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La Organización Escolar



Partes: 1, 2

    1. Fundamentos de la
      gerencia
    2. La necesidad de la
      gerencia
    3. Las funciones de la
      gerencia
    4. Características del
      gerente
    5. Las instituciones
      educativas como ámbito de estudio
    6. El sistema
      educativo
    7. El sistema
      escolar
    8. La escuela como
      sistema
    9. Hacia una nueva
      conceptualización de escuela
    10. Dimensiones en el
      estudio de la escuela
    11. La
      organización escolar
    12. La escuela
      como espacio del curriculum
    13. Curriculum,
      organización e innovación
    14. El papel de las
      autoridades
    15. El contexto
      interno
    16. La
      actuación del personal
    17. A Mayor
      Productividad Mayor Competitividad
    18. Conclusiones
    19. Bibliografía

    Introducción

    La realidad vista desde un deber ser y en un
    ámbito planificado de un país desarrollado como
    España,
    del cual hemos tomado las ideas para cimentar nuestro sistema educativo
    nos lleva a preguntarnos ¿Qué es ser administrador y
    gerente en una
    Institución educativa? El presente trabajo nos dará
    una aproximación a la respuesta de esta interrogante, para
    lo cual comenzaremos por explicar la teoría
    de la gerencia y
    la
    administración para luego adéntranos a la
    compleja organización que llamamos escuela, sus
    actores serán nuestro objeto de estudio.

    A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia
    pertenecemos a una organización, millones de hombres u
    mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
    distintas organizaciones,
    enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir
    con sus tareas diarias.

    Además, todas las organizaciones
    tienen un programa o
    método
    para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy
    necesario que en su programa se
    incluya la "administración'; ya que ella, consiste en
    darle forma de manera consciente y constante a las
    organizaciones.

    La organización es la principal actividad que
    marca una
    diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las
    personas que afectan. El éxito
    que puede tener la
    organización al alcanzar sus objetivos y
    también al satisfacer sus obligaciones
    sociales depende en gran medida, del desempeño gerencial de la
    organización.

    Esta afirmación de que la gerencia es
    responsable del éxito o
    no de una empresa nos
    indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no
    nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
    siempre que haya un grupo de
    individuos con objetivos
    determinados.

    Las personas que asumen el desempeño gerencial de una
    organización se llaman "gerentes", y son los responsables
    de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
    alcanzar sus metas.

    La base fundamental de un buen gerente es la
    medida de la eficiencia y la
    eficacia que
    éste tenga para lograr las metas de la
    organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
    mínimo los recursos usados
    para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las
    cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos,
    apropiados (hacer lo que se debe hacer).

    Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede
    compensar la falta de eficacia de
    manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
    de la organización, la eficacia es la clave del
    éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no solo
    es dirigir actividades ser gerente también implica ser un
    buen líder,
    es saber el proceso de
    cómo penetrar es esas actividades que realizan los
    miembros del grupo con el
    cual se trabaja. El gerente para poder lograr
    sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
    poder para
    influir en la conducta de sus
    seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
    quiere lograr y hacia donde se va.

    Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se
    deben combinar para el logro de su fin común, que permiten
    el aprendizaje
    de diferentes técnicas
    que permitan a la persona tener su
    desarrollo
    personal indispensable para que todos entiendan formas de
    cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
    léxico común.


    FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

    La literatura disponible sobre
    gerencia contiene una gran variedad de enfoques, puntos de vista
    y filosofías que ofrecen un enmarañado baturillo de
    ideas, principios,
    máximas y otras generalizaciones. En ese diluvio de
    conceptos sobre gerencia, resulta difícil
    orientarse.

    En algunos casos las directrices no concuerdan entre
    sí; ¿en otros la información aplicada a las operaciones de la
    agencia, es realmente desorientadora. En algunos casos, puede que
    la información resulte bastante apropiada
    tratándose de negocios
    más pequeños o de organizaciones con un programa
    homogéneo. Pero si se aplican a operaciones de
    una agencia compleja, estos conceptos pueden más bien
    crear problemas que
    soluciones.

    Es imperativo emplear un proceso
    gerencial que garantice mejor la eficacia de las operaciones.
    Proceso –distinto a procedimiento
    es el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno; en
    este caso el fen6meno de la gerencia.

    GERENCIA: UN MEDIO HACIA UN FIN

    El término gerencia se define como un proceso de
    organización y empleo de
    recursos para
    lograr objetivos predeterminados.

    El objetivo
    global de la gerencia de una agencia es lograr eficiencia
    máxima en sus operaciones al llevar a cabo las misiones
    que se le asignen. Tanto la operación en si, como la
    gerencia de esa operación, son medios hacia
    un fin, a saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo
    cual emprendemos esa operación, se llama objetivo. La
    medida en que logremos alcanzar el objetivo, revelará el
    grado de eficacia de la operación. De modo que el
    término eficacia no tiene ningún significado,
    excepto en su vinculación con el objetivo que deseamos
    alcanzar.

    . El éxito de la gerencia se comprueba por la
    eficacia de las operaciones. Aun los más lógicos
    diagramas de
    organización, programas de
    planificación, documentos de
    personal y
    demás mecanismos gerenciales resultan inútiles si
    no logran el propósito especifico que se espera de ellos.
    La introducción de mecanismos gerenciales
    teóricamente buenos

    que no producen los resultados deseados puede ser hasta
    peligrosa, pues ello sugiere que las cosas están
    haciéndose bien simplemente por que el elemento de
    organización funciona bajo esa buena gerencia.

    No actúa bien el ingeniero que justifica su
    diseño
    de una maquinaría, diciendo meramente que ésta
    reúne las mejores características mecánicas. Un buen
    ingeniero demuestra que la máquina que él diseño
    hace el producto
    deseado, mejor o más barato que ninguna otra maquina
    disponible. Esa es la prueba para la aceptación o rechazo
    de la maquinaria y es igualmente la prueba para la
    aceptación o rechazo de mecanismos y medios
    gerenciales. . Todas las actividades que realice cualquier
    agencia están relacionadas con las funciones y
    misiones asignadas a ésta por autoridades superiores. Para
    realizar una misión
    asignada, tenemos que definir cual es esa misión
    quién va a hacer el trabajo
    requerido y quién será responsable de llevar a cabo
    las operaciones. Tenemos que expresar el esperado logro en
    términos de planes y programas que
    indiquen cuánto de que cosa se necesita para producir en
    qué fecha; es decir, tenemos que establecer metas de
    producción y planear el trabajo
    para alcanzar esas metas.

    El gerente organiza y supervisa el trabajo y entrega el
    producto
    final. Durante el proceso de organizar el trabajo los gerentes
    deben estar en alerta para conservar los recursos para producir
    el máximo volumen de
    resultados finales sin pérdida de recursos ni tiempo. A este
    fin, cada uno debe emplear métodos
    eficientes para hacer las cosas.

    La entrega del producto final terminado debe evaluarse
    en términos de su concordancia con los requisitos de
    volumen,
    calidad y
    tiempo
    establecidos en la misión asignada. Esta evaluación
    es la base para juzgar si el gerente ejecutó lo que se
    suponía ejecutara esto nos conduce a la pregunta de que es
    lo que hace el gerente.

    ¿QUE HACE EL GERENTE?

    El gerente es la persona que
    consigue se hagan cosas mediante los esfuerzos de otras gentes; y
    al actuar así, está primordialmente interesado en
    obtener resultados. Dentro de cualquier agencia gubernamental,
    los gerentes son, en todos los niveles, los jefes, subjefes y
    supervisores, cuya misión es lograr que se obtengan
    resultados mediante los esfuerzos de subalternos.

    La mecanógrafa escribe a máquina; el
    artista pinta; el médico ejerce la medicina; y cada
    uno. de ellos ejecuta una serie de actos o funciones que son
    peculiares a su trabajo. Con el gerente pasa lo mismo. Ejecuta
    funciones que son características de la gerencia.

    La acción del gerente se subdivide y clasifica en
    planear organizar, coordinar, dirigir, y controlar,. Estas son
    las cinco funciones que ejecuta todo gerente en todo
    nivel.

    Se podrá captar una idea cabal del contenido de
    estas funciones concentrando la atención en el tipo de preguntas que el
    gerente debe hacerse a si mismo. Formulándose estas
    preguntas e instrumentando sus contestaciones, esa persona
    estará ejecutando funciones de gerencia.

    ¿Qué es lo que ha de hacerse? Esta
    pregunta tiene que ver con planear objetivos y definir metas
    específicas a alcanzarse por una proyectada
    operación. Es en este punto que se determinan los
    diferentes aspectos relacionados con el volumen de trabajo
    cuánto de qué cosa ha de hacerse.
    ¡Cómo dividir el trabajo? Esta pregunta envuelve el
    área de la utilización de recursos
    humanos, asignándose la debida responsabilidad y autoridad para
    facilitar el eficaz funcionamiento de todos los elementos de
    organización. Las respuestas correctas culminan en
    organizaciones que producen resultados.

    ¿Cómo hacer el trabajo? Esta
    pregunta tiene que ver con métodos y
    técnicas a usar en la ejecución de
    las tareas asignadas. Trata de los métodos, procedimientos y
    norma, que regirán la operaci6n, tanto los ya existentes
    como los que hayan de desarrollarse.

    ¿Quién ha de hacer el trabajo? Esta
    pregunta cubre el área del personal envuelto
    en la ejecución eficaz del trabajo en si, e incluye la
    consideración de las cualidades y habilidades de los
    trabajadores individuales a la luz de su
    aportación al programa global. Atañe a los
    requisitos, disponibilidad,' preparación,
    clasificación, asignación y uso del
    personal.

    ¿Con qué hacer el trabajo? Esta
    pregunta trata de las facilidades, el material y los fondos
    necesarios y disponibles para llevar a cabo el proyectado
    trabajo.

    ¿Cuándo hacer el trabajo? Esta
    pregunta se refiere a la debida ubicación de la tarea
    asignada, dentro del horario estipulado para todas las tareas
    afines; e incluye el establecimiento de prioridades para los
    diversos elementos de la tarea.

    ¿Cuán bien debe hacerse el trabajo?
    Esta pregunta cubre la determinación de normas en cuanto
    a calidad de
    ejecución y resultados finales, para luego poder comparar
    esos resultados finales con el objetivo que se había
    trazado.

    ¿Cuán bien se está haciendo el
    trabajo?
    Esta pregunta envuelve la evaluación
    de los resultados en términos de su concordancia con el
    patrón fijado, su conformidad con las metas planeadas, su
    exactitud con los horarios fijos y su aportación a la
    eficacia global de la organización.

    El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas
    preguntas establece claramente la diferencia entre los esfuerzos
    de los subalternos y el esfuerzo del gerente. Los subalternos
    transforman algo en alguna cosa por medio de uno o más
    procedimientos
    diversos de trabajo. Como individuos, usan sus herramientas
    con los materiales,
    mueven objetos, limpian, trasladan récords,
    mecanografían, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen
    otras cosas por el estilo. Los procedimientos de trabajo se
    aplican para lograr algo que tiene valor o
    significado. Deben producir algo más conveniente que la
    materia prima
    y los ingredientes originales disponibles.

    Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se
    preocupa más de los porqués y los por
    cuántos o lo que comúnmente se llama el significado
    y el propósito de las actividades a que se dedican los
    subalternos y de lograr resultados. Su tarea es conseguir que los
    procedimientos de trabajo produzcan nuevos valores que se
    ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman objetivos
    específicos. Cuando está envuelta más de una
    operación, el logro de objetivos específicos viene
    a ser cuestión de integrar ordenadamente las operaciones
    individuales.

    Para integrar operaciones individuales, el gerente debe
    saber qué producto final se desea; entonces debe organizar
    las operaciones de modo que la aportación de cada
    operación individual se coordine para alcanzar todas
    juntas los resultados deseados. Así, el gerente brega con
    operaciones mientras que los subalternos elaboran
    objetos.

    El bregar con operaciones requiere estar familiarizados
    con los procedimientos individuales y sus potencialidades y tener
    una visión razonablemente clara del objetivo de todas las
    operaciones. El gerente ha de estar capacitado para concebir
    estas operaciones globalmente y también como un gripo de
    partes: relacionadas entre si, todo dentro de su contextura
    técnica y sustantiva. Igualmente importante es su criterio
    para determinar qué pasos habrán de servir mejor el
    objetivo que se persigue con la actividad.

    Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de
    percibir, comprender y conciliar muchos factores que influyen
    sobre la eficacia de sus operaciones. No basta que despliegue
    competencia
    profesional en el manejo de los aspectos técnico y
    sustantivo. También ha de poseer y aplicar , otras
    habilidades , tanto con respecto al personal por cuyo medio se
    efectúan las operaciones, como en lo tocante a las
    influencias externas a que está sujeta la
    organización. La sincronización en el trabajo, el
    desarrollo del
    entusiasmo, asesoramiento de subalternos, mantenimiento
    de disciplina,
    mejoramiento de relaciones con la comunidad y una
    multitud de otras acciones y
    requisitos que envuelven relaciones humanas,'tanto individuales
    como de grupo, son inherentes a la función
    del gerente. En suma, el liderazgo es
    parte integrante de la función
    gerencial.

    LA
    NECESIDAD DE LA GERENCIA

    En una organización siempre se da la necesidad de
    una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la
    formulación de dos tipos de preguntas claves tales como
    ¿por qué y cuándo la gerencia es
    necesaria?

    La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
    aspecto de la naturaleza de la
    gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
    fracaso de una institución. La afirmación de que la
    gerencia es responsable del éxito o el fracaso
    institucional nos dice por qué necesitamos una gerencia,
    pero no nos indica cuándo ella es requerida.

    Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual,
    por definición, consiste de más de una persona, y
    tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
    trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

    Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
    punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo,
    y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la
    acción del grupo.

    De esta manera, la cuestión cuándo se
    contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que
    haya un grupo de individuos con objetivos
    determinados.

    LAS
    FUNCIONES DE LA GERENCIA

    Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina
    académica, es necesaria considerarla como un proceso.
    Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada
    y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
    Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir
    el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
    estudiar cada función del proceso separadamente. Como
    resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
    serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
    ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así
    aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
    deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
    separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de
    hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o
    al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
    cuatro funciones: Planeamiento,
    organización, dirección y control.

    Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un
    proceso, planeamiento es
    la primera función que se ejecuta. Una vez que los
    objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
    lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de
    una organización determina su curso y proveen una base
    para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento
    de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
    requieren poco tiempo, años a veces, para completarse,
    así como también son necesarios para proyectos a corto
    plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
    programas de desarrollo de
    productos y en
    las proyecciones financieras de una compañía. En la
    otra punta de la escala del
    tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su
    unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
    ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
    cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
    necesario para lograr los objetivos prefijados por la
    compañía.

    Organización: Para poder llevar a la
    práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
    preparados, es necesario crear una organización. Es
    función de la gerencia determinar el tipo de
    organización requerido para llevar adelante la
    realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
    de organización que se haya establecido, determina, en
    buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
    apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
    planes respectivos que permiten su realización, ejercen
    una influencia directa sobre las características y la
    estructura de
    la organización. Una empresa cuyo
    objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
    necesita una organización completamente diferente de la de
    una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
    medio de un gasoducto.

    Dirección: Esta tercera función
    gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estimulo
    y actuación. A pesar de que cada uno de estos
    términos tiene una connotación diferente, todos
    ellos indican claramente que esta función gerencial tiene
    que ver con los factores humanos de una organización. Es
    como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
    organización que ésta logra cumplir sus
    propósitos de ahí que dirigir la
    organización de manera que se alcancen sus objetivos en la
    forma más óptima posible, es una función
    fundamental del proceso gerencial.

    Control: La última fase del proceso
    gerencial es la función de control. Su
    propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
    cuantitativamente, la ejecución en relación con los
    patrones de actuación y, como resultado de esta
    comparación, determinar si es necesario tomar
    acción correctiva o remediar que encauce la
    ejecución en línea con lar normas
    establecidas. La función de control es ejercida
    continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
    organización y dirección, está más
    íntimamente asociada con la función de
    planeamiento.

    La acción correctiva del control da lugar, casi
    invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
    que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
    funciones como parte de un ciclo continuo de
    planeamiento-control-planeamiento.

    CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE:

    Las características de un buen gerente son la
    medida de la eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr
    las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de
    reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
    objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
    capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que
    se debe).

    Ser gerente no es sólo dirigir actividades,
    implica ser un buen líder,
    es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades
    que realizan miembros del grupo con el cual se trabaja. El
    gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
    diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
    seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
    quiere lograr y hacia donde va.

    Las características del gerente se pueden resumir
    en:

    • Madurez emocional.
    • Desarrollo intelectual.

    – Marco de valores
    definidos.

    • Claridad de objetivos.
    • Apertura y flexibilidad.
    • Visión a futuro.
    • Cultura general.
    • Eficaces relaciones
      públicas y humanas.
    • Conocimiento pleno de la
      organización.
    • Responsabilidad, compromiso y disciplina.

    ESTILOS GERENCIALES:

    Los estilos gerenciales o estilos de dirección no
    son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a
    la naturaleza del
    carácter y del temperamento de las
    personas.

    Un gerente no puede optar entre ser autocrático o
    democrático, no es materia sujeta
    a decisión si actúa de una forma , más
    participativa o menos participativa, sólo puede actuar de
    una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser,
    por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de
    matices.

    • Se puede definir "Estilo de Gerencia"como la forma en
      que una persona se relaciona con sus subordinados al interior
      de una organización.

    Estos estilos gerenciales son:

    • AUTOCRÁTICO: En el estilo
      autocrático el gerente se reserva las siguientes
      funciones:
    • Selecciona las alternativas posibles de
      acción.
    • Evalúa las diferentes
      alternativas.
    • Decide cuál alternativa se llevará a
      cabo.
    • Hace encargos a sus subordinados (define funciones y
      tareas).
    • Controla la acción (compara lo real con lo
      presupuestado).

    Esto significa que seleccionará personal, que
    haga las cosas tal y como él se las define.

    • CONSULTIVO: En el estilo consultivo la
      primera función es definir los objetivos y las metas
      (o los problemas)
      la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados,
      haciéndolos participar con sus propias ideas,
      también realiza las siguientes funciones:
    • Seleccionar las alternativas.
    • Evaluarlas.

    – Elegir la mejor.

    • Hacer la ejecución.
    • Controlar.
    • DELIBERATIVO: En el estilo deliberativo, el
      gerente comparte y hace participativa las dos primeras
      funciones, esto es:
    • Definir los objetivos y metas, y
    • Seleccionar las posibles alternativas de
      acción a seguir.

    La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la
    asignación de tareas, y el control sigue
    haciéndolas él personalmente.

      • RESOLUTIVO: En el estilo resolutivo, se
        amplía un poco más la plataforma
        participativa, viéndose en conjunto la
        definición de metas y objetivos, la selección de las posibles
        alternativas de acción y la evaluación de las
        mismas, pero el gerente se reserva para sí, la
        decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la
        ejecución y controla la acción.
      • DEMOCRÁTICO: En el estilo
        democrático hay una acción participativa de
        los subordinados en la mayoría de las
        funciones:
      • En conjunto se definen metas y
        objetivos.
      • Se seleccionan las alternativas
        posibles.
      • Se evalúan las mismas.
      • Se decide conjuntamente cual es la alternativa
        mejor a seguir.
    • PARTICIPATIVO: En el estilo participativo
      propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control,
      partiendo del principio, que el control está en
      función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable,
      así que en este estilo se resuelve en
      conjunto:
      • La definición de objetivos.
      • La selección de alternativas de
        acción posibles.
      • La evaluación de ellas.
      • La elección de la alternativa
        óptima.
      • La asignación de tareas.
    • COLEGIADO: El estilo colegiado es donde las
      funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin
      embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a
      algunos tipos de organizaciones, estructuras
      muy especiales, por ejemplo:
      • Una sociedad de
        profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y
        disciplina y nadie es jefe de nadie.
      • Un equipo altamente creativo que se junta para
        generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde
        una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de
        situaciones desconocidas.

    Un gerente de acuerdo a su carácter y
    personalidad,
    a sus experiencias y valores, se siente más cómodo
    dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad
    suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si
    las circunstancias así lo aconsejan o lo
    permiten.

    El estilo de gerencia está también muy
    ligado con la capacidad de delegación de autoridad,
    muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático,
    porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya
    sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia
    posición dentro de la organización.

    Hay personas que basan su control principalmente en el
    concepto de
    vigilancia, su método es
    control visual, por observación detectan las desviaciones y
    ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma
    de control es efectiva, mientras la persona está presente,
    pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en
    todas las instancias de la una organización, por lo que el
    método no es el más conveniente para un
    gerente.

    PERFIL DEL GERENTE:

    El perfil son los rasgos que se desean obtener de un
    individuo y los de un gerente son:

    • INTELIGENCIA: La inteligencia
      emocional facilita el desempeño y permite el
      éxito en la gestión, principalmente por el buen
      manejo de las relaciones
      interpersonales, una clara comunicación y una disposición
      para adaptarse a diferentes estilos de personas y de
      situaciones y buen uso de los métodos de
      trabajo.
    • AUTONOMÍA: Son personas que fijan
      objetivos y se autoevalúan a mediano y largo plazo.
      Proyectan su posición al futuro. Toman decisiones
      acertadas con rapidez, analizando diferentes alternativas. Son
      capaces de subsanar errores.
    • CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. Generan ideas
      nuevas, y si no son creativos logran utilizar la experiencia en
      situaciones nuevas. Mejoran las herramientas
      y métodos ya existentes.
    • EMPODERAMIENTO: Delegan con confianza
      reconociendo las características de cada colaborador y
      brindando apoyo cuando lo necesitan. Se comunican abierta y
      espontáneamente con su grupo permitiendo que toda la
      información sea concebida en el momento de trabajar en
      un proyecto.
    • LIDERAZGO: Dan libertad a
      sus colaboradores supervisando los resultados, enseñan a
      partir de sugerencias, dando lugar al aporte de ideas y
      escuchando a su personal. Son personas con un trato cordial,
      amable y atento a las características de los otros. Se
      adaptan a los grupos a
      través de una conducta flexible y abierta al diálogo. No juzgan, comprenden más
      que lo que critican. Son humildes y solidarios. Si algo no los
      satisface buscan el momento y la mejor forma de expresarlo.
      Para resolver situaciones de conflicto
      ponen distancia y actúan objetivamente. Fijan límites
      de comportamiento de una manera convincente
      mostrando su liderazgo.

    LA GERENCIA DEL FUTURO:

    En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias
    económicas y demográficas están causando
    gran impacto en la cultura
    organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
    dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se
    debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
    rumbos hechos que tienen una relevancia no sólo local sino
    a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando
    los esquemas de referencia se tornan obsoletos pierden validez
    ante nuevas realidades.

    Desde la perspectiva más general, la
    globalización, la apertura económica, la
    competitividad
    son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
    organizaciones. En la medida que la competitividad
    sea un elemento fundamental en el éxito de toda
    organización, los gerentes o líderes harán
    más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
    eficiencia.

    Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma
    como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros
    aspectos: un trabajador con el
    conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
    negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
    organización; una estructura
    plana, ágil, reducida a la mínima expresión
    que crea un ambiente de
    trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución
    de los objetivos organizacionales; un sistema de
    recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte
    el éxito y el riesgo; y un
    equipo de trabajo participativo en las acciones de la
    organización.

    La incertidumbre, en algunos casos crónica y
    progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y
    de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte
    de lo ejecutivos de empresa, que es
    posible satisfacer mediante la identificación de algunas
    características que, define el perfil del gerente del
    futuro.

    Uno de los elementos que forman parte del mínimo
    común denominador del perfil de los gerentes del futuro
    es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar
    relaciones con otras personas. Parece existir una
    correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer
    una red amplia y
    efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de
    nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la
    dirección de personas y la fidelización de clientes, de
    otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar
    contactos no es una capacidad innata, genética,
    sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo
    adquirido con la práctica.

    El cambio de
    milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las
    habilidades características que el nuevo entorno
    empresarial demanda a los
    directivos.

    Los gerentes del futuro serán similares a los de
    la década de los noventa, pero no iguales. La
    preparación será diferente y las formas de trabajo
    variaran. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y
    capacidad de comunicación son algunos aspectos a tener
    en cuenta para ser un gerente. Lo primero es tener ganas de
    conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor
    medicina es la
    confianza y la peor la infravaloración personal o el
    desánimo.

    Las características que hoy conocemos son
    útiles, pero cada vez se tornaran más inseparables;
    deberá ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y
    líder, pero para organizar necesita saber hacia donde va,
    como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder,
    según se lo vaya exigiendo cada época de la
    historia, aunque
    a lo largo de la existencia del hombre en
    la tierra el
    líder siempre ha sido característicos obre los
    demás.

    Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero
    también conocer de las cosas malas que pueden afectar a
    una organización, y ser consciente de que a medida que
    avanza el tiempo además de presentársele en el
    camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier
    adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el
    panorama.

    Hay que saber combinar en la proporción perfecta,
    habilidades técnicas, personales, específicas y
    generales; "la idea es concebir una máquina perfecta para
    la dirección con todos los conocimientos en cuanto a
    la
    administración se refiere, pero con mucho corazón y
    carisma entre las personas".

    LA GERENCIA POR
    OBJETIVOS

    La fijación de los objetivos, la
    utilización de éstos en el proceso gerencial y la
    medición de la ejecución, tanto
    individual como de la organización en su conjunto,
    comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
    objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos
    se fijan conjunta o participativamente por superiores y
    subordinados y que el desempeño de los subordinados se
    aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
    logro de tales objetivos.

    Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario
    definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
    concisa.

    Definición: Administrar una empresa sin
    objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
    navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
    dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco
    puede haber la necesaria dirección y efectiva
    coordinación hasta que no se cuente con una meta o
    propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
    definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia
    dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en
    efecto, la determinación de un propósito, y cuando
    se aplica a una organización empresaria, se convierte en
    el establecimiento de la razón de su existencia. Para
    lograr el máximo de efectividad de su fijación de
    objetivos, una organización debe determinarlos antes de
    iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
    controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
    del proceso de planeamiento. La función de planear se
    realiza conjuntamente con los tres procesos
    gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
    predeterminados.

    Partes: 1, 2

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