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14 Principios de Deming




Enviado por Gilberto Quesada



    1. Los 14
      Principios
    2. Las 7 Enfermedades mortales de la
      gerencia

    Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90
    con los conceptos de la Calidad Total,
    observamos como hoy día siguen vigentes los principios
    gerenciales que el Dr. William E. Deming nos
    legó:

    Esos principios fueron pilar para el desarrollo de
    la calidad y
    permitió a países como Japón y
    a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse
    sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la
    calidad de sus
    productos de
    exportación. Asimismo Estados Unidos
    cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial
    que como potencia
    económica lo obliga a tener. El famoso documental de
    "Porqué Japón
    puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias
    décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

    Los 14
    Principios

    1.- Constancia en el propósito de mejorar
    productos y
    servicios:

    "El Dr. Deming sugiere
    una nueva y radical definición de la función de
    una empresa:
    Más que hacer dinero, es
    mantenerse en el negocio y brindar empleo por
    medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el
    mantenimiento".*

    Este primer principio es valido y seguirá siendo
    válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios
    nunca acabará. Leímos en una revista
    española que hoy día la I&D debía
    convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
    permanentemente. Algunos todavía aplicamos el
    título de ese artículo: "Que inventen ellos",
    refiriéndose al logro de los alemanes y otros
    países en época de Franco.

    2.- Adoptar la nueva filosofía:

    "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra
    deficiente y el servicio
    antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual
    los errores y el negativismo sean inaceptables".*

    Para lograr la constancia en el propósito de
    mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía
    propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De
    suerte uno de los principios de ISO 9000 los
    establece: "La mejora continua del desempeño global de la
    organización debería ser un objetivo
    permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
    una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo
    a lo interior de la empresa mucho que
    descubrir.

    3.- No depender más de la inspección
    masiva:

    "Las empresas
    típicamente inspeccionan un producto
    cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del
    camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.
    Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En
    realidad la empresa le
    está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
    luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
    inspección sino de la mejora del proceso"*.

    Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
    aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus
    inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
    deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
    NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
    crecimiento de su personal, por el
    control de sus
    procesos. Si
    una empresa tiene
    problemas de
    calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no
    hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
    defectuosos al mercado. El mismo
    Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de
    un conocido japonés, líder
    en Calidad Total.
    Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas
    estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna,
    pues de todas las que había visto, no encontró una
    sola gráfica de control,
    razón por la cual consideró que no había
    control de sus procesos y por
    lo tanto seguían con la inspección masiva de sus
    productos.

    4.- Acabar con la práctica de adjudicar
    contratos de
    compra basándose exclusivamente en el precio:

    "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo
    la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto
    frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de
    ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
    relación de largo plazo con un solo proveedor para
    determinado artículo".*

    Como gerente de
    materiales en
    varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo
    que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un
    producto no es
    el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima
    que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se
    encuentre en la lista de proveedores
    aprobados, famosa hoy día, causará grandes
    pérdidas hasta que el proceso es
    ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.
    Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
    diferentes de un mismo proveedor, con mucho más
    razón en dos proveedores
    distintos.

    Algunas empresas se soportaron en este principio para
    desarrollar el concepto de
    "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo
    proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.
    Deming fue una "fuente única para cada
    producto".

    5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
    producción y servicio

    "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La
    administración está obligada a buscar
    constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
    calidad".*

    Además de la mejora continua de los productos
    deben mejorarse los sistemas, pues
    difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
    métodos.
    El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
    niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por
    millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse
    en este mercado
    globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la
    cláusula 8.5.1 de ISO 9001,
    establece: "La organización debe mejorar continuamente la
    eficacia del
    sistema de
    gestión
    de la calidad mediante el uso de la política de la
    calidad, objetivos de
    la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones
    correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

    Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk
    (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la
    variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
    varianza.

    6.- Instituir la capacitación en el
    trabajo:

    " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les
    enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron
    una buena capacitación. Están obligados a
    seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
    trabajo porque nadie les dice cómo
    hacerlo".¨*

    Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su
    propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude
    a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
    conocimiento
    de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el
    mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura,
    etc. ISO 9000 lo
    confirma en 6.2 cuando establece que
    "el personal que
    realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
    competente con base en la educación,
    formación, habilidades y experiencia
    apropiadas".

    "La
    organización debe:

    a) determinar la competencia
    necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
    calidad del producto;

    b) proporcionar formación o tomar otras acciones para
    satisfacer dichas necesidades;

    c) evaluar la eficacia de las
    acciones tomadas;

    d) asegurarse de que su personal es consciente de la
    pertinencia e importancia de sus actividades y cómo
    contribuyen al logro de los objetivos de
    la calidad.

    Hoy día la capacitación va de
    degeneración en degeneración. Cada persona que se
    entrena se degenera el
    conocimiento.

    7.- Instituir el liderazgo:

    "La tarea del supervisor no es decirle a la gente
    qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
    consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
    aprender por métodos
    objetivos quién necesita ayuda individual".*

    Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay
    coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder
    para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar.
    En un análisis de relación causa efecto
    que hicimos en un grupo de
    trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
    concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
    Desarrollar líderes a todos los niveles es
    obligación del líder superior, quitar el temor de
    que si son mejores entonces termina botándolo a
    él.

    "Los líderes establecen la unidad de
    propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
    mantener un ambiente
    interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
    totalmente en el logro de los objetivos de la
    organización".

    8.- Desterrar el temor:

    "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
    posición, aún cuando no comprendan cuál es
    su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.
    Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las
    harán. Las pérdidas económicas a causa del
    temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más
    productividad
    es necesario que la gente se sienta segura"*

    Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a
    la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
    Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos
    los gerentes que dan muestra de haber
    desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
    metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
    capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía
    Ishikawa que el 85% de los problemas son
    responsabilidad de la Gerencia,
    pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
    equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de
    la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
    hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas
    este sale del salón las preguntas y cuestionamientos
    afloran por miles.

    9.- Derribar las barreras que hay entre áreas
    de staff

    "Muchas veces los departamentos o las unidades de la
    empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No
    laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
    todavía, las metas de un departamento pueden causarle
    problemas a otro."*

    Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de
    batalla en su famosa reingeniería, ésta se
    concentró en los despidos de personal, perdiéndose
    la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos
    que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
    competencia que
    no da tregua y unos clientes que no
    están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
    gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar
    a soluciones
    correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el
    enfoque de sistemas
    tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar
    sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el
    problema es de "organigrama", es
    de poder, guste o
    no.

    10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las
    metas de producción para la fuerza
    laboral:

    "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a
    desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
    trabajadores formulen sus propios lemas".*

    Anuncios en periódicos, carteles por toda la
    empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al
    ambiente de
    calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que
    se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios
    profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de
    los clientes, otra
    sería la situación. Algunas empresas certificadas
    bajo ISO 9000,
    abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
    importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la
    calidad y el servicio.
    ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en
    las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
    calidad y de la competitividad
    de las empresas?.

    11.- Eliminas las cuotas
    numéricas:

    "Las cuotas solamente tienen en cuenta los
    números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
    son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
    persona, por
    conservar el empleo, cumple
    la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para
    su empresa"*

    Si se aceptara como una máxima de todo proceso la
    variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
    esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
    alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando
    la meta de la
    semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían
    debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza
    porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta,
    en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
    nueva meta sin un nuevo método no
    cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran
    procesos.

    12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento
    de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

    "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
    poder hacerlo.
    Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
    equipos defectuosos y los materiales
    imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas
    barreras"*

    Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa
    entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
    encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
    propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
    permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
    Fallas en la selección,
    en la inducción, en el entrenamiento, en
    el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
    ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la
    sana intención de democratizar las empresas quieren
    involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
    Visión de la empresa, pero no están dispuestos
    a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La
    participación es la forma de hacer valioso a una
    persona.

    13.- Establecer un vigoroso programa de
    educación
    y entrenamiento:

    "Tanto la administración como la fuerza
    laboral
    tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
    ellos el trabajo en equipo
    y las técnicas
    estadísticas".*

    Este principio es complemento del número 6 sobre
    la capacitación. Este es más referido a lo que se
    conoce como "Formación y Desarrollo de
    Competencias",
    lo cual depende de la visión de la empresa, de los
    objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder
    competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
    comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis
    del cambio cultural que la empresa requiere.

    14.- Tomar medidas para lograr la
    transformación

    "Para llevar a cabo la misión de
    la calidad, se necesitará un grupo especial
    de la alta administración con un plan de
    acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
    administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa
    crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las
    7 enfermedades
    mortales y los obstáculos".* 

    La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
    querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
    Para lograr la transformación debe ser algo más que
    llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
    significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de
    primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
    día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
    consultores, son aquellas en donde el Gerente
    General fue el pilar del cambio, establecía buenos
    lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El
    mejor consultor no sustituye un mal gerente.

    Las 7
    Enfermedades
    mortales de la gerencia

    Además de los 14
    principios
    el Dr. Deming nos legó una
    serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos
    para el crecimiento de las empresas:

    1.- Falta de constancia en el
    propósito:

    La Gerencia cambia de dirección constantemente:
    hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa
    de una metodología a otra, se mandan
    señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por
    estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
    propósito de mejorar constantemente los procesos y los
    productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en
    el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
    como nos iba con la implementación, la respuesta fue:
    "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy
    día la misma ISO obliga que desde la política de calidad
    se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del
    involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para
    que se entendiera su importancia.

    2.- Énfasis en las utilidades a corto
    plazo:

    Es difícil para una gerencia, que pasa todos los
    días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
    porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la
    transformación; está tan preocupado por el hoy, que
    difícilmente puede ver el mañana y menos pasado
    mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un
    gerente quería comprar una materia prima
    de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las
    utilidades del período dependían de esa compra, y
    de las utilidades la renovación de su contrato. En este
    tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
    ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas
    se venden, se fusionan, desaparecen.

    3.- Evaluación
    del desempeño, clasificación según el
    mérito:

    La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de
    los malos resultados, hace que se entronice la evaluación
    del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha
    olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los
    problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
    evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
    empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo
    no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
    gerencia está desconectada de los procesos. Hemos
    experimentado que algunas empresas han convertido la excelente
    herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una
    pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no
    querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se
    está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa
    "Evaluación
    360° aunque debemos recomendar el último
    capítulo del libro de Mary
    Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño
    con el método
    Deming".

    4.- Movilidad de la Gerencia:

    El énfasis en las utilidades del corto plazo y en
    administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente
    se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar
    de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que
    haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una
    posición mejor en una nueva compañía. Los
    gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no
    están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se
    abandona la constancia en el propósito de mejora
    continuamente productos y servicios.

    5.- Manejar una compañía
    basándose únicamente en las cifras
    visibles:

    Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30
    años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
    autores, las cifras visibles que nos muestra la
    contabilidad
    financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
    contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
    producto, la participación del mercado, el
    conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que
    hoy se conoce como los activos
    intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras
    visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
    administrar.

    6.- Costos
    médicos excesivos:

    Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas
    prerrogativas de la seguridad
    social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al
    Seguro,
    cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que
    éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre
    reclutamiento de
    personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las
    incapacidades son muestra de algo más que
    vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde
    trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El
    trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados,
    por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión
    de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el
    mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto
    solo era para la industria
    estadounidense pero también es una realidad en nuestras
    empresas latinoamericanas.

    7.- Costos excesivos
    de garantía:

    Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las
    primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser
    atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
    Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan
    de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma
    o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de
    productos externos y competir en mercados
    internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de
    libre
    comercio. La competitividad no está en leyes,
    infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad,
    financiamiento, está en la calidad de los
    productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el
    concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr.
    Deming, todo sería distinto.

     Algunos obstáculos:

    1. Los procesos de planificación estratégica, son
      un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La
      pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no
      hiciéramos nada de lo aquí planteado, la
      empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta
      frecuentemente es si. Los procesos de planificación,
      con pocas excepciones buscan la transformación de las
      empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el
      proceso. Metas con un 10% sobre los últimos
      años, y las consabidas quejas sobre lo mal que
      está el gobierno.
      Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que
      cuelgan en la recepción de las empresas.
      ¿Cuál es el reto que plantean". Todos
      serán líderes.

    2. Descuido de la planificación y la
      transformación a largo plazo;

      Ya lo vimos con el Programa de
      Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
      económica, salvo la industria del software,
      sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario
      o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión
      industrial. Es la transformación de la gerencia lo que
      se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en
      cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean
      políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos
      últimos también les cabe la responsabilidad del
      desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los
      noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen
      siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas
      no se resuelven.

    3. La suposición de que la solución de
      los problemas, la automatización, las novedades
      mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva
      transformarán la industria:

      No obstante se habla de desempleo,
      los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen
      solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven
      rotando entre las diferentes empresas del área,
      inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona,
      sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo
      permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo.
      Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos
      pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr
      la transformación que las empresas necesitan.
      Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe,
      si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están
      dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las
      sugerencias, no se les involucra en la solución de
      problemas.

    4. En busca de empleos (movilidad laboral):

      "A pesar de que el problema de todas las empresas
      son los procesos, el verdadero problema es como se
      administran esos procesos", escribió Hammer en
      "Más allá de Reingeniería". Las empresas
      no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
      diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el
      problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar
      adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000,
      entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es
      lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son
      similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr
      Deming se anticipó a ISO varias décadas
      antes.

    5. Nuestros problemas son diferentes:

      Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la
      tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de
      las universidades en nada ha contribuido a mejorar la
      productividad de las empresas, por la total
      pérdida de la realidad nacional, en que la
      mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas
      enseñan historia de la
      administración, bajo diferentes nombres o bien
      repiten en maestría lo que se aprendió en
      bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos
      teóricos y los métodos cuantitativos se
      convierten en el problema y no en una herramienta para la
      toma de
      decisiones. En una universidad se le da más importancia a
      la obra de títeres para la disertación de una
      tesis, que
      la profundidad de la disertación misma. Si no se hace
      nada, con la educación superior, tendremos
      profesionales con título de "master" administrando
      taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un
      esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a
      seguir.

    6. La instrucción obsoleta en las
      universidades:

      La calidad se logra al final de la línea, el
      producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se
      mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros
      hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está
      ausente, gráficas sin ninguna utilidad y
      mal construidas. Se mantiene el concepto de control de
      calidad, está ausente el control
      estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y
      la forma como fallan los productos, no se utiliza el
      despliegue de la función de calidad. De suerte, salen
      productos buenos.

    7. Dependencia de los departamentos de control de
      calidad:

      Ningún proceso puede dar más de
      aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien
      diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al
      responsable de los problemas.

      El operario se desempeña dentro de lo que el
      proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las
      causas normales de variación, que han sido
      establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido
      su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como
      diferenciar las causas normales de variación propias
      del proceso, de las que son ajenas a éste?

    8. Achacar a los trabajadores la culpa de los
      problemas:

      Desconocimiento sobre que la calidad se
      diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas
      como el QFD (Despliegue de la
      Función de la Calidad
      ), el AMEF (
      Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE
      (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de
      datos,
      probabilidades, etc.

    9. Calidad por inspección:

      Las técnicas administrativas son como el
      "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el
      último seminario, el
      "best seller" del mes o las últimas novedades del
      consultor de turno. Se implementan soluciones
      en donde no existe problema, se desechan otras para estar en
      lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora
      estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al
      trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,
      simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo
      "único constante es el cambio". El trabajador ya no
      entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas,
      consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
      nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando
      sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo
      gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la
      importancia del puesto del superior.

    10. Salidas en falso:

      Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de
      análisis de datos en las hojas de Excel,
      para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos
      intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones,
      pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue
      prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado
      Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las
      diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los
      equipos de cómputo.

    11. El computador
      desguarnecido (no hay un verdadero uso):

      Un proceso puede estar dentro de
      especificación pero fuera de control. La variabilidad
      del proceso muestra que éste fluctúa más
      allá de la variación permitida. En casos
      contrarios, se incumple con la especificación, aunque
      el proceso está dentro de control, dentro de lo que es
      capaz. Este proceso por más que se establezcan premios
      o castigos no tiene capacidad para cumplir con la
      especificación, aunque eventualmente salgan algunos
      productos "buenos".

    12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el
      proceso tiene capacidad):

      Se lanzan productos a la calle para los cuales no se
      han hecho las pruebas
      correspondientes, se diseñan productos sin considerar
      la capacidad de los procesos que les darán vida, las
      partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y
      producción están distantes.

      No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000
      obliga a cumplir con una serie de requisitos para el
      diseño de productos que va más allá de
      lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas
      empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no
      pueden justificar la exclusión de éste
      requisito.

    13. Pruebas inadecuadas a los
      prototipos:
    14. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos
      debe saber todo sobre nuestro negocio.

    Si eso fuera cierto, los que están dentro de la
    empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que
    más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de
    los paradigmas
    de la misma industria, hace más lenta la
    agonía.

    El problema es de procesos, de gestión de
    procesos, de administrar basándose en el análisis
    de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de
    capacitación, es de conocimiento profundo, es de
    liderazgo.

    El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming,
    lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre.
    Murió a los 94 años, un año antes
    todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no
    lo había entendido.

    Bibliografía:

    Como salir de la crisis,
    William E. Deming.

    ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del
    desempeño ,.

    Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma
    2002, Bogotá.

    Más allá de la Reingeniería,
    Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia

    Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997,
    Ediciones Gestión 2000, Barcelona

    Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall,
    USA

    Cómo entender el Benchmarking,
    Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A.,
    México

    Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma ,
    Colombia

    Cómo entender Reingeniería
    de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial,
    México

    Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999,
    Panorama Editorial, México

    Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher,
    USA

    El Control de
    Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993,
    Ediciones Alfaomega S.A. México

    Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial
    Norma, Colombia

    Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial
    Norma, Colombia

    Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian,
    1995, McGraw-Hill, México

    Cómo hacer reingeniería,
    òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma,
    Colombia

    Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC,
    FUNTE, CONCOM, México

     Autor:

    Gilberto Quesada Madriz

    Maestría en Administración de Empresas, Universidad de
    Ciencia y
    Tecnología, ULACIT. San José, Costa
    Rica.

    Presidente del Grupo Kaizen S.A.
    (www.grupokaizen.com)

    Consultor de empresas en Calidad Total, Sistemas de
    Gestión de la Calidad y Planificación
    Estratégica, BSC.

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