El mundo en el que vivimos está conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las épocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formación académica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los años sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y críticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especialización y a la intersección con otros campos del conocimiento, destacándose así el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta práctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual.

La interdisciplina representa implica la construcción conceptual común de un problema dentro de un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitación de los distintos niveles de análisis y su interacción. En función de ello, podemos definir la interdisciplina como la interacción de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, la comprensión, la resolución de problemas y el desarrollo cognitivo.

Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, términos y metodologías propias a cada disciplina, que buscan integrar esos conocimientos para la investigación y la enseñanza. En su conformación es importante que entre los integrantes haya afinidades de carácter emocional por lo cual resultará conveniente utilizar técnicas de dinámica de grupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de los integrantes.

La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En función de ello, podemos definir a la psicología laborar como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos...

• Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.
• Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización.

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes...

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.

• Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.
• Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada.
• Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas...

• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.
• Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización.

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas como un servicio prestado por una persona o un conjunto de personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos, con el objeto de brindar una recomendación de medidas apropiadas y la prestación de asistencia en su aplicación. Ahora bien, a partir de esta definición corresponde detallar ciertas características particulares...

• La consultoría es un servicio independiente que se caracteriza por la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas pero deberá actuar como promotor de cambio asegurando la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
• La consultoría es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deberá tener la capacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo

• La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier ejecutivo, más allá de la actualización permanente respecto de los progresos en los métodos y técnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizar las posibles soluciones.
• La consultoría no proporciona soluciones milagrosas sino que es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa y la cooperación entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

En función de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes características de la persona que realice esta labor...

• Paciencia: base del éxito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado dado que éste último ya la ha perdido.
• Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su principal contribución.
• Analítico: la misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos, debe ver más allá de lo que se ofrece considerando los siguientes aspectos...
• identificación de sus dominios, cuál es su tarea y con qué herramientas cuenta
• identificación de los procesos de negocio
• análisis del ambiente que rodea a la organización (clientes, proveedores, etc.) atacando todos los puntos posibles del problema.
• aspectos psicológicos del cliente, considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en equipo
• cuestionar siempre todo.
• Específico: no sólo debe indicar qué hacer, sino también cómo y cuándo hacerlo.
• Generador de alternativas: el cliente espera soluciones por lo cual deberá realizar preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervención que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.

Es importante señalar que el consultor puede adquirir y desarrollar éstas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relación que éstas tienen con la administración de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organización y planeación que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de dirección con qué se opera, las relaciones interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal. Así mismo, el consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de técnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en enseñar a otros.

Más allá de las características mencionadas más arriba, Se pueden establecer dos clases de consultores...

• Consultor Junior: aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por lo cual comenzará su labor preguntando al cliente ¿qué quieres hacer?
• Consultor Senior: aquél con experiencia y visón empresarial por lo cual expresará como ve las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera escuchar.

Las diferencias entre ambos podrán clasificarse de la siguiente manera...

Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perdería su esencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la capacitación que él pueda brindar.

Las organizaciones deben ejercer una constante adaptación respecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseño de estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son...

• superación de problemas concretos
• aumento de efectividad organizativa
• mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ó de los procesos

... y para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias...

• Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situación actual y estimulándolos para que sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.
• Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condición fundamental que la organización acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con ésta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor.
• Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organización no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no sólo de los conocimientos necesarios sino también del carisma que permite al líder influir a los demás para que hagan lo que él sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organización deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio.
• De Autoridad: esta estrategia puede ser muy útil cuando el consultor prevea fuerte oposición al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organización estarán obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

Toda organización es un sistema integrado por una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan operaciones tendientes a alcanzar una meta común. Estas operaciones deben ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes.

Los sistemas administrativos contribuyen creando valor a través de la información que brindan, con el objeto de realizar la medición de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organización. Estos sistemas estarán integrados por un conjunto de procesos que permiten la transformación de los objetivos en acciones y determinarán la capacidad de gestión de la empresa.

El cambio planificado se origina en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría hacia los elementos del proceso socio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones.

La consultoría de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparación para el cambio con la capacitación y el trabajo necesario para acceder al desarrollo organizacional. Este tipo de consultoría necesita, como requerimiento fundamental, la intención de algún miembro de la organización para mejorar la forma en que se está operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudará al gerente a definir los diagnósticos que conducirán a programas de acción y cambios concretos para mejorar la situación.

La enseñanza básica que todo consultor de procesos debe conferir a la organización, es la de mantener una conducta proactiva que le permita anticiparse a los cambios para disminuir, en la medida de lo posible, la crisis que éstos originan.

Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con un claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización.

En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adaptación de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación social, en este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miembros tengan una visión clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros. En contraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

La pregunta fundamental, antes de analizar cómo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qué los clientes recurren a los consultores. Algunos de los motivos pueden ser los siguientes...

• Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de éxito.
• Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas principales de la organización exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su función dentro de la misma.
• Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hábitos, para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles.
• Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual será su decisión pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Los consultores profesionales deberán cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de política interna.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja por lo cual debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

La atención del consultor debe centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los problemas organizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir de allí, la comprensión de ellos y la habilidad para mejorar los procesos es fundamental.

La comunicación podría definirse como la transferencia de información de un emisor a un receptor asegurándose de que este último la comprenda.

La teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquirió cierta imagen popular y obligó a los administradores a...

• asegurar la participación de los estratos inferiores de la empresa, en la solución de problemas
• incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas
• la comunicación cumple con dos propósitos principales: proporcionar información para que las personas puedan desempeñar sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.

La función de la comunicación es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicación vincula a los integrantes para lograr un propósito común. En un sentido más amplio, su propósito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la acción en beneficio de la organización.

La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para...

• establecer y difundir las metas
• desarrollar planes para lograr dichas metas
• organizar eficazmente los recursos humanos y técnicos
• seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
• dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participación de sus integrantes
• controlar el desempeño de los integrantes

La comunicación además de facilitar las funciones administrativas de la organización, es indispensable para relacionar a ésta con su medio externo. Mediante el intercambio de información, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En síntesis, a través de la comunicación cualquier organización se convierte en un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

• Comunicación lateral: según algunos autores, esta comunicación en sentido único puede resultar más rápida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicológica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la información comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusión, la comunicación en sentido único corre el riesgo de no ser comunicación en lo absoluto ya que comunicar no es sólo enviar una información y llegar al objetivo sino también es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y éste la ha comprendido.
• Comunicación recíproca: en este tipo de comunicación el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinión lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisión y exactitud. La comunicación recíproca significa la instauración de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerárquicos. Cuanto más recíproco y tolerante es el clima de la comunicación, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es más abundante la información. La experimentación muestra que este método puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parásito.

• Segregación adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel óptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una búsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados inútilmente.
• Segmentación inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicación como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisión de informaciones importantes. Este proceso cumple una función similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitándoles un enfrentamiento que implicaría a la vez tensión, reconocimiento mutuo y favorecería una estrategia de poder basada en la independencia.

• Falta de planeación: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propósito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal más idóneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
• Mensajes mal expresados: la idea del emisor podrá perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organización de ideas, etc. Esta falta de precisión puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje.
• Pérdida por la transmisión o mala recepción: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La mala retención de información es otro problema grave, esto hace necesario la repetición del mensaje y el uso de varios canales de comunicación.
• Falta de atención y evaluación prematura: escuchar exige una total atención y autodisciplina, significa evitar una evaluación prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia común es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla.
• Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente información desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación franca y abierta.
• Período insuficiente de ajuste al cambio: el propósito de la comunicación es realizar cambios y éstos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.
• Sobrecarga de información: el hombre responde a la sobrecarga de información ignorándola ó no comunicándola, por ello la filtración puede ser útil cuando la información más urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

• es imposible no comunicarse
• fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor
• la comunicación se mide por resultados y no buenas intenciones
• el mensaje real enviado es la conducta del receptor
• considerar tanto el contenido como el proceso
• el mensaje es una caricia
• la comunicación es bidireccional
• no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta
• si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicación
• cuantas más opciones mejores resultados
• usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones
• la comunicación se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.)
• la acción pesa más que las palabras
• congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace
• escuche activamente
• mantener una posición existencial realista
• adoptar el marco de referencia de su interlocutor
• no hay fracasos en la comunicación, sólo resultados
• a la gente le gusta más hablar que escuchar
• el que escucha puede orientar o controlar el proceso

La comunicación es el instrumento por excelencia para a transmisión de conocimientos. Dentro de una organización hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarquía que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno.

En una organización, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...

• limitación de los soportes de comunicación
• limitación de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo
• el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisión

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de información por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicación, determina el canal que hay que seguir para cada categoría de problemas.

Un grupo podría definirse como la unión de dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los demás miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada grupo podría definirse desde una o varias de las siguientes características...

• Percepción de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relación con los demás.
• Motivación: los individuos se unen a un grupo porque creen que éste satisfacerá alguna necesidad.
• Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo.
• Organización: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una función.
• Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensión o varias.
• Interacción: es una forma de interdependencia.

La división del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son más que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y están en interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relación que mantiene el individuo con la organización.

• Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea específica y podrán ser permanentes ó temporales, según la duración de su accionar.
• Informales: aquellos que surgen de la combinación particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los demás. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar líderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrán ser de diverso tipo...
• Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la misma área
• Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes
• Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física.

• Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización
• realizar una tarea especifica
• generar nuevas ideas o soluciones
• coordinación
• resolución de problemas
• implementación de decisiones
• medio de socialización o entretenimiento
• Psicológicas individuales:
• medio para satisfacer necesidades de afiliación
• medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima
• sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social
• medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia
• medio para resolver los problemas
• Múltiples: la mayoría de los grupos que conforman una organización pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organización y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicológicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus miembros.

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas.

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes...

• Participación: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.
• Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.
• Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
• Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.
• Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.
• Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.
• Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo.
• Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización y las situaciones que el contexto presente.

• Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados.
• Centrados en las tareas: la revisión constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos.
• Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efímera.

En el caso de los grupos, el consultor de procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo evitando usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos...

• Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer.
• Clarifica con el equipo cual es su situación actual: permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos alternativos para lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero éstos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos por lo cual es conveniente revisar sus implicaciones.

• Estilo experto: se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente.
• Estilo servidor: pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal.
• Estilo colaborador: una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.

El liderazgo podría definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia y el poder los cuales no tendrán valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo.

De acuerdo a esta definición todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son líderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos líderes no son directivos por no formar parte de una organización formal, como por ejemplo jefes de pandilla o de grupo de trabajo informal.

Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera...

• Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo.
• Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo.
• Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

A partir del análisis del líder, sus subordinados y la situación laboral, podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo...

• Empobrecido: bajo interés por la producción y por la gente, hace el mínimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicación, por lo cual difícilmente mantendrá su cargo.
• Club campestre: bajo interés por la producción y alto interés por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas.
• Tarea: alto interés por la tarea y bajo interés por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mínimo, es exigente y autoritario.
• Mitad de camino: interés por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de producción a un nivel razonable, y la moral de la gente también a un nivel satisfactorio, a menudo actúa políticamente, quedando bien con todo el mundo.
• Equipo: alto interés en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a través del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo según el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que el líder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie. Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrítica para que sus conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participación y el compromiso.

Toda persona que está en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicológicas de distinta índole según las diversas características individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional.

En la labor de conducción hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales...

• establecimiento de la visión, misión, valores, políticas y estrategias de la organización.
• comunicación y participación en el proyecto institucional.
• planificación del futuro.
• adopción de métodos y procedimientos, y su puesta en marcha.
• selección del personal adecuado a los requerimientos del proyecto.
• motivación del personal.
• control y verificación de procesos.

Ninguno de éstos pasos puede ser obviado. Su no consideración o su inadecuada ejecución inciden directamente sobre la performance de la organización y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educación permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos técnicos como de conducción, ya que éstos con su versión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo de vida laboral de sus conducidos.

Para una efectiva conducción, deberán considerarse las siguientes variables...

• Planificación: fijación de metas y asignación de los recursos para su cumplimiento.
• Toma de decisiones: elección de alternativas para dirigir la acción.
• Organización: disponer quien hace qué y cómo.
• Delegación: traspaso de tareas dentro de un organigrama.
• Comunicaciones: transmisión de información de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organización.
• Motivación: inducción de la satisfacción de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa.
• Capacitación: formación del personal para sus áreas específicas y su desarrollo.
• Supervisión: verificación del cumplimiento de las tareas asignadas.
• Premios económicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
• Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
• Participación: inclusión del personal en las decisiones que afectan a su rol.
• Conflictos en la organización: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organización.
• Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas.
• Reuniones de trabajo: agrupación de personas para activar los fines de la empresa.

El poder podría definirse como la capacidad de las personas ó grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personas ó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sino un modo de acción de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases...

• Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta (poder utilitario).
• Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atención en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento más efectivo ( poder coercitivo ).
• Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posición jerárquica establecida en los organigramas (poder normativo).
• Referencia: se establece con base en la identificación de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organización pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posición se dificultará mantener el mismo grado de identificación.
• Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó experiencia en determinada temática. El conocimiento provee información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organización deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para ganar adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organización y no los personales.

La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros.

El liderazgo transaccional surge por la aplicación del análisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificación...

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnóstico y facilitando la incorporación de estilos positivos a través de diversas técnicas. Otra de las ventajas fundamentales de éste sistema es que nos permite, a través de la identificación del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo más aporpiado...