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Psicología Laboral y Organizacional

Enviado por gabydli



  1. La ventaja de la formación interdisciplinaria
  2. El aporte de la psicología laboral a los procesos de mejora organizacional
  3. El campo de la psicología organizacional
  4. Psicología de las organizaciones
  5. Consultoría laboral
  6. Formación y coordinación de grupos ó equipos laborales
  7. Liderazgo
  8. Selección de personal
  9. Diseño de programas de capacitación
  10. La cultura organizacional
  11. Empresas familiares
  12. Análisis organizacional y psicológicode las empresas familiares

La ventaja de la formación interdisciplinaria

El mundo en el que vivimos está conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las épocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formación académica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los años sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y críticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especialización y a la intersección con otros campos del conocimiento, destacándose así el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta práctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual.

La interdisciplina representa implica la construcción conceptual común de un problema dentro de un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitación de los distintos niveles de análisis y su interacción. En función de ello, podemos definir la interdisciplina como la interacción de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, la comprensión, la resolución de problemas y el desarrollo cognitivo.

Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, términos y metodologías propias a cada disciplina, que buscan integrar esos conocimientos para la investigación y la enseñanza. En su conformación es importante que entre los integrantes haya afinidades de carácter emocional por lo cual resultará conveniente utilizar técnicas de dinámica de grupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de los integrantes.

El aporte de la psicología laboral a los procesos de mejora organizacional

La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En función de ello, podemos definir a la psicología laborar como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos...

  • Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.
  • Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización.

El campo de la psicología organizacional

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

Psicología de las organizaciones

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes...

  • Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.

  • Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewin)

Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.

  • Teorías de la organización como sistema abierto y del agente complejo y autónomo

La organización es un sistema que interactúa con el ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.

  • Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.
  • Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada.
  • Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas...

  • Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.
  • Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización.

CONSULTORIA LABORAL

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas como un servicio prestado por una persona o un conjunto de personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos, con el objeto de brindar una recomendación de medidas apropiadas y la prestación de asistencia en su aplicación. Ahora bien, a partir de esta definición corresponde detallar ciertas características particulares...

    • La consultoría es un servicio independiente que se caracteriza por la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas pero deberá actuar como promotor de cambio asegurando la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
    • La consultoría es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deberá tener la capacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo
  • La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier ejecutivo, más allá de la actualización permanente respecto de los progresos en los métodos y técnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizar las posibles soluciones.
  • La consultoría no proporciona soluciones milagrosas sino que es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa y la cooperación entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

En función de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes características de la persona que realice esta labor...

  • Paciencia: base del éxito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado dado que éste último ya la ha perdido.
  • Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su principal contribución.
  • Analítico: la misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos, debe ver más allá de lo que se ofrece considerando los siguientes aspectos...
  • identificación de sus dominios, cuál es su tarea y con qué herramientas cuenta
  • identificación de los procesos de negocio
  • análisis del ambiente que rodea a la organización (clientes, proveedores, etc.) atacando todos los puntos posibles del problema.
  • aspectos psicológicos del cliente, considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en equipo
  • cuestionar siempre todo.
  • Específico: no sólo debe indicar qué hacer, sino también cómo y cuándo hacerlo.
  • Generador de alternativas: el cliente espera soluciones por lo cual deberá realizar preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervención que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.

Es importante señalar que el consultor puede adquirir y desarrollar éstas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relación que éstas tienen con la administración de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organización y planeación que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de dirección con qué se opera, las relaciones interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal. Así mismo, el consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de técnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en enseñar a otros.

Más allá de las características mencionadas más arriba, Se pueden establecer dos clases de consultores...

  • Consultor Junior: aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por lo cual comenzará su labor preguntando al cliente ¿qué quieres hacer?
  • Consultor Senior: aquél con experiencia y visón empresarial por lo cual expresará como ve las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera escuchar.

Las diferencias entre ambos podrán clasificarse de la siguiente manera...

CONSULTOR JUNIOR

CONSULTOR SENIOR

ACTITUDES

Cualidades adquiridas por el individuo a lo largo de su vida

Comienza a conocer las dinámicas que se manejan en la empresa analizada concentrando sus conocimientos en las estrategias utilizadas en ésta. Se alinea con lo que el cliente quiere hacer y se dedica, casi exclusivamente, a los procesos. Su labor es esporádica por lo cual ejecuta y supervisa al mismo tiempo.

Conoce las dinámicas que interactúan en el mercado y la estrategia del grupo empresarial por entero pero, pese a eso, es creativo en la dinámica del cliente. Se involucra con el medio a través de la lectura de temas de actualidad, crea metodologías de intervención con el cliente y no supervisa lo que no ha ejecutado.

APTITUDES

Cualidades innatas de un individuo aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas.

Juventud, superficialidad, mayor creatividad, utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios y entrega el trabajo en fecha.

Experiencia, profundidad, sus servicios son conocidos por medio de referencias y agrega valor económico a su trabajo.

Objetivos y alcance

Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perdería su esencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la capacitación que él pueda brindar.

Las organizaciones deben ejercer una constante adaptación respecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseño de estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son...

  • superación de problemas concretos
  • aumento de efectividad organizativa
  • mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ó de los procesos

... y para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias...

  • Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situación actual y estimulándolos para que sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.
  • Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condición fundamental que la organización acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con ésta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor.
  • Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organización no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no sólo de los conocimientos necesarios sino también del carisma que permite al líder influir a los demás para que hagan lo que él sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organización deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio.
  • De Autoridad: esta estrategia puede ser muy útil cuando el consultor prevea fuerte oposición al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organización estarán obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

Las fases de la consultoría, para este proceso de cambio, puede sintetizarse de la siguiente manera...

CONTACTO

Exploración de la organización, resistencia al cambio, nivel técnico y profesional de los sujetos, etc.

CONTRATO

PSICOLÓGICO

Determinación de los objetivos a alcanzar y determinación de un plan con las expectativas del consultor y los compromisos a adoptar por ambas partes.

ENTRADA

Especificación del sistema de cambio, las metas y los planes de acción. Contacto con los sujetos de la organización pata determinar su posición emocional dentro de la organización y su grado receptividad.

RECOLECCION

DE DATOS

Entrevistas, observación y convivencia con los miembros de la organización para recabar información que ellos no expresen formalmente.

DIAGNOSTICO

Definición de la situación y la necesidad de cambio, evaluación del potencial de cambio, efectos, costos y resistencia de los miembros.

PLANEACION DE

INTERVENCIONES

La intervención es una interrupción planeada de un proceso para producir un cambio. Para que esto sea posible debe establecerse una estrategia que sea claramente entendida por los encargados de esta acción con el objeto de que ellos trasladen su convencimiento a los restantes sujetos.

ACCION

Instauración del planeamiento establecido sin olvidar que el consultor debe lograr que la empresa actúe por sí sola y no bajo su dirección.

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO

Consistirá en establecer un sistema que permita que la organización aprenda a enfrentarse más acertadamente a los cambios que le impone el contexto a través de una actitud proactiva, es decir, visualizando con antelación los posibles cambios con el objeto de reducir, en la medida de lo posible, la crisis que éstos ocasionen.

ACOMPAÑAMIENTO

Y EVALUACION

Evaluación de los resultados mediante la comparación con los resultados planeados, éste proceso permitirá analizar las variaciones acaecidas con el fin de evitar que se sucedan en un hecho posterior. Este análisis debe efectuarse tanto por parte del consultor como de la empresa contratante. La coincidencia y el éxito de la tarea podrá determinar un nuevo contrato.

TERMINO

Modelos de consultoría

Adquisición de un servicio experto

Médico – Paciente

Consultoría de Procesos

  • Frente a la definición de una necesidad y a la conclusión de que la organización no cuenta con los recursos ni los tiempos suficientes para satisfacerla, se recurre a un consultor en busca de información experta.
  • La organización presume la existencia de un problema en algún sector pero no es capaz de determinar su raíz, en función de ello recurrirá a un consultor para que los evalúe y recomiende una solución.
  • Surge cuando la organización siente la necesidad de cambiar algo que está operando incorrectamente y tiene la intención de solucionarlo.
  • El diagnóstico de la situación y el análisis de la solución ha sido realizado por la organización y el consultor sólo deberá brindar las herramientas necesarias para ejecutar la tarea requerida.
  • El consultor acumula mucho poder, dado que, no sólo diagnosticará el problema, sino que impartirá las medidas necesarias para su solución.
  • El consultor trabaja a la par de la organización para llegar a un diagnóstico conjunto.
  • El éxito estará asegurado cuando, más allá de la capacidad del consultor elegido, el diagnóstico y comunicación que ha realizado la organización haya sido correcta.
  • La tarea del consultor será trasladar sus capacidades y habilidad a la organización para que ésta sea capaz de solucionar sus problemas y no dependa del consultor para ello.
  • Esta consultoría será valiosa cuando el consultor ayude al gerente a diagnosticar el problema y elaborar un plan de acción adecuado.

Consultoría de procesos

Toda organización es un sistema integrado por una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan operaciones tendientes a alcanzar una meta común. Estas operaciones deben ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes.

Los sistemas administrativos contribuyen creando valor a través de la información que brindan, con el objeto de realizar la medición de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organización. Estos sistemas estarán integrados por un conjunto de procesos que permiten la transformación de los objetivos en acciones y determinarán la capacidad de gestión de la empresa.

El cambio planificado se origina en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría hacia los elementos del proceso socio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones.

La consultoría de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparación para el cambio con la capacitación y el trabajo necesario para acceder al desarrollo organizacional. Este tipo de consultoría necesita, como requerimiento fundamental, la intención de algún miembro de la organización para mejorar la forma en que se está operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudará al gerente a definir los diagnósticos que conducirán a programas de acción y cambios concretos para mejorar la situación.

La enseñanza básica que todo consultor de procesos debe conferir a la organización, es la de mantener una conducta proactiva que le permita anticiparse a los cambios para disminuir, en la medida de lo posible, la crisis que éstos originan.

Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con un claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización.

En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adaptación de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación social, en este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miembros tengan una visión clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros. En contraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

Relación con el cliente

La pregunta fundamental, antes de analizar cómo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qué los clientes recurren a los consultores. Algunos de los motivos pueden ser los siguientes...

  • Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de éxito.
  • Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas principales de la organización exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su función dentro de la misma.
  • Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hábitos, para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles.
  • Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual será su decisión pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Los consultores profesionales deberán cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de política interna.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja por lo cual debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

La atención del consultor debe centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los problemas organizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir de allí, la comprensión de ellos y la habilidad para mejorar los procesos es fundamental.

COMUNICACIÓN

La comunicación podría definirse como la transferencia de información de un emisor a un receptor asegurándose de que este último la comprenda.

La teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquirió cierta imagen popular y obligó a los administradores a...

  • asegurar la participación de los estratos inferiores de la empresa, en la solución de problemas
  • incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas
  • la comunicación cumple con dos propósitos principales: proporcionar información para que las personas puedan desempeñar sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.

La función de la comunicación es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicación vincula a los integrantes para lograr un propósito común. En un sentido más amplio, su propósito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la acción en beneficio de la organización.

La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para...

  • establecer y difundir las metas
  • desarrollar planes para lograr dichas metas
  • organizar eficazmente los recursos humanos y técnicos
  • seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
  • dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participación de sus integrantes
  • controlar el desempeño de los integrantes

La comunicación además de facilitar las funciones administrativas de la organización, es indispensable para relacionar a ésta con su medio externo. Mediante el intercambio de información, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En síntesis, a través de la comunicación cualquier organización se convierte en un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

Proceso de Comunicación

  • Emisor ó fuente: será el comunicador, es decir, aquél que desea producir un estímulo en quién recibe la comunicación.
  • Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboración requerirá de símbolos y códigos que deben ser comprendidos por quién recibe el mensaje para poder decodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensión, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso
  • Transmisión: el mensaje podrá ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediación tecnológica, etc.
  • Canal: a través de él se transmitirá el mensaje, pero este medio puede tener interferencias ó ruidos que alteren ó dificulten la comunicación. Existen diversas opciones para trasmitir el mensaje y su selección apropiada será vital para lograr una comunicación efectiva.
  • Percepción: para que la comunicación sea efectiva, el comunicador debe tener en cuenta a quién intenta llegar, utilizando un código adecuado en función de las características del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible.
  • Receptor: será aquél que recibe la comunicación, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que éste se pueda decodificar convirtiéndolo en un pensamiento. Este emitirá una respuesta al menaje del emisor para que sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentación ó feedback.

Tipos de Comunicación

  • Comunicación lateral: según algunos autores, esta comunicación en sentido único puede resultar más rápida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicológica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la información comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusión, la comunicación en sentido único corre el riesgo de no ser comunicación en lo absoluto ya que comunicar no es sólo enviar una información y llegar al objetivo sino también es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y éste la ha comprendido.
  • Comunicación recíproca: en este tipo de comunicación el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinión lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisión y exactitud. La comunicación recíproca significa la instauración de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerárquicos. Cuanto más recíproco y tolerante es el clima de la comunicación, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es más abundante la información. La experimentación muestra que este método puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parásito.

Barreras de la comunicación

  • Segregación adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel óptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una búsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados inútilmente.
  • Segmentación inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicación como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisión de informaciones importantes. Este proceso cumple una función similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitándoles un enfrentamiento que implicaría a la vez tensión, reconocimiento mutuo y favorecería una estrategia de poder basada en la independencia.

Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes...

  • Falta de planeación: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propósito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal más idóneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
  • Mensajes mal expresados: la idea del emisor podrá perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organización de ideas, etc. Esta falta de precisión puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje.
  • Pérdida por la transmisión o mala recepción: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La mala retención de información es otro problema grave, esto hace necesario la repetición del mensaje y el uso de varios canales de comunicación.
  • Falta de atención y evaluación prematura: escuchar exige una total atención y autodisciplina, significa evitar una evaluación prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia común es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla.
  • Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente información desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación franca y abierta.
  • Período insuficiente de ajuste al cambio: el propósito de la comunicación es realizar cambios y éstos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.
  • Sobrecarga de información: el hombre responde a la sobrecarga de información ignorándola ó no comunicándola, por ello la filtración puede ser útil cuando la información más urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

Principios de la comunicación en las organizaciones

  • es imposible no comunicarse
  • fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor
  • la comunicación se mide por resultados y no buenas intenciones
  • el mensaje real enviado es la conducta del receptor
  • considerar tanto el contenido como el proceso
  • el mensaje es una caricia
  • la comunicación es bidireccional
  • no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta
  • si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicación
  • cuantas más opciones mejores resultados
  • usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones
  • la comunicación se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.)
  • la acción pesa más que las palabras
  • congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace
  • escuche activamente
  • mantener una posición existencial realista
  • adoptar el marco de referencia de su interlocutor
  • no hay fracasos en la comunicación, sólo resultados
  • a la gente le gusta más hablar que escuchar
  • el que escucha puede orientar o controlar el proceso

Abordaje por parte del consultor de problemas de comunicación

La comunicación es el instrumento por excelencia para a transmisión de conocimientos. Dentro de una organización hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarquía que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno.

En una organización, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...

  • limitación de los soportes de comunicación
  • limitación de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo
  • el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisión

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de información por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicación, determina el canal que hay que seguir para cada categoría de problemas.

FORMACIÓN Y COORDINACIÓN DE GRUPOS Ó EQUIPOS LABORALES

Un grupo podría definirse como la unión de dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los demás miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada grupo podría definirse desde una o varias de las siguientes características...

  • Percepción de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relación con los demás.
  • Motivación: los individuos se unen a un grupo porque creen que éste satisfacerá alguna necesidad.
  • Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo.
  • Organización: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una función.
  • Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensión o varias.
  • Interacción: es una forma de interdependencia.

La división del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son más que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y están en interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relación que mantiene el individuo con la organización.

Tipos de grupos

  • Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea específica y podrán ser permanentes ó temporales, según la duración de su accionar.
  • Informales: aquellos que surgen de la combinación particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los demás. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar líderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrán ser de diverso tipo...
  • Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la misma área
  • Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes
  • Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física.

Funciones

  • Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización
  • realizar una tarea especifica
  • generar nuevas ideas o soluciones
  • coordinación
  • resolución de problemas
  • implementación de decisiones
  • medio de socialización o entretenimiento
  • Psicológicas individuales:
  • medio para satisfacer necesidades de afiliación
  • medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima
  • sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social
  • medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia
  • medio para resolver los problemas
  • Múltiples: la mayoría de los grupos que conforman una organización pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organización y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicológicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus miembros.

Equipos laborales:

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas.

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes...

  • Participación: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.
  • Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.
  • Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
  • Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.
  • Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.
  • Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.
  • Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo.
  • Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización y las situaciones que el contexto presente.

  • Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados.
  • Centrados en las tareas: la revisión constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos.
  • Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efímera.

GRUPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE TRABAJO

  • líder fuerte
  • responsabilidad individual
  • tienen el mismo objetivo que la organización
  • el producto del trabajo es individual
  • la eficiencia es el eje de las reuniones
  • su efectividad se mide de acuerdo a los resultados financieros
  • se discute, decide y delega
  • liderazgo compartido
  • responsabilidad individual y solidaria
  • tienen un propósito específico
  • el producto del trabajo es colectivo
  • se alienta la discusión abierta y la resolución de problemas
  • su efectividad se mide de acuerdo a los resultados obtenidos
  • se discute, decide y trabaja en común

El consultor como facilitador, mediador y líder

En el caso de los grupos, el consultor de procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo evitando usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos...

  • Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer.
  • Clarifica con el equipo cual es su situación actual: permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos alternativos para lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero éstos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos por lo cual es conveniente revisar sus implicaciones.

  • Estilo experto: se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente.
  • Estilo servidor: pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal.
  • Estilo colaborador: una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.

LIDERAZGO

El liderazgo podría definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia y el poder los cuales no tendrán valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo.

De acuerdo a esta definición todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son líderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos líderes no son directivos por no formar parte de una organización formal, como por ejemplo jefes de pandilla o de grupo de trabajo informal.

Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera...

  • Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo.
  • Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo.
  • Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

A partir del análisis del líder, sus subordinados y la situación laboral, podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo...

  • Empobrecido: bajo interés por la producción y por la gente, hace el mínimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicación, por lo cual difícilmente mantendrá su cargo.
  • Club campestre: bajo interés por la producción y alto interés por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas.
  • Tarea: alto interés por la tarea y bajo interés por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mínimo, es exigente y autoritario.
  • Mitad de camino: interés por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de producción a un nivel razonable, y la moral de la gente también a un nivel satisfactorio, a menudo actúa políticamente, quedando bien con todo el mundo.
  • Equipo: alto interés en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a través del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo según el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que el líder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie. Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrítica para que sus conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participación y el compromiso.

Toda persona que está en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicológicas de distinta índole según las diversas características individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional.

En la labor de conducción hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales...

  • establecimiento de la visión, misión, valores, políticas y estrategias de la organización.
  • comunicación y participación en el proyecto institucional.
  • planificación del futuro.
  • adopción de métodos y procedimientos, y su puesta en marcha.
  • selección del personal adecuado a los requerimientos del proyecto.
  • motivación del personal.
  • control y verificación de procesos.

Ninguno de éstos pasos puede ser obviado. Su no consideración o su inadecuada ejecución inciden directamente sobre la performance de la organización y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educación permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos técnicos como de conducción, ya que éstos con su versión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo de vida laboral de sus conducidos.

Para una efectiva conducción, deberán considerarse las siguientes variables...

  • Planificación: fijación de metas y asignación de los recursos para su cumplimiento.
  • Toma de decisiones: elección de alternativas para dirigir la acción.
  • Organización: disponer quien hace qué y cómo.
  • Delegación: traspaso de tareas dentro de un organigrama.
  • Comunicaciones: transmisión de información de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organización.
  • Motivación: inducción de la satisfacción de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa.
  • Capacitación: formación del personal para sus áreas específicas y su desarrollo.
  • Supervisión: verificación del cumplimiento de las tareas asignadas.
  • Premios económicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
  • Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
  • Participación: inclusión del personal en las decisiones que afectan a su rol.
  • Conflictos en la organización: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organización.
  • Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas.
  • Reuniones de trabajo: agrupación de personas para activar los fines de la empresa.

Poder

El poder podría definirse como la capacidad de las personas ó grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personas ó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sino un modo de acción de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases...

  • Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta (poder utilitario).
  • Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atención en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento más efectivo ( poder coercitivo ).
  • Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posición jerárquica establecida en los organigramas (poder normativo).
  • Referencia: se establece con base en la identificación de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organización pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posición se dificultará mantener el mismo grado de identificación.
  • Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó experiencia en determinada temática. El conocimiento provee información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organización deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para ganar adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organización y no los personales.

Autoridad

La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros.

AUTORIDAD

INFLUENCIA

  • impuesta por voluntad del superior
  • los resultados no son tan buenos
  • tiene que estar legitimada por la estructura formal
  • logra que el subordinado deje en suspenso su capacidad crítica y obedezca lo ordenado
  • se influye con el consejo, la persuasión y la sugerencia
  • se logran mejores resultados
  • actúa fuera ó dentro de la organización
  • hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional surge por la aplicación del análisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificación...

ESTADO

ESTILO

FINALIDAD

INTENCION CON QUE SE EMPLEA

Padre crítico

OK

  • Conductor

Dirigir, indicar, corregir, disciplinar.

Transmitir directivas y decisiones tomadas por la superioridad y corregir las desviaciones de las normas.

no OK

  • Autoritario

Obediencia, sumisión.

Imponer sus órdenes sin réplica, detentando el poder y la responsabilidad en su grupo de trabajo.

Padre nutritivo

OK

  • Protector

Apoyar, estimular, respaldar

Impulsa al cumplimiento de las metas laborales, apoyando el crecimiento y desarrollo de su grupo de trabajo.

no OK

  • Salvador

Consciente: ahorra molestias

Inconsciente: crea dependencia y hace las tareas de los otros para ser aceptado

Hacerse cargo de las responsabilidades y sentimientos del subordinado o seguidor.

Adulto OK

OK

  • Racional

Razonar conjuntamente, delegar, recopilar datos.

Activar el pensamiento lógico del seguidor para cumplir sus tareas e intercambiar información con el mismo.

no OK

  • Frío

Utiliza el poder como medio para los propios intereses.

Dar prioridad a sus metas personales y cumplir las metas laborales sin contemplar las necesidades del subordinado.

Niño

Libre OK

  • Creativo

Entusiasmar, compartir emociones, movilizar, superar resistencias.

Emplear la intuición y expresar las emociones para producir la conducta deseada en el seguidor.

Libre, sumiso ó rebelde no OK

  • Indiferente

Consciente: delegar todo lo posible.

Inconsciente: evitar que moleste.

Eludir su responsabilidad ante el incumplimiento del rol del subordinado.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnóstico y facilitando la incorporación de estilos positivos a través de diversas técnicas. Otra de las ventajas fundamentales de éste sistema es que nos permite, a través de la identificación del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo más aporpiado...

SUBORDINADO

ESTILO DE LIDERAZGO

  • Padre Crítico
  • Protector: para iniciar el contacto
  • Racional: para confrontarlo
  • Creativo: para sorprenderlo
  • Padre Nutritivo OK
  • Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él
  • Adulto
  • Racional: representa una igualdad de conductas entre ambas personas
  • Niño Libre no OK
  • Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él
  • Conductos: poniendo el orden
  • Niño Sumiso
  • Protector: para confortarlo
  • Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él
  • Niño Rebelde
  • Protector: buscando llamar la atención del niño libre que esconde
  • Racional ó conducto

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este cambio estará impulsado por una visión basada en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en forma diferente y a desempeñar nuevas acciones y papeles organizacionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del líder. Un líder transformacional habrá de elaborar planes de acción y movilizara a los seguidores tras su visión, existiendo también una actitud desinteresada de aceptación y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, así como el desarrollo de cada uno de los colaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaboración para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.

SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es un proceso de carácter técnico administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un conjunto de técnicas que permitirán encontrar las personas más adecuadas para desempeñar determinado puesto de trabajo. La selección de personal es una función fundamental para las organizaciones dado que cuánto más adecuada sea mayores serán las posibilidades de éxito.

El proceso de selección, más allá de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, de sometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo del individuo que selecciona. La función del administrador de recursos humanos consistirá en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Para efectuar esta tarea el selector deberá contar con los siguientes conocimientos y habilidades...

SISTEMA EMPRESARIAL

CULTURA INSTITUCIONAL

Contextuales

Sistema social

Mercado de trabajo y fuentes de convocatoria

Específicos

Habilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la posición.

Cuando el selector es psicólogo, realiza una tarea de selección de personal profesional utilizando sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y realizando una lectura diagnóstica y pronóstica de los candidatos posibles. A partir de esa percepción y de la comprensión resultante, la tarea de selección es una propuesta de alianza basada en la consideración de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.

El proceso de selección requiere la fijación de una política que señale el camino a seguir. Una correcta política de selección tendrá debidamente estudiado si se debe acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no realizar pruebas psicotécnicas, reconocimientos médicos, entrevistas, etc. Estas políticas fijarán el procedimiento de selección que ha de seguirse y los límites de aptitud que deben respetarse y, análogamente, serán objeto de esa política el establecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc.

  • Análisis de la necesidad: considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella.
  • Análisis del puesto de trabajo: la función del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo podrá analizarse desde las siguientes perspectivas...
  • Problemas a resolver: nivel de complejidad de la tarea
  • Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y práctica los problemas inherentes al trabajo
  • Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una función, desempeñar su papel y ser reconocido como tal.
  • Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro de la red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la organización laboral.
  • Características culturales de la organización: tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de libertad, etc.
  • Análisis del perfil del postulante: el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en la que deba incluirse. El proceso de selección se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del conjunto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Por lo cual, la tarea del selector consistirá en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qué condiciones deben reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posibilidades tiene de construir un perfil realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la empresa.
  • Preselección: recibidos los currículos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil.
  • Preentrevista o entrevista preliminar: contacto interpersonal breve que permite efectuar un chequeo directo de información por medio del cual se podrá evaluar presencia, disposición, ritmo, interés en el puesto y coherencia entre a la información del currículo y la impresión superficial.
  • Evaluación técnica: prueba de conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato.
  • Evaluación oral: puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir ó adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista. Permite un mejor conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente el nivel que indica.
  • Evaluación escrita: puede ser de carácter general o de carácter específico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo. La ventaja de esta evaluación es que puede ser aplicada simultáneamente a varios sujetos determinando una calificación más justa y objetiva, sin embargo no facilita un mejor conocimiento de la personalidad del candidato.
  • Evaluación práctica: orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona.
  • Entrevista profunda: situación bipersonal entre el selector y el postulante con la intención de establecer una relación, acotada en el tiempo y espacio, a través de la cual cada participante puede obtener su propósito, para el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar características que puedan coincidir o contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una situación de evaluación adecuada para desplegar sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista también cumple una función informativa: a través de ella el candidato reúne datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevará a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son...
  • Caldeamiento: permite conocer los motivos que impulsan la búsqueda o el cambio y los proyectos y ambiciones del postulante.
  • Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender, registrar y pensar simultáneamente.
  • Conclusión y cierre: el entrevistador retoma el rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante, dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. La síntesis final a la que arriba el selector constituye un juicio preliminar a veces final, acerca del candidato.
    • Evaluación psicológica: los tests dan información puntual y específica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relación que se haya establecido entre las partes en juego. La información obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas. Para armar esta evaluación deberán combinarse distintos tipos de test...
      • Test de nivel: permite observar el manejo del pensamiento dedicado a la resolución de problemas y, en una situación de rendimiento, arroja un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresión de su nivel intelectual por la comparación de su rendimiento con el obtenido por otros.
      • Test proyectivos o de personalidad: orientados a explorar aspectos cualitativos, cómo responde, cómo piensa, cómo se relaciona, cómo resuelve un problema, etc.
        • Informe: cuando el selector a completado el proceso de evaluación, cuenta con suficiente información que deberá procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluación para la empresa y una devolución verbal al interesado.
        • Devolución: etapa de cierre del proceso de evaluación de cada candidato que tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. La devolución es la información que el evaluador le brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación. Es una opinión profesional acerca de su persona, en relación con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podría acceder, las áreas de interés, las zonas de conflicto, los obstáculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos.
        • Reconocimiento médico: pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicofísico, es apto para desempeñar el puesto de trabajo para el que se le desea seleccionar. El médico debe conocer una serie de factores relacionados con el proceso selectivo como las características del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la iluminación, la temperatura, el ritmo de trabajo, etc. Sobre la base de esta investigación clínica, el Servicio Médico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato.
        • Análisis y evaluación de datos: el análisis y la comparación de datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información permiten ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados compatibilidad. Aquellos que respondan mejor a las expectativas que animan la búsqueda serán los finalistas y la decisión final quedará en manos de la empresa solicitante.
        • Toma de decisión de la empresa e Incorporación
        • Seguimiento: proceso de acompañamiento que se basa en entrevistas regulares y periódicas que el selector mantiene con la empresa y el postulante con el objeto de validar en qué medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisión adoptada.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

La capacitación podría definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la formación y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa.

En la actualidad, el tema de la capacitación cobra mayor interés en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseñanza no están en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas periódicos de educación, brindado las herramientas necesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia.

La capacitación es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. En virtud de ello, para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitación que permite la obtención de personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitación es la función educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.

Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines básicos de la capacitación organizacional son...

  • promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa
  • lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño eficaz del puesto.

La administración de recursos humanos tiene como función proporcionar la capacitación humana requerida por las necesidades de los puestos o de la organización, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño pero, a su vez, repercute en el individuo de dos diferentes maneras...

  • eleva su nivel de vida a través del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitación la encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
  • eleva su productividad, meta final de la capacitación que permite un beneficio tanto para la empresa como para el empleado.

La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios...

PARA LA EMPRESA

PARA EL EMPLEADO

  • se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
  • conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas
  • reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos
  • contribuye a la formación de líderes y dirigentes
  • promueve la comunicación a toda la organización
  • mejora el conocimiento del puesto de trabajo
  • promueve el desarrollo con vistas a la promoción y crea una mejor imagen global de la organización
  • ayuda al individuo en la toma de decisiones y solución de problemas
  • alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
  • contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
  • forja líderes
  • mejora las aptitudes comunicativas
  • aumenta el nivel de satisfacción con el puesto
  • desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y permite el logro de metas individuales

La capacitación puede presentar distintas formas...

  • Formación: dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeño de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendiz.
  • Perfeccionamiento: dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupación con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempeñar actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categoría ocupacional superior.
  • Especialización: dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de desarrollar al más alto nivel las aptitudes necesarias para desempeñarse en dicha ocupación mediante el uso de equipos, materiales o técnicas especiales.

Desde la mirada del desarrollo organizacional, la capacitación responde a las necesidades de la organización de desarrollarse, entendiendo a ésta como sistema social. En este sentido, los objetivos o metas que se proponga alcanzar la capacitación responderán a las necesidades de la organización, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro...

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La pirámide ocupacional de las empresas demuestra cómo, a medida que se asciende por ella, los conocimientos, habilidades y actitudes que demanda cada puesto de trabajo cambian según las características de la tarea que se realiza, para finalizar en la cúspide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestión de la empresa. Ahora bien, a estas características generales del puesto de trabajo, se debe agregar la dimensión individual del proceso de capacitación, es decir la referida a los conocimientos previos del trabajador que determinarán el nivel de profundidad o extensión de los temas puntuales a tratar en la capacitación.

Los requisitos de la capacitación son los siguientes...

  • Lo enseñado debe responder a las necesidades de la organización: este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Más allá del análisis de la necesidad debe considerarse la relación costo - beneficio de la formación y su contribución en términos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definición adecuada de la necesidad redundará en una selección correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitación.
  • Lo enseñado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes técnicas que se les presentan, por lo cual deberá considerarse quiénes son los destinatarios para efectuar una correcta selección de los métodos y recursos utilizados.
  • Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: según la finalidad y el contenido de la capacitación variará la capacidad de transferencia, si la actividad pretende enseñar una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea más inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de formación tienen mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que sólo han sido transmitidos priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitación deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formación y preparación previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son...

  • Selección: marcar un limite en amplitud y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los aprendizajes esperados.
  • Organización o secuenciación: la organización de los contenidos implica la estructuración y distribución de los mismos de acuerdo a algún criterio que facilite el aprendizaje. Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban como una unidad y graduarlos de lo más simple a lo más complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo global a lo particular y según su orden cronológico cuando exista una secuencia de pasos a seguir.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de filosofía, valores, creencias, ideologías, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado común para los miembros de una organización y que la distingue de otras. Así como existe la cultura en la organización existe también fuera de la organización y esta también influye ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos.

Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organizacional...

La cultura deberá cambiar cuando...

  • la organización está en crisis
  • se produce un cambio en le entorno
  • la organización actúa en un medio altamente competitivo y cambiante
  • se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratización y confusión por la incorporación de nuevo personal con distintas culturas
  • ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos

Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnóstico general, obtener una visión compartida y diseñar las acciones necesarias para el cambio. Más allá de esto deberán instrumentarse los medios para que esta cultura perdure, a través de las siguientes etapas...

  • Selección: debe analizarse en qué medida el candidato puede adaptarse a la organización determinando si existen valores compartidos con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la cultura existente.
  • Alta Gerencia: sus acciones servirán como reflejo para que sus subordinados sepan cómo manejarse.
  • Socialización: proceso a través del cual el individuo incorpora la cultura de la organización.

Misión y Visión

La cultura establece una guía de comportamiento continuo para los integrantes de una organización por lo cual se espera sea compartida y adoptada por la mayoría de ellos. Esos comportamientos estarán orientados al cumplimiento de los objetivos de la organización a través de la acción...

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

  • Visión: es una representación sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida correctamente estará integrada por una ideología central que determina la naturaleza de la organización y un futuro imaginado realista y creíble que es supuestamente mejor que el actual.
  • Misión: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de allí se determinarán los objetivos y las metas a alcanzar.

Clima organizacional

El clima se refiere a las características del medio ambiente laboral que son percibidas, directa ó indirectamente, por los miembros de la organización provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento según el grado de satisfacción con la tarea desempeñada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

El clima organizacional puede ser explicado a través de nueve dimensiones...

  • Estructura: representa la percepción que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas.
  • Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relación a su autonomía en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeñadas.
  • Recompensa: percepción acerca de la adecuación de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho.
  • Desafío: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo.
  • Relaciones: percepción de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados.
  • Cooperación: sentimiento de la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo.
  • Estándares: percepción de los miembros respecto de la importancia que da la organización a las normas de rendimiento.
  • Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los problemas.
  • Identidad: sentimiento de pertenencia a la organización.

La cultura genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.

El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfacción de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan más acertados en la satisfacción de las necesidades.

En el ámbito laboral sucede lo mismo, por lo cual la organización deberá mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño mediante el análisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de satisfacer los objetivos personales y organizacionales.

Algunos métodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes...

  • utilizar el dinero como una retribución y un incentivo
  • hacer explícitos los requerimientos
  • desarrollar el sentido de compromiso y la identificación de los miembros con la organización
  • motivar a través del trabajo mismo
  • retribuir y reconocer el logro.

EMPRESAS FAMILIARES

Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relación se pone de manifiesto cuando se observan algunas de las siguientes situaciones

  • la relación familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesión en la dirección
  • la esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de administración.
  • los principales valores institucionales están identificados con una familia.
  • los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputación de la empresa.
  • la posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organización de carácter económico cuyo principal objetivo es la producción o comercialización de bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayoría a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar.

Fundador

Se entiende por fundador a la persona que empieza una empresa desde cero. En general, son personas con un alto grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en si mismos y con una enorme fuerza de voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y familia.

El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el primogénito varón. Llegada la edad de la jubilación, les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya que no han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no tener nada que hacer.

En cuanto a la sucesión, el fundador lo enfrente simbólicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho natural y previsible considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y está a punto de abandonarla. A nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el líder encuentre muchas y muy buenas razones para quedarse.

Características

  • no existe una estructura u organización muy estricta, normalmente el propietario será quien se encargue de la dirección, lo cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexible y más humana.
  • gran dedicación y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto común que alcanza a todos de forma directa o indirecta..
  • debe luchar frente a sus competidores de mayor tamaño con otras armas como la calidad, una mayor calidad que pueda compensar un menor volumen de producción, lo cual implicará que se genere un clima de confianza por parte de los consumidores respecto a sus productos o servicios.
  • el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta libertad a la hora de tomar decisiones, ya que no existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa.
  • humanización en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual permite que se produzca un mayor grado de entendimiento entre directivos y trabajadores.
  • el patrimonio familiar deberá responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de poder encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio familiar

Contribuciones sociales

El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de producción o comercialización. Si es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal debe ser el adecuado para dar la mejor respuesta al cliente y, si es una empresa de producción, su producto debe ser excelente tanto en precio como en calidad.

El objetivo de la familia social es  transmitir sus propios  valores y permitir el desarrollo de sus miembros, por un lado protege el sistema protegiéndolo del medio que lo rodea y filtrando la información que llega del exterior y, por el otro, tiene una aptitud para el cambio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros.

 Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimización de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionarse entre sí.

Dinámica de las empresas familiares

El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en la empresa que él construyó. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño sino con una modalidad.

Sólo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generación y el 15% llegue a la tercera, el resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas de la familia o la falta de competitividad.

Los grandes problemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes...

Continuidad: debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueño y cabeza de la familia, la sucesión es muy compleja debido a los naturales temores a la muerte, pérdida de poder y de actividad laboral.

Estructura organizativa: en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo cual genera importantes problemas cuando el tamaño de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situación.

Conflictos familiares con los no miembros de la familia: esta es una serie de problemas que tienen su origen al no existir una clara distinción entre la empresa y la familia. Algunos casos típicos es el incumplimiento de funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios, retribución no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc.

Profesionalización: el bajo grado de profesionalización en muchas empresas familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones.

Pérdida de competitividad: las propias características de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la competitividad en un entorno cambiante y complejo.

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

  • Identidad compartida: por la gran cantidad de tiempo que pasan juntos se desarrollan formas especiales de comunicación, que permiten intercambios muy rápidos.
  • Favoritismo: en cualquier empresa familiar se corre el riego de caer en el nepotismo, de esta manera los gerentes externos suelen tener una sobrecarga de trabajo, ya que deben realizar las tareas de otros incompetentes.
  • Cultura organizacional fuerte: la cultura se apoya en los valores de la familia, define las reglas y normas para tomar decisiones y establece cuáles son los comportamientos aceptables, aporta estabilidad y permite la identificación de los empleados con la empresa.
  • Problemas de delegación y sucesión: el plan de sucesión suele ser pospuesto indefinidamente, muchos fundadores se identifican totalmente con su creación y no confían en sus sucesores.

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

  • Menor rotación de los gerentes: la continuidad y el compromiso en sus cargos familiares dan el ejemplo a los gerentes, evitando de este modo perdidas de tiempo y dinero para la capacitación de los ejecutivos externos.
  • Conflictos de valores: el sistema familiar se interesa por la estabilidad, la formación de los hijos y su carrera en la firma, mientras que el sistema social, en el retorno sobre la inversión, la calidad, la eficiencia, etc. Cuando estos intereses se contradicen pueden desmotivar al personal, incluyendo a los parientes.
  • Convivencia con la firma: el hecho de estar involucrados desde su infancia con la empresa genera mas entusiasmo, oportunidades de formación y desarrollo de talentos.
  • Falta de profesionalidad: cuando no hay un organigrama efectivo y una descripción de las funciones esto puede perturbar el proceso de la toma de decisiones y del liderazgo.
  • Perspectivas a largo plazo: los gerentes familiares tienden a ser mas flexibles y menos susceptibles a los resultados a corto plazo, poseen una visión a largo plazo de sus empleados y clientes.
  • El peligro de quedarse enraizados en el pasado: cuando la familia venera las ideas del fundador, al primer logro o producto, puede impedir la innovación, ajustes a cambios en el mercado, etc.
  • Mayor responsabilidad social: tienen más en cuenta los aspectos sociales y éticos de su gestión que los de las firmas de propiedad publica. Las familias cuyo nombre esta añadido al producto, se sienten mas motivadas para proteger su reputación.
  • Conflictos en la familia: la relación entre la empresa y la familia, implica que los conflictos en una repercuten en la otra, y viceversa.
  • Toma de decisiones mas veloz: cuando el poder esta ligado a la dirección y los derechos vinculados a la propiedad son ejercidos, reduce el grado de burocracia, esto genera mayor libertad y velocidad para la toma de decisiones.
  • Creación de nuevos empleos: al irse profesionalizando, emplean mas profesionales que antes, donde tradicionalmente los cargos directivos eran cubiertos por hijos sin estudio universitario.

Los mitos familiares y su influencia en la empresa

Se llama mito a un relato de algo fabuloso que se supone aconteció en el pasado remoto y casi siempre impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la propia existencia como fenómenos en si, y en que son el testimonio histórico de las culturas que participan del saber mítico.

  • El mito de la Armonía: propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ningún problema entre ellos.
  • El mito de la victima propiciatoria: todos los problemas son causados por un solo miembro de la familia.
  • El mito familiar de vivencias catastróficas: el miedo a la desgracia y a las amenazas desconocidas llevan a los miembros de la familia a adoptar rígidas y seguras restricciones, ya que de no ser así, el miembro débil del grupo no podría hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podría volverse indefenso y vulnerable, o morir.
  • El mito de la pseudo mutualidad: expresa que en las buenas familias sus miembros nunca discrepan ni pelean, se trata de familias que en realidad son disfuncionales, sobrecargadas por su propia mitología. Es por eso que hacen un gran esfuerzo para mantener la ilusión de un modelo de buenos vínculos entre las propias conductas y expectativas de todos sus miembros.
  • El mito de sobregeneralización: prescribe roles estrictos a los miembros del grupo y tiende a encasillar a cada integrante, no permitiendo cambios, ya que esto contendría una amenaza para el orden familiar.
  • El mito de la unidad solidaria: sugiere que ningún extraño es confiable y si potencialmente enemigo.
  • El mito de la salvación y redención: es un modelo mesiánico que se basa en la espera de un salvador que pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carácter simbólico del héroe salvador.

Liderazgo en las empresas familiares

  • Líder empresarial: aquella persona o personas que asumen la máxima responsabilidad en la gestión de una empresa, en las Empresas Familiares, el líder es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de sus hermanos. En los últimos años el concepto de liderazgo ha sufrido una importante transformación, gravitando desde la identificación de líder con aquel que detenta el máximo poder, hasta la inclusión de atributos de rasgo más humanista. Así el nuevo líder, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que ejerce y el respeto de sus subordinados, velando por sus intereses, formación, motivación y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusión por los retos y las tareas que debe llevar a cabo.
  • Líder Familiar: aquel miembro de la familia que la mayoría reconoce como la autoridad moral y de hecho, en buena parte de las familias, el líder suele ser el fundador, aunque ya esté jubilado. En familias de generaciones avanzadas, el líder familiar suele coincidir con el líder empresarial, aunque también es común que lo sea alguna de las hermanas. En el líder familiar es un buen comunicador, tiene empatía, conoce bien a todos los miembros de la familia, está al día de sus vidas sin ser entrometido.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y PSICOLÓGICO

DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Problemas relativos al trabajo

Los problemas de las empresas familiares provienen de la superposición de dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fácil compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensión y tratamiento, no sólo de un análisis organizacional y estratégico sino también de un análisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en la práctica el tipo de medidas a implementar.

Los roles están pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema cultural determinado, cuando la congruencia entre ambos cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fácil congeniarlos. Ambigüedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran desafío para la empresa familiar.

Los roles influyen en el sistema de personalidad así como también cada personalidad pone su sello al desempeño del rol. Si la calidad de miembro de la familia se une con las condiciones para el desempeño gerencial, es una gran suerte ya que de no ser así, habrá que equilibrar los dos criterios de selección, parentesco y empresa.

El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelación de sentimientos que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano, madre o hija dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicológico fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de culpa, cuando más de uno de los miembros de la familia esta implicado.

La conformación de un buen equipo laboral es la única forma de asegurar la vida del emprendimiento familiar empresario, los propios lideres deben saber adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por sí mismos en el momento oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo directivo familiar reside en causas de origen psicológicos, sociales y organizacionales, tales como:

  • superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa
  • ser uno de los dueños no significa que tenga capacidad para dirigir
  • tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones laborales
  • diferencias de opinión acerca de la dirección de la empresa

Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado a las necesidades del negocio, debemos tener en cuenta...

  • capacidades y habilidades necesarias para dirigir la empresa en las circunstancias en las que le toque actuar
  • compatibilidad entre las personas que deben comandar la conducción y los objetivos, tanto económicos como familiares

Ciclo De Vida De La Empresa

Este modelo demuestra cuáles son las capacidades y habilidades necesarias para cada etapa, de lo contrario la empresa falla al no percibir que la clave de su futuro éxito esta dentro de la propia empresa.

  • Etapa I – Creatividad: etapa inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en el mercado. Su personalidad se caracteriza por la toma de decisiones, la resolución de conflictos y su conducta emprendedora, para el fundador la empresa es una extensión de su si mismo, un medio para la satisfacción del éxito personal, por esto es dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a tiempo.
  • Etapa II – Dirección: comienzo del periodo de crecimiento donde se implanta una organización con estructura funcional con una asignación de puestos de trabajo tendiente a la especialización. Surge un sistema de información gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte administrativo orientado hacia el control de gestión. La comunicación se hace más formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en la estructura jerárquica, se otorga mayor delegación de decisiones en las áreas más operativas.
  • Etapa III – Delegación: se logra un estado de crecimiento que implica una estructura organizativa descentralizada con mayor responsabilidad en los gerentes operativos, quienes son evaluados según los resultados obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante un sistema de información sintético La empresa evoluciona hasta que llega a una crisis de control, cuando los altos ejecutivos sienten que dirigen sus operaciones sin un plan coordinado.
  • Etapa IV – Coordinación: esta fase implica una estructura organizativa descentralizada con la creación de divisiones por negocios donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una evaluación en función de resultados económicos y estratégicos. Mayor poder de decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco mas allá de su área de responsabilidad.
  • Etapa V – Colaboración: esta etapa se caracteriza por una evolución hacia un enfoque más flexible y humano que fomente la colaboración en la solución rápida de problemas a través de una acción de equipo. Los grupos son combinados a través de las funciones de línea para determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad con espíritu emprendedor y las recompensas económicas se destinan mas a los resultados de equipos que a los logros individuales.

Factores humanos que afectan la relación

  • Cuando los hijos ingresan a trabajar con el padre: tanto el padre como los hijos tienen distintas personalidades y quizás no compartan los mismos valores. Por otro lado existe una tendencia natural a que los mas jóvenes se inclinen más hacia el cambio, mientras que los mayores tienden a ser mas conservadores. La calidad del trabajo varía según los respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos atraviesan estadios en los que la interacción social es relativamente sencilla, la relación podría ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos donde se viven con dificultades, la relación puede llegar a ser problemática.
  • Las expectativas que tienen los padres y los hijos al trabajar en conjunto: el padre quiere que su hijo se identifique con él, que tenga objetivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que además respete su autoridad y posición, quiere que sea un buen aprendiz y que aprenda de él. Una de las dificultades más frecuentes en el trabajo con su hijo es verlo como un contrincante que busca la posición que el padre ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus capacidades, quiere crecer en responsabilidades y habilidades.

Para una correcta conformación de equipos de trabajo, es necesario considerar las siguientes variables...

Entre padre e hijo: es importante el reconocimiento reciproco de los méritos de cada uno, la responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente los logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus hijos al percibir un trato desigual por parte del padre. La comunicación entre padre e hijo debe mantenerse siempre abierta

Entre padre e hija: los padres están mejor dispuesto a aceptar criticas de las hijas acerca de la empresa, que de sus hijos varones, principalmente porque no perciben a éstas como una amenaza competitiva. Su principal motivación es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personal que se manifiesta en los varones.

Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es normal y puede ser útil en un contexto familiar sano, pero puede afectar negativamente si lo hace sobre la calidad del trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse claramente los roles y responsabilidades de ambos en la organización.

Modelo PALT

El modelo PALT es un método de diagnóstico e intervención que cubre las cuatro principales áreas de cualquier empresa...

  • Psicológicas: optimizar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo, conducción de grupos, selección de personal, delegación, supervisión, capacitación, implementación del plan de sucesión y resolución de conflictos, especialmente intergeneracionales y de la pareja.
  • Administrativo / contables: manejo financiero y flujo de caja, relaciones con bancos, conducción del personal, vínculos con los clientes, etc.
  • Legales: elección del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, observancia de las leyes, juicios laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y marcas.
  • Técnicas: todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actualización tecnológica, servicios postventa, relaciones con los proveedores, importación, exportación, marketing, distribución.

Formas de regular las relaciones

Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe regular dicha relación y así lograr un equipo directivo familiar eficaz. La clave del éxito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal entre padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo familiar.

La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, en caso de modificarlas, debe explicitarse cuáles son los motivos del cambio, sus beneficios y objetivos.

Para la redacción de las mencionadas reglas deberán considerarse los siguientes elementos...

  • cuándo y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa
  • explicitar los valores que se quieren mantener
  • tipo, tamaño y localización de la empresa que se quiere tener
  • método para la evaluación de desempeño de los familiares
  • mecanismos para la promoción
  • criterios que regirán la fijación de remuneraciones de los familiares
  • modo de acceso a la propiedad, determinación del criterio para fijar el precio de las acciones, etc.
  • atención de las necesidades financieras de los familiares
  • edad de retiro.

La fórmula eficaz para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las necesidades estratégicas de la empresa.

En este plan estratégico será fundamental la construcción del consejo de familia que tendrá por objeto la creación de un ámbito de discusión familiar en el que se decidan desde los valores básicos a mantener hasta el grado de compromiso con la empresa y proporcionará a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa.

Para que este consejo funcione correctamente será necesario asegurar las siguientes variables...

  • Coordinador: se deberá definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la cabeza de familia, salvo que el liderazgo lo ejerza otra persona. También es válido que los familiares roten cada cierto período lo cual posibilita evaluar las potencialidades de cada uno como líderes o sucesores. Una de las funciones fundamentales en las reuniones iniciales será la elaboración de la misión de la empresa que no será más que un enunciado de los propósitos y valores esenciales de la empresa.
  • Metodología: el presidente de la empresa recibirá del coordinador el temario que se propone y agregará los temas que considere necesarios. La información deberá presentarse del modo más ilustrativo posible lo cual permitirá que los familiares cuenten con una visión común del negocio y su organización dando apoyo a las decisiones del directorio. El criterio básico de esta metodología es la de aprender a comunicarse, escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada reunión se redacta un acta en la que se deja constancia de los asistentes, temas tratados, decisiones tomadas y se fija la próxima fecha de reunión.

Guía para el planeamiento estratégico

El planeamiento consiste en la determinación de la acción necesaria para el logro de los objetivos planteados con antelación. Este proceso puede realizarse de arriba hacia abajo pero este sistema no permitirá que los subordinados se sientan comprometidos con la acción por ser demasiado exigente ó por estar por debajo de las posibilidades de la organización. Es por ello que el sistema más aconsejable es realizar el planeamiento con la participación de todos los sectores de la empresa partiendo de la comunicación de la estrategia global de la organización.

Por otro lado, la estrategia permitirá ubicar a la empresa en una posición que le facilite obtener y mantener rentas económicas en un entorno imprevisible. Cuando la misma está formulada correctamente, es posible asignar de manera ordenada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y al movimiento de los competidores.

El proceso de planeamiento estratégico como método de trabajo resulta de mucha utilidad cuando los familiares encaran este análisis con sentido profesional. esto les permitirá conversar sobre las bases del negocio y su empresa con objetividad, procurando tener una visión compartida de la realidad. Las diferencias de criterio se podrán acentuar cuando se esté elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendrá contar con asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. Por lo tanto la dirección estratégica es un excelente método para desarrollar nuevas estrategias y buenos directivos.

Las etapas del planeamiento estratégico podrán resumirse de la siguiente manera...

Definir el rumbo: la misión, filosofía y objetivos

Definir el método para alcanzarlo: elaborar la estrategia, definición de las políticas para las áreas funcionales, desarrollar los proyectos y definir los planes y programas operativos.

Evaluación del plan: presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situación patrimonial y flujo de fondos.

Modo de financiación: evaluación de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas.

Definición del responsable

Al analizar todo el proceso de la planificación estratégica observamos que debemos comenzar por una etapa de diagnóstico que tendrá por objetivo conocer la situación competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas en el mismo. Para ello, debemos estudiar los puntos fuertes y débiles que ostenta la empresa frente a sus principales competidores.

Una vez definido el plan estratégico, habrá que analizar si éste se adecua a la estructura de la organización, la cultura vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponibles y el estilo de dirección. Cada uno de estos cuatro factores condicionará el resultado de la estrategia.

El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestión para medir resultados y realizar evaluaciones periódicas sobre el desempeño logrado, por ello la empresa deberá contar con un sistema de información que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los planes.

La sucesión

El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que ésta tenga continuidad, pero a partir de determinado momento su motivación se centra en que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte.

El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe marcar la elección del sucesor, su planificación de tiene por objeto lograr un traspaso generacional de modo armónico, tanto para la familia como para la empresa. Sin embargo, la realidad nos revela que ésta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo.

Un aspecto importante es que en el traspaso de una generación a otra se puede producir un dilema en la dirección y un posible cambio de estrategia que el fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo resultará incapaz de dirigir y el padre, que no quiere dejar el mando, refuerza su sentido de imprescindibilidad en la empresa.

Según diversos estudios, es útil para que el fundador tenga una perspectiva global del proceso sucesorio y cuánto más anticipada sea su planificación, mejores serán los resultados. Pero para que éste proceso tenga éxito deberá contarse con la participación de facilitadores que participen en él hasta conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos facilitadores serán...

  • Directorio: la participación de un profesional no familiar le dará mayor seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya que ésta persona brindará un punto de vista objetivo, velando por la continuidad de la empresa y sin descuidar los valores que predominan en la familia
  • Profesionales externos: abogado, contador, etc.
  • Otros empresarios familiares que han llevado con éxito la sucesión en sus propias empresas
  • Empleados: que darán su opinión sobre cómo perciben a los futuros candidatos familiares

Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garantiza el éxito. En otros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio líder, procurarán que éste surja con naturalidad, como consecuencia de su desempeño. Cualquiera sea el método de su elección no deberá perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos personales del sucesor sean coherentes con sus objetivos profesionales.

Seleccionar un líder no familiar dentro de la empresa puede resultar un a solución temporaria, en especial cuando los descendientes son todavía muy jóvenes para asumir la conducción. Otra alternativa es elegir un directivo no familiar que pueda evaluar el desempeño de los posibles sucesores.

En caso que el fundador no cuente con posibles candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su empresa en manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa mientras ésta se encuentre en buena situación competitiva.

Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un buen acople entre ambos. Lo recomendado para esta instancia es la implementación de un sistema de dirección estratégica donde fundador y sucesor opten por una metodología de trabajo participativa, evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se orientará la búsqueda de una dirección compartida con miras a objetivos comunes.

Este proceso de traspaso de poder deberá analizarse con relación a las siguientes variables...

  • Empresa: respuesta de la organización al nuevo líder, evolución de la situación económica y su posición competitiva en el mercado.
  • Familia: respuesta de los demás familiares al nuevo líder y evolución del proyecto del fundador

  

 

 

Autor:

Gabriela de la Iglesia

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