto de encontrar aquella que consideren la más adecuada para solucionar el problema analizado.

El objetivo fundamental de estos grupos de trabajo será mejorar la calidad de los productos, los procesos y la vida en el trabajo, y lograr mayor y mejor producción con un menor sacrificio, es decir, con una mejor planificación.

Algunas características de los círculos de calidad son las siguientes...

• integrantes: 5 ó 6 personas
• continuidad: 3años por lo menos
• rendimiento aconsejable: dos soluciones por cada integrante durante su funcionamiento
• principio básico: no se buscan culpables sino soluciones

Este proceso se realiza cuando un nuevo empleado ingresa a la empresa con el objeto de que tenga pleno conocimiento de la organización. Su implementación favorece tanto al empleado como a la empresa porque si el empleado está cómodo prestará un mejor servicio que se reflejará en el mercado donde será evidente para el cliente que la persona que lo atiende está conforme con su lugar de trabajo.

La inducción es parte de un proceso que se inicia con el período de selección de personal y se vincula con otros procesos como se detalla a continuación...

La evaluación de desempeño es una evaluación sistemática y formal del trabajo de una persona que generalmente fracasa por falencias en su diseño, en su aplicación ó en la falta de capacitación de la persona que la conduce. Otras causas pueden radicarse en el incumplimiento de las metas fijadas para este proceso ó en la mala comunicación de los resultados.

La evaluación se aconseja ser realizada una vez por años y, para las personas que están en permanente contacto con los clientes, dos veces por año. El método para la evaluación es, por lo general, mediante una planilla con ciertos ítem establecidos por la empresa que luego serán valorizados con un puntaje predeterminado.

Las ventajas de este análisis es crear compromiso de los empleados con la organización que reducen los problemas, es por ello que surge la necesidad de premiar a la gente por su buen desempeño a través de ascensos, incentivos, elogios, reconocimiento, etc.

Los factores que influyen en la evaluación pueden ser de dos tipos...

• Internos de la organización: cultura de la organización, clima laboral, condiciones laborales, comunicación, capacitación, estilo de mando y liderazgo, diversidad de la tarea, sistema de reconocimiento e incentivos, etc.
• Internos del individuo: habilidades, características de su personalidad, creatividad aplicada, motivación personal, compromiso y satisfacción con la tarea, expectativas y satisfacción de sus necesidades.
• Externos: legales, culturales, educativos, tecnológicos y económicos.

Tradicionalmente la evaluación de desempeño se centraba en los niveles de habilidad personal pero en la actualidad la tendencia es medir el desempeño relacionado con los objetivos a lograr fijados consensuadamente y el comportamiento a partir de parámetros predeterminados.

• Superior inmediato: el superior era la única fuente de la que provenía información respecto de su desempeño laboral e influía directamente al calificar su rendimiento y establecer la recompensa que recibiría. La ventaja de este método es que el evaluador conoce perfectamente la tarea realizada por el empleado pero corre el riesgo de no querer perjudicar su relación cotidiana como consecuencia de una baja nota en su análisis.
• Compañeros de trabajo: este método es poco utilizado por requiere que todos los empleados sean capacitados en la evaluación de desempeño y su realización implica un trabajo adicional y un claro compromiso de su imparcialidad.
• Autoevaluación: este tipo de análisis favorece el desarrollo personal pero debe ser acompañado por la evaluación de un superior que permita comparar las diferencias y análisis la causa de las mismas.
• Ascendente: es la evaluación que realizan los subordinados anónimamente respecto de sus superiores, generalmente los empleados no se comprometen en sus opiniones porque temen que se filtre la información.
• Comités: consiste en la formación de equipos de trabajo cuya función será la evaluación del personal del sector.
• Feedback 360º: participan los clientes internos y externos de la organización según sea el área de análisis, por ejemplo, si se evalúa el departamento comercial es común solicitar la opinión de los clientes sobre los empleados evaluados.

Toda organización, para un funcionamiento más adecuado a las necesidades del mercado, debe delegar las actividades y decisiones con el objeto de conferir mayor agilidad, efectividad y competitividad. El empowerment justamente consiste en el grado de decisión otorgado a los empleados para que cumplan sus responsabilidades y para ello requerirán que sus superiores les brinden la información y la autoridad necesaria para tomar decisiones y buscar soluciones innovadoras.

Un gerente podrá realizar el trabajo o desarrollar a su gente, pero la única forma de preparar a las organizaciones para enfrentar los desafíos que plantea el ambiente laboral es a través de la formación del personal. Paralelamente, para el empleado, este proceso es altamente motivador en virtud de la confianza depositada por sus superiores y de la experiencia que podrá adquirir a través de la delegación de nuevas tareas.

En función de lo anterior, podemos definir al empowerment como un sistema de creencias y de trabajo que, mediante el desarrollo autónomo de sus acciones, logra mayor satisfacción del personal, los clientes internos y externos.

Frente al empowerment suelen erigirse ciertas barreras que deberán derribarse a partir de la convicción de que lo que es bueno para el cliente, es bueno para la organización.

El concepto de benchmarking, que no tiene traducción exacta, se refiere al proceso por el cual una empresa compara su desempeño con otras con el objeto de tomar el ejemplo de las compañías líderes e imitar el desarrollo de una ó todas sus funciones. De esta manera, el benchmarking, se convierte en una herramienta de aplicación rápida que mejora la productividad y la posición competitiva de la organización a través del descubrimiento de diferentes formas de obtener nuevas metas.

Este proceso no culmina cuando un empresario ve cómo otras compañías brindan los mejores servicios ó productos de su clase, sino que requiere que las empresas ganen el apoyo de sus empleados para transformar su resistencia al cambio en entusiasmo, para elegir las empresas que se tomarán de referencia y para que los empleados participen n el intercambio de la información.

Entre las funciones que son más adecuadas para aplicar el benchmarking, se encuentran las siguientes...

• representan el más alto porcentaje de costos
• tienen un alto impacto en la calidad ó el tiempo de ciclo
• que son de importancia estratégica
• juegan un rol fundamental para diferenciar a nuestra empresa de la competencia

El objetivo del benchmarking es establecer metas creíbles y aspirar a una mejora continua. Los pasos para su implementación pueden resumirse de la siguiente manera...

• planificarlo cuidadosamente analizando ciertas comparaciones específicas que apunten a brindar mayores beneficios a la empresa
• visitar la empresa comparada con el objeto de verificar el desempeño informado, aprender cómo se logró y analizar cómo puede imitarse
• elegir dos o tres áreas para comenzar la implementación del benchmarking y, a partir del éxito alcanzado, extender la implementación a los otros sectores de la empresa.

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