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Pensamiento Sistémico




Enviado por rafacc28



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Leyes de la quinta
    disciplina

    3. Configuraciones naturales: patrones que
    controlan acontecimiento

    4. Estrategias para el pensamiento
    sistémico

    5. El pensamiento
    sistémico.

    6. La concepción de estrategias:
    la intención de la estrategia y las competencias
    críticas.

    1.
    Introducción

    Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
    herramientas
    que se han desarrollado en los últimos 50 años,
    para que los patrones totales resulten más claros y par
    modificarlos. Los acontecimientos están distanciados en el
    espacio y el tiempo, pero
    todos están conectados dentro del mismo patrón.
    Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta
    habitualmente oculta.

    2. Leyes de la
    quinta disciplina

    • LOS PROBLEMAS DE
      HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES
      DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
      problemas en
      el pasado. Las soluciones
      que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
      sistema a
      menudo pasan inadvertidas
    • CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL
      SISTEMA. El
      fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto
      más se trabaja, más trabajo hay y con la
      manipulación de unos cuantos para su propio provecho,
      pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando
      las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del
      sistema que compensan los frutos de la intervención.
      Ejercer más presión
      ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una
      tensa contención de los instintos naturales , es
      agotador. Individuos y organizaciones
      no sólo son arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que a
      menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor
      empeño superará todos los obstáculos, sin
      ver que se están contribuyendo por los integrantes a
      crear más obstáculos
    • LA CONDUCTA
      MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran
      antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las
      decisiones, los sistemas
      humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la
      cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la
      retroalimentación compensadora llegan inevitablemente
      más tarde. La demora en un circulo de piezas de
      dominó explica por que los problema sistémicos
      son tan difíciles de reconocer, una solución cura
      los síntomas pueden pasar dos, tres o cuatro años
      para que regrese el problema o surja uno peor
    • EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El
      sentimiento de comodidad al aplicar una solución
      típica pero en ocasiones si la solución fuera
      obvia y visible se encontraría rápido. La
      insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas
      fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del
      pensamiento
      a sistémico.
    • LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La
      solución más fácil no es la eficaz, sino
      adictiva y peligrosa. La consecuencia más ansidiosa de
      la aplicación de soluciones asistemicas es que estas
      soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno
      de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias
      de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la
      carga recae en la intervención que puede consistir en
      asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la
      aptitud del sistema para sobrellevar las propias
      cargas.
    • LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO.
      Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan
      a la inacción sino a un nuevo tipo de acción
      arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento
      sistémico es más desafiante y auspicioso que
      nuestra manera habitual de abordar los problemas.
    • LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS
      EN EL TIEMPO Y EL
      ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que
      indican la existencia de problemas, las causas es la
      interacción del sistema subyacente que es la más
      responsable por la generación de los síntomas, y
      la cual, a su vez identificada, podría conducir las
      modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un
      disparidad fundamental entre la naturaleza de
      la realidad de los sistemas
      complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa
      realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en
      abandonar la noción de que causa y efecto están
      próximos en el tiempo y el espacio.
    • LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR
      RESUSLTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOA APALANCAMIENTO A
      MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico
      también enseña que los actos pequeños y
      bien focalizados a veces producen mejoras significativas y
      duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de
      palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere
      ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que
      con mínimo esfuerzo llevará a una mejora
      significativa y duradera. Ver estructuras
      subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos
      sistémicos.
    • SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APERANTEMENTE
      CONTRADICTORIAS. Loa dilemas más enredados dejan de ser
      dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.
      Son productos de
      un pensamiento por instantáneas y no por procesos y
      aparecen bajo una nueva luz cuando se
      piensa concientemente en el cambio a
      través del tiempo.
    • DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS
      ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen
      integridad su carácter
      depende de la totalidad. El principio clave del "limite del
      sistema" es que las interacciones a examinar son las más
      relevantes para el problema en cuestión, el margen de
      los límites
      organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay
      apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se
      halla en interacciones que no se pueden ver examinando
      sólo un fragmento.
    • NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico
      muestra que
      no hay nada externo la
      organización y la causa de los problemas forman
      parte de un sistema la cura radica en la relación con el
      "enemigo".

    Un Cambio De Enfoque
    El pensamiento sistémico es una disciplina
    para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de
    cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas"
    estáticas, conjunto de principios
    generales destilados en el siglo veinte que abarca campos
    diversos es también un conjunto de herramientas y
    técnicas específicas que se originan
    en dos ramificaciones: el concepto de la
    realimentación "cibernética" y la teoría
    del servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las
    interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su
    carácter singular. La practica del
    pensamiento sistémico comienza con la comprensión
    del concepto
    "retroalimentación" que muestra como los
    actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de
    reconocer tipos de estructuras
    recurrentes . el pensamiento sistémico ofrece un rico
    lenguaje para
    describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio
    lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que
    subyacen a los acontecimientos y los detalles.

    Círculos de causalidad forman la realidad y el
    querer ver las cosas en líneas es una de las razones de
    esta fragmentación, el lenguaje
    modela la percepción
    lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en le
    pensamiento sistémico el concepto de
    retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de
    influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto"
    nunca hay influencia en una sola dirección por último el concepto de
    retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo
    lenguaje
    cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el
    uso de este lenguaje.

    Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y
    de equilibrio
    (compensadora) el primero es un motor de
    crecimiento cuando se encuentra en un situación de
    crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento
    en decadencia. La retroalimentación compensadora opera
    cuando hay una conducta hacia
    las metas, si la meta es no
    moverse la retroalimentación controladora actúa con
    un paro total, si la meta es
    moverse la retroalimentación se mueve de acuerdo alas
    necesidades de la meta la cual es un objetivo
    explicito.
    Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y
    trabajan con ellas, las demoras no reconocida también
    pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son
    prolongadas.
    La retroalimentación reforzadora, la
    retroalimentación compensadora y las demoras son muy
    simples, constituyen los ladrillos de los "arquetipos
    sistémicos", estructuras más complejas que se
    repiten una y otra vez en la vida personal u
    laboral.

    3. Configuraciones
    naturales: patrones que controlan acontecimiento

    Los arquetipos sistemáticos revelan que una
    elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas
    administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven
    más sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar
    desafíos dificultosos y explicar las oportunidades a
    otros. El dominio de los
    arquetipos sistémicos coloca a la organización en una senda de llevar a la
    practica de la perspectiva sistemática, el
    propósito es el de recondicionar las perspectivas para ver
    las estructuras del juego y ver el
    punto de apalancamiento de esta estructuras

    Arquetipo 1
    Limites del crecimiento. Un proceso
    reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un
    resultado deseado. Crea un espiral de éxito
    pero también genera efectos secundarios inadvertidos
    (manifestados en un proceso
    compensador) que eventualmente atenta contra el éxito.
    La estructura de
    los límites
    del crecimiento es útil para comprender todas las
    situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los
    limites del crecimiento hay un proceso reforzador de
    perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego
    se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera
    para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de
    perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

    Las estructuras de límite de crecimiento opera en
    muchos niveles de las organización para leer un diagrama de
    Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de
    crecimiento que brinda la estructura en
    si ímpetu inicial, en cad una de las estructuras, el
    limite se vuelve cada vez más poderoso, después del
    auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene ,
    finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral
    reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las
    estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios
    organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden
    ímpetu.

    La reacción ante situaciones de límites
    del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas
    situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
    compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta
    del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo,
    siempre habrá más procesos
    limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de
    limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra,
    la lección fundamental es que el crecimiento se detiene
    eventualmente la eliminación de los limites pueden ser
    contraproducentes.

    Arquetipo 2
    Desplazamiento de la carga. Un problema subyacente genera
    problemas que reclaman atención, el problema es difícil de
    abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que
    se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo
    apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se
    pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en
    juego cuando
    hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que
    eliminan los síntomas, al menos por un tiempo

    La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta
    por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de
    ajustar o corregir el mismo síntoma problemático.
    El círculo superior representa la intervención
    contra el síntoma , la solución rápida,
    resuelve pronto el síntoma problemático, pero
    sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una
    demora , representa un respuesta más fundamental ante el
    problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la
    solución fundamental funciona con mayor eficacia
    quizá sea el único modo duradero de tratar el
    problema.

    Para afrontar una estructura de "desplazamiento de
    carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo
    que se debilita la respuesta sintomática. El
    debilitamiento de la respuesta sintomática requiere
    voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los
    soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el
    desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos
    sistémicos básicos a medida que se dominan se
    combinan en descripciones sistémicas tan complejas,
    inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se
    comienza a ver cada vez más los círculos de
    casualidad que rodean nuestra actividad diaria.

    4. Estrategias para
    el pensamiento sistémico

    Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una
    granja, comenta que los niños
    del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y
    efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se
    cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la
    compuerta de un pozo de agua, sabiendo
    que si se estropea tendrán que hervir el agua, o
    transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato
    que es contrario a la intuición: las mayores inundaciones
    constituyen el momento en que más se debe cuidar el
    agua.

    En la vida de las organizaciones
    abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el
    momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas
    más productivas pueden ser las que mas consuman nuestros
    recursos. Cuanto
    más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra
    las posibilidades de conseguirlo. Estos principios
    sistémicos no son importantes en si mismos sino por que
    representan un modo mas fructífero de pensar y
    actuar.

    Aunque muchos consideran que el pensamiento
    sistémico es una magnifica herramienta para resolver
    problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues
    expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La
    estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan"
    con una influencia e información reciprocas puede generar
    crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia
    el estado de
    equilibrio.

    Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma
    sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman,
    "cuando se convierte en segunda naturaleza,
    cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que
    traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma
    para entenderlo". El trabajo con
    pensamiento sistémico en una laboratorio
    piloto de aprendizaje ha
    permitido mejoras sin precedentes en la relación con
    muchos clientes.

    Pensamiento sistémico abarca una amplia y
    heterogénea variedad de métodos,
    herramientas y principios, todos orientados a examinar la
    interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso
    común, mediante una serie de procesos. Estos diversos
    enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los
    sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza
    estamos descubriendo y analizando.

    Pero hay una forma del pensamiento sistémico que
    ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro
    de un cambio fructífero en las organizaciones. Esta forma,
    llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por
    Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta
    años, los métodos y
    herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite
    comprender que los procesos complejos de realimentación
    pueden generar conductas problemáticas dentro de las
    organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.

    Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se
    "aglomeran" por que se afectan recíprocamente a lo largo
    del tiempo y orden con un propósito común. Como
    sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la
    percepción unificadora del
    observador.

    Estructura sistémica.- algunos piensan que la
    estructura de una organización es el organigrama.
    Otros piensan que la estructura alude al diseño
    del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el
    pensamiento sistémico la "estructura" es la
    configuración de interrelaciones entre los componentes
    claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el
    flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y
    percepciones, la calidad de los
    productos, los
    modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores
    más. Las estructuras sistémicas suelen ser
    invisibles, hasta que alguien las señala.

    ¿Qué esperar del pensamiento
    sistémico?
    No hay respuestas correctas, como la dinámica de sistemas
    ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe
    una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la
    disciplina
    releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de
    los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen,
    casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro
    sector del sistema. El arte del
    pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en
    evaluar las consecuencias del acto que escogemos.

    No se puede modifican el sistema dividiéndolo en
    partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En
    consecuencia, no es posible practicar el pensamiento
    sistémico en forma individual, no porque la disciplina
    será dificultosa, sino por que en un sistema complejo los
    buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de
    perspectivas.

    Por naturaleza, el pensamiento sistémico
    señala interdependencias y la necesidad de
    colaboración. A medida que el equipo continua su labor,
    puede ser necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre
    todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en
    el mismo bando.

    Las causas y efectos no están estrechamente
    relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del
    síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en
    el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción
    más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no
    hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección
    o guíe la acción. Otras veces el punto más
    propicio se encuentra en un sitio inesperado.

    Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al
    proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las
    inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una
    expansión del personal
    ¿cuánto tiempo se tardara en capacitar a los nuevos
    empleados? ¿Cómo afectara este proceso el tiempo
    del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos
    sutiles del sistema solo se evidencian con le tiempo y la
    experimentación. Comprométanse a examinar
    continuamente el funcionamiento del sistema.

    Las salidas fáciles no son salidas.
    Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas.
    La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema
    en el nivel de las normas, la
    estructura física y los procesos
    laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones y
    los mecanismos de control donde los
    elementos son más visibles y se requiere menos destreza
    para manipularlos.

    La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia,
    cuando un proyecto
    sistémico pone de relieve las
    estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen
    momentos de desesperación. Pero en realidad las cosas
    están mejorando. La gente nota que los problemas que antes
    eran indiscutibles afloran a la superficie.

    Narraciones
    Cuatro niveles de una vision
    sistemica

    • Acontecimientos
    • Pautas de conducta
    • Sistemas
    • Modelos mentales

    5. El pensamiento
    sistémico.

    El Pensamiento Sistémico está basado en la
    dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de
    modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas
    en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
    incluyendo modelos
    sistémicos explícitos (muchas veces simulados por
    ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya
    esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque"
    y que nos ayuda de dos formas:

    • 1.- A ver interrelaciones entre las partes más
      que cadenas lineales de causas y efectos.
    • 2.- A ver los procesos de cambio más que
      fotografías estáticas.

    Su práctica comienza con el concepto de
    "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos
    muestra cómo las acciones
    pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre
    ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se
    repiten una y otra vez.

    En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento
    alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento
    Sistémico" por tal motivo la labor primordial es el
    explicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los
    beneficios que hace para la
    organización, el cambio de enfoque, la
    retroalimentación y así utilizar estructuras nuevas
    diferentes a las que se repiten en la
    organización.

    Para comenzar con este primera parte se platico
    detalladamente con el Director General, el cual convencido e
    interesado por este nueva disciplina pidió que se aplicara
    dentro de la organización nuestros conocimientos sobre
    este tema..

    Con la autorización del Director General
    realizamos una conferencia con
    los empleados de la empresa con el
    teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy difícil
    lograr que los integrantes de la organización entendieran
    y se interesaran por saber más acerca de el tema. Se
    expuso de forma general de que se trata el pensamiento
    sistémico.

    Se tomo en cuenta la cultura
    organizacional que prevalece en la organización con la
    finalidad de que la explicación cumpliera con el requisito
    de tener una relación directa con las actividades
    realizadas por los empleados y así estos no se negaran a
    querer conocer del pensamiento sistémico.

    6. La concepción de
    estrategias: la
    intención de la estrategia y las
    competencias
    críticas.

    El objetivo de
    Hamel y Prahalad era entender como fue que las
    compañías japonesas pequeñas pudieron
    superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes y
    entraron en el razonamiento estratégico de los estrategas
    occidentales y los orientales tenía modelos muy
    diferentes.

    El Modelo
    Occidental
    El modelo usado
    por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en
    el problema del enfrentamiento de estrategías sosteniendo
    entre los muchos negocios o
    funciones de
    una
    empresa.
    Este modelo decía que las empresas deben
    retringir sus ambiciones de tal menera que correspondan a los
    recursos
    disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles
    y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus
    competidores más fuertes.

    Este modelo se caracteriza por:

    • Empleo a corto plazo.
    • Proceso rápido de evaluación y promoción
    • Carreras especializadas
    • Proceso individual de toma de
      decisiones
    • Responsabilidad individual
    • Interés segmentado
    • Están presentes todas las
      disfunciones

    El Modelo Oriental
    Este modelo se caracteriza por:

    • No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se
      dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo
      maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar
      metas aparentemente inalcanzables.
    • Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje
      de la organización de tal manera que la empresa pueda
      crear ventajas a mayor velocidad
      que sus competidores.

    Dirección Estrategica

    • Tratan de encontrar reglas nuevas de la industrias ,
      las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus
      competidores.
    • Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el
      nivel de negocio concentrándose en la intención
      particular de la estrategia.
    • Los empleados reciben aliento para inventar los
      medios que
      permitan alcanzar los objetivos.

    Teoría Z
    (William Ouchi)
    Modelo de organización japonesa
    Sugiere que la clave de una mayor productividad
    esta en implicar a los trabajadores en el proceso.

    • Empleo de por vida.
    • Proceso lento de evaluación y promoción
    • Carreras no especializadas
    • Mecanismos implícitos de control
    • Proceso colectivo de toma de
      decisiones
    • Responsabilidad colectiva
    • Interés "integralista"

    Innovaciones Competitivas
    Las innovaciones competitivas son la capacidad de una
    organización para mejorar las habilidades existentes y
    para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más
    defendible de todas.
    Como poner en práctica las innovaciones competitivas:
    Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la
    práctica dichas innovaciones competitivas:

    1. Crear estratos de ventajas.
    2. Buscar ladrillos flojos
    3. Cambiar los términos de la
      participación
    4. Competir por medio de la
      colaboración

    La esencia del estratega radica en crear ventajas
    competitivas del mañana a mayor velocidad que
    la que pueden tener los competidores.

     

     

    Autor:

    Castro Carreon Rafael

    Unidad Profesional Interdisciplinaria De Ingeniería Y Ciencias
    Sociales Y Administrativas
    UPIICSA
    IPN
    Lic. Administración industrial
    Octubre 2003

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