Recursos humanos

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UNIDAD I: Definición E Historia De La
Administración De Personal

Definición:

-La administración de recursos humanos
(personal) es
el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en
general.

-El proceso de
ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de
conducta personal y social
que cubra sus necesidades.

Historia De La Moderna Administración
De Personal:

No podrimos hablar de forma separada del origen de
la
administración de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el
derecho
laboral y la administración
científica, así como otras disciplinas. Nos
referimos al derecho laboral porque al
parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se
pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en
forma fría para la obtención de buenos resultados,
pero se encontró que las relaciones que se
requerían necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboración de una buena serie de principios para
la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisación.

Así mismo los principios de
Taylor y
Fayol pusieron
las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los
recursos humanos
que intervienen en el trabajo. El
mismo Taylor viendo la
importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la
aparición de especialistas en las áreas de mercados,
finanzas,
producción y en igual forma empezaron a
aparecer en Estados Unidos
los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una función
tan importante y dejar de improvisar en tal
área.

En nuestro país, la llegada de libros
extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que
en otras partes, que esta función no
consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos
al Seguro Social
sino que día a día se hacían mas complicadas
y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser
amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para
poder realizar
esta función en forma correcta. Es por ello que se ha
incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en
administración y contador este espacio
importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples
fuentes de
conocimientos.

Principios Y Objetivos De
La
Administración De Recursos
Humanos:

El propósito de la administración de
recursos humanos
es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social. Este es
el principio rector del estudio y la práctica de la
administración de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos
logran sus metas cuando se proponen fines claros y
cuantificables. Estos objetivos
equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que
se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por
escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera
explícita, sino que forman parte de la "cultura de la
organización".

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas
fundamentales:

Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el
hecho fundamental de que la administración de recursos
humanos tiene como objetivo
básico contribuir al éxito
de la empresa o
corporación. Incluso en las empresas en que
se organiza un departamento formal de recursos humanos para
apoyar la labor de la gerencia, cada
uno de los supervisores y gerentes continúa siendo
responsable del desempeño de los integrantes de sus
equipos de
trabajo respectivos. La función del departamento
consiste en contribuir al éxito
de estos supervisores y gerentes. La administración de
recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo
una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

Objetivos funcionales: Mantener la
contribución del departamento de recursos humanos a un
nivel apropiado a las necesidades de la organización es
una prioridad absoluta. Cuando la administración
de personal no se adecua a las necesidades de la
organización se desperdician recursos de todo tipo. La
compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel
adecuado de equilibrio que
debe existir entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del
personal.

Objetivos sociales: El departamento de recursos
humanos debe responder ética y
socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no
utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de
un marco ético, pueden verse afectadas por
restricciones.

Objetivos personales: El departamento de recursos
humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes
de la organización aspira a lograr ciertas metas
personales legítimas. En la medida en que el logro de
estas metas contribuye al objetivo
común de alcanzar las metas de la organización, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no
ser este el caso, la productividad de
los empleados puede descender o también es factible que
aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podría conducir a una seria
frustración de los objetivos personales de sus
integrantes.

Diversidad Global Y Cultural:

Uno de los más importantes y amplios
desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es
adaptarse a gente que es diferente. El término de
diversidad de la fuerza de
trabajo lo utilizamos para describir este
desafío.

La diversidad de la fuerza de
trabajo significa que las organizaciones se están
volviendo más heterogéneas en función de
sexo, raza y
grupo
étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales,
etc.).

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para
las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes
eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en
forma automática. Pero ahora reconocemos que los empleados
no hacen a un lado sus valores
culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a
trabajar. En consecuencia, el desafío para las
organizaciones es darse a sí mismas más espacio
para acomodar los diversos grupos de
personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha
sustituido por otra que reconoce y da valor a las
diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes
implicancias para las prácticas de la
administración. Los administradores necesitan cambiar su
filosofía de tratar a todos de la misma manera, para
reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que
permitan asegurar la retención del empleado y una mayor
productividad,
siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo,
discriminatorias.

La administración ya no está limitada por
las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la
capacidad de trabajar con gente de diferentes
culturas.

La globalización afecta, por lo menos en dos
formas, las habilidades de un administrador
para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador,
cada vez será más probable que se encuentre en
alguna asignación en el extranjero. Usted será
transferido a la división de operaciones o
subsidiaria de su compañía, en otro país.
Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de
trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y
actitudes a la
que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar,
aún en su propio país, usted se encontrará
trabajando con jefes, compañeros y subordinados que
nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a
Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de
comunicación puede ser directo y abierto,
ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

Aldea Global:

Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La
capacidad de transporte y
las comunicaciones
han hecho más fácil hablar con gente de otros
continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros
antepasados de cien años atrás. La distancia y las
fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como
barrera importante para las transacciones de negocios. Con
el advenimiento de la aldea global, la identificación del
país de origen de una compañía y su producto se ha
hecho mucho más difícil.

La realidad de la aldea global puede demostrarse
observando el creciente impacto de las corporaciones
multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de
cooperación regional entre países.

Choque Cultural:

Cualquier movimiento de
un país a otro creará cierta confusión,
desorientación y cataclismo emocional. Llamamos a esto
choque cultural. Esto obviamente es más severo cuando los
individuos cambian a culturas que son por demás
disímbolas de su ambiente
anterior.

Se ha encontrado que el ajuste a un país
extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro
etapas distintas:

La etapa I es de novedad. El recién
llegado está emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un
visitante temporal en un país sólo experimenta esta
etapa. Sin embargo, el empleado que hace un cambio
permanente o relativamente permanente, primero experimenta
euforia y luego desilusión. En la etapa II, lo
"pintoresco" rápidamente se vuelve "obsoleto", y lo
"tradicional", "ineficiente". La oportunidad de aprender un nuevo
idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse.
Después de unos cuantos meses, el recién llegado
toca fondo. En la etapa III, todas y cada una de las
diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El
sistema de
interpretación básica del recién llegado,
que funcionó bien en casa, ya no funciona. Se ve
bombardeado por millones de imágenes,
sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la
frustración y la confusión están más
altas y el estado de
ánimo es pésimo. Por último, comienza a
adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con
el choque cultural. En la etapa IV, ha aprendido lo que es
importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura.

Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su
Relación Con Las Organizaciones:

Lo que encontramos es que la composición de las
organizaciones está cambiando para reflejar una mayor
heterogeneidad de la población global. La diversidad de la
fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las
organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de
vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o
subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con
eficacia la
diversidad (sexo, raza,
pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias sexuales
y semejantes) ganarán la competencia en la
contratación y conservación de aquellos individuos
que son diferentes.

UNIDAD II: Comportamiento
Organizacional

El Comportamiento
Individual. Fundamentos:

El ser humano constituye el nervio motor de toda
organización. De allí la importancia que reviste,
para cualquier estudio del fenómeno organizacional, el
análisis de su accionar dentro de
ella.

Pero además, las organizaciones representan el
contexto donde hombre y
mujeres pasa (y en función del cual viven) una
altísima proporción de su existencia, por lo que la
significación social de la interacción ser
humano-organización adquiere también un valor
relevantísimo.

Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es
válido tanto para el director de una empresa como
para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el
químico como para el vendedor que sale a la calle a
ofrecer el producto.
Todos ellos trabajan formando parte de la organización. Y
en el desarrollo de
este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas
agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo
les depara, se relacionan con sus compañeros o colegas
formando grupos,
etc.

Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea
individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los
objetivos de la organización.

El ser humano que trabaja forma parte integrante de una
organización y, como tal, tiene un determinado comportamiento
organizacional.

El comportamiento implica esencialmente una selección
de ciertas acciones. Esta
selección puede o no ser consciente y
deliberada.

Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza
las mejores alternativas para llevarlo a cabo con éxito y
elige una de ellas, evidentemente está actuando de una
manera deliberada, con plena conciencia de lo
que está haciendo.

En cambio, muchas
veces la selección es prácticamente
automática, como en el caso del operario que maneja un
equipo con total habilidad o la mecanógrafa, en que
deciden una acción tras otra en forma inmediata con la
seguridad que les
proporciona la práctica continua, pero virtualmente no
piensan cuál es el próximo movimiento que
deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.

Sea como fuere, este comportamiento humano en la
organización se halla condicionado por una cantidad de
variables
psicológica. La interacción entre estas variables
determina ese proceso de
selección, que se traduce en el comportamiento
organizacional.

La personalidad
no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una
estructura
organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se
condicionan e interactúan entre sí. Si se hallan en
equilibrio
interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la
personalidad está en equilibrio con el entorno, se
trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno
como externo, estamos frente a un individuo integrado.

Teoría De Las
Necesidades:

David C. McClelland contribuyó a la
comprensión de la
motivación al identificar tres tipos de necesidades
básicas de motivación. Las clasificó como
necesidad de poder,
necesidad de asociación y necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, asociación y logro)
son de especial importancia para la administración, puesto
que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa
organizada funcione adecuadamente.

Necesidad de Poder: McClelland y otros
investigadores han confirmado que las personas con una gran
necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer
influencia y control. Por
lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo;
son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados
a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y
exigentes, y les gusta enseñar y hablar en
público.
Necesidad de Asociación: Las personas
con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar
enormemente que se les tenga estimación y tienden a
evitar la desazón de ser rechazados por un grupo
social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener
buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de
comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y
auxiliar a quienes se ven en problemas y
gozar de amigables interacciones con los
demás.
Necesidades de Logro: Los individuos con una
gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito
y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos,
y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es
improbable que sean temerarios, puesto que más bien
prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus
labores y les gusta obtener específica y expedita
retroalimentación sobre lo que hacen.
Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no
se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que
éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo
ellos mismos de sus asuntos.

Motivación:

Definiremos a la
motivación como la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por
la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual.

Las primeras teorías
de la motivación
aparecieron en los años 50s. Tres teorías
específicas se formularon durante este periodo, las
cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en
términos de validación, son todavía
probablemente las explicaciones mejor conocidas de la
motivación del individuo. Estas teorías son la
teoría
de la jerarquía de las necesidades, las teorías X e
Y, y la teoría
de la motivación-higiene.

Teoría de la jerarquía de las
necesidades: Es, probablemente, la más conocida de
las teorías y fue ideada por Abraham Maslow.
Él formuló la hipótesis de que
dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades. Éstas son:

Fisiológicas: Incluye el hambre, la
sed, el refugio, el sexo y otras necesidades
físicas.
Seguridad: Incluye la seguridad y
la protección del daño físico y
emocional.
Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la
aceptación y la amistad.
Estima: Incluye los factores de estima interna
como el respeto a
uno mismo, la autonomía y el logro, así como
también los factores externos de estima como el estatus,
el reconocimiento y la atención.
Autorrealización: El impulso de
convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el
crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz
la satisfacción plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface
sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto
de vista de la motivación, la teoría diría
que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una
necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que
de acuerdo con Maslow, si
quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué
nivel de la jerarquía está actualmente esta
persona, y
enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que
esté inmediatamente arriba.

Maslow separó estas cinco necesidades en
órdenes altos y bajos. Las necesidades fisiológicas
y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social,
la estima y la autorrealización como necesidades de orden
alto. La diferenciación entre los dos órdenes se
hizo según la premisa de que las necesidades de bajo orden
se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las
necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por
cosas como el salario, contratos
sindicales, antigüedad).

Teoría X y Teoría Y: Douglas
McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos:
una básicamente negativa, nombrada teoría X,
y otra básicamente positiva, nombrada teoría
Y. Después de ver la manera en la cual los gerentes
trataban con sus empleados, McGregor concluyó que la
visión del gerente acerca
de la naturaleza de los
seres humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo
y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los
subordinados de acuerdo con estas suposiciones:

De acuerdo con la teoría X, las cuatro
premisas adoptadas por los gerentes son:

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar
y, siempre que sea posible, tratarán de
evitarlo.
Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos,
controlados o amenazados con castigos para lograr las
metas.
Los empleados evitarán responsabilidades y
buscarán dirección formal siempre que sea
posible.
En contraste con estas percepciones negativas acerca
de la naturaleza de
los seres humanos, McGregor listó las cuatro
suposiciones positivas que llamó teoría
Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan
  natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitará la
  autodirección y el autocontrol si están
  comprometidos con sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar,
  aún buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se
  halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es
  propiedad exclusiva de aquellos que tienen
  puestos gerenciales.
La mayoría de los trabajadores coloca la
seguridad por encima de todos los demás factores
asociados con el trabajo y mostrarán muy poca
ambición.

¿Cuáles son las implicaciones
motivacionales de aceptar el análisis de McGregor? La respuesta se
expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría
X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los
individuos. La teoría Y supone que las necesidades de
nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la
creencia de que las premisas de la teoría Y fueron
más válidas que las de la teoría X. Por
tanto, propuso tales ideas –como la toma participativa de
decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las
buenas relaciones de grupo- como métodos
que podrían maximizar la motivación de un
empleado.

Teoría de la Motivación-Higiene:
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la
teoría de la motivación-higiene. En la
creencia de que la relación de un individuo con su trabajo
es básica y que su actitud hacia
su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del
individuo, Herzberg investigó la pregunta
"¿Qué quiere la gente de sus trabajos?" Él
pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones
en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de
sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por
categorías. De las respuestas separadas por
categorías, Herzberg concluyó que las respuestas
que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran
muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se
sentía mal. Los factores intrínsecos, como el
logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con
la satisfacción en el trabajo. Por otro lado cuando
estaban insatisfechos tendían a citar factores
extrínsecos, como la política de la
compañía y la administración, la supervisión, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo. Como resultado
tales características, como la política de la
compañía y la gerencia, la
supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se
caracterizaron por Herzberg como factores de higiene.
Cuando éstos son adecuados, la gente no estará
insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si
queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere
enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las
características que la gente encuentra
intrínsecamente recompensantes.

Satisfacción Y
Productividad:

La satisfacción en el trabajo es simplemente la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores
reciben y la cantidad que deberían recibir. La
satisfacción en el trabajo representa una actitud
más que un comportamiento.

La creencia de que los empleados satisfechos son
más productivos que los insatisfechos ha sido una
opinión básica entre los gerentes por años.
Aunque mucha evidencia cuestiona la relación causal
asumida, puede discutirse que las sociedades
avanzadas deberían interesarse no sólo en la
cantidad de vida –es decir, en lo concerniente a la alta
productividad y a las adquisiciones materiales–
sino también en la calidad de
vida. Los investigadores con valores
fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un
objetivo legítimo de una organización. No
sólo es que la insatisfacción está
negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación,
sino también que las organizaciones tienen la
responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos
desafiantes e intrínsecamente recompensantes. Así,
pues, aunque la satisfacción ene el trabajo representa una
actitud más que un comportamiento, los investigadores del
comportamiento organizacional la consideran típicamente
como una variable dependiente importante.

Productividad: una organización es productiva si
logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la
producción al menor costo. Como tal,
la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de
la eficiencia. Una
empresa, por
ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de
sus clientes. Es
eficiente cuando lo hace a un bajo costo.

La productividad implica medición, la que a su vez es un paso
esencial del proceso de control. Aunque
prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la
productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas
fundamentales del problema y su solución. La culpa ha sido
atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor
proporción de trabajadores escasamente calificados en la
fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros
están en desacuerdo. Hay también quienes consideran
que la causa principal es el recorte en investigación y el énfasis en
resultados inmediatos. Otra razón entre las que se han
esgrimido para explicar el dilema de la productividad es la mayor
riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos.
Otros observadores han mencionado la ruptura de la estructura
familiar, las actitudes de
los trabajadores y las políticas
y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atención
se centra cada vez más en la administración como
causa del problema, lo mismo que la solución.

El Liderazgo.
Teorías:

Casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el
liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias
tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no
ser coercitivo y si es distintivo de la gerencia. La
mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el
liderazgo y la gerencia son diferentes.

Abraham Zaleznik sostiene que los líderes y los
gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en la
motivación, en su historia personal y en como
piensan y actúan. Los gerentes tienden a tomar una actitud
impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras que
los líderes asumen una actitud personal y activa. Los
gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la actividad
solitaria ya que los pone nerviosos, entre otras
diferencias.

Kotter sostiene que el liderazgo es diferente a la
gerencia, pero por otras razones. La gerencia, propone, tiene que
ver con la superación de la complejidad. La buena gerencia
trae orden y la consistencia al determinar planes formales,
diseñar estructuras
organizacionales rígidas y monitorear los resultados
contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el
cambio. Los líderes establecen la dirección al
desarrollar una visión del futuro; luego alinean a la
gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar los
obstáculos.

Por lo tanto utilizaremos una definición amplia
de liderazgo, una que pueda relacionar todos los métodos
actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo como la
capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La
fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la
proporcionada por la posesión de un rango gerencial,
podría asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que él o ella
tiene en la organización. Pero no todos los líderes
son gerentes. Encontramos que el liderazgo no formal surge fuera
de la estructura formal de la organización. Es con
frecuencia tan importante o más que la influencia
formal.

Transición en las teorías del
liderazgo: Consideraremos diversos métodos para
explicar lo que hace que un líder
sea eficaz. Empezamos con la búsqueda de las
características personales universales que los
líderes podrían tener en algún grado mayor
que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de
explicar el liderazgo en términos del comportamiento que
una persona observa. Un tercero observa los modelos de la
contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías
anteriores del liderazgo.

Teoría de las Características: A
Margaret Thatcher se la describía como una persona segura,
resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los
medios han
sido creyentes de las teorías de las
características del liderazgo. Identifican a gente como
Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y
Colin Powell como líderes, para luego describirlos en
términos tales como carismáticos, entusiastas y
valientes.

Los esfuerzos en la investigación por aislar las
características del liderazgo dieron como resultado varios
callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20
estudios diferentes identificaron cerca de 80
características de la
personalidad, pero solamente cinco de estas
características fueron comunes a cuatro o más de
las investigaciones.
Si la búsqueda se hizo con la intención de
identificar características que estuvieran asociadas
consistentemente con el liderazgo, los resultados pueden ser
interpretados de una manera más impresionante. Por
ejemplo, las seis características en las cuales los
líderes tienden a diferir de los no líderes son la
ambición y la energía, el deseo de dirigir, la
honestidad e
integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y
el
conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente se
puede agregar que las personas que tienen alta
calificación en introspección tienen mucho
más probabilidades de emerger como
líderes.

En definitiva, algunas de estas características
incrementan la probabilidad de
triunfar como líder,
pero ninguna de estas características garantiza el
éxito.

Teorías del comportamiento: Hace
algún tiempo los investigadores comenzaron a observara los
comportamientos que exhibían los líderes. Se
preguntaron si había algo único en la forma en que
los líderes eficaces se comportaban. Si hubiera
comportamientos específicos que identificaran a los
líderes: podríamos enseñar a ser
líderes: podríamos diseñar programas que
implantaran esos patrones de comportamiento en individuos que
desearan ser líderes eficaces. Observamos cuatro
teorías del comportamiento del liderazgo:

Los estudios de la Universidad
Estatal de Ohio:

A finales de la década de lo cuarenta, los
investigadores buscaron identificar las dimensiones del
comportamiento del líder. Eventualmente redujeron la lista
a dos categorías que explicaban sustancialmente la
mayoría de los comportamientos de liderazgo descrito por
los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos
dimensiones estructura de inicio y
consideración

La estructura de inicio se refiere a la medida por la
cual el líder puede definir y estructurar su papel y lo de
sus subordinados en la búsqueda del logro de la
meta.

La consideración se describe como la medida en la
cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las
ideas de los subordinados y el interés
por sus sentimientos.

Los estudios de la Universidad de
Michigan:

Los estudios realizados en esta universidad
tenían objetivos de investigación similares a los
de la de Ohio: ubicar las características del
comportamiento de los líderes que parecían estar
relacionadas con las mediciones de eficacia en el
desempeño.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del
comportamiento que nombraron orientación al empleado y
orientación a la producción. Los lideres que
estaban orientados al empleados eran descritos como personas que
enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés
personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las
diferencias individuales entre los miembros. Los líderes
orientados a la producción, en cambio, tendían a
enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo,
su preocupación principal era el logro de las tareas del
grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para
tal fin.

La matriz
gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz
gerencial basada en los estilos de "interés por la gente"
y de "interés por la producción", la cual
representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre
la consideración y la estructura de inicio o las
dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o
la orientación a la producción.

El grid no muestra los
resultados sino, más bien, los factores dominantes en el
pensamiento de
un líder con respecto a obtener resultados. Se
encontró que los gerentes se desempeñan en un
estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con uno 9,1 (tipo
autoritario) o un estilo 1,9 (tipo country club).
Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para
conceptuar el estilo del liderazgo que para presentar cualquier
nueva información tangible que aclare el
predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia
substancial para adoptar la conclusión de que el estilo
9,9 es más eficaz en todas las situaciones.

Los estudios escandinavos: Hoy en día, los
investigadores de Finlandia y Suiza han estado
reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones
que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su
premisa básica es que en un mundo cambiante, los
líderes deberían mostrar un comportamiento
orientado al desarrollo. Éstos son los
líderes que valoran la experimentación, buscan
nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio.
Así que los investigadores escandinavos han estado
conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera
dimensión (orientación al desarrollo) que
esté relacionada con la eficacia del
líder.

La primera evidencia es positiva, han encontrado un
fuerte apoyo para el comportamiento líder orientado al
desarrollo como una dimensión separada e independiente.
Parece que los líderes que demuestran un comportamiento
orientado al desarrollo tienen más subordinados
satisfechos y son considerados más competentes por sus
subordinados.

Teorías de las contingencias: Para
aquellos que estudiaban el fenómeno del liderazgo era cada
vez más claro que predecir el éxito del liderazgo
era más complejo que aislar algunas características
o comportamientos preferidos. Una cosa era señalar que la
eficacia del liderazgo dependía de la situación y
otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones
situacionales. Aquí consideraremos 5 planteamientos para
aislar las variables situacionales: el modelo de
Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la
teoría del intercambio de miembro a líder y los
modelos
camino-meta y de participación del
líder:

El modelo de
Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo
depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción
del líder con sus subordinados y la medida en la cual la
situación le da control e influencia al líder.
Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó
cuestionario del compañero de trabajo menos preferido
(CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la
tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:

Relaciones líder-miembro: el grado de
credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen
con su líder.
Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea
del puesto implica procedimientos.
Posición de poder: el grado de influencia que
un líder tiene sobre las variables de poder como las
contrataciones, los despidos, la disciplina,
los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler va significativamente más allá de
las características y de los enfoques del comportamiento
al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la personalidad
con sus clasificación situacional y prediciendo de este
modo la eficacia del liderazgo como una función de
ambas.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es
fijo. Si una situación requiere de un líder
orientado a la tarea y la persona en el puesto está
orientada a las relaciones, tiene que modificarse la
situación o se tiene que quitar al individuo y
reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. El
estilo de liderazgo es innato en la persona ¡Ud. NO puede
cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones
cambiantes!.

La teoría situacional de Hersey y
Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de
entrenamiento
en algunas compañías. Según esta
teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el
estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel
de la disponibilidad de los seguidores.

El énfasis en los seguidores refleja la realidad
que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al
líder. Ésta es una dimensión importante. El
término disponibilidad se refiere a la medida en la cual
la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
específicas.

El liderazgo situacional utiliza las mismas dos
dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y
Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una
ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos
específicos del líder:

Comunicar: (tarea alta – relación baja).
El líder define los papeles y señala a la gente
qué, cómo, cuándo y dónde hacer
varias tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo.
Vender: (tarea alta – relación alta). El
líder proporciona tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.
Participar: (tarea baja – relación
alta). El líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, siendo el principal papel del líder
facilitar y comunicar.
Delegar: (tarea baja – relación baja).
El líder proporciona poca dirección o
apoyo.

Teoría del intercambio
líder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de
tiempo, los líderes establecen una relación
especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos
individuos forman el grupo interno (son de confianza, obtienen
muchísima atención, etc.). otros subordinados caen
dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del
líder, menos recompensas preferidas que éste
controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las
interacciones de la autoridad
formal.

Teoría del camino-meta: La esencia de la
teoría es que la función del líder no
consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y
proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que
sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o
de la organización. El termino camino a la meta se deriva
de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el
camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde
están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer
más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria
reduciendo obstáculos y peligros.

De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de
un líder es aceptable para los subordinados a tal grado
que es visto por ellos como una fuente inmediata de
satisfacción o como un medio de satisfacción
futura. El comportamiento de un líder es motivacional en
la medida en que haga que el subordinado necesita una
satisfacción contingente al desempeño eficaz y
proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las
recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House
identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

El líder directivo: Permite a los subordinados
saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de
cómo lograr las tareas.
El líder que apoya: Es amistoso y muestra
interés por las necesidades de sus
subordinados.
El líder participativo: Consulta con los
subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
El líder orientado al logro: Establece metas
de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.

La teoría del camino a la meta implica que el
mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos
comportamientos dependiendo de la situación.

Modelo de la participación del
líder: Relaciona el comportamiento y la
participación del liderazgo en la toma de
decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene
exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el
comportamiento del líder debía ser ajustado para
que reflejara la estructura de la tarea.

Proporciona una serie secuencial de reglas que deben
respetarse para determinar la cantidad de participación
deseable en la toma de decisiones, según era dictada por
diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo
árbol de decisiones que incorpora 12 contingencias (cuya
alternativa puede ser identificada mediante opciones "si" o "no")
y cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo supone que
cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una
situación dada: Autocrático I (AI),
Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II
(CII) y de Grupo II (GII):

AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la
decisión usando cualesquiera hechos que tenga a la
mano.
AII: Ud. obtiene la información necesaria de los subordinados
y entonces decide la solución al problema. Podría
o no decirles acerca de la naturaleza de la situación
que enfrenta. Ud. busca de ellos únicamente los hechos
relevantes, no su opinión o consejo.
CI: Ud. comparte cara a cara el problema con
los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias.
Sin embargo la decisión final es suya
solamente.
CII: Ud. comparte el problema con sus
subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas
y sugerencias. Entonces Ud. toma la decisión que
podría o no reflejar la influencia de sus
subordinados.
GII: Ud. comparte el problema con sus
subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en
una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las
de los demás.

Autoridad Y Poder:

El poder, es un concepto mucho
más amplio que el de autoridad, es
la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en
una organización es el derecho propio de un puesto (y por
lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata,
por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de
una organización.

Aunque existen muchas bases de poder, el poder que
más nos interesa es el poder
legítimo. Éste emerge normalmente de un
puesto y se deriva del sistema cultural
de derechos,
obligaciones y
deberes, con fundamento en el cual un puesto" es aceptado como
"legítimo" por los individuos. En las empresas
privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la
institución social ("conjunto de derechos") de la propiedad
privada. En el gobierno, tal
autoridad procede básicamente de la institución del
gobierno
representativo.

El poder también puede provenir de la experiencia
de una persona o grupo. Éste es el poder del conocimiento.
Médicos, abogados y profesores universitarios están
en condiciones de ejercer considerable influencia en los
demás por el respeto que se les tiene en razón de
sus conocimientos especializados. Asimismo, el poder
también puede existir como poder de referencia, esto es,
como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que
los demás creen en ellos y sus ideas. En este sentido,
Martín Luther King poseía un poder legítimo
casi nulo, pero en virtud de la fuerza de su personalidad, ideas
y capacidad oratoria
influyó enormemente en la conducta de mucha
personas. De la misma manera, también una estrella de
cine o un
héroe militar podría poseer un poder de referencia
considerable.

Adicionalmente, el poder también puede ser
producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden
ejercer en cambio enorme influencia mediante su capacidad para
acelerar o retrasar la adquisición de un repuesto
indispensable.

El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque
estrechamente relacionado con el poder de recompensa y producto
normalmente del poder legítimo, este es el poder de
castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.

Si bien la autoridad en una organización es el
poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones,
casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o del poder
legítimo. Cuando se habla de autoridad en un contexto
administrativo, por lo general se hace referencia al poder que
otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan
implicados otros factores, como la personalidad y el estilo de
trato con los demás.

Los Grupos En La Organizaciones: Definición
Y Clasificación:

Un grupo se define como dos o más individuos que
interactúan y son interdependientes y que se han juntado
para lograr objetivo particulares.

Una de las notas características de las
organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno,
cuya composición, funciones y
demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener
en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificación de los mismos. Los más habituales
(sin tener un carácter
excluyente) son:

1. Según un criterio temporal: tiene que
ver con la estabilidad de las relaciones:

Grupos permanentes: se conciben como estables
en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de
funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios
en su composición. Valgan como ejemplo los distintos
departamentos que componen una empresa.
Grupos temporales o creados "ad hoc": se
conciben para realizar tareas, proyectos o
actividades de carácter
transitorio. El grupo tiene una duración limitada,
disolviéndose una vez concluida su función o
alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de
investigación y desarrollo, una comisión de
estudio, un comité asesor, etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene
que ver con el origen de los grupos:

Formales: Nos referimos a aquellos definidos
por la estructura
organizacional, con unas asignaciones de trabajo
diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse
están estipulados por y dirigidos hacia las metas
organizacionales. Los seis miembros que conforman una
tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal.
Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los
objetivos de la organización. Equipos de
trabajo, departamentos, comisiones…, todos ellos,
independientemente de otros criterios, comparten su
carácter formal.
Informales: En contraste, los grupos
informales son alianzas que no están estructuradas
formalmente ni determinadas por la organización. Estos
grupos son formaciones naturales en el ambiente de
trabajo que aparecen en respuesta a las necesidad de un
contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que
casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal.
Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros
de la organización y están orientados a la
satisfacción de necesidades personales y sociales de sus
componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o
atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene
que ver con los objetivos de los grupos;

Producción: grupos cuyos integrantes
realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los
equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organización.
Solución de problemas: se centran en
problemas particulares de la propia organización. Por
ejemplo, los círculos de calidad o los
grupos para el estudio de proyectos.
Resolución de conflictos: orientados a afrontar
situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la
organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
Cambio y Desarrollo
Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento,
desarrollo de equipos o grupos de
sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico:
tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional:

Diferenciación vertical: compuesta por
los diferentes grupos que van desde la alta dirección
("vértice estratégico"), pasando por los grupos
directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos
no directivos ("núcleo operativo").
Diferenciación horizontal: incluye
fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que
proporcionan servicios
especializados (relativos a la producción,
investigación, etc.) basados en competencias
particulares, y comités temporales, creados con
diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma
de decisiones.

5. Según un criterio jerárquico:
tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional:

Actividad grupal: grupo con tareas
interdependientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un
contexto en el que predominan la actividad y los valores
individuales. Los miembros apenas tienen más
vínculo entre sí que compartir un espacio, una
tarea, una especialidad profesional o estar a las
órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de
ventas" en
el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones
individuales (lo cual genera competición entre sus
miembros).

Funciones Que
Desempeñan:

Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente
potentes en la modificación de conductas, actitudes y
valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Como ya se
señaló, ejercen presión
sobre miembros que incumplen las normas a fin de
que se adhieran a ellas. Son útiles además en la
toma de decisiones y la negociación. Miembros con diversos
antecedentes pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de
toma de decisiones. Esto no significa, sin embargo, que las
decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones
individuales.

Diferentes estructuras
grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la
comunicación diferirá cuando se le canalice a
través de un miembro clave o fluya libremente entre todos
los miembros de un grupo. Asimismo, cuando las interacciones
grupales son eficaces pueden influir en la motivación. Si,
por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el
establecimiento de objetivos, es probable que se comprometan
más profundamente con el cumplimiento de las metas
grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto
de procesos
grupales. La comprensión de los conceptos referidos a los
grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre
líderes y seguidores, así como al de las
interacciones entre todos los miembros del grupo.

Los grupos también ofrecen ventajas a los
individuos. Brindan satisfacción social a sus miembros, lo
mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las
necesidades de los individuos. Otro beneficio de los grupos es
que promueven la
comunicación y dan seguridad.

Tipos De Grupos:

Grupo de Mando: Se determina por el organigrama
de la organización. Está compuesto de
subordinados que reportan directamente a un gerente
dado. Un director de una escuela
primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el
director de auditorias
postales y
sus cinco inspectores.
Grupo de Tareas: Están determinados por
la organización, representan aquellos trabajadores
encargados de una tarea laboral
determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea
están limitadas a su superior inmediato en la
jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por
ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen
en el campus de la universidad, podría requerir de
comunicación y coordinación entre el director de asuntos
académicos, el director administrativo de los
estudiantes, el jefe de servicios
escolares, el director de seguridad y el consejero del
estudiante. Tal formación constituiría un grupo
de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son
también grupos de tarea, pero debido a que estos
últimos pueden cruzar a lo largo de la
organización, lo contrario no necesariamente es
verdad.
Grupo de Interés: La gente que pudiera
estar o no alineada con grupos de mando común o de tarea
podría afiliarse para lograr un objetivo
específico con el cual esté interesado. Esto es
un grupo de interés. Los empleados que se unen para
alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un
compañero que ha sido despedido o para buscar mejores
condiciones de trabajo representan la formación de una
unión para favorecer su interés
común.
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia
se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen
una o más características en común.
Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas
sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la
situación de trabajo, pueden basarse o no en edad
similar o en herencia
étnica: en el apoyo del equipo de fútbol o en
sostener puntos de vista políticos similares, por
mencionar algunas características.

La Gestión
Del Grupo De Trabajo. Estructura:

Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa
principalmente para compartir información y tomar
decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro
de su área de responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad
de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del
esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es
simplemente la suma de la contribución individual de cada
miembro del grupo. No hay una sinergia
positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño
mayor que la suma de las contribuciones.

Procesos De Grupo. Toma De Decisiones
Grupales:

El siguiente componente de nuestro modelo del
comportamiento del grupo considera el proceso que está
dentro del grupo –los patrones de comunicación
usados por los miembros para intercambiar información, los
procesos de
toma de decisiones, el comportamiento de líder, las
dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y
similares.

La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha
sido largamente aceptada como un componente básico de los
sistemas legales
de EE.UU. y otros países. Esta creencia se ha expandido
hasta el punto en que, hoy en día, muchas decisiones se
toman en grupo, equipos o comités.

Los grupos formados para tomar decisiones se usan
ampliamente en las organizaciones, pero ¿ello implica que
la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por
un solo individuo?. Veamos algunas fortalezas y debilidades de
los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los
grupos generan información y conocimientos más
completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos
contribuyen más al proceso de decisión. Ofrecen una
incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor
oportunidad de considerar más métodos y
alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre
sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos
generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos
conllevan una aceptación mucho mayor de una
solución. Muchas decisiones fracasan después de que
se toma la opción final debido a que la gente no acepta la
solución. Los miembros del grupo que participan en la toma
de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la
decisión y alienten a los demás a
aceptarla.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A
pesar de las ventajas acotadas, las decisiones en grupo tienen
sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere
más tiempo para llegar a una solución en grupo de
lo que tomaría si un solo individuo decidiera por
sí mismo. En los grupos, hay presiones para entrar a la
conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados
y considerados como un activo para el equipo favorece la
superación de cualquier desacuerdo abierto.

La discusión del grupo puede ser dominada por uno
o pocos miembros. Si la coalición que domina se compone de
miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia
total del grupo. Por último, las decisiones de grupo
adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisión
individual, es claro quién es el responsable de la
decisión final. En la decisión en grupo, la
responsabilidad de cualquier individuo desaparece.

Eficacia y eficiencia:
El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que
Ud. use para definir ésta. En cuanto a la
precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las
más acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los
grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin
embargo, si la eficacia de la decisión se define en
términos de velocidad, los
individuos son superiores. Si la creatividad es
importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los
individuos. Y si la eficacia significa el grado de
aceptación de la solución final, la
aceptación está del lado del grupo otra
vez.

Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar
también la eficiencia. En términos de esta
última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en
la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Con
algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume
más horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo
problema por sí solo. Sin embargo, como ya notamos, estas
ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los
grupos son generalmente menos eficientes que los individuos.
Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería
determinarse con la evaluación
de si los incrementos en la eficacia son más que
suficientes para compensar las pérdidas en la
eficiencia.

Técnicas de toma de decisiones: La
forma más común de toma de decisiones en grupo
tiene lugar en los Grupos de Interacción. En
éstos, los miembros se reúnen cara a cara y se
apoyan tanto en la interacción verbal como en la no verbal
para comunicarse entre ellas.

La Tormenta de Ideas trata de superar las
presiones hacia la conformidad, en los grupos de
interacción, que retardan el desarrollo de alternativas
creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de
generación de ideas que específicamente alienta
cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe
cualquier crítica de esas alternativas. En una
sesión típica de tormenta de ideas, de seis a doce
personas se sientan ante una mesa redonda.
El líder del grupo enuncia el problema de manera clara.
Entonces los miembros "liberan" tantas alternativas como puedan
dar en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas
las opciones se archivan para una discusión y un
análisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y
los juicios de las sugerencias más extrañas se
mantienen hasta que se impulsa después a los miembros del
grupo a "pensar lo inusual".

Otro tipo de forma de toma de decisiones es la
Técnica Grupal Nominal, ésta restringe la
discusión o la comunicación interpersonal durante
el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes
están físicamente presentes, como en una
reunión de comité tradicional, pero operan en forma
independiente. Específicamente, se presenta un problema y
entonces tienen lugar los siguientes pasos:

Los miembros se reúnen como un grupo pero,
antes de que se efectúe cualquier discusión, cada
integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el
problema.
Después de este periodo de silencio, cada
miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno,
presentando una idea única hasta que todas las ideas se
han presentado y se han grabado. Ninguna discusión se
realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.
Posteriormente, el grupo discute las ideas para
aclararlas y las evalúa.
Cada miembro del grupo en silencio y de manera
independiente ordena las ideas según su importancia. La
idea con calificación más alta determina la
decisión final.

El método
más reciente en la toma de decisiones de grupo es el que
mezcla la técnica del grupo nominal con la tecnología
computacional compleja. Se denomina Reunión
Electrónica. Se presentan los temas a los
participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de
su computadora.
Los comentarios individuales, como también los votos, se
despliegan en una pantalla de proyección en el
cuarto.

Los Equipos De Trabajo. Características
Principales. Diferencias Con Los Grupos. Tipos De Equipos De
Trabajo:

Un equipo se compone de cierto número de personas
dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una
de las definiciones de equipo es: "Número reducido de
personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de
trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables".
Existen diferentes tipos de equipos. La función de algunos
de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para
tomar decisiones y otros se encargan incluso de la
dirección de las operaciones. La
razón de la existencia de ciertos equipos es la
solución de problemas, mientras que otros participan en
actividades interfuncionales.

Un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de
sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor
que la suma de aquellas contribuciones individuales.

La gerencia busca esa sinergia positiva que
permitirá a sus organizaciones incrementar el
desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el
potencial para que una organización genere mayores
resultados sin un incremento en las contribuciones.

Comparación Entre Los
Grupos De Trabajo Y Los Equipos De Trabajo

Grupos de Trabajo

Equipos de Trabajo

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Neutral (A Veces Negativa)

Individual

Aleatorio y Variable