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Planeación estratégica




Enviado por shamba_sv



    1. Inicios de la planeación
      estratégica
    2. Proceso de planeación
      estratégica.
    3. Clasificación de la
      planeación estratégica.
    4. Conclusiones
    5. Bibliografía

    I. Introducción

    La Planeación
    Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos
    remotos se ha venido aplicando para la consecución de
    diferentes objetivos,
    principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le
    dio otra concepción, siempre en la búsqueda de
    planificar las acciones
    futuras y alcanzar lo deseado.

    La Planeación
    Estratégica es un proceso
    apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de
    reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa
    diseña planes estratégicos para el logro de sus
    objetivos y
    metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
    largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es
    decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
    planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya
    sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
    conclusión exitosa luego de la aplicación de una
    estrategia, es
    importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto
    implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
    equipo.

    También es importante señalar que la
    empresa debe
    precisar con exactitud y cuidado la misión a
    la que se va seguir, la misión es
    fundamental, ya que ésta representa las funciones
    operativas que se van ha ejecutar en el mercado y
    suministrar a los consumidores.

    Algunos textos precisan que la planeación
    estratégica es más un arte que una
    ciencia, esto
    lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que
    elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
    experimentar con posibles soluciones y
    volver a empezar el proceso
    estratégico evaluando las respuestas obtenidas del
    último período.

    II. Inicios de la
    Planeación Estratégica

    Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se
    inició con la definición de la misión de su
    reino, luego formuló las estrategias,
    analizó los factores del medio ambiente
    y los comparó y combinó con sus propios recursos para
    determinar las tácticas, proyectos y pasos
    a seguir. Esto representa el proceso de planificación
    estratégica que se aplica hoy en día en
    cualquier empresa.

    Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia,
    identifica la aparición de la planificación estratégica con la
    década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
    capacidades estratégicas. Frederik Taylor
    manifestaba que el papel esencial
    del "management" exigía la planificación de las tareas que los
    empleados realizarían, el gerente pesara
    el qué y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
    hacía.

    La planificación
    estratégica, la cual constituye un sistema gerencial
    que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr?
    (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con
    la planificación estratégica se busca concentrarse
    en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en
    qué negocio o área competir, en correspondencia con
    las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

    1. Proceso de
      Planeación Estratégica.

    Para iniciar un proceso de Planeación
    Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que
    consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia
    con el establecimiento de metas organizacionales, define
    estrategias y políticas
    para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para
    asegurar la implantación de las estrategias y así
    obtener lo fines buscados. También es un proceso para
    decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación
    debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse,
    quién lo llevará a cabo, y qué se
    hará con los resultados. La planeación
    estratégica es sistemática en el sentido de que es
    organizada y conducida con base a una realidad
    entendida.

    Las empresas la
    definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
    una capacidad de dirección. Capacidad que da a los
    directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de
    su situación interna, las oportunidades actuales y futuras
    del entorno.

    De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten
    establecer los lineamientos para establecer la mejor
    planeación. Estas características son:

    1. Proceso continuo, flexible e integral.
    2. De vital importancia.
    3. Responsabilidad de la directiva.
    4. Participativo.
    5. Requiere de tiempo en
      información.
    6. Pensamiento estratégico
      cuantificable.
    7. Entorno.
    8. Administración
      estratégica.
    9. Cultural.

    Un plan simplemente
    es la posición estratégica que una empresa
    tomará ante una situación específica, ya sea
    a corto, mediano o largo plazo. Esta posición
    tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas
    ¿a quién debo dirigirme como clientes?,
    ¿qué productos y
    servicios debo
    ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente
    una posición nunca permanece única y atractiva para
    siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las
    correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos
    cambiarse.

    El esquema anterior muestra un
    modelo de
    planeación estratégica general que algunos autores
    definen como el más fácil y entendible de aplicar,
    ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
    organización, ya sea grande, pequeña o mediana,
    este modelo es
    adaptable a cualquiera de ellas.

    Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior,
    permiten llevar de una manera muy bien organizada la
    planeación estratégica de cualquier
    organización. Estos pasos se pueden definir de la
    siguiente manera:

    1. En esta etapa se desarrolla la definición
      de la
      organización y sus valores.
      La formulación de un propósito duradero es lo
      que distingue a una
      empresa de otras parecidas. Una formulación de
      Misión identifica el alcance de las operaciones
      de una empresa en los aspectos del producto
      y del mercado.
      Una formulación de misión incorpora la
      filosofía de los estrategas de una
      organización. Revela el concepto de
      una organización, su principal producto
      o servicio
      y las necesidades principales del cliente
      que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una
      formulación de misión clara y significativa
      describe los
      valores y prioridades de una
      organización.

      Otro aspecto a definir es el de la Visión,
      ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,
      profecías y revelaciones, y a los visionarios los
      sitúa en el panorama social al lado de los locos.
      Sin embargo, toda empresa, todo plan,
      empieza con una visión. Entonces la visión es
      más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
      percepción simultanea de un problema
      y de una solución técnica novedosa; al fin y
      al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una
      idea por el público. La visión adscribe una
      misión a la empresa: hacer que la visión se
      convierte en realidad.

    2. Propósito Básico.-

      Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear
      valor.
      Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las
      condiciones internas para evaluar las principales
      fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
      constituyen las fuerzas propulsoras de la
      organización y facilitan la consecución
      de los objetivos organizacionales, mientras que las
      segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
      dificultan o impiden el logro de tales
      objetivos.

      El Análisis Interno implica el
      análisis de los recursos
      (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
      recursos
      humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
      puede disponer la empresa para sus operaciones
      actuales o futuras.

      El estudio del entorno consiste en determinar los
      alcances y limites del sistema
      económico, político, social y cultural de la
      empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
      formulación de una estrategia. La empresa
      está obligada a estudiar las tendencias y cambios
      que ocurren en su entorno. Entre los factores
      socioeconómicos más pertinentes para el
      análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno
      o futuro gobierno, y de las entidades
      supranacionales, como el Banco
      Mundial.

      Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo
      de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta
      matriz
      hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
      Amenazas que tiene o puede tener una organización en
      su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para
      tener una mejor orientación en el momento de plasmar
      sus objetivos y planes de acción, para que estos
      sean lo más cercano a la realidad de la
      empresa.

      Los factores externos de una organización
      presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una
      acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los
      internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

      Más que una evaluación cuantitativa se busca
      entender los cambios en el entorno y medir nuestra
      capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

    3. Diagnósticos y Escenarios.-

      Definición de las prioridades en
      relación a los grupos
      de interés. Establecen qué se
      tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben
      lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes
      para plantear las metas de una organización:
      ascendiente, descendiente, una combinación entre los
      dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se
      deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos
      son:

      1. Conveniente. Un requisito obvio para un
        objetivo es que su logro debe apoyar los
        propósitos y misiones básicos de una
        empresa. Además debe guiar a la misma en la
        dirección identificada por los
        propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna
        contribución al propósito no es productivo
        y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
        contribución positiva a un propósito debe
        de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto
        más que casual en esta área.
      2. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los
        objetivos deberán establecer, en términos
        concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La
        planeación se facilita bastante cuando los
        objetivos están fijados, no como generalidades
        inexactas sino en términos concretos. Los
        objetivos pueden cuantificarse en términos, tales
        como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o
        en pasos específicos a seguirse.
      3. Factible. Los directivos no deberían
        establecer objetivos poco prácticos o irreales,
        sino que estos deberían ser posibles de lograr,
        sin embargo, no es fácil fijar objetivos
        prácticos, ya que numerosas consideraciones
        están involucradas en el proceso de su
        determinación. El objetivo debe establecerse en
        vista de lo que los directivos consideran que
        pasará en la rama industrial: las posibles
        acciones de los competidores y las
        proyecciones en el aspecto económicos, sociales,
        políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en
        cuenta los factores internos, tales como capacidades,
        directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados,
        capital disponible y habilidades de
        innovación técnica. Un
        objetivo factible refleja de manera realista tales
        fuerzas, las cuales con la realización apropiada
        de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del
        lapso específico.
      4. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse
        más fácilmente si son aceptables para las
        personas dentro de una organización. Un objetivo
        que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no
        será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
        responsable a un directivo pro digamos desarrollar un
        nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo
        también debería ser aceptable en cuanto que
        la empresa está de acuerdo en incurrir en costos
        necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo
        significan recursos financieros sino que también
        el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
        participación del mercado y utilidades utilizados
        durante un lapso específico.
      5. Flexibles. Debería ser posible modificar
        el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
        aunque no debería ser inestable, sino lo
        suficientemente firme para asegurar la
        dirección.
      6. Motivador. En términos generales, los
        objetivos fuera de alcance de las personas no son
        objetivos motivadores ni son logrados fácilmente.
        En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son
        aquellos que son un poco agresivos, van un poco
        más allá de los límites de lo posible. Ciertas
        investigaciones han confirmado que
        objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de
        objetivos fáciles de lograr.
      7. Comprensible. Los objetivos deberían
        establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.
        Sin embargo, no importando como están formulados,
        los directores que los fijaron deberían asegurarse
        de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
        en sus logros. Este punto puede aparentar no tener
        fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre
        peligros latentes en la planeación concluyó
        que los objetivos mal entendidos fueron la principal
        causa de quejas entre los directivos.
      8. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un
        acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
        una obligación para hacer lo necesario y razonable
        y así lograrlos.
      9. Participativo. Los mejores resultados se logran
        cuando aquellos responsables de logros de objetivos
        puedan participar en el establecimiento de los mismos.
        Este punto se refiere más bien a empresas grandes,
        descentralizadas, que ha compañías
        pequeñas.
      10. Complementarios. Existen varios aspectos en
        cuanto a la relación entre los objetivos. Primero,
        deben relacionarse con los propósitos
        básicos. Segundo, los objetivos de diferentes
        partes de la empresa deben de examinarse para que sean
        consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
        dirección.
    4. Objetivos.-

      ¿Cómo? Asignación de recursos
      y definición de cómo lograr una ventaja
      competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios
      por los cuales se lograrán los objetivos. Las
      diferentes estrategias empresariales incluyen
      expansión geográfica, diversificación,
      adquisición de competidores, obtención de
      control
      sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración
      en el mercado, reducción, desposeimiento,
      liquidación, asociaciones o una combinación
      de algunas de estas acciones. En el siguiente
      capítulo se dan pautas específicas para la
      comprensión de cuándo ciertos tipos de
      estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es
      en la que se determina el tipo de estrategia con la que se
      trabajará, determinada por la situación a la
      que se desea llegar.

      El propósito de las estrategias es
      determinar y comunicar a través de un sistema de
      objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que
      sea la empresa. Las estrategias muestran la
      dirección y el empleo
      general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
      exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo,
      puesto que ésta es la tarea de un número
      enorme de programas
      de sustentación mayores y menores.

    5. Estrategias.-
    6. Modelo de Negocio.-

    Componentes del concepto de
    negocio de la organización. Permite el seguimiento de
    los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de
    medidas que le proporcionan a la alta dirección una
    rápida pero amplia visión del negocio:

    • Medidas Financieras. Presentan los resultados de
      accione ya tomadas.
    • Medidas Operacionales. Satisfacción de los
      clientes,
      procesos
      internos y actividades de innovación y mejora.
    1. Análisis de
      Consistencia.-

    Verificación de que la estrategia desarrollada
    es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las
    diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre
    los criterios de evaluación se pueden
    mencionar:

    • ¿Es conveniente, se basa y resuelve los
      diagnósticos externos e internos?
    • ¿Es factible, en relación a la base
      de recursos existentes y en función de la probable reacción
      de los competidores?
    • ¿Es aceptable?
    1. Definición de las prioridades de cada una
      de las áreas de la organización o en
      relación a programas o
      funciones.
      Una vez elegida la estrategia más conveniente para
      la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir
      por parte de las personas responsables directas en la
      ejecución de los planes. Estas deben de ser
      preferiblemente como un manual de
      procedimientos, en los que se especifiquen una a una
      las actividades y criterios de ejecución en las
      diferentes áreas de la empresa.

    2. Cartera de Acciones.-

      Cómo medir la instrumentación de la estrategia y
      sus resultados. El desempeño estratégico es
      multidimensional, comprende componentes estratégicos
      y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para
      producir la excelencia.

      El desempeño económico puede ser
      medido por medio de retorno de capital,
      retorno de la inversión, crecimiento de las
      utilidades, flujo de
      caja/liquidez, valor en
      el mercado de las acciones en relación al valor en
      libros;
      por otro lado se tiene que el desempeño
      estratégico se puede medir en la calidad
      del portafolio, productividad, innovación y
      relaciones con los interesados en la empresa.

    3. Métrica de Desempeño.-
    4. Planes y Presupuesto.-

    Planes operativos anuales y elaboración del
    presupuesto.
    Cada área funcional necesita un plan de acción
    que le proporcione dirección y oportunidad a sus
    actividades y a su personal en el
    uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la
    estrategia corporativa y de negocios.
    Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que
    resultan del proceso de planeación estratégica,
    buscándose:

    • Que las decisiones estratégicas se
      instrumenten.
    • La existencia de una base para el control.
    • Un mejor uso del tiempo de los
      directivos.
    • Consistencia en la
      administración de los recursos.
    • Coordinación interfuncional cuando es
      necesaria.

    El presupuesto es la expresión financiera de la
    Planeación Estratégica. Hoy en día los
    presupuestos
    está integrando métodos
    para convertir los planes estratégicos en acciones
    actuales; son las guías para estas últimas.
    Establecen normas para la
    acción coordinada y son la base para controlar la
    productividad y así ver que vaya de acuerdo con los
    planes. En estas descripciones se encuentran implícitas
    tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

    1. Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este
      paso puede denominarse etapa de acción. Significa la
      movilización tanto de empleados como de gerentes,
      para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con
      frecuencia se considera que la ejecución de
      estrategias es el paso más difícil en el
      proceso de la dirección estratégica debido al
      hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y
      consagración. Es posible que la ejecución de
      las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
      para motivar a los empleados, y la
      motivación con frecuencia se considera
      más un arte que
      una ciencia.
      No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen
      en práctica.

    2. Ejecución.-

      Evaluación del desempeño, es decir,
      es la medición del desempeño
      resultado de la instrumentación de las estrategias.
      Los cambios en el entorno detectados vía los
      sistemas
      de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso
      de planeación. Se confirma la validez de las
      estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la
      ejecución de las estrategias.

    3. Resultados.-

      Responsabilidades propias de la función de
      la Planeación Estratégica, ya sea esta formal
      o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado
      los índices de monitoreo del resultado de la
      ejecución de la planeación
      estratégica, se determina el grado de certeza de los
      planes que se llevaron a cabo, si existe algún
      objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de
      replantearlos y modificar dicha estrategia o
      cambiarla.

    4. Seguimiento y Aprendizaje.-
    5. Retroalimentación.-

    Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento
    para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el
    proceso de la planeación estratégica y el logro
    de una organización en continuo aprendizaje, es
    decir, se le comunica a todas las personas de la
    organización los resultados de la planeación
    estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se
    iniciará.

    1. Clasificación de la Planeación
      Estratégica.

    Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales
    una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo
    tipo y tamaño de organizaciones.
    Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro
    grupos
    importantes a saber:

      1. Estrategia de Penetración en el
        Mercado. Busca mayor participación en el mercado
        para los productos actuales en los mercados
        existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el
        lanzamiento Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema
        ¿"Dónde está la carne"?. Las
        pautas que permiten desarrollar esta estrategia
        son:
    1. Intensivas
    • Cuando los mercados
      actuales no se encuentran saturados con su producto o
      servicio
      particular.
    • Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se
      puedan aumentar de forma significativa.
    • Cuando la participación en el mercado por
      parte de los competidores más importantes se encuentra
      disminuyendo, mientras que las ventas
      totales de la industria
      están aumentando.
    • Cuando la correlación entre las ventas y
      gastos de
      mercadeo ha
      sido históricamente alta.
    • Cuando las economías de escala
      aumentadas dan ventaja competitiva importante.
    1. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a
      nuevas áreas geográficas. Este tipo de
      estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un
      restaurante que construye uno idéntico en un pueblo
      cercano. Su aplicación se hará cuando se
      presenten las siguiente situaciones:
    • Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de
      distribución que son confiables, de bajo costo y
      buena calidad.
    • Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
    • Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin
      explotar.
    • Cuando una empresa posee tanto los recursos
      humanos como de capital necesario para administrar
      operaciones ampliadas.
    • Cuando una organización tiene capacidad
      excesiva de producción.
    • Cuando la industria
      básica de una organización se está
      volviendo rápidamente a escala
      mundial.
    1. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca
      mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el
      producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo
      producto. Las pautas para su aplicación
      serán:
    • Cuando una organización tiene productos
      exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este
      caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben
      los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia
      positiva con los productos o servicios actuales de la
      organización.
    • Cuando una organización compite en una
      industria que se caracteriza por rápidos desarrollos
      tecnológicos.
    • Cuando los competidores importante ofrecen
      productos de mejor calidad a precios
      comprables.
    • Cuando una organización compite en una
      industria con mucho crecimiento.
    • Cuando una organización tiene capacidad de
      investigación y desarrollo
      especialmente fuertes.
      1. Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la
        propiedad o un mayor control sobre
        distribuidores o detallistas. Así como cuando
        General Motors compra sus distribuidores de autos y
        Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de
        estrategias es conveniente aplicarla cuando:
    1. Integrativas
    • Cuando los distribuidores actuales de una
      organización son especialmente costosos, poco
      confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
      distribución de la empresa.
    • Cuando la disponibilidad de distribuidores de
      calidad es tan limitada que esto ofrece una venta
      competitiva a las empresas que se integran hacia
      delante.
    • Cuando una empresa compite en una industria
      creciente y se espera que continúe creciendo
      aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la
      habilidad de una organización para diversificarse en
      caso de que su industria básica falle.
    • Cuando una organización posee tanto recurso
      humano como de capital necesario para administrar el nuevo
      negocio de distribuir sus propios productos.
    • Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente
      buenas; esta consideración se debe a que una
      organización puede aumentar la predictibilidad de la
      demanda
      para sus productos mediante la integración hacia
      adelante.
    • Cuando los distribuidores actuales o minoristas
      tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere
      que una empresa podría de forma rentable distribuir
      sus propios productos y fijarles precios de
      forma más competitiva mediante la integración
      hacia adelante.
    1. Estrategia de Integración hacia
      Atrás. Busca la propiedad
      o un mayor control sobre proveedores. McDonald’s compra un rancho
      de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere
      una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe
      aplicar cuando:
    • Cuando los proveedores actuales de una
      organización son especialmente costosos o poco
      confiables o incapaces de suplir las necesidades de la
      empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos
      o materias primas.
    • Cuando el número de proveedores es reducido
      y el número de competidores grande.
    • Cuando una organización compite en una
      industria que crece rápidamente; este factor se debe a
      que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante,
      hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una
      empresa para diversificarse en una industria
      decreciente.
    • Cuando una organización posee tantos los
      recursos humanos como de capital necesarios para administrar
      el nuevo negocio de suministrar sus propias materias
      primas.
    • Cuando las ventajas de precios estables son
      especialmente importantes; este factor se debe a que una
      organización puede estabilizar el costo de
      sus materias primas y el precio
      asociado de sus productos mediante la integración
      hacia atrás.
    • Cuando los proveedores actuales tienen altos
      márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el
      negocio de suministrar productos y servicios en una industria
      dada es una actividad productiva.
    • Cuando una organización necesita adquirir un
      recurso necesario de forma rápida.
    1. Estrategia de Integración Horizontal. Busca
      la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede
      mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de
      bancos
      pequeños por parte de bancos
      grandes. Para su aplicación se deben de presentar
      alguna de las siguiente causas:
    • Cuando una organización puede ganar
      características monopolísticas en un
      área o región particular sin tener problemas
      con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de
      reducir la competencia.
    • Cuando una organización compite en una
      industria creciente.
    • Cuando economías de escala aumentadas
      suministran ventajas competitivas importantes.
    • Cuando una organización prosee tanto el
      capital como el talento humano necesarios para administrar de
      forma exitosa una organización ampliada.
    • Cuando los competidores están fallando
      debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un
      recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que
      la integración horizontal no sería adecuada en
      caso de que a los competidores les esté yendo mal
      debido a una declinación general de las ventas en la
      industria.
      1. Estrategia de Diversificación
        Concéntrica. Añadir nuevos productos pero
        relacionados. Así como cuando un banco
        compra una compañía de seguros.
        Las pautas para su aplicación estará
        regidas:
    1. Diversificadas.
    • Cuando una organización compite en una
      industria de lento o nulo crecimiento.
    • Cuando la adición de nuevos productos
      relacionados significaría un incremento en las ventas
      de productos actuales.
    • Cuando nuevos productos relacionados se pueden
      ofrecer a precios altamente competitivos.
    • Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles
      estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles
      existentes en la organización.
    • Cuando los productos de una organización
      están al momento en la etapa de declinación del
      ciclo de
      vida.
    • Cuando una organización posee un equipo
      gerencial fuerte.
    1. Estrategia de Diversificación de
      Conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.
      Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay
      adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
      Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de
      analizar las siguiente pautas:
    • Cuando la industria básica de una empresa
      pasa por una disminución en las utilidades y ventas
      anuales.
    • Cuando una organización posee tanto el
      capital como el talento gerencial requeridos para competir de
      forma exitosa en una nueva industria.
    • Cuando la organización posee la oportunidad
      de adquirir un negocio no relacionado que representa una
      oportunidad atractiva de inversión.
    • Cuando existe sinergia
      financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida.
      Una diferencia clave entre diversificación
      concéntrica y de conglomerado está en que la
      primera debe basarse en cierto factor común con
      respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se
      debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.
    • Cuando los mercados existentes por los productos
      actuales de una organización se encuentran
      saturados.
    • Cuando a una organización la pudiera ofertar
      alguna acción antimonopolística,
      habiéndose dicha empresa concentrado
      históricamente en una industrial
      única.
    1. Estrategia de Diversificación
      Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados
      para clientes actuales. Industrias
      Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su
      aplicación se basan:
    • Cuando los ingresos
      obtenidos de los productos o servicios actuales de una
      organización se verían incrementados de forma
      significativa mediante la incorporación de nuevos
      productos, no relacionados.
    • Cuando una organización participa en una
      industria muy competitiva o con ningún crecimiento,
      tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y
      retorno de la industria.
    • Cuando los actuales canales de
      distribución de una organización se pueden
      usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes
      actuales.
    • Cuando los nuevos productos tiene patrones de
      venta
      contra-cíclicos en comparación con los
      productos actuales de una organización.
      1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que
        trabaja con otra en un proyecto
        especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en
        conjunto. Las pautas de su aplicación pueden
        ser:
    1. Otras
    • Cuando una organización de propiedad privada
      se asocia con una empresa poseída por el
      público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de
      propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las
      empresas de propiedad de gran número de personas,
      también hay la ventaja de tener acceso a la
      emisión de acciones como fuente de capital. A veces,
      las ventajas únicas de ser de propiedad pública
      o privada pueden combinarse de forma sinergística en
      una asociación.
    • Cuando una empresa nacional forma una empresa
      conjunta con una compañía extranjera, la
      asociación puede dar a la compañía
      doméstica la oportunidad de obtener gerencia
      local en un país extranjero, reduciendo así
      riesgos de
      expropiación y de acoso por parte de funcionarios del
      país anfitrión.
    • Cuando las capacidades distintivas de dos o
      más firmas se complementan recíprocamente,
      especialmente bien.
    • Cuando un proyecto es
      especialmente muy rentable pero requiere de recursos
      abrumadores y grandes riesgos.
    • Cuando dos o más empresas pequeñas
      tienen problemas
      en cuanto a competir con una firma más
      grande.
    • Cuando existe la necesidad de reducir
      rápidamente una nueva tecnología.
    1. Estrategia de Reducción. Una empresa que se
      reestructura mediante reducción de costos y de
      activos
      para disminuir declinación en ventas. Así como
      la Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984
      que elimina su servicio a diez ciudades importantes de
      Estados
      Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se
      tienen que considerar las siguiente pautas:
    • Cuando una empresa es especialmente competente en
      ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus
      objetivos y metas a través del tiempo de forma
      consecuente.
    • Cuando una organización es uno de los
      competidores más débiles de una industria
      específica.
    • Cuando una empresa se encuentra abrumada por la
      ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados
      y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el
      rendimiento.
    • Cuando una organización ha dejado de
      aprovechar oportunidades externas, de reducir a un
      mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de
      las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas
      a través del tiempo, o sea cuando los gerentes
      estratégicos de la organización ha fracasado (y
      han sido posiblemente remplazados por individuos más
      competentes).
    • Cuando una organización ha crecido tanto y
      tan rápidamente que se requiere una
      organización interna importante.
    1. Estrategia de Desposeimento. Venta de una
      división o parte de una organización. Holiday
      Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su
      aplicación se verá regida por las siguientes
      pautas:
    • Cuando una organización lleva a cabo una
      estrategia de reducción y no logra las mejoras
      requeridas.
    • Cuando una división necesita para ser
      competitiva más recursos de los que la empresa puede
      suministrar.
    • Cuando una división es responsable del mal
      desempeño general de la firma.
    • Cuando una división no se adapta bien al
      resto de la organización; esto puede producirse debido
      a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
      necesidades radicalmente diferentes.
    • Cuando se requiere una gran suma de dinero en
      efectivo rápidamente y ella no se puede obtener de
      forma razonable de otra fuente.
    • Cuando una acción antimonopolística
      del gobierno amenaza a una organización.
    1. Estrategia de Liquidación. Venta de todos
      los activos de
      la empresa, por partes, por su valor tangible.
      Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se
      deben considerar las siguiente pautas para su
      aplicación:
    • Cuando una organización ha llevado a cabo
      tanto estrategias de reducción como de desposeimiento
      y ninguna de ellas ha sido fructífera.
    • Cuando la única alternativa de una
      organización es la quiebra;
      la liquidación representa un medio ordenado y
      planificado para obtener el mayor dinero
      posible de los activos de una empresa. Una empresa puede
      verse legalmente en quiebra
      primero y después liquidar varias divisiones con el
      objeto de obtener el capital deseado.
    • Cuando los accionistas de una firma pueden reducir
      a un mínimo sus pérdidas mediante la venta de
      los activos de una organización.
    1. Estrategia de Combinación. Una
      organización que sigue dos o más estrategias
      simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en
      1985 y Waldenbooks en 1984.
    1. Conclusiones
    • El logro de un buen desempeño requiere de
      elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una
      cultura de
      Calidad en la organización que la lleve a la
      práctica.
    • Para que una Planeación Estratégica
      sea comprensible por cualquier persona de la
      organización, los directivos deben de crearla sin
      ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos
      deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al
      que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la
      ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles
      que se les olvido considerar a un principio.
    • Las estrategias de la organización
      representan la fuerza
      relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los
      objetivos y las estrategias de la corporación
      contenidos en el plan
      estratégico, se convierten en objetivos y
      estrategias operativas y por medio de la planeación
      estratégica, la organización puede lograr la
      unidad y la continuidad de acción.
    1. Bibliografía
    • "La Gerencia
      Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial
      Legis, Tercera Reimpresión Febrero 1990.
    • "Planeación Estratégica". Jeftee
      Evoli, www.monografias.com
    • "Planeación Estratégica". Mtra.
      Claudia de Fuentes,
      Taller de Innovación, UAM –
      Azcapotzalco.

     Presentan:

    Br. Renato Dimitri Colón

    Br. Salvador Ángel
    Rodríguez

    Santa Ana

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