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La Organización Escolar




Partes: 1, 2

  1. Fundamentos de la gerencia
  2. La necesidad de la gerencia
  3. Las funciones de la gerencia
  4. Características del gerente
  5. Las instituciones educativas como ámbito de estudio
  6. El sistema educativo
  7. El sistema escolar
  8. La escuela como sistema
  9. Hacia una nueva conceptualización de escuela
  10. Dimensiones en el estudio de la escuela
  11. La organización escolar
  12. La escuela como espacio del curriculum
  13. Curriculum, organización e innovación
  14. El papel de las autoridades
  15. El contexto interno
  16. La actuación del personal
  17. A Mayor Productividad Mayor Competitividad
  18. Conclusiones
  19. Bibliografía

Introducción

La realidad vista desde un deber ser y en un ámbito planificado de un país desarrollado como España, del cual hemos tomado las ideas para cimentar nuestro sistema educativo nos lleva a preguntarnos ¿Qué es ser administrador y gerente en una Institución educativa? El presente trabajo nos dará una aproximación a la respuesta de esta interrogante, para lo cual comenzaremos por explicar la teoría de la gerencia y la administración para luego adéntranos a la compleja organización que llamamos escuela, sus actores serán nuestro objeto de estudio.

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración'; ya que ella, consiste en darle forma de manera consciente y constante a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos, apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no solo es dirigir actividades ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar es esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde se va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

La literatura disponible sobre gerencia contiene una gran variedad de enfoques, puntos de vista y filosofías que ofrecen un enmarañado baturillo de ideas, principios, máximas y otras generalizaciones. En ese diluvio de conceptos sobre gerencia, resulta difícil orientarse.

En algunos casos las directrices no concuerdan entre sí; ¿en otros la información aplicada a las operaciones de la agencia, es realmente desorientadora. En algunos casos, puede que la información resulte bastante apropiada tratándose de negocios más pequeños o de organizaciones con un programa homogéneo. Pero si se aplican a operaciones de una agencia compleja, estos conceptos pueden más bien crear problemas que soluciones.

Es imperativo emplear un proceso gerencial que garantice mejor la eficacia de las operaciones. Proceso --distinto a procedimiento-- es el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno; en este caso el fen6meno de la gerencia.

GERENCIA: UN MEDIO HACIA UN FIN

El término gerencia se define como un proceso de organización y empleo de recursos para lograr objetivos predeterminados.

El objetivo global de la gerencia de una agencia es lograr eficiencia máxima en sus operaciones al llevar a cabo las misiones que se le asignen. Tanto la operación en si, como la gerencia de esa operación, son medios hacia un fin, a saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo cual emprendemos esa operación, se llama objetivo. La medida en que logremos alcanzar el objetivo, revelará el grado de eficacia de la operación. De modo que el término eficacia no tiene ningún significado, excepto en su vinculación con el objetivo que deseamos alcanzar.

. El éxito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones. Aun los más lógicos diagramas de organización, programas de planificación, documentos de personal y demás mecanismos gerenciales resultan inútiles si no logran el propósito especifico que se espera de ellos. La introducción de mecanismos gerenciales teóricamente buenos

que no producen los resultados deseados puede ser hasta peligrosa, pues ello sugiere que las cosas están haciéndose bien simplemente por que el elemento de organización funciona bajo esa buena gerencia.

No actúa bien el ingeniero que justifica su diseño de una maquinaría, diciendo meramente que ésta reúne las mejores características mecánicas. Un buen ingeniero demuestra que la máquina que él diseño hace el producto deseado, mejor o más barato que ninguna otra maquina disponible. Esa es la prueba para la aceptación o rechazo de la maquinaria y es igualmente la prueba para la aceptación o rechazo de mecanismos y medios gerenciales. . Todas las actividades que realice cualquier agencia están relacionadas con las funciones y misiones asignadas a ésta por autoridades superiores. Para realizar una misión asignada, tenemos que definir cual es esa misión quién va a hacer el trabajo requerido y quién será responsable de llevar a cabo las operaciones. Tenemos que expresar el esperado logro en términos de planes y programas que indiquen cuánto de que cosa se necesita para producir en qué fecha; es decir, tenemos que establecer metas de producción y planear el trabajo para alcanzar esas metas.

El gerente organiza y supervisa el trabajo y entrega el producto final. Durante el proceso de organizar el trabajo los gerentes deben estar en alerta para conservar los recursos para producir el máximo volumen de resultados finales sin pérdida de recursos ni tiempo. A este fin, cada uno debe emplear métodos eficientes para hacer las cosas.

La entrega del producto final terminado debe evaluarse en términos de su concordancia con los requisitos de volumen, calidad y tiempo establecidos en la misión asignada. Esta evaluación es la base para juzgar si el gerente ejecutó lo que se suponía ejecutara esto nos conduce a la pregunta de que es lo que hace el gerente.

¿QUE HACE EL GERENTE?

El gerente es la persona que consigue se hagan cosas mediante los esfuerzos de otras gentes; y al actuar así, está primordialmente interesado en obtener resultados. Dentro de cualquier agencia gubernamental, los gerentes son, en todos los niveles, los jefes, subjefes y supervisores, cuya misión es lograr que se obtengan resultados mediante los esfuerzos de subalternos.

La mecanógrafa escribe a máquina; el artista pinta; el médico ejerce la medicina; y cada uno. de ellos ejecuta una serie de actos o funciones que son peculiares a su trabajo. Con el gerente pasa lo mismo. Ejecuta funciones que son características de la gerencia.

La acción del gerente se subdivide y clasifica en planear organizar, coordinar, dirigir, y controlar,. Estas son las cinco funciones que ejecuta todo gerente en todo nivel.

Se podrá captar una idea cabal del contenido de estas funciones concentrando la atención en el tipo de preguntas que el gerente debe hacerse a si mismo. Formulándose estas preguntas e instrumentando sus contestaciones, esa persona estará ejecutando funciones de gerencia.

¿Qué es lo que ha de hacerse? Esta pregunta tiene que ver con planear objetivos y definir metas específicas a alcanzarse por una proyectada operación. Es en este punto que se determinan los diferentes aspectos relacionados con el volumen de trabajo cuánto de qué cosa ha de hacerse. ¡Cómo dividir el trabajo? Esta pregunta envuelve el área de la utilización de recursos humanos, asignándose la debida responsabilidad y autoridad para facilitar el eficaz funcionamiento de todos los elementos de organización. Las respuestas correctas culminan en organizaciones que producen resultados.

¿Cómo hacer el trabajo? Esta pregunta tiene que ver con métodos y técnicas a usar en la ejecución de las tareas asignadas. Trata de los métodos, procedimientos y norma, que regirán la operaci6n, tanto los ya existentes como los que hayan de desarrollarse.

¿Quién ha de hacer el trabajo? Esta pregunta cubre el área del personal envuelto en la ejecución eficaz del trabajo en si, e incluye la consideración de las cualidades y habilidades de los trabajadores individuales a la luz de su aportación al programa global. Atañe a los requisitos, disponibilidad,' preparación, clasificación, asignación y uso del personal.

¿Con qué hacer el trabajo? Esta pregunta trata de las facilidades, el material y los fondos necesarios y disponibles para llevar a cabo el proyectado trabajo.

¿Cuándo hacer el trabajo? Esta pregunta se refiere a la debida ubicación de la tarea asignada, dentro del horario estipulado para todas las tareas afines; e incluye el establecimiento de prioridades para los diversos elementos de la tarea.

¿Cuán bien debe hacerse el trabajo? Esta pregunta cubre la determinación de normas en cuanto a calidad de ejecución y resultados finales, para luego poder comparar esos resultados finales con el objetivo que se había trazado.

¿Cuán bien se está haciendo el trabajo? Esta pregunta envuelve la evaluación de los resultados en términos de su concordancia con el patrón fijado, su conformidad con las metas planeadas, su exactitud con los horarios fijos y su aportación a la eficacia global de la organización.

El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas preguntas establece claramente la diferencia entre los esfuerzos de los subalternos y el esfuerzo del gerente. Los subalternos transforman algo en alguna cosa por medio de uno o más procedimientos diversos de trabajo. Como individuos, usan sus herramientas con los materiales, mueven objetos, limpian, trasladan récords, mecanografían, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen otras cosas por el estilo. Los procedimientos de trabajo se aplican para lograr algo que tiene valor o significado. Deben producir algo más conveniente que la materia prima y los ingredientes originales disponibles.

Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se preocupa más de los porqués y los por cuántos o lo que comúnmente se llama el significado y el propósito de las actividades a que se dedican los subalternos y de lograr resultados. Su tarea es conseguir que los procedimientos de trabajo produzcan nuevos valores que se ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman objetivos específicos. Cuando está envuelta más de una operación, el logro de objetivos específicos viene a ser cuestión de integrar ordenadamente las operaciones individuales.

Para integrar operaciones individuales, el gerente debe saber qué producto final se desea; entonces debe organizar las operaciones de modo que la aportación de cada operación individual se coordine para alcanzar todas juntas los resultados deseados. Así, el gerente brega con operaciones mientras que los subalternos elaboran objetos.

El bregar con operaciones requiere estar familiarizados con los procedimientos individuales y sus potencialidades y tener una visión razonablemente clara del objetivo de todas las operaciones. El gerente ha de estar capacitado para concebir estas operaciones globalmente y también como un gripo de partes: relacionadas entre si, todo dentro de su contextura técnica y sustantiva. Igualmente importante es su criterio para determinar qué pasos habrán de servir mejor el objetivo que se persigue con la actividad.

Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de percibir, comprender y conciliar muchos factores que influyen sobre la eficacia de sus operaciones. No basta que despliegue competencia profesional en el manejo de los aspectos técnico y sustantivo. También ha de poseer y aplicar , otras habilidades , tanto con respecto al personal por cuyo medio se efectúan las operaciones, como en lo tocante a las influencias externas a que está sujeta la organización. La sincronización en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo, asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones con la comunidad y una multitud de otras acciones y requisitos que envuelven relaciones humanas,'tanto individuales como de grupo, son inherentes a la función del gerente. En suma, el liderazgo es parte integrante de la función gerencial.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una organización siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de una institución. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso institucional nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estimulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE:

Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).

Ser gerente no es sólo dirigir actividades, implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Las características del gerente se pueden resumir en:

  • Madurez emocional.
  • Desarrollo intelectual.

- Marco de valores definidos.

  • Claridad de objetivos.
  • Apertura y flexibilidad.
  • Visión a futuro.
  • Cultura general.
  • Eficaces relaciones públicas y humanas.
  • Conocimiento pleno de la organización.
  • Responsabilidad, compromiso y disciplina.

ESTILOS GERENCIALES:

Los estilos gerenciales o estilos de dirección no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento de las personas.

Un gerente no puede optar entre ser autocrático o democrático, no es materia sujeta a decisión si actúa de una forma , más participativa o menos participativa, sólo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices.

  • Se puede definir "Estilo de Gerencia"como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización.

Estos estilos gerenciales son:

  • AUTOCRÁTICO: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones:
  • Selecciona las alternativas posibles de acción.
  • Evalúa las diferentes alternativas.
  • Decide cuál alternativa se llevará a cabo.
  • Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas).
  • Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las define.

  • CONSULTIVO: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones:
  • Seleccionar las alternativas.
  • Evaluarlas.

- Elegir la mejor.

  • Hacer la ejecución.
  • Controlar.
  • DELIBERATIVO: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es:
  • Definir los objetivos y metas, y
  • Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la asignación de tareas, y el control sigue haciéndolas él personalmente.

    • RESOLUTIVO: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.
    • DEMOCRÁTICO: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones:
    • En conjunto se definen metas y objetivos.
    • Se seleccionan las alternativas posibles.
    • Se evalúan las mismas.
    • Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
  • PARTICIPATIVO: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto:
    • La definición de objetivos.
    • La selección de alternativas de acción posibles.
    • La evaluación de ellas.
    • La elección de la alternativa óptima.
    • La asignación de tareas.
  • COLEGIADO: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo:
    • Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.
    • Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas.

Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las circunstancias así lo aconsejan o lo permiten.

El estilo de gerencia está también muy ligado con la capacidad de delegación de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia posición dentro de la organización.

Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es control visual, por observación detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es efectiva, mientras la persona está presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancias de la una organización, por lo que el método no es el más conveniente para un gerente.

PERFIL DEL GERENTE:

El perfil son los rasgos que se desean obtener de un individuo y los de un gerente son:

  • INTELIGENCIA: La inteligencia emocional facilita el desempeño y permite el éxito en la gestión, principalmente por el buen manejo de las relaciones interpersonales, una clara comunicación y una disposición para adaptarse a diferentes estilos de personas y de situaciones y buen uso de los métodos de trabajo.
  • AUTONOMÍA: Son personas que fijan objetivos y se autoevalúan a mediano y largo plazo. Proyectan su posición al futuro. Toman decisiones acertadas con rapidez, analizando diferentes alternativas. Son capaces de subsanar errores.
  • CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. Generan ideas nuevas, y si no son creativos logran utilizar la experiencia en situaciones nuevas. Mejoran las herramientas y métodos ya existentes.
  • EMPODERAMIENTO: Delegan con confianza reconociendo las características de cada colaborador y brindando apoyo cuando lo necesitan. Se comunican abierta y espontáneamente con su grupo permitiendo que toda la información sea concebida en el momento de trabajar en un proyecto.
  • LIDERAZGO: Dan libertad a sus colaboradores supervisando los resultados, enseñan a partir de sugerencias, dando lugar al aporte de ideas y escuchando a su personal. Son personas con un trato cordial, amable y atento a las características de los otros. Se adaptan a los grupos a través de una conducta flexible y abierta al diálogo. No juzgan, comprenden más que lo que critican. Son humildes y solidarios. Si algo no los satisface buscan el momento y la mejor forma de expresarlo. Para resolver situaciones de conflicto ponen distancia y actúan objetivamente. Fijan límites de comportamiento de una manera convincente mostrando su liderazgo.

LA GERENCIA DEL FUTURO:

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tienen una relevancia no sólo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos pierden validez ante nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de lo ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características que, define el perfil del gerente del futuro.

Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los gerentes del futuro es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.

El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades características que el nuevo entorno empresarial demanda a los directivos.

Los gerentes del futuro serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variaran. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos aspectos a tener en cuenta para ser un gerente. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.

Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran más inseparables; deberá ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y líder, pero para organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido característicos obre los demás.

Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que pueden afectar a una organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el panorama.

Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales, específicas y generales; "la idea es concebir una máquina perfecta para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la administración se refiere, pero con mucho corazón y carisma entre las personas".

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

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