Reducción de costos – Costeo Kaizen

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Costeo Kaizen

1.
Introducción

Un mundo en constante y rápidos cambios requiere
de empresas e
instituciones
que se acomoden a los mismos, ya no sólo reaccionando ante
los hechos consumados de la manera más rápida y
flexible posible, sino además anticipándose
proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante
una mayor participación en el mercado, aumento
en los niveles de rentabilidad
sobre la inversión, mayor valor agregado
por empleado y mejores respuesta de satisfacción por parte
de los clientes. Lograr
ello implica trabajar sobre tres ejes fundamentales que
están interrelacionados entre sí, ellos son:
costos –
calidad
– entrega (CQD).

No sólo basta para ello alcanzar un determinado
nivel, que puede llegar a ser considerado satisfactorio para un
momento, sino mejorar continuamente la perfomance para lograr
nuevos y mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente
hasta ayer ya no lo es hoy, y menos aún lo será
mañana. No se trata solamente de crear o mejorar los
servicios o
productos
ofrecidos, sino además hacerlo de la manera más
rápida posible, al menor costo, con la
mayor calidad
ajustándose a los gustos y preferencias de los usuarios
del target elegido, y con los mejores sistemas de
entrega para responder en cantidad y tiempo a la
demanda de los
clientes.

Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el
cambio ha
pasado a ser un elemento fundamental en la sociedad y
economía
actual y futura. Siempre existió el cambio, pero
nunca de la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los
sistemas de
información y comunicación, y el gran desarrollo de
los sistemas
computacionales dan lugar a un espiral de continuos y acelerados
cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar para
las empresas con
sistemas óptimos de información y análisis. Quién cuente antes con
mayor y mejor información, y pueda analizarla de manera
óptima tendrá no sólo más
posibilidades de subsistir a mediano y largo plazo, sino
además sacar ventaja sobre sus competidores.

Así pues tenemos que para operar en un entorno
cambiante la empresa debe
contar con un Sistema de
Información que le permita estar en continuo conocimiento
de lo que acontece ya no sólo en el mercado local,
regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro lugar
del mundo más temprano que tarde llegará a su zona
directa de influencia), en lo atinente a gustos, nuevos productos y
servicios,
nuevos diseños, procesos,
materiales,
forma de comercialización, niveles de calidad y
costos. Esta necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que
compiten directamente en el mercado global, aunque hoy ya son muy
pocas las empresas o servicios que no se vean afectados. Otro
componente fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual comprende la capacidad
técnica e informática. Por capacidad técnica
se debe entender la capacitación y aptitudes profesionales para
entender y comprender las señales tanto externas como
internas de la empresa, y por
capacidad informática se da a entender el contar con
hardware y
software
apropiados para realizar análisis de datos de manera
rápida y precisa.

No basta contar con información y proceder a su
análisis, sino que además deben efectuarse esas
actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Proactiva, lo cual implica no
sólo adelantarse a los hechos futuros, sino crear
éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los
cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos
necesarios para anticiparse a la competencia y a
los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de
llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un
Proceso de
Mejora Continua.

Interrelacionados con todos estos procesos y métodos
tenemos al Benchmarking,
herramienta con la cual la empresa puede
comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores
niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no
siéndolo presentan niveles para determinadas funciones o
procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los
requerimientos de la empresa. No
sólo se trata de comparar, sino además de cubrir
dichas diferencias de competitividad
o excelencia.

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superior

Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos,
fundamentales y radicales en la forma y metodología en que operan los procesos de
negocios.
Constituye un replanteo en la forma de operar, poniendo en
discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos,
sean estos los de producción, servicios, financieros,
comerciales y otros que hacen a la operatoria de la
empresa.

Por lo radical de los cambios, por quién los
realiza (fundamentalmente guiados por consultores, más
allá de la participación del personal de la
empresa) y por las inversiones
necesarias para su puesta en marcha, no sólo deben
enfrentar la resistencia al
cambio, sino además los riesgos propios
de cambios profundos.

En contraposición el Proceso de
Mejora Continua presenta una mayor participación del
personal (ya
sea por medios de
equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de
sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor
resistencia al
cambio, y costos bajos. Eso sí, requiere de un elevado
grado de disciplina,
todos los días deben realizarse labores tendientes a
controlar y perfeccionar los estándares.

Diversas consultoras y empresas han creado diversos
sistemas de Mejora Continua a los efectos de adaptarlos a las
necesidades y características culturales de la empresa y
su entorno. Si bien existen una diversidad de metodologías
o sistemas imperantes, los dos más importantes actualmente
son el Kaizen y el
Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales con
las teorías
desarrolladas por Deming, Juran
e Ishikawa.

El Kaizen tiene
su origen en Japón y
es el producto de la
suma de una variada serie de instrumentos, metodologías y
herramientas,
desarrollados a través del tiempo en
numerosas empresas, dentro de un marco filosófico
común en el cual se acentúa la necesidad de la
mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos,
como hombre, como
ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y
hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina
para mejorar día a día cada pequeña
actividad, proceso, producto y
servicio.

Entre las técnicas y
herramientas
de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban, el Just in Time, los
Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento
Productivo Total), el TQM (Gestión de
Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomación, los
sistemas de sugerencias y alertas, la gerencia
visual, el andón, la función de
pérdida de Taguchi, células de
trabajo y distribución en U, el Control
Estadístico de Procesos, el SMED (sistema de
tiempos rápidos de preparación), las Herramientas
Estadísticas de Gestión, las nuevas herramientas de
gestión, la Casa de Calidad, el despliegue
de la función de
calidad y la ingeniería de valor entre
muchas otras.

Entre los autores y consultores que contribuyeron a su
desarrollo se
encuentran como figuras destacadas del Japón:
Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae,
Tanaka, Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue
quién compiló y combinó en dos aportes
bibliográficos la esencia del Kaizen, siendo además
el fundador del Instituto Kaizen, el cual presta servicio de
consultoría y capacitación en diversos
países.

De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran
empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las más
renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y
puesta en práctica de las diversas herramientas y
metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo,
Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda,
Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes
corporaciones niponas.

Además estás mismas herramientas
están siendo aplicadas por éstas empresas en sus
filiales radicadas en el extranjero, como así
también por empresas europeas, norteamericanas y
latinoamericanas, entre éstas últimas pueden
mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos Aires
Compañía de Seguros.

2. El Kaizen como
Sistema de Mejora Continua

Compenetrándonos más en el Kaizen podemos
decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar
que pone el sentido común en práctica. Es una forma
de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros,
sino que además incluye a los supervisores y empleados
jerarquizados o no. Además de poner el sentido
común en práctica, se trata de la necesidad de
desarrollar una organización de aprendizaje que
permita lograr cada día metas más
elevadas.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el
gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en
manufactura
por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el
kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el
housekeeping, la eliminación del muda y la
estandarización.

El housekeeping es un ingrediente fundamental para una
buena gestión gerencial, por medio del mismo los empleados
adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin
autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o
servicios de buena calidad al cliente.

Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y
prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor.
Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto
también es cierto para otros recursos, tales
como máquinas y
materiales.
Suponga que los empleados de una empresa
agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad
puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar
el valor agregado a dos partes. La eliminación del muda
puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para
mejorar la productividad y
reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis
en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de
incrementar la inversión con la esperanza de agregar
valor.

Los mejoramientos pequeños en muchos procesos,
que día tras día y semana tras semana se realizan
en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un
mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y
mejoramientos en la productividad.

La tercera regla de procedimiento en
el gemba es la estandarización. Los estándares
pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es
necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con
el fín de asegurar la calidad. Mantener los
estándares es una forma de asegurar la calidad en cada
proceso y de prevenir la reaparición de
errores.

Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la
compra de nuevas máquinas o
a contratar más personal, en especial cuando las
perspectivas del negocio son claras. Los directivos con
mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos
existentes incrementando de tal forma los niveles de
productividad.

Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en
equipo, el desarrollo óptimo de las relaciones
humanas y la inteligencia
colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad
cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo
para lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos
recursos. Ganar al cliente es
fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y
partícipe en el desarrollo de los productos y servicios
para lograr una plena satisfacción por parte del mismo. El
ejecutivo como cerebro de
la
organización requiere de todos sus empleados y
operarios como nervios terminales que le informen acerca del
funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de
los usuarios y consumidores.

Pero el obrero no sólo debe poner a trabajar sus
manos, sino también su cerebro, como
forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa
para lograr las victorias en el campo competitivo del
mercado.

La inteligencia
colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y
decisiones del conjunto de individuos que conforman la
organización como un todo, para lo cual es fundamental
elevar al máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la empresa. Ya no
es permisible el trabajo
funcional o sectorizado, sin interrelación entre los
diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de un mismo
sector. La ingeniería concurrente y las organizaciones
matriciales han surgido como formas de superar esas viejas
limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas
empresas. Además la inteligencia colectiva confluye con el
pensamiento
sistémico, el cual implica analizar y tomar decisiones
enfocándose en sistemas. Un sistema es un conjunto de
elementos interactuantes que conforman un todo unificado en pos
de un objetivo.
Así pues al proceder a analizar los problemas de
la empresa y las posibles soluciones,
debe concentrarse en la interrelación de los diversos
elementos y componentes que lo conforman.

Las relaciones
humanas óptimas constituyen esa química especial que
determina que una empresa con
los mismos procesos, máquinas y productos que otra, sea
superior a esta última por ese conjunto especial de
interrelaciones de individuos que permite lograr un óptimo
trabajo en equipo
mediante una excelencia en los sistemas de comunicación y
toma de
decisiones.

El benchmarking
tradicional hace hincapié o concentra sus procedimientos en
procesos o productos cuantificables a los efectos de su
comparación. La cuestión es como comparar, como
hacer benchmarking de la optimización de las relaciones
humanas en la empresa, de su trabajo en equipo, y en sus niveles
de inteligencia colectiva. Estos son procesos muy
difíciles de medir y comparar, razón por la que no
fue objeto del benchmarking tradicional.

Los empresarios japoneses compraron empresas
occidentales con innumerables problemas y
mediante un cambio en su sistema de gestión lograron con
operarios occidentales cambiar notablemente los
resultados.

En toda organización existen problemas en cuanto a
las relaciones humanas entre sus integrantes, de la misma forma
en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no es lo
mismo un ámbito de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo
acontece en la relación entre los individuos, muchas
organizaciones
pagan muy caro la falta de hincapié en este importante
factor. Adquieren máquinas muy caras, contratan personal
con importantes títulos pero olvidan totalmente la
inclinación de estos a la mejora continua, a las buenas
relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena
comunicación grupal. Si bien se realizan estudios
psicológicos para la mejor selección
del personal, poco se hace luego por seguir fomentando las
mejores prácticas que lleven a ese plus que permite a la
empresa superar a las demás.

Un buen ámbito de trabajo, donde todos los
días la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse bien y
seguros,
respaldados por sus compañeros, directivos y subordinados,
un lugar en que todos los días se trata de hacer mejor los
proceso, un espacio en el cual el empleado u obrero sea escuchado
y respetado, es una empresa que logrará superar de forma
consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren entender
así son los mismos que están sufriendo la avalancha
de productos de mejor calidad y precios. En
una economía
de innovaciones estás sólo pueden tener lugar con
otros hábitos y actitudes de
administración.

Cabe apuntar por último que los altos niveles de
calidad, productividad , tiempos de entrega óptimos y
costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a
nivel global, sino meramente los niveles mínimos que deben
poseer para participar en el mercado. De la misma forma en que
los atletas deben cumplir con niveles mínimos de tiempos
para participar en una Olimpíada más allá de
cuan ligeros sean, las empresas que no poseen niveles
mínimos de costos y fallos en partes por millón
(PPM), entregando los productos y servicios en cantidad, tiempo y
forma, no pueden competir en el mercado, si lo siguen haciendo es
en economías con medidas fuertemente proteccionistas o muy
bajos niveles de vida para una gran mayoría de su población.

Para meditar:

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3. La mejora
de los procesos en la empresa

¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe
lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso
negativo, ¿qué se necesita para entusiasmarlos?
Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo.
Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus
clientes. Las empresas buenas se encuentran camino a la quiebra, las
mejores empresas están perdiendo participación en
el mercado y sólo las verdaderamente excelentes
crecerán en el futuro.

Para recuperar la reputación perdida, debemos
suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros
clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes
leales.

Los clientes de hoy ya no adoptan una visión
microscópica de su organización. Hubo una
época en la que se podía construir una buena
reputación sólo con el suministro de excelentes
productos. Actualmente los clientes ven al proveedor potencial
como una entidad total. Esperan que cada interacción sea
un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la
sala de ventas sea
limpia y agradable; las facturas legibles y exactas, los empaques
atractivos y fáciles de abrir; el personal de servicio
sensible y competente. Etc. Etc. Etc. En síntesis,
una experiencia extraordinariamente buena con los clientes
sólo se crea cuando toda la interacción que tenga
con ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede
dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se
presentan cuando los clientes entran en contacto con su
organización.

Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar
sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar
en la estructura
organizacional y empezar a centrarse en los procesos que
controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un
patrón de pensamiento
totalmente diferente cuando se concentra la atención en los procesos.

Pasar de una orientación organizacional a una
orientación de proceso es un cambio cultural muy
difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en
el manejo de la organización. El cambio no es
fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos
piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que
ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay posibilidad.
¿Por qué necesito cambiar? Ya quedó
demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las
cosas. El cambio es un proceso simple. Requiere una gran cantidad
de reflexión, un plan bien
concebido, un enfoque complejo y un liderazgo
constante.

Las doce normas que deben
emplearse en el proceso de cambio son:

La organización debe creer que el cambio es
importante y valioso para su futuro.
Debe existir una visión que describa el cuadro
del estado
futuro deseado, que todas las personas lo vean y
comprendan.
Deben identificarse y eliminarse las barreras reales
y potenciales.
Toda la organización debe estar tras la
estrategia de
convertir en realidad la visión.
Los líderes de la organización
necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
Debe suministrarse entrenamiento
para las nuevas técnicas
requeridas.
Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan
cuantificarse los resultados.
Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
Debe suministrarse entrenamiento
para corregir el comportamiento no deseado.
Deben establecerse sistemas de reconocimiento y
recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
Debe hacerse hincapié en la importancia
fundamental que tiene el trabajo en equipo, las buenas
relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.
Exigir disciplina para lograr de manera constante
nuevas metas.

4.
Qué es un proceso?

No existe producto y / o servicio sin un proceso. De
la misma manera, no existe proceso sin un producto o
servicio.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una
organización para suministrar resultados
definitivos.

Un proceso de producción es cualquier proceso
que entre en contacto físico con el producto que se
entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el
cual el producto se empaca.

Un proceso de la empresa son aquellos procesos de
servicios y los que respaldan a los de producción. Un
proceso de la empresa consiste en un grupo de
tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos
de la organización para dar resultados definidos en
apoyo de los objetivos de
la organización.

5. Los procesos y
el kaizen

Como ya expresamos anteriormente para el kaizen
resulta fundamental la eliminación del muda (desperdicio
/ despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas
actividades o procesos que no agregan valor.

Así pues tenemos que:

Los procesos de la empresa constituyen una parte
importante de los costos de la or_

ganización.

Existe una oportunidad significativa para mejorar la
participación de mercado al mejorar los procesos de la
empresa.
El mejoramiento de los procesos le permite tomar
mejores decisiones de negocios y
ponerlas en práctica con mayor rapidez.
El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar
y controlar las operaciones.
El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de
producción.

El kaizen es una metodología sistemática
que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la
manera de dirigir los procesos. El principal objetivo
consiste en garantizar que la compañía tenga
procesos que:

Eliminen los errores
Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Promuevan el entendimiento
Sean fáciles de emplear
Sean amistosos con el cliente
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los
clientes
Proporcionen a la organización una ventaja
competitiva
Hagan un uso más productivo del
personal

6. Selección
de los procesos a mejorar

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los
cuales la gerencia, los
empleados del gemba y /o los clientes no estén satisfechos
con el statu quo. Normalmente, uno o más de los siguientes
síntomas será la razón para seleccionar un
proceso para mejoramiento:

Problemas y/o quejas de los clientes
externos
Problemas y/o quejas de los clientes
internos
Procesos de alto costo
Procesos con tiempos de ciclo prolongados
Existe una mejor forma conocida
(benchmarking)
Existen nuevas tecnologías
Excesivos niveles de inventarios
Falta y/o demasiado uso de espacio
Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar
la existencia de cuellos de botella
Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles
de calidad y productividad

7. Los
procesos y los costos

Los costos pueden definirse en función
de:

El uso o consumo de
recursos a los efectos de la producción de bienes o
servicios.
O bien, el consumo de
recursos o energías para el logro de los fines del
ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de
un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega,
productividad o costos, dependen de la interrelación de
una serie de factores, los cuales producto de la misma
variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados.

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Todos estos factores inciden en el costo total de la
empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos
tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los
niveles de calidad y productividad, de cada una de las
actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco
normal los cambios en cada ítem y entre los ítem se
van compensando de tal forma que los niveles de costos
evolucionan dentro de ciertos límites
(Límites
de Control Superior
e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso
de generar bienes o
servicios dentro de cierto nivel de costos.

Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no
comunes al proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en
identificar las causas especiales y normales de variación
en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos
ajustes los que habrá que efectuar en el caso de tratarse
de causas comunes de variación, de cuando las variaciones
son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa
común como si fuera una especial provocaría una
mayor variación. Tanto si los costos superan el
Límite Superior, como si atraviesa el Límite
Inferior deben ser objeto de análisis. En el primer caso
para superar el problema que origina los mayores costos, y en el
segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr
operar a menores costos.

Estos costos forman parte de un estándar y
éstos estándares deben ser mejorados continuamente
mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero
previamente debe lograrse el equilibrio y
normalización de los procesos mediante el
ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse
estándares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para
estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de
mantenimiento
y posterior mejoramiento.

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Planear se refiere a establecer un objetivo para
mejoramiento. Realizar se refiere a la implementación del
plan. Evaluar
(verificar) se refiere a determinar si la implementación
sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar
se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos
para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar
metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente;
apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se
convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA
significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como los
empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen
iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar
el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente
desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es
inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el
proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con
frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar
(EREA)

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Las variaciones en los procesos dependen como
antes se dijo de múltiples factores los cuales podemos ver
reflejados gráficamente de dos maneras a saber:

DIAGRAMA DE SOL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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Estos diagramas tienen
una amplia utilidad no
sólo para reflejar con claridad los diversos aspectos o
elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar
productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad,
costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre
otros, sino además sirven para la razón y
solución a diversos problemas que pueden presentarse, u
objetivos que
pretenden alcanzarse.

Así pues éstas herramientas son de un
inestimable valor para los equipos de
trabajo, ya se trate de Círculos de Calidad o Equipos
de Mejora, a los efectos de lograr mejores niveles en materia de
calidad, costos (su reducción) y productividad.

8. El Kaizen y el CEP
& G. Curva de Aprendizaje

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de
Procesos y Gestión permite a través del proceso de
Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de
manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad,
como en costos y entregas.

En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el
proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En
éste gráfico se ve reflejado también la
Curva de Aprendizaje
(llamada también Curva de Experiencia). El Kaizen es la
mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando
de tal forma a través del tiempo y con la
acumulación de la producción menores costos
promedios por productos o servicios.

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Entre los principales factores condicionantes y/o
determinantes de la Curva de Aprendizaje se tienen:

Eficiencia de la mano de obra. La
repetición de la tarea genera progresivamente una mayor
eficiencia. El
gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se
puede impulsar mediante el entrenamiento y planes de
acción en la gestión de personal.
Organización del trabajo. La
organización del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen,
aumenta el nivel de especialización.
Los nuevos procesos de producción. La
inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de
producción pueden jugar un importante papel en la
reducción de los costos por unidad, especialmente en las
industrias
de capital
intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el
capital
Uniformidad de los productos
La especialización técnica. A
medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo
una producción más eficiente y con ello
más bajos costes.
Modificación en el diseño. A medida que se acumula
experiencia, tanto el consumidor
como el fabricante adquieren un mayor conocimiento
de la relación entre precio y
rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar
material, energía y mano de obra, manteniendo o
aumentando su rendimiento.
Economía de escala.
Esta teoría reconoce que una amplia
participación en el mercado es valiosa, por cuanto
ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de
producción y de ese modo orientar la curva de
experiencia hacia costos de
producción más bajos.

Factores que afectan al
aprendizaje

Deseo de mejorar
Capacidad de mejorar
Ausencia de interrupciones
Ausencia de factores restrictivos

Volviendo al Control Estadístico de Procesos
& Gestión, cada gerente
tiene puntos de control (criterios R) y puntos de
revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel
administrativo superior, los puntos de control son las metas de
la política y los puntos de revisión
son las medidas de la política. Cuando
estos puntos específicos de control y de revisión
se establecen entre superiores y subordinados, se establece una
serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a
diferentes niveles.

Son precisamente estos puntos de control y puntos de
revisión los que se usan en el despliegue de las
políticas en el CTC (Control Total de
Calidad). Para que tal sistema opere con eficiencia, es
esencial que cada gerente sepa
con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de
control) y cuáles son sus criterios P (puntos de
revisión), y que sus puntos de revisión
estén bien entendidos como puntos de control de sus
subordinados.

Cada meta debe estar acompañada de medidas para
realizarlas.

9. Kaizen
– CEP & G – Cuadro de Mando
Integral

Resultante de los puntos de control y de los puntos de
revisión es posible instrumentar mediante el uso de los
gráficos de Control Estadísticos
de Procesos un sistema completo de Cuadro de Mando
Integral que interrelacione las diversas áreas de la
empresa y sus respectivos procesos.

Así podemos tener gráficos de Control Estadístico de
Procesos para monitorear el comportamiento de las variables
financieras, de los niveles de calidad, productividad, costos y
tiempos de entrega, de los niveles de satisfacción de
clientes y evolución de las ventas por
áreas, zonas, productos y servicios, y contemplar la
evolución de la satisfacción de
los empleados, la evolución de la Tasa de Polivalencia y
rotación, ausencia y cantidad de sugerencias de los
empleados.

10. Costos de
Calidad

Los mismos están constituidos por:

Costos de prevención: son los costos
incurridos para evitar la fabricación de productos que
no se apegan a las especificaciones.
Costos de evaluación: son aquellos incurridos para
detectar cuál de las unidades individuales de los
productos no se apegan a las especificaciones.
Costos de fallas internas: corresponden a aquellos
incurridos al detectarse que un producto no se apega a las
normas, antes
de enviarse o entregarse al cliente.
Costos de fallas externas: los costos incurridos
cuando se detecta que un producto no se apega a las normas,
después de enviarse o entregarse al cliente. Estos
costos de fallas externas están conformados por costos
explícitos (como reparaciones y garantías) e
implícitos (por todas aquellas personas que dejan de
adquirir los productos de la empresa).

Entre los costes de prevención tenemos:
(controlables)

Desarrollo y ejecución de un sistema de
recolección y transmisión de datos sobre la
calidad.
Desarrollo del plan de control de
procesos
Entrenamiento relacionado con la calidad
Entrenamiento relacionado con el trabajo
Encuestas de vendedores
Ejecuciones del proceso de mejoramiento
Revisiones del concepto de
diseño

Entre los costes de evaluación pueden
mencionarse: (controlables)

Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de
inspección y prueba
Revisión de los diseños
finalizados
Revisión de los datos de prueba e
inspección
Lectura de prueba de las cartas de
control
Auditorías operativas

Costes de fallas internas (resultante)

Cambios de ingeniería
Repetición de trabajos en el
computador
Repetición del mecanografiado de
cartas
Costos resultantes cuando se requiere un inventario
adicional para respaldar el rendimiento mediocre del proceso,
partes rotas y lotes rechazados.
Reprocesamiento de manufacturas
Destrucción de manufacturas

Costes de fallas externas (resultante)

Costos de los servicios o productos rechazados por el
cliente
Demanda de responsabilidad por productos
Reclamos por manipulación
Administración de garantías
Entrenamiento del personal de
reparaciones
Devolución de productos
Costos generales para mantener centro de
servicios
Ventas perdidas

Todos estos costos antes mencionados son costos
directos, entre los indirectos se tienen:

Costos de Mala Calidad causados por la
relación con el cliente
Costos de Mala Calidad causados por la
insatisfacción del cliente
CMC por la pérdida de
reputación

Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la
gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente
se le entreguen únicamente productos y servicios
aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como
pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la empresa
como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que
la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas
las veces.

En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la
insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un
aspecto considerado como binario. Los clientes están
satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrará usted
con alguien que esté en una posición
intermedia.

El nivel de calidad de los productos fabricados en los
Estados Unidos
y Europa no han
descendido de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo
que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del
cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto
acabado mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas.
El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado, pero
en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o
no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas
compañías pueden haber estado
produciendo componentes según las especificaciones, pero
éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para
conservar a los clientes antiguos, y menos para atraer otros
nuevos.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Como puede observarse el incremento en los Costos de
Prevención permite no sólo reducir los costos
resultantes, sino además los costos de evaluación;
reduciéndose los costes totales. De ahí la gran
importancia que toma la planificación de la calidad y la
capacitación del personal para lograr menores costos de
Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas
occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12%
y un 25% del total facturado, podemos comprender la importancia
que tiene para la mejora de la Rentabilidad
sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar los niveles
de calidad.

11. Costeo
Kaizen

El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar
apoyo al proceso de reducción de costos en la fase de
manufactura o
prestación de servicios.

El sistema de costeo kaizen incluye actividades
específicas encaminadas al mejoramiento de los costos de
cada departamento y de cada período contable. Las
actividades del costeo kaizen presentan una serie de tareas
encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos
cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus
bienes o servicios. El punto fuerte del costeo kaizen es su
estrecho vínculo con el proceso de planeación
de utilidades de una empresa. Este vínculo permite a los
administradores controlar el progreso hacia las metas a largo
plazo de la empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los
estándares de los costos y en el estudio de las
variaciones de un sistema tradicional de control de
costos.

12. Reducción
de costos en el gemba

Las oportunidades para la reducción de costos,
donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda.
La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el
uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete
actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma
simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la
más importante. Las otras seis actividades importantes de
reducción de costos pueden considerarse como parte de la
calidad del proceso, en un sentido amplio:

Mejorar la calidad
Mejorar la productividad
Reducir el inventario
Acortar la línea de
producción
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
Reducir el espacio
Reducir el tiempo del ciclo

Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán
el costo general de las operaciones.

12.1. Mejorar la
calidad

El mejoramiento de la calidad da inicio a la
reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la
calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar
la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor
cantidad de errores, de productos defectuosos y de
repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y
reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo
general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es
también sinónimo de mejores
rendimientos.

El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en
el desarrollo, fabricación y venta de
productos o servicios. En gemba, el término se refiere a
la manera en que se producen y entregan los productos o
servicios. Se refiere principalmente a la
administración de recursos en el gemba; más
específicamente, hace referencia a la administración
de personal, máquinas, materiales, métodos,
mediciones y diseños.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior

Por medio de la Curva CC (Calidad – Costos) puede
verse claramente la interrelación existente entre estos
dos factores.

Partiendo de la relación Calidad – Insumos,
tenemos que a mayor calidad se utilizan menos niveles de insumos.
Dado un determinado nivel de producción, ese menor nivel
de insumos consumidos produce un incremento en la productividad.
Esa mayor productividad implica menores costos. De ello se deduce
claramente y en contra de todos aquellos que consideran
aún que mayor calidad implica mayores costos, que el
incremento de la calidad conduce a menores costos.

Esta gráfica no sólo sirve como elementos
de razonamiento, sino que deducidos las variables
correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse
importantes avances en la labor de análisis mediante
simulaciones.

12.2. Mejorar la productividad

La productividad mejora cuando una menor cantidad de
insumos genera la misma producción, o cuando la
producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos
humanos, equipos, servicios públicos y materiales.
Producción implica elementos como productos, servicios,
rendimiento o valor agregado. Reduzca el número de
personas en la línea; cuanto menor sea la cantidad de
empleados en la línea, mejor. Esto no sólo reduce
el costo, sino lo que es más importante, disminuye los
problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor
oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta
el costo se reduce.

Según el economista norteamericano Paul Krugman,
"la depresión,
una inflación galopante, o una guerra civil
pueden convertir en pobre a un país, pero sólo el
crecimiento de la productividad es el motor del
crecimiento
económico tanto para un país como para una
organización individual".

Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad
implica mejores niveles de productividad, la productividad puede
ser la resultante de otros factores. La mejora en la alimentación,
iluminación, limpieza, liderazgo
entre otros incide favorablemente en los niveles de
productividad. Estos factores hoy son considerados como
integrantes de la Gestión Total de la Calidad.

12.3. Reducir el inventario

El inventario ocupa
espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción,
genera necesidades de transporte y
almacenamiento y
absorbe los activos
financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan
espacio en el área de fábrica o en la bodega no
generan ningún valor agregado. Por el contrario, se
desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse
obsoletos de la noche a la mañana cuado el mercado cambia
o cuando los competidores introducen un nuevo
producto.

12.4. Acortar la línea de
producción

En manufactura, una línea de producción
larga requiere más personas, más trabajo en proceso
y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más
personas en la línea también implica más
errores, los que conllevan a problemas en la calidad.

12.5. Reducir el tiempo ocioso de la
maquinaria

Una máquina que se detiene, interrumpe la
producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria
la producción por lotes, un trabajo en proceso y un
inventario adicional, y esfuerzos adicionales de
reparación. Por consiguiente, la calidad también
sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las
operaciones. Tales problemas son similares en el sector
servicios. El tiempo ocioso de operación en el sistema
computacional o de comunicación genera una demora
indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de
la maquinaria. Cuando un empleado recién contratado es
asignado a una estación de trabajo sin un entrenamiento
apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la
operación puede ser casi tan costosa como si el equipo
estuviese parado.

12.6. Reducir el espacio

Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro
veces el espacio que realmente necesitan, dos veces la cantidad
de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que
realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina
bandas transportadoras, acorta las líneas de
producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas
dentro de la línea principal de producción, reduce
el inventario y disminuye las necesidades de transporte.
Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio.
El espacio adicional liberado por el gemba kaizen puede
utilizarse para agregar nuevas líneas o puede reservarse
para una expansión futura. Un mejoramiento similar puede
introducirse en un ambiente
diferente de manufactura.

12.7. Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de
espera (tiempo de procesamiento)

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza
cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y
termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su
cliente por los productos vendidos. Así, el tiempo de
espera representa la rotación del dinero
(cobrando por tal motivo fundamental importancia la
aplicación del kaizen a los procesos de tesorería,
como así también a los de gestión de
créditos y cobranzas). Un tiempo de espera
más corto implica un mejor uso y rotación de
recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las
necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El
tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la
gerencia (management), y la reducción de este intervalo
debería ser la principal preocupación dela
gerencia. El muda en el área del tiempo de espera
representa una excelente oportunidad para el kaizen.

Entre las formas de acortar el tiempo de espera se
incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y
comunicarse mejor con los proveedores;
esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La
modernización y el incremento de la flexibilidad de las
operaciones gemba también pueden reducir el tiempo de
espera de la producción. Cuando todas las personas de una
organización trabajan hacia el logro de esta meta, se
genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se
refiere.

13. El papel del
gemba en la reducción de costos generales

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean
cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y
de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir
los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse
lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las
estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una
mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida y
fiable.

Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la
calidad y la reducción del costo son objetivos
compatibles. Más aún la calidad es la base sobre la
cual pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un
sistema sólido para asegurar la calidad, no puede haber
esperanza de construir sistemas eficaces de gestión de
costos y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad
y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el
fin de satisfacer los requerimientos del cliente de
hoy.

La ejecución simultánea de la Calidad
– Costos – Entrega: es el objetivo supremo para el
gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes
exigen cada vez mejores niveles en materia de
calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte
énfasis en la prioridad para lograr estos tres
elementos.

14.
Supervisión

Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de
que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos.
Cualquier proceso o máquina de ciclo automático
debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que
controlarlos mientas dure dicho ciclo. Una automatización sencilla y fiable de los
procesos dará al personal la oportunidad de realizar otras
tareas sean estas de mantenimiento o de preparación, o
bien otras labores productivas o de análisis de problemas,
y al propio tiempo, mejorar también el equilibrio de
la carga de trabajo. Los supervisores que no pueden dejar su
área de trabajo por miedo de que el personal no trabaje
con eficacia durante
su ausencia están malgastando un tiempo que podrían
emplear más provechosamente en la mejora de los procesos,
y realizando tareas de planificación y análisis.
Los inspectores de calidad son controladores que vigilan algo que
puede repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la
responsabilidad de la calidad es otorgada a las
personas que "poseen" y hacen funcionar los procesos, y dichas
personas la aceptan, no se necesitará
inspectores.

15. Diseño
deficiente

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las
decisiones referentes al diseño es una característica común de muchos
diseñadores de productos convencionales. Hay una ausencia
de sensatez práctica en el diseño del producto
final cuyas consecuencias son una serie de problemas para el
personal de producción. Se dan a los componentes una
tolerancia sin
referencia alguna a la capacidad de los procesos de que se
dispone. Son demasiados los componentes destinados a un solo
montaje, y estos componentes no están diseñados
para aprovechar las fuerzas que genera el proceso; por esto
fallan bajo los esfuerzos de la mecanización, el montaje o
cualquier tipo de sujeción. Los planos y las
especificaciones se hacen sin ninguna comprobación o
verificación.

Se aceptan características de diseño que
el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle del
diseño puede alterar significativamente el nivel de
inversión que se necesita para fabricar un producto. Todo
esto y más es consecuencia de hacer el diseño
aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las necesidades de
los clientes internos y externos.

Típicamente, los costes de diseño pueden
representar solamente el 5% del coste total de un producto. Sin
embargo, la manera de diseñar el producto puede
representar el setenta por ciento del coste total de su
producción.

Un diseño competitivo se consigue mediante el
desarrollo del producto integrado, que combina las necesidades y
la experiencia de todos los implicados.

16.
Mantenimiento Productivo Total

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para
reducir los inventarios y
disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de
personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de
Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo
Total.

Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

El mantenimiento productivo total es un enfoque al
mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente
ningún paro.

Llevar un sistema estadístico y un Control
Estadístico de Procesos para verificar la evolución
y regularidad en la evolución de las máquinas forma
parte también del TPM.

17. SMED

Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente
espectaculares y servirán para mostrar todo el potencial
de ésta fabulosa técnica (SMED significa cambio de
troqueles en un minuto; es la técnica de reducir los
tiempos de cambio de horas a minutos, cabe aclarar que puede
aplicarse la misma técnica a cualquier otro tipo de
herramientas o situaciones, como podría ser el ejemplo del
tiempo de preparación de un quirófano entre dos
operaciones).

Trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en
1970, Toyota determinó que el tiempo para cambiar el
troquel en una prensa de
estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas. Al investigar
las prácticas de otras empresas, se encontró que
Volkswagen cambiaba el mismo troquel en 2 horas (un benchmark
externo). En menos de seis meses, Toyota había reducido el
tiempo de cambio a hora y media. Tres meses después,
llegó la orden de reducirlo a tres minutos. Al final, se
redujo el tiempo hasta un minuto con cuatro segundos.

Toyota descubrió que SMED era más
útil que reducir el intercambio de troqueles. Se
tomó la decisión de dominar la producción en
lotes pequeños para eliminar el desperdicio del exceso de
producción y mejorar la respuesta a los clientes. El
razonamiento fué que mientras menos fuera el tiempo
necesario para hacer un cambio, así mismo se
reduciría el lapso para entregar lo que quería el
cliente, en lugar de hacerlo elegir de un inventario. Para lograr
estos objetivos, SMED era imprescindible.

El Sistema SMED se basa en la diferenciación de
las tareas de preparación según se realicen con la
máquina parada (preparación interna) o mientras la
máquina trabaja normalmente (preparación
externa).

18. Función
de Pérdida de Taguchi

El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una
curva en forma de U en la cual la especificación de
objetivo está en la parte inferior de la U, y cualquier
desviación del objetivo es considerada una
pérdida.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior

19. Valor Agregado de
las actividades o procesos

Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o
procesos:

* AVA Son aquellas con Valor Agregado para el
cliente.

Podemos clasificar estas en:

Actividades de transformación de insumos
para la generación o producción de bienes o
servicios, y
aquellas generadoras de un "Plus" para la empresa y
los consumidores.

* AVE Comprende las actividades o procesos con
Valor Agregado para la empresa,

también son calificadas éstas como
Actividades de Apoyo sin Valor Agrega_

do.

* ASVA Constituidas por actividades o procesos
sin valor agregado.

El objetivo es incrementar las Actividades con Valor
Agregado como porcentaje del total de actividades o recursos
utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con
Valor Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las
actividades o procesos carentes de valor agregado.

Acciones a emprender

Eliminar
Combinar
Reordenar
Simplificar

¿Cómo podemos eliminar? Las
respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas
¿por qué es necesario? y ¿cuál es el
objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades
innecesarios.

¿Cómo podemos combinar? Las
respuestas a las preguntas ¿dónde?
¿cuándo? y ¿quién?, nos ayudan a
combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su
eliminación.

Hay que tratar de combinar las actividades, para
poder reducir
las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras.

¿Cómo podemos reordenar? Si los
detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si
se pueden ordenar de otra forma más correcta.

Las respuestas dadas a las preguntas
¿dónde?, ¿cuándo? y
¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar los
detalles del proceso.

Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer
desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones
de carga y descarga.

¿Cómo podemos simplificar? Si no
podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la
posibilidad de simplificar el método
para que se haga de forma más fácil, menos
peligrosa, menos costosa, etc.

Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la
forma de poder
hacerlo.

La productividad es una medida de la eficiencia en el
uso de los recursos disponibles. Como organización los
niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de productividad
alcanzados.

Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de
desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar
de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera
más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo
con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o
entre el trabajo útil y el que no lo es.

El verdadero trabajo con valor añadido es el que
se añade directamente al valor del producto durante el
proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que
cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado,
prensado, soldadura,
mecanización, montaje o pintura son
procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones
precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa
ningún valor añadido porque aumenta el coste del
producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade
valor a medida que la materia prima
va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de
petróleo,
la separación del aire entre
diferentes gases, la
purificación del agua,
así como muchos procesos químicos patentados. Sin
embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de
materias primas y el producto final son actividades que no tienen
valor añadido y que, en cambio, aumentan los
costes.

Entre las generadoras de Plus Económico
tenemos:

Investigación y Desarrollo
Diseño
Investigación de Mercado
Servicio post ventas
Ventas

Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como
en la importancia que en los costos del proceso productivo
tienen, asumen vital importancia las labores de diseño,
como de estudios de mercado. Como podremos satisfacer mejor sus
necesidades sin investigar cuales son ellas.

Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor
agregado para el cliente, como postulan algunos consultores, es
erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece
una enfermedad que consecuencias tienen para él el
resultado de tales investigaciones.
Además el resultado de sus desarrollos tienen un valor
económico y patrimonial para la empresa (posibilidad de
activar dichos costos).

En cuanto a la faz de I&D no sólo debemos
pensar en la generación de nuevos productos o servicios,
sino también en la invención de nuevos procesos
productivos que permiten mejores niveles de calidad y costos,
logrando de esta otra forma mayores niveles de
satisfacción en los usuarios o consumidores.

En el pasado, casi todo el presupuesto de
I&D se dedicaba al diseño de productos. Muy poco se
destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la
actualidad, la situación está cambiando a medida
que la gerencia comienza a percibir que el diseño de
procesos para manufactura o servicios es tan importante como el
diseño de productos. De hecho, a menudo la ventaja
competitiva se basa en la excelencia y naturaleza
innovadora de los procesos de manufactura o servicios.

El servicio post venta resulta
esencial, sobre todo para los bienes de capital o de
consumo durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere
de estos servicios.

Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de
vendedor actualmente trasciende la mera toma de pedidos para ser
un solucionador de problemas para el cliente, además de
contacto de la empresa con el mercado.

En tanto que entre las actividades con valor agregado
para la empresa (llamadas actividades de soporte o apoyo sin
valor añadido para el cliente) debemos mencionar las de
diseño de herramientas, programación, control de
calidad, estudio de trabajo, planificación,
organización, dirección, programación de producción entre
otras.

Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor
añadido se encuentran las actividades que no generan valor
añadido, pero que existen porque son el resultado de todas
las deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la
empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no
producen valor añadido. Los desechos, la repetición
de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las
destrucciones, las manipulaciones, la sobreproducción, las
inspecciones, las administrativo burocráticas, que si bien
son valiosas para el funcionamiento de la empresa no generan
valor directo para el cliente, ni transforman insumos, ni son
generadoras de un "plus económico". También se
encuentran dentro de esta calificación actividades de
transporte interno (el externo acerca el producto al consumidor y
los insumos a la empresa), los almacenamientos, las
supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no
genera valor añadido para el cliente.

Partes: 1, 2

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