Planeamiento estratégico

Partes: 1, 2

Distribuidora INTI S.A

1. Resumen ejecutivo
2. Descripción de la organización
3. Formulación de la estrategia
5. Evaluación de la estrategia
6. Estructura organizacional propuesta
7. Conclusiones y recomendaciones finales
8. Bibliografía

Notar enseguida los pequeños cambios ayuda a adaptarse

a los cambios más grandes que están por llegar.

Quién se ha llevado mi queso – Spencer Jhonson

1. RESUMEN EJECUTIVO

<> El presente trabajo tiene por finalidad desarrollar el Plan Estratégico de la empresa INTI Sociedad Anónima, que forma parte del Grupo INTI Internacional.

El plan estratégico se ha desarrollado considerando el período de un año como corto plazo (año 2004); el período de dos años como mediano plazo (años 2004 y 2005) y el largo plazo el período de tres años (años 2004, 2005 y 2006).

<> El Plan Estratégico comprende las etapas de formulación, implementación y evaluación de la estrategia.

En la etapa de formulación de la estrategia se describe la Visión y la Misión de la empresa, así como la identificación de los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y debilidades). Se establecen asimismo, los objetivos estratégicos, habiéndose seleccionado las estrategias más adecuadas para el futuro de la empresa.

<> En la etapa de implementación se establecen los objetivos de mediano y corto plazo, las políticas y los planes de Marketing, Ventas, Aseguramiento de Calidad, Dirección Médica, Operaciones, Recursos Humanos y Financiero. Se establece un cronograma de ejecución, así como las conclusiones y recomendaciones propias de esta etapa.

En la etapa de evaluación se establecen los indicadores tanto financieros como no financieros que permitirán medir la eficacia en la aplicación de cada uno de los planes implementados.

La finalidad y la importancia de este Plan Estratégico se basa en la necesidad de desarrollar un compromiso de todos los colaboradores y directivos de la empresa con la visión y misión corporativa, para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa y permitan su crecimiento en el mercado farmacéutico, dentro del compromiso social de humanizar el precio de la medicinas.

2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

INTI GROUP inicia sus actividades en 1990, en Santiago de Chile, dedicándose a las importaciones desde China, India, Corea y Alemania. En 1992 la empresa se especializa en el rubro de farmacia, empezando la importación de materias primas y posteriormente productos terminados. En 1996 se abren las oficinas en Perú y Bolivia, convirtiéndose nuestro país por su posición geoestratégica, en la Casa Matriz para Latinoamérica.

Representa actualmente en exclusividad a 10 de las mejores compañías de la India. Estos laboratorios cuentan con certificación GMP (Good Manufacturing Practices) locales y además con GMP en los siguientes países: TGA de Australia, MCC, de Inglaterra y MCA de Sudáfrica.

<> Todos los productos genéricos que importa poseen estudios de bio-equivalencia así como cumplen también las normas OMS (Organización Mundial de la Salud). El volumen de ventas anual de INTI GROUP es del orden de los 18-20 millones de dólares.

En la actualidad INTI GROUP cuenta con Oficinas en Bolivia, Paraguay y Chile, y su Sede Central en la India. En Bolivia tiene oficinas en La Paz, Santacruz y Cochabamba, cuenta con 18 personas y ventas anuales del orden de los 2.5 millones de dólares anuales. En Paraguay las ventas anuales ascienden a 1.8 millones de dólares. La oficina en Chile cuenta con 28 personas y las ventas anuales son de 8 millones de dólares aproximadamente.

La empresa INTI SA en el Perú, como casa matriz, viene creciendo paulatinamente, por lo que sus operaciones las desarrolla mediante la importación y comercialización de productos y cuyos clientes principales son las Entidades Públicas de Salud, a través de licitaciones, así como empresas privadas. Asimismo, existen canales de distribución minorista contándose en la actualidad con 50 farmacias por intermedio de convenios con las municipalidades a nivel nacional.

Dentro del Plan Estratégico se ha visto por conveniente expandirse a otros países de Latinoamérica, tales como Brasil, México y Ecuador.

3. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

En este capítulo se describe la Visión y la Misión de la empresa, así como la identificación de los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y debilidades). Luego de esto, se determinan los objetivos estratégicos, y se seleccionan las estrategias más adecuadas para el futuro de la empresa.

1. Ser la corporación líder en el mercado nacional con proyección en Latinoamérica, en la comercialización y producción de productos farmacéuticos, brindando a nuestros clientes productos con altos estándares de calidad, buscando la excelencia mediante el desarrollo del personal y el compromiso social y humano de mantener precios al alcance de la población.

2. VISIÓN
3. MISIÓN

Satisfacer las necesidades de salud de nuestros clientes, mediante la producción y comercialización de medicamentos genéricos y éticos, el desarrollo de nuevos productos y el mantenimiento de los precios al alcance de la población.

Mantener un equipo de profesionales de reconocida capacidad y elevado compromiso social, que colabore en el desarrollo técnico y científico de los profesionales de la salud.

Conformar un grupo humano de colaboradores creativo, capacitado y motivado que asegure la calidad del servicio a nuestros clientes, comprometidos en una cultura organizacional dinámica, moderna y proactiva.

3. VALORES

• Ser una organización con el compromiso social y humano de satisfacer las necesidades de salud de nuestros clientes.
• Propender hacia una organización siempre innovadora y desarrolladora de nuevos productos.
• Requerimos de nosotros mismos y de los demás, integridad y honestidad en nuestros actos.
• En busca de la excelencia y el aseguramiento continuo de la calidad.
• La aplicación del empoderamiento y el trabajo en equipo, compartiendo el conocimiento y reconociendo el esfuerzo individual.

3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Es importante evaluar los factores externos que afectan la actividad empresarial, tomando en consideración que esta empresa pertenece a un grupo internacional y que por el grado de competitividad en que se desenvuelve la industria farmacéutica tanto a nivel mundial, regional y local, requiere determinar las oportunidades que tiene la empresa así como también las amenazas propias de la competencia y del entorno político, social y económico.

<> En este contexto es importante determinar como se desenvuelve la población mundial en cuanto al acceso sostenible a los medicamentos esenciales o genéricos, cuyas estadísticas pueden observarse en el Cuadro N° 1.

Estos datos reflejan la situación en cuanto al acceso a medicamentos genéricos en la región y su comparación con los países desarrollados, por lo que existen necesidades insatisfechas lo que se convierte en una oportunidad para el grupo empresarial de establecerse a nivel latinoamericano como proveedor de medicamentos esenciales y al alcance de poblaciones de menores recursos.

Cuadro Nº 1.-Población con acceso sostenible a medicamentos esenciales

PAIS	PORCENTAJE
LATINOAMÉRICA Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Perú Paraguay	<> 50-79 0-49 80-94 80-94 95-100 0-49 50-79 0-49
Países desarrollados Australia, Canadá, Francia, España Alemania, Reino Unido, Japón	95-100 95-100

Fuente : Naciones Unidas 2003. Base de datos del Departamento Económico de Asuntos Sociales. Basado en los datos de la Organización Mundial de la Salud. Acceso muy bajo (0-49%), Acceso bajo (50-79%), Acceso medio (80-94%) Buen acceso (95-100%).

1. OPORTUNIDADES

• Política del Estado de apoyo al uso de medicamentos genéricos
• Política de la Organización Mundial de la Salud, tendiente a promover e impulsar a los medicamentos esenciales como estrategia de salud.
• Facilidad de acceso y compras a Mercados Internacionales
• Bolsa de Productos.
• Demanda de distribuidores minoristas (Boticas)
• Capacidad de negociar con los proveedores y clientes.
• Expansión de mercados a nivel de Comunidad Andina de Naciones y MERCOSUR.
• Ciclo de vida en crecimiento de la línea de antiretrovirales.
• Participación y expansión en industrias complementarias (envases, Inkjet)

1. AMENAZAS

• Que la legislación peruana prohíba la adquisición por parte del Estado de productos farmacéuticos importados como consecuencia de las demandas de los industriales farmacéuticos nacionales.
• Convenios bilaterales con otros países de la región.
• La competencia y los grandes laboratorios.
• La manufacturación en el Perú otorga un 20% de puntaje adicional en los Procesos de Licitaciones Públicas.
• Las alianzas estratégicas entre los grandes y medianos laboratorios y/o distribuidores.
• Acuerdos Internacionales como APEC y Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos.
• La aparición de nuevos competidores en el mercado

3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

Del análisis y evaluación del interno de la empresa se ha podido establecer las siguientes Fortalezas y Debilidades:

1. FORTALEZAS

• Liderazgo y participación mayoritaria en el mercado de vacunas y de algunos productos genéricos y capacidad de negociación.
• Acceso a mercados internacionales rápido para las importaciones. Líneas de crédito internacionales.
• Muy buena posición financiera (Liquidez, rentabilidad, endeudamiento)
• Precio competitivo. Slogan "Humanizando el precio de las medicinas".
• Cadena propia de distribuidores – boticas.
• Pertenece a una corporación internacional con sedes en la India, y varios países de Latinoamérica.
• Capacidad Gerencial.
• Productos importados de laboratorios certificados con BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)
• Cuenta con reconocimiento internacional Premio en el Grado de Calidad Total concedido por su labor social y humanitaria en beneficio de la salud del pueblo peruano otorgado por Panamá.

3.5.2. DEBILIDADES

3.5.2.1. ESTRUCTURA CORPORATIVA

• Ausencia o poca comunicación entre las diferentes áreas de la empresa.
• Estructura interna deficientemente organizada e inadecuada.
• Inexistencia de Manuales de Organización y Funciones
• Descoordinación y desconocimiento de las políticas internas.
• Visión estratégica y misión de la Empresa poco clara.
• No se cuenta con un Plan Operativo y Planeamiento Estratégico claramente definido o difundido.
• Crecimiento desordenado y sin criterio técnico de puntos de ventas – Boticas.

3.5.2.2. RECURSOS HUMANOS

• Escaso o nulo trabajo en equipo. Cada área trabaja como compartimientos estancos o como islas dentro de la organización.
• Personal operativo y de apoyo poco capacitado.
• Estructura y nivel remunerativo poco incentivador.
• No se cuenta con un área especializada encargada de aspectos de selección, contratación, capacitación y remuneración del personal.
• No existe un Plan de Capacitación definido ni concordado con los objetivos estratégicos empresariales.

3.5.2.3. MARKETING Y VENTAS

• No existen o no se conoce que se hayan efectuado estudios de la competencia.
• No se cuenta o no se tiene conocimiento de la existencia de un Plan de Negocios o de Marketing.
• Mezcla de Marketing (Producto, precio, distribución y promoción) no definida por líneas de productos.
• Determinación empírica de los precios.
• Poca o nula coordinación entre las Áreas de Marketing y Ventas.
• Falta de trabajo en equipo entre las áreas de Ventas y Regencia en las Licitaciones.

3.5.2.4. OPERACIONES

• Estándares de calidad en la presentación de los productos importados y tercerizados no óptimos.
• No cuenta con capacidad productiva propia (Tercerización).
• No se cuenta con un sistema de atención y servicio al cliente adecuado.
• El software para la gestión de los principales procesos de la empresa tiene algunas limitaciones, generando retrasos, descoordinaciones y falta de información oportuna.
• Infraestructura de almacenes es limitada originando cuellos de botella y saturación de espacio.
• Retrasos en las entregas por demora en el proceso de importación de productos terminados desde la India.
• No se cuenta con BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento) propio.

3.5.2.5. FINANZAS

• No se trabaja en base a presupuestos.
• No se efectúa análisis financiero ni se cuenta con indicadores financieros.
• Escasa o poco frecuente coordinación entre las áreas de Finanzas y Contabilidad.

3.5.2.6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

• No existe compromiso claro de apoyo a la Investigación y Desarrollo de nuevos productos.

3.5.2.7. CULTURA ORGANIZACIONAL

• El estilo de liderazgo a nivel de la Alta Dirección tiende a dar mayor énfasis a la producción y a las actividades que al personal.
• No está ampliamente difundido el concepto de Calidad ni clientes internos.
• La visión no es conocida o no es compartida por todo el personal de la empresa.
• Existen poco incentivo para desarrollar la creatividad del personal.
• Las políticas ni los objetivos están claramente definidos.

3. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Para la formulación de la estrategia se define el período de largo plazo equivalente a tres años a más, por lo tanto el año 2006 en adelante se considerará como largo plazo.

Asimismo como se explicará más adelante el mediano plazo se considera como el período de dos años, equivalentes para el desarrollo de esta Plan Estratégico a los años 2004 y 2005.

De igual manera el período de un año (2004) se considera como el de corto plazo.

Los objetivos a largo plazo que se propone la empresa INTI S.R.L. como parte de la formulación de su plan estratégico son:

• Expandirse al mercado farmacéutico latinoamericano en el período 2004-2006.
• Fusionarse con Laboratorio Farmacéutico nacional o internacional en el 2006.
• Incrementar la penetración en el mercado nacional en 15% hacia el 2007.
• Consolidarse como la empresa líder en las líneas de vacunas y antiretrovirales para 2007.

3. CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para establecer las estrategias a seguir se ha desarrollado una matriz FODA, en la cual se determinan y entrelazan las diferentes alternativas estratégicas. Asimismo se ha elaborado y analizado a la empresa mediante una matriz de portafolio o BCG (Boston Consulting Group) en relación a la mayor o menor penetración en el mercado de las diferentes líneas de productos con respecto al mayor o menor crecimiento de la industria farmacéutica en dichas líneas específicas. Por último se hace un análisis de las cinco fuerzas de Porter, en lo referente a la rivalidad entre la competencia, la posible entrada de nuevos competidores, el desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los consumidores.

1. MATRIZ FODA

En el Cuadro Nº 2 adjunto, se muestra la Matriz FODA, que incluye las estrategias FO, como aprovechar las oportunidades maximizando las fortalezas; FA, como minimizar las amenazas a través de la aplicación de las fortalezas; DO, aprovechar las oportunidades, minimizando las debilidades; y DA, minimizar las amenazas, fortaleciendo o minimizando las debilidades de la empresa.

A continuación podemos describir algunas de las estrategias posibles:

• Posicionar la marca INTI en el mercado de inmunizaciones y establecer ventajas diferenciales en esta línea de productos.
• Incrementar el establecimiento de alianzas estratégicas con empresas comercializadoras y cadenas de farmacias a través de campañas promocionales compartidas.
• Desarrollar una penetración agresiva en el mercado de antiretrovirales, mediante campañas médicas de sensibilización públicas.
• Incrementar las alianzas estratégicas con Instituciones Públicas tales como Municipalidades, Gobiernos Regionales y Locales para la implementación de boticas.
• Participar de una Red latinoamericana de Cadenas de Farmacia con responsabilidad y sentido social.
• Desarrollar e investigar nuevas líneas de productos éticos a ser producidos mediante tercerización.
• Alianzas estratégicas con Laboratorios grandes para la representación exclusiva de sus marcas.
• Fusión o adquisición de laboratorio nacional o internacional
• Convertirse en laboratorio.
• Programa de capacitación interna para desarrollar el nivel de sus competencias actuales así como para mejorar el clima organizacional y la comunicación interna.
• Desarrollar un Plan de Marketing por cada línea de productos
• Adquisición de software y aplicación de sistemas mas sofisticados
• Desarrollo de la certificación BPA Buenas Prácticas de Almacenamiento.
• Implementar la certificación de sistema de calidad ISO 9001-2000

1. MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

En el Cuadro N° 3 se muestra la matriz BCG desarrollada para los productos de INTI S.A. De acuerdo al análisis de la matriz de portafolio o BCG, se puede establecer que la línea inmunológica es la estrella, pues se encuentra con una buena porción del mercado y actualmente el ciclo de vida del producto se encuentra en pleno crecimiento. Tanto las líneas de anti-retrovirales, como los genéricos y oncológicos, actualmente son incógnitas pues la participación en el mercado es media a baja, pero con un crecimiento moderado de la demanda de la industria en general. De este cuadro se puede señalar que es necesario consolidar la posición de liderazgo de la línea de vacunas contra la hepatitis, incrementando su participación en el mercado.

Cuadro N°3: Matriz BCG para los productos de la empresa INTI S.R.L.

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA ALTA MEDIA BAJA	ESTRELLA VACUNAS	INCÓGNITA ANTIRETROVIRALES GENÉRICOS ONCOLÓGICOS
	VACA DE EFECTIVO	PERRO
	ALTA MEDIA BAJA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

• Rivalidad entre las empresas que compiten

La fuerte competencia a nivel mundial entre las grandes corporaciones farmacéuticas, y la especialización en determinados nichos del mercado, hacen probable un proceso de fusiones y adquisiciones durante los próximos cinco años. Asimismo existe una rivalidad dentro del comercio mundial entre los productos de marca o éticos y los productos genéricos y esenciales. Sin embargo existe una tendencia que lidera la Organización Mundial de la Salud de apoyar las estrategias de salud en los países en desarrollo mediante el crecimiento del acceso a los medicamentos genéricos.

• La entrada potencial de competidores nuevos

El mercado de medicamentos genéricos permite la entrada de potenciales competidores, debido a la gran demanda por estos productos, así como a la necesidad del consumidor de buscar medicamentos a bajo precio. La producción mundial de medicamentos genéricos puede generar la generación de nuevos competidores en la importación de estos productos.

• El desarrollo potencial de productos sustitutos

En nuestro país existen el riesgo actual y potencial del incremento de productos sustitutos tales como los naturales, los cuales cuentan con demanda creciente, ante los preciso elevados de los productos de marca y al posicionamiento de "natural" de estos productos.

• El poder de negociación de los proveedores

La capacidad de negociación del grupo empresarial que tiene la representación exclusiva de diez laboratorios de la India, es favorable en este aspecto., no considerándose una amenaza latente.

• El poder de negociación de los consumidores

Como los principales clientes son organismos del estado, tales como ESSALUD, Ministerio de Salud, FFAA, los cuales tienen una fuerte capacidad de compra y cuyo poder de negociación pude influir en la determinación de las condiciones y los precios de los productos farmacéuticos en general.

3. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

A partir del análisis de las estrategias alternativas establecidas en párrafos anteriores, podemos determinar y seleccionar las siguientes estrategias:

• Posicionar inicialmente los productos éticos o de marca en el sector C de la población y posteriormente en el sector B.
• Posicionar los productos genéricos, antiretrovirales y oncológicos en los sectores C, D y E de la población a través de las boticas populares a nivel nacional.
• El desarrollo del personal mediante un programa de capacitación integral permitirá satisfacer las necesidades de atención al cliente y usuario final.
• Incrementar la participación el en mercado de todas las líneas de productos INTI
• Incrementar las alianzas estratégicas con Instituciones Públicas tales como Municipalidades, Gobiernos Regionales y Locales para la implementación de boticas municipales.
• Desarrollar un sistema de aseguramiento d la calidad mediante la certificación ISO 9001-2000.

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de haberse determinado la Visión, Misión y establecido las estrategias se ha podido llegar a las siguientes conclusiones:

• La empresa tiene el compromiso social de satisfacer las necesidades de salud de clientes y consumidores de bajos recursos.
• Existe el compromiso de establecer un sistema de aseguramiento de la calidad mediante la certificación ISO 9001-2000 así como el establecimiento de Buenas Prácticas de Almacenamiento.
• Se cuenta con capacidad de negociación con los proveedores y facilidad de acceso a mercados internacionales, lo que permite un control sobre la logística de entrada en la cadena de valor de la empresa.
• El factor precio es la ventaja competitiva y diferencial de la empresa, pero con la necesidad de establecer otras ventajas diferenciales, ante el sinceramiento de los precios de los competidores.
• La estrategia de la mezcla de mercado de la empresa requiere un estudio previo por cada línea de productos, sobre las necesidades de los consumidores, determinar un adecuada y competitiva política de precios, así como el desarrollo de nuevos y mejores productos, mejorando la presentación y los envases, y promocionándolos a través de campañas de vacunas, oncológicas y lucha contra el sida, coparticipando con instituciones relacionadas a estas líneas de productos e impulsando la fuerza de ventas institucional como por línea de productos