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Planeamiento estratégico



Partes: 1, 2

    Distribuidora INTI S.A

    1. Resumen
      ejecutivo
    2. Descripción de la
      organización
    3. Formulación de la
      estrategia
    4. Evaluación de la
      estrategia
    5. Estructura
      organizacional propuesta
    6. Conclusiones
      y recomendaciones finales
    7. Bibliografía

    Notar enseguida los pequeños
    cambios ayuda a adaptarse

    a los cambios más grandes que
    están por llegar.

    Quién se ha llevado mi queso
    – Spencer Jhonson

    1. RESUMEN
    EJECUTIVO

    <> El presente trabajo tiene por finalidad
    desarrollar el Plan
    Estratégico de la empresa INTI
    Sociedad
    Anónima, que forma parte del Grupo INTI
    Internacional.

    El plan
    estratégico se ha desarrollado considerando el
    período de un año como corto plazo (año
    2004); el período de dos años como mediano plazo
    (años 2004 y 2005) y el largo plazo el período de
    tres años (años 2004, 2005 y 2006).

    <> El Plan Estratégico comprende las etapas
    de formulación, implementación y evaluación
    de la estrategia.

    En la etapa de formulación de la estrategia se
    describe la Visión y la Misión de
    la empresa,
    así como la identificación de los factores externos
    (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y
    debilidades). Se establecen asimismo, los objetivos
    estratégicos, habiéndose seleccionado las estrategias
    más adecuadas para el futuro de la empresa.

    <> En la etapa de implementación se
    establecen los objetivos de mediano y corto plazo, las políticas
    y los planes de Marketing,
    Ventas,
    Aseguramiento de Calidad, Dirección Médica, Operaciones,
    Recursos
    Humanos y Financiero. Se establece un cronograma de
    ejecución, así como las conclusiones y
    recomendaciones propias de esta etapa.

    En la etapa de evaluación se establecen los
    indicadores
    tanto financieros como no financieros que permitirán medir
    la eficacia en la
    aplicación de cada uno de los planes
    implementados.

    La finalidad y la importancia de este Plan
    Estratégico se basa en la necesidad de desarrollar un
    compromiso de todos los colaboradores y directivos de la empresa
    con la visión y misión corporativa, para el logro
    de los objetivos estratégicos de la empresa y permitan su
    crecimiento en el mercado
    farmacéutico, dentro del compromiso social de humanizar el
    precio de la
    medicinas.

    2.
    DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

    INTI GROUP inicia sus actividades en 1990, en Santiago
    de Chile,
    dedicándose a las importaciones
    desde China,
    India, Corea y
    Alemania. En
    1992 la empresa se especializa en el rubro de farmacia, empezando
    la importación de materias primas y
    posteriormente productos
    terminados. En 1996 se abren las oficinas en Perú y
    Bolivia,
    convirtiéndose nuestro país por su posición
    geoestratégica, en la Casa Matriz para
    Latinoamérica.

    Representa actualmente en exclusividad a 10 de las
    mejores compañías de la India. Estos laboratorios
    cuentan con certificación GMP (Good Manufacturing
    Practices) locales y además con GMP en los siguientes
    países: TGA de Australia, MCC, de Inglaterra y MCA
    de Sudáfrica.

    <> Todos los productos genéricos que
    importa poseen estudios de bio-equivalencia así como
    cumplen también las normas OMS
    (Organización Mundial de la Salud). El volumen de ventas
    anual de INTI GROUP es del orden de los 18-20 millones de
    dólares.

    En la actualidad INTI GROUP cuenta con Oficinas en
    Bolivia, Paraguay y Chile,
    y su Sede Central en la India. En Bolivia tiene oficinas en La
    Paz, Santacruz y Cochabamba, cuenta con 18 personas y ventas
    anuales del orden de los 2.5 millones de dólares anuales.
    En Paraguay las ventas anuales ascienden a 1.8 millones de
    dólares. La oficina en Chile
    cuenta con 28 personas y las ventas anuales son de 8 millones de
    dólares aproximadamente.

    La empresa INTI SA en el Perú, como casa matriz,
    viene creciendo paulatinamente, por lo que sus operaciones las
    desarrolla mediante la importación y comercialización de productos y cuyos
    clientes
    principales son las Entidades Públicas de Salud, a
    través de licitaciones, así como empresas
    privadas. Asimismo, existen canales de
    distribución minorista contándose en la
    actualidad con 50 farmacias por intermedio de convenios con las
    municipalidades a nivel nacional.

    Dentro del Plan Estratégico se ha visto por
    conveniente expandirse a otros países de
    Latinoamérica, tales como Brasil, México y
    Ecuador.

    3.
    FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

    En este capítulo se describe la Visión y
    la Misión de la empresa, así como la
    identificación de los factores externos (amenazas y
    oportunidades) y los factores internos (fortalezas y
    debilidades). Luego de esto, se determinan los objetivos
    estratégicos, y se seleccionan las estrategias más
    adecuadas para el futuro de la empresa.

    1. Ser la corporación líder en el mercado nacional con
      proyección en Latinoamérica, en la
      comercialización y producción de productos
      farmacéuticos, brindando a nuestros clientes
      productos con altos estándares de calidad, buscando
      la excelencia mediante el desarrollo del personal
      y el compromiso social y humano de mantener precios
      al alcance de la población.

    2. VISIÓN
    3. MISIÓN

    Satisfacer las necesidades de salud de nuestros
    clientes, mediante la producción y
    comercialización de medicamentos genéricos y
    éticos, el desarrollo de nuevos productos y el mantenimiento de los precios al alcance de la
    población.

    Mantener un equipo de profesionales de reconocida
    capacidad y elevado compromiso social, que colabore en el
    desarrollo técnico y científico de los
    profesionales de la salud.

    Conformar un grupo humano de colaboradores creativo,
    capacitado y motivado que asegure la calidad del servicio a
    nuestros clientes, comprometidos en una cultura
    organizacional dinámica, moderna y proactiva.

    1. VALORES
    • Ser una organización con el compromiso social
      y humano de satisfacer las necesidades de salud de nuestros
      clientes.
    • Propender hacia una organización siempre
      innovadora y desarrolladora de nuevos productos.
    • Requerimos de nosotros mismos y de los demás,
      integridad y honestidad
      en nuestros actos.
    • En busca de la excelencia y el aseguramiento continuo
      de la calidad.
    • La aplicación del empoderamiento y el trabajo en
      equipo, compartiendo el
      conocimiento y reconociendo el esfuerzo
      individual.
    1. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
      EXTERNOS

    Es importante evaluar los factores externos que
    afectan la actividad empresarial, tomando en
    consideración que esta empresa pertenece a un grupo
    internacional y que por el grado de competitividad en que se desenvuelve la industria
    farmacéutica tanto a nivel mundial, regional y local,
    requiere determinar las oportunidades que tiene la empresa
    así como también las amenazas propias de la
    competencia y
    del entorno político, social y
    económico.

    <> En este contexto es importante
    determinar como se desenvuelve la población mundial en
    cuanto al acceso sostenible a los medicamentos esenciales o
    genéricos, cuyas estadísticas pueden observarse en el
    Cuadro N° 1.

    Estos datos reflejan
    la situación en cuanto al acceso a medicamentos
    genéricos en la región y su comparación
    con los países desarrollados, por lo que existen
    necesidades insatisfechas lo que se convierte en una
    oportunidad para el grupo empresarial de establecerse a nivel
    latinoamericano como proveedor de medicamentos esenciales y al
    alcance de poblaciones de menores recursos.

    Cuadro Nº 1.-Población
    con acceso sostenible a medicamentos esenciales

    PAIS

    PORCENTAJE

    LATINOAMÉRICA

    Bolivia

    Brasil

    Chile

    Colombia

    Costa Rica

    Ecuador

    Perú

    Paraguay

    <>

    50-79

    0-49

    80-94

    80-94

    95-100

    0-49

    50-79

    0-49

    Países desarrollados

    Australia, Canadá, Francia, España

    Alemania, Reino Unido, Japón

    95-100

    95-100

    Fuente : Naciones Unidas
    2003. Base de datos
    del Departamento Económico de Asuntos Sociales. Basado
    en los datos de la
    Organización Mundial de la Salud. Acceso muy bajo
    (0-49%), Acceso bajo (50-79%), Acceso medio (80-94%) Buen
    acceso (95-100%).

    1. OPORTUNIDADES
    • Política del Estado de
      apoyo al uso de medicamentos genéricos
    • Política de la Organización Mundial
      de la Salud, tendiente a promover e impulsar a los
      medicamentos esenciales como estrategia de salud.
    • Facilidad de acceso y compras a
      Mercados
      Internacionales
    • Bolsa de Productos.
    • Demanda de distribuidores minoristas
      (Boticas)
    • Capacidad de negociar con los proveedores y clientes.
    • Expansión de mercados a nivel de Comunidad
      Andina de Naciones y MERCOSUR.
    • Ciclo de vida en crecimiento de la línea de
      antiretrovirales.
    • Participación y expansión en industrias
      complementarias (envases, Inkjet)
    1. AMENAZAS
    • Que la legislación peruana prohíba la
      adquisición por parte del Estado de productos
      farmacéuticos importados como consecuencia de las
      demandas de los industriales farmacéuticos
      nacionales.
    • Convenios bilaterales con otros países de la
      región.
    • La competencia y los grandes
      laboratorios.
    • La manufacturación en el Perú otorga
      un 20% de puntaje adicional en los Procesos
      de Licitaciones Públicas.
    • Las alianzas estratégicas entre los grandes
      y medianos laboratorios y/o distribuidores.
    • Acuerdos Internacionales como APEC y Tratado de Libre
      Comercio con los Estados
      Unidos.
    • La aparición de nuevos competidores en el
      mercado
    1. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
      INTERNOS

    Del análisis y evaluación del interno
    de la empresa se ha podido establecer las siguientes Fortalezas
    y Debilidades:

    1. FORTALEZAS
    • Liderazgo y participación mayoritaria en el
      mercado de vacunas y
      de algunos productos genéricos y capacidad de negociación.
    • Acceso a mercados internacionales rápido
      para las importaciones. Líneas de crédito internacionales.
    • Muy buena posición financiera (Liquidez,
      rentabilidad, endeudamiento)
    • Precio competitivo. Slogan "Humanizando el precio
      de las medicinas".
    • Cadena propia de distribuidores –
      boticas.
    • Pertenece a una corporación internacional
      con sedes en la India, y varios países de
      Latinoamérica.
    • Capacidad Gerencial.
    • Productos importados de laboratorios certificados
      con BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)
    • Cuenta con reconocimiento internacional Premio en
      el Grado de Calidad Total
      concedido por su labor social y humanitaria en beneficio de
      la salud del pueblo peruano otorgado por Panamá.

    3.5.2. DEBILIDADES

    3.5.2.1. ESTRUCTURA
    CORPORATIVA

    • Ausencia o poca comunicación entre las diferentes
      áreas de la empresa.
    • Estructura interna deficientemente organizada e
      inadecuada.
    • Inexistencia de Manuales de
      Organización y Funciones
    • Descoordinación y desconocimiento de las
      políticas internas.
    • Visión estratégica y misión de
      la Empresa poco clara.
    • No se cuenta con un Plan Operativo y Planeamiento
      Estratégico claramente definido o
      difundido.
    • Crecimiento desordenado y sin criterio
      técnico de puntos de ventas –
      Boticas.

    3.5.2.2. RECURSOS HUMANOS

    • Escaso o nulo trabajo en equipo. Cada área
      trabaja como compartimientos estancos o como islas dentro de
      la organización.
    • Personal operativo y de apoyo poco
      capacitado.
    • Estructura y nivel remunerativo poco
      incentivador.
    • No se cuenta con un área especializada
      encargada de aspectos de selección, contratación,
      capacitación y remuneración del
      personal.
    • No existe un Plan de Capacitación definido
      ni concordado con los objetivos estratégicos
      empresariales.

    3.5.2.3. MARKETING Y VENTAS

    • No existen o no se conoce que se hayan efectuado
      estudios de la competencia.
    • No se cuenta o no se tiene conocimiento de la existencia de un Plan de
      Negocios o de Marketing.
    • Mezcla de Marketing (Producto,
      precio, distribución y promoción) no definida por
      líneas de productos.
    • Determinación empírica de los
      precios.
    • Poca o nula coordinación entre las Áreas de
      Marketing y Ventas.
    • Falta de trabajo en equipo entre las áreas
      de Ventas y Regencia en las Licitaciones.

    3.5.2.4. OPERACIONES

    • Estándares de calidad en la
      presentación de los productos importados y
      tercerizados no óptimos.
    • No cuenta con capacidad productiva propia
      (Tercerización).
    • No se cuenta con un sistema de
      atención y servicio al
      cliente adecuado.
    • El software para
      la gestión de los principales procesos de
      la empresa tiene algunas limitaciones, generando retrasos,
      descoordinaciones y falta de información oportuna.
    • Infraestructura de almacenes es
      limitada originando cuellos de botella y saturación de
      espacio.
    • Retrasos en las entregas por demora en el proceso de
      importación de productos terminados desde la
      India.
    • No se cuenta con BPA (Buenas Prácticas de
      Almacenamiento) propio.

    3.5.2.5. FINANZAS

    • No se trabaja en base a presupuestos.
    • No se efectúa análisis
      financiero ni se cuenta con indicadores
      financieros.
    • Escasa o poco frecuente coordinación entre
      las áreas de Finanzas y
      Contabilidad.

    3.5.2.6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

    • No existe compromiso claro de apoyo a la
      Investigación y Desarrollo de nuevos
      productos.

    3.5.2.7. CULTURA
    ORGANIZACIONAL

    • El estilo de liderazgo
      a nivel de la Alta Dirección tiende a dar mayor
      énfasis a la producción y a las actividades que
      al personal.
    • No está ampliamente difundido el concepto de
      Calidad ni clientes internos.
    • La visión no es conocida o no es compartida
      por todo el personal de la empresa.
    • Existen poco incentivo para desarrollar la creatividad del personal.
    • Las políticas ni los objetivos están
      claramente definidos.
    1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

    Para la formulación de la estrategia se define
    el período de largo plazo equivalente a tres años
    a más, por lo tanto el año 2006 en adelante se
    considerará como largo plazo.

    Asimismo como se explicará más adelante
    el mediano plazo se considera como el período de dos
    años, equivalentes para el desarrollo de esta Plan
    Estratégico a los años 2004 y 2005.

    De igual manera el período de un año
    (2004) se considera como el de corto plazo.

    Los objetivos a largo plazo que se propone la empresa
    INTI S.R.L. como parte de la formulación de su plan
    estratégico son:

    • Expandirse al mercado farmacéutico
      latinoamericano en el período 2004-2006.
    • Fusionarse con Laboratorio Farmacéutico nacional o
      internacional en el 2006.
    • Incrementar la penetración en el mercado
      nacional en 15% hacia el 2007.
    • Consolidarse como la empresa líder en las
      líneas de vacunas y antiretrovirales para
      2007.
    1. CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

    Para establecer las estrategias a seguir se ha
    desarrollado una matriz FODA, en la
    cual se determinan y entrelazan las diferentes alternativas
    estratégicas. Asimismo se ha elaborado y analizado a la
    empresa mediante una matriz de portafolio o BCG (Boston
    Consulting Group) en relación a la mayor o menor
    penetración en el mercado de las diferentes
    líneas de productos con respecto al mayor o menor
    crecimiento de la industria farmacéutica en dichas
    líneas específicas. Por último se hace un
    análisis de las cinco fuerzas de Porter, en lo referente
    a la rivalidad entre la competencia, la posible entrada de
    nuevos competidores, el desarrollo potencial de productos
    sustitutos, el poder de
    negociación de los proveedores y de los
    consumidores.

    1. MATRIZ FODA

    En el Cuadro Nº 2 adjunto, se muestra la
    Matriz FODA, que incluye las estrategias FO, como aprovechar
    las oportunidades maximizando las fortalezas; FA, como
    minimizar las amenazas a través de la aplicación
    de las fortalezas; DO, aprovechar las oportunidades,
    minimizando las debilidades; y DA, minimizar las amenazas,
    fortaleciendo o minimizando las debilidades de la
    empresa.

    A continuación podemos describir algunas de las
    estrategias posibles:

    • Posicionar la marca INTI en
      el mercado de inmunizaciones y establecer ventajas
      diferenciales en esta línea de productos.
    • Incrementar el establecimiento de alianzas
      estratégicas con empresas comercializadoras y cadenas
      de farmacias a través de campañas promocionales
      compartidas.
    • Desarrollar una penetración agresiva en el
      mercado de antiretrovirales, mediante campañas
      médicas de sensibilización
      públicas.
    • Incrementar las alianzas estratégicas con
      Instituciones Públicas tales como
      Municipalidades, Gobiernos Regionales y Locales para la
      implementación de boticas.
    • Participar de una Red latinoamericana
      de Cadenas de Farmacia con responsabilidad y sentido social.
    • Desarrollar e investigar nuevas líneas de
      productos éticos a ser producidos mediante
      tercerización.
    • Alianzas estratégicas con Laboratorios
      grandes para la representación exclusiva de sus
      marcas.
    • Fusión o adquisición de laboratorio
      nacional o internacional
    • Convertirse en laboratorio.
    • Programa de capacitación interna para
      desarrollar el nivel de sus competencias
      actuales así como para mejorar el clima
      organizacional y la
      comunicación interna.
    • Desarrollar un Plan de
      Marketing por cada línea de productos
    • Adquisición de software y aplicación
      de sistemas
      mas sofisticados
    • Desarrollo de la certificación BPA Buenas
      Prácticas de Almacenamiento.
    • Implementar la certificación de sistema de
      calidad ISO
      9001-2000
    1. MATRIZ BCG (Boston Consulting
      Group)

    En el Cuadro N° 3 se muestra la matriz BCG
    desarrollada para los productos de INTI S.A. De acuerdo al
    análisis de la matriz de portafolio o BCG, se puede
    establecer que la línea inmunológica es la
    estrella, pues se encuentra con una buena porción del
    mercado y actualmente el ciclo de
    vida del producto se encuentra en pleno crecimiento.
    Tanto las líneas de anti-retrovirales, como los
    genéricos y oncológicos, actualmente son
    incógnitas pues la participación en el mercado
    es media a baja, pero con un crecimiento moderado de la
    demanda de
    la industria en general. De este cuadro se puede
    señalar que es necesario consolidar la posición
    de liderazgo de la línea de vacunas contra la hepatitis,
    incrementando su participación en el
    mercado.

    Cuadro N°3: Matriz BCG para los productos de la
    empresa INTI S.R.L.

    CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

    ALTA MEDIA BAJA

    ESTRELLA

    • VACUNAS

    INCÓGNITA

    • ANTIRETROVIRALES
    • GENÉRICOS
    • ONCOLÓGICOS

    VACA DE EFECTIVO

    PERRO

    ALTA MEDIA BAJA

    PARTICIPACIÓN EN EL
    MERCADO

    1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE
      PORTER
    • Rivalidad entre las empresas que
      compiten

    La fuerte competencia a nivel mundial entre las
    grandes corporaciones farmacéuticas, y la
    especialización en determinados nichos del mercado,
    hacen probable un proceso de fusiones y
    adquisiciones durante los próximos cinco años.
    Asimismo existe una rivalidad dentro del comercio
    mundial entre los productos de marca o éticos y los
    productos genéricos y esenciales. Sin embargo existe una
    tendencia que lidera la Organización Mundial de la Salud
    de apoyar las estrategias de salud en los países en
    desarrollo mediante el crecimiento del acceso a los
    medicamentos genéricos.

    • La entrada potencial de competidores
      nuevos

    El mercado de medicamentos genéricos permite la
    entrada de potenciales competidores, debido a la gran demanda
    por estos productos, así como a la necesidad del
    consumidor
    de buscar medicamentos a bajo precio. La producción
    mundial de medicamentos genéricos puede generar la
    generación de nuevos competidores en la
    importación de estos productos.

    • El desarrollo potencial de productos
      sustitutos

    En nuestro país existen el riesgo actual y
    potencial del incremento de productos sustitutos tales como los
    naturales, los cuales cuentan con demanda creciente, ante los
    preciso elevados de los productos de marca y al posicionamiento
    de "natural" de estos productos.

    • El poder de negociación de los
      proveedores

    La capacidad de negociación del grupo
    empresarial que tiene la representación exclusiva de
    diez laboratorios de la India, es favorable en este aspecto.,
    no considerándose una amenaza latente.

    • El poder de negociación de los
      consumidores

    Como los principales clientes son organismos del
    estado, tales como ESSALUD, Ministerio de Salud, FFAA, los
    cuales tienen una fuerte capacidad de compra y cuyo poder de
    negociación pude influir en la determinación de
    las condiciones y los precios de los productos
    farmacéuticos en general.

    1. SELECCIÓN DE LA
      ESTRATEGIA

    A partir del análisis de las estrategias
    alternativas establecidas en párrafos anteriores,
    podemos determinar y seleccionar las siguientes
    estrategias:

    • Posicionar inicialmente los productos éticos
      o de marca en el sector C de la población y
      posteriormente en el sector B.
    • Posicionar los productos genéricos,
      antiretrovirales y oncológicos en los sectores C, D y
      E de la población a través de las boticas
      populares a nivel nacional.
    • El desarrollo del personal mediante un programa de
      capacitación integral permitirá satisfacer las
      necesidades de atención al cliente y usuario
      final.
    • Incrementar la participación el en mercado
      de todas las líneas de productos INTI
    • Incrementar las alianzas estratégicas con
      Instituciones Públicas tales como Municipalidades,
      Gobiernos Regionales y Locales para la implementación
      de boticas municipales.
    • Desarrollar un sistema de aseguramiento d la
      calidad mediante la certificación ISO
      9001-2000.
    1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

    Luego de haberse determinado la Visión,
    Misión y establecido las estrategias se ha podido llegar
    a las siguientes conclusiones:

    • La empresa tiene el compromiso social de satisfacer
      las necesidades de salud de clientes y consumidores de bajos
      recursos.
    • Existe el compromiso de establecer un sistema de
      aseguramiento de la calidad mediante la certificación
      ISO 9001-2000 así como el establecimiento de Buenas
      Prácticas de Almacenamiento.
    • Se cuenta con capacidad de negociación con
      los proveedores y facilidad de acceso a mercados
      internacionales, lo que permite un control
      sobre la logística de entrada en la cadena de
      valor de
      la empresa.
    • El factor precio es la ventaja competitiva y
      diferencial de la empresa, pero con la necesidad de
      establecer otras ventajas diferenciales, ante el
      sinceramiento de los precios de los competidores.
    • La estrategia de la mezcla de mercado de la empresa
      requiere un estudio previo por cada línea de
      productos, sobre las necesidades de los consumidores,
      determinar un adecuada y competitiva política de precios, así como el
      desarrollo de nuevos y mejores productos, mejorando la
      presentación y los envases, y promocionándolos
      a través de campañas de vacunas,
      oncológicas y lucha contra el sida,
      coparticipando con instituciones relacionadas a estas
      líneas de productos e impulsando la fuerza de
      ventas institucional como por línea de
      productos

    Partes: 1, 2

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