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Reducción de costos - Costeo Kaizen

Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

Costeo Kaizen

  1. El Kaizen como sistema de Mejora Continua
  2. La mejora de los procesos en la empresa
  3. Qué es un proceso?
  4. Los procesos y el Kaizen
  5. Selección de los procesos a mejorar
  6. Los procesos y los costos
  7. El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje
  8. Kaizen – CEP & G. Cuadro de Mando Integral
  9. Costos de Calidad
  10. Costeo Kaizen
  11. Reducción de costos en el gemba
  12. El papel del gemba en la reducción de costos generales
  13. Supervisión
  14. Diseño deficiente
  15. Mantenimiento Productivo Total
  16. SMED
  17. Función de Pérdida de Taguchi
  18. Valor Agregado de las actividades o procesos
  19. Conservación de la energía
  20. Adquisición de insumos y servicios
  21. Regresión
  22. Trabajo en Equipo
  23. No hay compromiso sin participación
  24. Plan de Acción
  25. Diagnóstico de Mudas
  26. Re-examinando los errores improductivos
  27. Análisis paretiano
  28. Detección de Mudas
  29. Presupuesto Kaizen
  30. Matriz de Actividades-Objetivos
  31. Benchmarking Permanente
  32. Mantenimiento Productivo Total – Propuestas de Mejoramiento
  33. Check-list sobre TPM
  34. La caza de la empresa fantasma
  35. Reflexiones finales
  36. Anexos
  37. Bibliografía

1. Introducción

Un mundo en constante y rápidos cambios requiere de empresas e instituciones que se acomoden a los mismos, ya no sólo reaccionando ante los hechos consumados de la manera más rápida y flexible posible, sino además anticipándose proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante una mayor participación en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversión, mayor valor agregado por empleado y mejores respuesta de satisfacción por parte de los clientes. Lograr ello implica trabajar sobre tres ejes fundamentales que están interrelacionados entre sí, ellos son: costoscalidad – entrega (CQD).

No sólo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la perfomance para lograr nuevos y mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos aún lo será mañana. No se trata solamente de crear o mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino además hacerlo de la manera más rápida posible, al menor costo, con la mayor calidad ajustándose a los gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes.

Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a ser un elemento fundamental en la sociedad y economía actual y futura. Siempre existió el cambio, pero nunca de la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los sistemas de información y comunicación, y el gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un espiral de continuos y acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar para las empresas con sistemas óptimos de información y análisis. Quién cuente antes con mayor y mejor información, y pueda analizarla de manera óptima tendrá no sólo más posibilidades de subsistir a mediano y largo plazo, sino además sacar ventaja sobre sus competidores.

Así pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un Sistema de Información que le permita estar en continuo conocimiento de lo que acontece ya no sólo en el mercado local, regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro lugar del mundo más temprano que tarde llegará a su zona directa de influencia), en lo atinente a gustos, nuevos productos y servicios, nuevos diseños, procesos, materiales, forma de comercialización, niveles de calidad y costos. Esta necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que compiten directamente en el mercado global, aunque hoy ya son muy pocas las empresas o servicios que no se vean afectados. Otro componente fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual comprende la capacidad técnica e informática. Por capacidad técnica se debe entender la capacitación y aptitudes profesionales para entender y comprender las señales tanto externas como internas de la empresa, y por capacidad informática se da a entender el contar con hardware y software apropiados para realizar análisis de datos de manera rápida y precisa.

No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Proactiva, lo cual implica no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino crear éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua.

Interrelacionados con todos estos procesos y métodos tenemos al Benchmarking, herramienta con la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no siéndolo presentan niveles para determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No sólo se trata de comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.

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Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y metodología en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de producción, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen a la operatoria de la empresa.

Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (fundamentalmente guiados por consultores, más allá de la participación del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su puesta en marcha, no sólo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino además los riesgos propios de cambios profundos.

En contraposición el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participación del personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso sí, requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.

Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los efectos de adaptarlos a las necesidades y características culturales de la empresa y su entorno. Si bien existen una diversidad de metodologías o sistemas imperantes, los dos más importantes actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales con las teorías desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa.

El Kaizen tiene su origen en Japón y es el producto de la suma de una variada serie de instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en numerosas empresas, dentro de un marco filosófico común en el cual se acentúa la necesidad de la mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina para mejorar día a día cada pequeña actividad, proceso, producto y servicio.

Entre las técnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban, el Just in Time, los Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM (Gestión de Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomación, los sistemas de sugerencias y alertas, la gerencia visual, el andón, la función de pérdida de Taguchi, células de trabajo y distribución en U, el Control Estadístico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rápidos de preparación), las Herramientas Estadísticas de Gestión, las nuevas herramientas de gestión, la Casa de Calidad, el despliegue de la función de calidad y la ingeniería de valor entre muchas otras.

Entre los autores y consultores que contribuyeron a su desarrollo se encuentran como figuras destacadas del Japón: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae, Tanaka, Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue quién compiló y combinó en dos aportes bibliográficos la esencia del Kaizen, siendo además el fundador del Instituto Kaizen, el cual presta servicio de consultoría y capacitación en diversos países.

De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.

Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos Aires Compañía de Seguros.

2. El Kaizen como Sistema de Mejora Continua

Compenetrándonos más en el Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el housekeeping, la eliminación del muda y la estandarización.

El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que los empleados de una empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes. La eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras semana se realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad.

La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con el fín de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.

Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas máquinas o a contratar más personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal forma los niveles de productividad.

Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organización requiere de todos sus empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores.

Pero el obrero no sólo debe poner a trabajar sus manos, sino también su cerebro, como forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en el campo competitivo del mercado.

La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto de individuos que conforman la organización como un todo, para lo cual es fundamental elevar al máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelación entre los diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de un mismo sector. La ingeniería concurrente y las organizaciones matriciales han surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas empresas. Además la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistémico, el cual implica analizar y tomar decisiones enfocándose en sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo. Así pues al proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en la interrelación de los diversos elementos y componentes que lo conforman.

Las relaciones humanas óptimas constituyen esa química especial que determina que una empresa con los mismos procesos, máquinas y productos que otra, sea superior a esta última por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un óptimo trabajo en equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicación y toma de decisiones.

El benchmarking tradicional hace hincapié o concentra sus procedimientos en procesos o productos cuantificables a los efectos de su comparación. La cuestión es como comparar, como hacer benchmarking de la optimización de las relaciones humanas en la empresa, de su trabajo en equipo, y en sus niveles de inteligencia colectiva. Estos son procesos muy difíciles de medir y comparar, razón por la que no fue objeto del benchmarking tradicional.

Los empresarios japoneses compraron empresas occidentales con innumerables problemas y mediante un cambio en su sistema de gestión lograron con operarios occidentales cambiar notablemente los resultados.

En toda organización existen problemas en cuanto a las relaciones humanas entre sus integrantes, de la misma forma en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no es lo mismo un ámbito de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo acontece en la relación entre los individuos, muchas organizaciones pagan muy caro la falta de hincapié en este importante factor. Adquieren máquinas muy caras, contratan personal con importantes títulos pero olvidan totalmente la inclinación de estos a la mejora continua, a las buenas relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena comunicación grupal. Si bien se realizan estudios psicológicos para la mejor selección del personal, poco se hace luego por seguir fomentando las mejores prácticas que lleven a ese plus que permite a la empresa superar a las demás.

Un buen ámbito de trabajo, donde todos los días la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse bien y seguros, respaldados por sus compañeros, directivos y subordinados, un lugar en que todos los días se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el empleado u obrero sea escuchado y respetado, es una empresa que logrará superar de forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren entender así son los mismos que están sufriendo la avalancha de productos de mejor calidad y precios. En una economía de innovaciones estás sólo pueden tener lugar con otros hábitos y actitudes de administración.

Cabe apuntar por último que los altos niveles de calidad, productividad , tiempos de entrega óptimos y costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a nivel global, sino meramente los niveles mínimos que deben poseer para participar en el mercado. De la misma forma en que los atletas deben cumplir con niveles mínimos de tiempos para participar en una Olimpíada más allá de cuan ligeros sean, las empresas que no poseen niveles mínimos de costos y fallos en partes por millón (PPM), entregando los productos y servicios en cantidad, tiempo y forma, no pueden competir en el mercado, si lo siguen haciendo es en economías con medidas fuertemente proteccionistas o muy bajos niveles de vida para una gran mayoría de su población.

Para meditar:

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 3. La mejora de los procesos en la empresa

¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo. Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Las empresas buenas se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas están perdiendo participación en el mercado y sólo las verdaderamente excelentes crecerán en el futuro.

Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales.

Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de excelentes productos. Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada interacción sea un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas legibles y exactas, los empaques atractivos y fáciles de abrir; el personal de servicio sensible y competente. Etc. Etc. Etc. En síntesis, una experiencia extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuando toda la interacción que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su organización.

Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de pensamiento totalmente diferente cuando se concentra la atención en los procesos.

Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organización. El cambio no es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay posibilidad. ¿Por qué necesito cambiar? Ya quedó demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante.

Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son:

  1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
  2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y comprendan.
  3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
  4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.
  5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
  6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
  7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los resultados.
  8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
  9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
  10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
  11. Debe hacerse hincapié en la importancia fundamental que tiene el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.
  12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

4. Qué es un proceso?

No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un producto o servicio.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.

Un proceso de producción es cualquier proceso que entre en contacto físico con el producto que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca.

Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización.

5. Los procesos y el kaizen

Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la eliminación del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor.

Así pues tenemos que:

  • Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la or_

ganización.

  • Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al mejorar los procesos de la empresa.
  • El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez.
  • El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones.
  • El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.

El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:

  • Eliminen los errores
  • Minimicen las demoras
  • Maximicen el uso de los activos
  • Promuevan el entendimiento
  • Sean fáciles de emplear
  • Sean amistosos con el cliente
  • Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
  • Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
  • Hagan un uso más productivo del personal

6. Selección de los procesos a mejorar

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o más de los siguientes síntomas será la razón para seleccionar un proceso para mejoramiento:

  • Problemas y/o quejas de los clientes externos
  • Problemas y/o quejas de los clientes internos
  • Procesos de alto costo
  • Procesos con tiempos de ciclo prolongados
  • Existe una mejor forma conocida (benchmarking)
  • Existen nuevas tecnologías
  • Excesivos niveles de inventarios
  • Falta y/o demasiado uso de espacio
  • Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella
  • Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad

7. Los procesos y los costos

Los costos pueden definirse en función de:

  • El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o servicios.
  • O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelación de una serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados.

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Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada ítem y entre los ítem se van compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos límites (Límites de Control Superior e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.

Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variación en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habrá que efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variación, de cuando las variaciones son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa común como si fuera una especial provocaría una mayor variación. Tanto si los costos superan el Límite Superior, como si atraviesa el Límite Inferior deben ser objeto de análisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.

Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalización de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento.

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Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA)

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 Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de múltiples factores los cuales podemos ver reflejados gráficamente de dos maneras a saber:

DIAGRAMA DE SOL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con claridad los diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre otros, sino además sirven para la razón y solución a diversos problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.

Así pues éstas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de trabajo, ya se trate de Círculos de Calidad o Equipos de Mejora, a los efectos de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su reducción) y productividad.

8. El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.

En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a través del tiempo y con la acumulación de la producción menores costos promedios por productos o servicios.

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Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de Aprendizaje se tienen:

  1. Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y planes de acción en la gestión de personal.
  2. Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización.
  3. Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costos por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
  4. Equilibrio entre la mano de obra y el capital
  5. Uniformidad de los productos
  6. La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costes.
  7. Modificación en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
  8. Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos.

Factores que afectan al aprendizaje

  • Deseo de mejorar
  • Capacidad de mejorar
  • Ausencia de interrupciones
  • Ausencia de factores restrictivos

Volviendo al Control Estadístico de Procesos & Gestión, cada gerente tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles.

Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control de sus subordinados.

Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarlas.

9. Kaizen – CEP & G – Cuadro de Mando Integral

Resultante de los puntos de control y de los puntos de revisión es posible instrumentar mediante el uso de los gráficos de Control Estadísticos de Procesos un sistema completo de Cuadro de Mando Integral que interrelacione las diversas áreas de la empresa y sus respectivos procesos.

Así podemos tener gráficos de Control Estadístico de Procesos para monitorear el comportamiento de las variables financieras, de los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de entrega, de los niveles de satisfacción de clientes y evolución de las ventas por áreas, zonas, productos y servicios, y contemplar la evolución de la satisfacción de los empleados, la evolución de la Tasa de Polivalencia y rotación, ausencia y cantidad de sugerencias de los empleados.

10. Costos de Calidad

Los mismos están constituidos por:

  1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la fabricación de productos que no se apegan a las especificaciones.
  2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál de las unidades individuales de los productos no se apegan a las especificaciones.
  3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente.
  4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, después de enviarse o entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas están conformados por costos explícitos (como reparaciones y garantías) e implícitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la empresa).

Entre los costes de prevención tenemos: (controlables)

  • Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión de datos sobre la calidad.
  • Desarrollo del plan de control de procesos
  • Entrenamiento relacionado con la calidad
  • Entrenamiento relacionado con el trabajo
  • Encuestas de vendedores
  • Ejecuciones del proceso de mejoramiento
  • Revisiones del concepto de diseño

Entre los costes de evaluación pueden mencionarse: (controlables)

  • Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y prueba
  • Revisión de los diseños finalizados
  • Revisión de los datos de prueba e inspección
  • Lectura de prueba de las cartas de control
  • Auditorías operativas

Costes de fallas internas (resultante)

  • Cambios de ingeniería
  • Repetición de trabajos en el computador
  • Repetición del mecanografiado de cartas
  • Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados.
  • Reprocesamiento de manufacturas
  • Destrucción de manufacturas

Costes de fallas externas (resultante)

  • Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente
  • Demanda de responsabilidad por productos
  • Reclamos por manipulación
  • Administración de garantías
  • Entrenamiento del personal de reparaciones
  • Devolución de productos
  • Costos generales para mantener centro de servicios
  • Ventas perdidas

Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen:

  • Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente
  • Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente
  • CMC por la pérdida de reputación

Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen únicamente productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces.

En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes están satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una posición intermedia.

El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compañías pueden haber estado produciendo componentes según las especificaciones, pero éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.

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Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevención permite no sólo reducir los costos resultantes, sino además los costos de evaluación; reduciéndose los costes totales. De ahí la gran importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación del personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.

11. Costeo Kaizen

El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción de costos en la fase de manufactura o prestación de servicios.

El sistema de costeo kaizen incluye actividades específicas encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada período contable. Las actividades del costeo kaizen presentan una serie de tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus bienes o servicios. El punto fuerte del costeo kaizen es su estrecho vínculo con el proceso de planeación de utilidades de una empresa. Este vínculo permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo de la empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los estándares de los costos y en el estudio de las variaciones de un sistema tradicional de control de costos.

12. Reducción de costos en el gemba

Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio:

  1. Mejorar la calidad
  2. Mejorar la productividad
  3. Reducir el inventario
  4. Acortar la línea de producción
  5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
  6. Reducir el espacio
  7. Reducir el tiempo del ciclo

Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán el costo general de las operaciones.

12.1. Mejorar la calidad

El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.

El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de productos o servicios. En gemba, el término se refiere a la manera en que se producen y entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a la administración de recursos en el gemba; más específicamente, hace referencia a la administración de personal, máquinas, materiales, métodos, mediciones y diseños.

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Por medio de la Curva CC (Calidad – Costos) puede verse claramente la interrelación existente entre estos dos factores.

Partiendo de la relación Calidad – Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan menos niveles de insumos. Dado un determinado nivel de producción, ese menor nivel de insumos consumidos produce un incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica menores costos. De ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que consideran aún que mayor calidad implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores costos.

Esta gráfica no sólo sirve como elementos de razonamiento, sino que deducidos las variables correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse importantes avances en la labor de análisis mediante simulaciones.

12.2. Mejorar la productividad

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios públicos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca el número de personas en la línea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la línea, mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino lo que es más importante, disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se reduce.

Según el economista norteamericano Paul Krugman, "la depresión, una inflación galopante, o una guerra civil pueden convertir en pobre a un país, pero sólo el crecimiento de la productividad es el motor del crecimiento económico tanto para un país como para una organización individual".

Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores niveles de productividad, la productividad puede ser la resultante de otros factores. La mejora en la alimentación, iluminación, limpieza, liderazgo entre otros incide favorablemente en los niveles de productividad. Estos factores hoy son considerados como integrantes de la Gestión Total de la Calidad.

12.3. Reducir el inventario

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la mañana cuado el mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto.

12.4. Acortar la línea de producción

En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad.

12.5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparación. Por consiguiente, la calidad también sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. El tiempo ocioso de operación en el sistema computacional o de comunicación genera una demora indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria. Cuando un empleado recién contratado es asignado a una estación de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la operación puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado.

12.6. Reducir el espacio

Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas líneas o puede reservarse para una expansión futura. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente diferente de manufactura.

12.7. Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de espera (tiempo de procesamiento)

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. Así, el tiempo de espera representa la rotación del dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicación del kaizen a los procesos de tesorería, como así también a los de gestión de créditos y cobranzas). Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia (management), y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación dela gerencia. El muda en el área del tiempo de espera representa una excelente oportunidad para el kaizen.

Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las operaciones gemba también pueden reducir el tiempo de espera de la producción. Cuando todas las personas de una organización trabajan hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.

13. El papel del gemba en la reducción de costos generales

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida y fiable.

Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reducción del costo son objetivos compatibles. Más aún la calidad es la base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un sistema sólido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de construir sistemas eficaces de gestión de costos y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.

La ejecución simultánea de la Calidad – Costos – Entrega: es el objetivo supremo para el gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores niveles en materia de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte énfasis en la prioridad para lograr estos tres elementos.

14. Supervisión

Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Una automatización sencilla y fiable de los procesos dará al personal la oportunidad de realizar otras tareas sean estas de mantenimiento o de preparación, o bien otras labores productivas o de análisis de problemas, y al propio tiempo, mejorar también el equilibrio de la carga de trabajo. Los supervisores que no pueden dejar su área de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con eficacia durante su ausencia están malgastando un tiempo que podrían emplear más provechosamente en la mejora de los procesos, y realizando tareas de planificación y análisis. Los inspectores de calidad son controladores que vigilan algo que puede repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la responsabilidad de la calidad es otorgada a las personas que "poseen" y hacen funcionar los procesos, y dichas personas la aceptan, no se necesitará inspectores.

15. Diseño deficiente

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al diseño es una característica común de muchos diseñadores de productos convencionales. Hay una ausencia de sensatez práctica en el diseño del producto final cuyas consecuencias son una serie de problemas para el personal de producción. Se dan a los componentes una tolerancia sin referencia alguna a la capacidad de los procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un solo montaje, y estos componentes no están diseñados para aprovechar las fuerzas que genera el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanización, el montaje o cualquier tipo de sujeción. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna comprobación o verificación.

Se aceptan características de diseño que el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle del diseño puede alterar significativamente el nivel de inversión que se necesita para fabricar un producto. Todo esto y más es consecuencia de hacer el diseño aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las necesidades de los clientes internos y externos.

Típicamente, los costes de diseño pueden representar solamente el 5% del coste total de un producto. Sin embargo, la manera de diseñar el producto puede representar el setenta por ciento del coste total de su producción.

Un diseño competitivo se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las necesidades y la experiencia de todos los implicados.

16. Mantenimiento Productivo Total

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.

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El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

17. SMED

Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente espectaculares y servirán para mostrar todo el potencial de ésta fabulosa técnica (SMED significa cambio de troqueles en un minuto; es la técnica de reducir los tiempos de cambio de horas a minutos, cabe aclarar que puede aplicarse la misma técnica a cualquier otro tipo de herramientas o situaciones, como podría ser el ejemplo del tiempo de preparación de un quirófano entre dos operaciones).

Trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en 1970, Toyota determinó que el tiempo para cambiar el troquel en una prensa de estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas. Al investigar las prácticas de otras empresas, se encontró que Volkswagen cambiaba el mismo troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis meses, Toyota había reducido el tiempo de cambio a hora y media. Tres meses después, llegó la orden de reducirlo a tres minutos. Al final, se redujo el tiempo hasta un minuto con cuatro segundos.

Toyota descubrió que SMED era más útil que reducir el intercambio de troqueles. Se tomó la decisión de dominar la producción en lotes pequeños para eliminar el desperdicio del exceso de producción y mejorar la respuesta a los clientes. El razonamiento fué que mientras menos fuera el tiempo necesario para hacer un cambio, así mismo se reduciría el lapso para entregar lo que quería el cliente, en lugar de hacerlo elegir de un inventario. Para lograr estos objetivos, SMED era imprescindible.

El Sistema SMED se basa en la diferenciación de las tareas de preparación según se realicen con la máquina parada (preparación interna) o mientras la máquina trabaja normalmente (preparación externa).

18. Función de Pérdida de Taguchi

El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una curva en forma de U en la cual la especificación de objetivo está en la parte inferior de la U, y cualquier desviación del objetivo es considerada una pérdida.

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19. Valor Agregado de las actividades o procesos

Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos:

* AVA Son aquellas con Valor Agregado para el cliente.

Podemos clasificar estas en:

  1. Actividades de transformación de insumos para la generación o producción de bienes o servicios, y
  2. aquellas generadoras de un "Plus" para la empresa y los consumidores.

* AVE Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la empresa,

también son calificadas éstas como Actividades de Apoyo sin Valor Agrega_

do.

* ASVA Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado.

El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total de actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con Valor Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de valor agregado.

Acciones a emprender

  • Eliminar
  • Combinar
  • Reordenar
  • Simplificar

¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios.

¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminación.

Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras.

¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.

Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso.

Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones de carga y descarga.

¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos peligrosa, menos costosa, etc.

Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.

La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estándares de productividad alcanzados.

Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.

El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización, montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costes.

Entre las generadoras de Plus Económico tenemos:

  • Investigación y Desarrollo
  • Diseño
  • Investigación de Mercado
  • Servicio post ventas
  • Ventas

Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos del proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseño, como de estudios de mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar cuales son ellas.

Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como postulan algunos consultores, es erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece una enfermedad que consecuencias tienen para él el resultado de tales investigaciones. Además el resultado de sus desarrollos tienen un valor económico y patrimonial para la empresa (posibilidad de activar dichos costos).

En cuanto a la faz de I&D no sólo debemos pensar en la generación de nuevos productos o servicios, sino también en la invención de nuevos procesos productivos que permiten mejores niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores niveles de satisfacción en los usuarios o consumidores.

En el pasado, casi todo el presupuesto de I&D se dedicaba al diseño de productos. Muy poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la situación está cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el diseño de procesos para manufactura o servicios es tan importante como el diseño de productos. De hecho, a menudo la ventaja competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los procesos de manufactura o servicios.

El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de consumo durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios.

Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor actualmente trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para el cliente, además de contacto de la empresa con el mercado.

En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas actividades de soporte o apoyo sin valor añadido para el cliente) debemos mencionar las de diseño de herramientas, programación, control de calidad, estudio de trabajo, planificación, organización, dirección, programación de producción entre otras.

Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las actividades que no generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de todas las deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no producen valor añadido. Los desechos, la repetición de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones, la sobreproducción, las inspecciones, las administrativo burocráticas, que si bien son valiosas para el funcionamiento de la empresa no generan valor directo para el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un "plus económico". También se encuentran dentro de esta calificación actividades de transporte interno (el externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos, las supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no genera valor añadido para el cliente.

Partes: 1, 2

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