Reducción de costos – Costeo Kaizen (página 2)

20.
Conservación de la energía

Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva
energía. La energía es el poder para
hacer el trabajo y
solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no
es útil, no tiene valor
añadido. Cuanta menor energía se necesite para
completar una tarea determinada, tanto más alta
será la productividad de
esta tarea. En un fábrica pueden reconocerse una serie de
categorías comunes de despilfarro, todas las cuales son
básicamente independientes de los tipos de productos y/o
servicios, o
de los procesos que
se emplean.

DOCE CATEGORÍAS DE DERROCHES

• Sobreproducción
• Existencias
• Manipulación excesiva de los materiales
• Esperas
• Pérdidas de tiempo
• Movimiento excesivo
• Piezas defectuosas
• Equipamiento defectuoso
• Equilibrio en la carga de trabajo
• Utilización incongruente de recursos
• Diseño deficiente
• Supervisión

Sobreproducción

Es la práctica de hacer más de lo que se
necesita y más de lo que puede utilizarse inmediatamente.
Muchas empresas de
categoría mundial estiman que ésta es la peor de
todas las categorías de despilfarro. Entre las causas de
la sobreproducción cabe citar: previsiones poco
cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo
trabajo, cantidades en lotes económicos (en parte por
falta de utilización del SMED), utilización de
máquinas, acumulación de stocks,
mantener al personal ocupado
y una deficiente programación de la producción. La sobreproducción,
planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de
los procesos de
fabricación. La sobreproducción utiliza recursos que no
se convierten inmediatamente en una salida generando ingreso de
fondos para la
empresa.

Existencias

Todos los materiales,
componentes y productos
acabados almacenados como existencias pierden valor. Las
causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras:
sobreproducción, mala previsión de ventas, largo
tiempo de
entrega por parte de los proveedores,
deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de
seguridad,
tolerancia de
restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación demasiados largos, cuellos de
botellas en la producción, entrega tardía de
materiales, mal control de
materiales almacenados, problemas de
calidad, mal
control de la documentación y obsolescencia de los
productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo
de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de
recursos.

Manipulación excesiva de los
materiales

Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando
mayores son las existencias, más manipulación de
material se necesitará para su mantenimiento.
Una mala disposición de la planta representa un aumento
significativo de la manipulación del material. Ello no
debe solucionarse automatizando los procesos de
manipulación, sino superando las causas del exceso de
manipulación mediante la reducción drástica
de existencias.

Esperas

Los materiales que esperan ser utilizados son
existencias. Si el personal espera
instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas
pueden citarse: mala planificación del trabajo, cargas de
trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos
por mala calidad, entrega
tardías, materiales perdidos y mala supervisión.

Pérdidas de tiempo

Sí los componentes no están
diseñados y hechos con la corrección que exige un
montaje fácil, habrá unas pérdidas de tiempo
excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal
perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los
errores continuos en poner a punto una máquina es un
indicador de que el proceso no se
halla bajo control(importancia en la aplicación del SMED).
Una falta de comprensión de la variación del
proceso es la
causa principal de las pérdidas de tiempo por la
reacción que se produce ante una inesperada
variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el
proceso.

Movimiento excesivo

Una estación de trabajo mal diseñada es
causa de que el personal malgaste energía en movimientos
innecesarios. Si la cantina y los lavabos están situados
demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal
tendrá que andar centenares de kilómetros
innecesarios a lo largo del año. Las herramientas,
los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan
para realizar el trabajo han
de colocarse en el lugar más conveniente para que el
operario ahorre energía.

Piezas defectuosas

El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer
piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas
piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha
de los procesos. El coste de los defectos es aún
más alto cuando es el cliente externo
quien los descubre.

Equipamiento defectuoso

Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento
deficiente contribuye mucho a los defectos de producción,
a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes.
Las empresas deben
instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es
cero rupturas (ver punto 12.5). Cada vez más se incorporan
a los equipos de producción dispositivos de
autodiagnóstico para controlar las condiciones del proceso
y avisar en el momento en que se necesita un mantenimiento
preventivo.

Equilibrio en la carga de trabajo

Son muy pocas las empresas convencionales capaces de
lograr una distribución equitativa de la carga de
trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o
departamentos que normalmente tienen más trabajo que
otros. El resultado final es que hay que emplear más
personas y que son necesarios más esfuerzos para
distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto
significa aumentar la entrada de recursos sin que, en
contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla
la productividad.
Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la estructura
formal de la empresa (o bien
una legislación
laboral que impide la polifuncionalidad de los empleados u
obreros). En vez de animarse al personal a moverse libremente por
los departamentos o a través de las barreras funcionales
para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se
ven circunscriptos a limitados ámbitos de desempeño.

Rotación de los trabajadores

Para llevar a cabo la rotación de los
trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de
sección deben elaborar un plan de
formación tal que permita que al final todos los
trabajadores de la sección dominen todos los procesos. El
control de la efectividad de las rotaciones se efectúa
mediante el cálculo de
la Tasa de Polivalencia (TP) que se define como el cociente entre
la sumatoria del número de procesos que domina cada
trabajador (Pi) para todos los trabajadores de la sección
(n) dividido por el número total de procesos por el
número total de trabajadores.

Para ver el gráfico seleccione la
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El objetivo a
perseguir es que la tasa de polivalencia se acerque tanto como
sea posible al 100%.

Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de
las células de
trabajo o distribución en U. De que forma: suponiendo
la existencia de un proceso con cuatro actividades como
podrían ser corte, fresado, maquinado y plegado, en caso
de una actividad a pleno como podrían ser 4.000 partes por
día tendríamos a un obrero por máquina, pero
en caso de reducirse la producción a un 25% (1.000
unidades) un solo obrero podría hacerse cargo de toda la
operatoria pasando los restantes obreros a otras actividades.
Ello en una organización productiva organizada no por
producto, sino
por funciones se ve
imposibilitado por la especialización y la
disposición de las máquinas.

SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR FUNCIONES
(esquema tayloriano)

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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR PRODUCTO (esquema en forma de
U)

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Utilización incongruente de
recursos

En las empresas convencionales, la utilización de
los recursos superiores a la necesaria es una de las causas
más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las
direcciones de empresa cegadas
por la tecnología, como por
ejemplo, las que instalan complejos sistemas de
control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un
espacio excesivo es también una de las grandes causas de
derroches de energía. Esto hace que muchas veces las
empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar
las deficiencias de la
organización. Unas existencias demasiado abultadas,
una mala disposición de las plantas, personal
excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del
edificio institucional pueden conducir a una expansión que
nada hace para mejorar la productividad. Debe prestarse especial
atención a las pérdidas de
energía como la electricidad,
vapor, y aceites hidráulicos, carbón y gasoil entre
otros.

Al crecer los costos de la
energía y a medida que el suministro y el uso de la misma
requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se
comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestión
energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y
usos de las distintas fuentes
energéticas , no sólo a nivel de valores
globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos
procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir
los incrementos de energía usada que se producirán
al aumentar la capacidad de producción industrial, o es
posible fijar las medidas de contención del coste a
través de un programa
inteligente de ahorro. Es
interesante tomar conocimiento
de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin
gastos de
inversión que permiten ahorros en materia
energética.

Diseño deficiente

Dado que este aspecto ya fué motivo de
consideración en el punto 15, sólo mostraremos la
relación existente entre cada componente con el coste del
producto y su efecto sobre el coste de
producción.

Supervisión

Si bien este aspecto fué desarrollado en el
anterior punto 14, cabe consignar la diferencia entre la supervisión tradicional con un mayor
enfoque de Jefatura y el actual con un claro enfoque de Liderazgo.

• Un líder
  se orienta al sistema, las
  interdependencias y trabajar juntos.
• Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo,
  con poca preocupación de cómo afecta esto a las
  personas.

Esa diferenciación es fundamental a la hora de
generar equipos de
trabajo con altos niveles de participación y
compromiso para con la mejora continua en la calidad,
productividad y costos.

21.
Adquisición de insumos y servicios

Hay cinco principios claves
que las empresas más competitivas aplican a la hora de
desarrollar modelos para
compras de
bienes y
servicios. Seguirlos genera modelos de
costos más precisos y sólidos.

1. Identificar los generadores de costos, no sólo
   los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada
   producto con el fin de resaltar los generadores de costos
   claves.
3. Considerar el impacto del costo total
   de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo
   más complejo según la necesidad.
5. Considerar datos reunidos
   para mejorar precisión y confianza.

Identificar los generadores de costos, no sólo
los elementos de costo

Los componentes básicos de un modelo de
costos son: mano de obra directa, materiales y costos indirectos
de manufactura.
Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de
costos también debe incluir los generadores de costos,
como por ejemplo la productividad laboral o las
tarifas salariales por hora.

Incluir esos generadores produce un modelo que responde
a la pregunta "¿qué pasa si?" y no solamente
"¿qué es?".

Construir modelos específicos para cada
producto con el fin de resaltar los generadores de costos
claves

Las diferencias inherentes entre productos hacen que
aparezcan diferentes generadores de costos entre ellos. Por
consiguiente, los modelos deben ser específicos para cada
producto.

Considerar el impacto del costo total de
adquisición

Las decisiones de compras no deben
basarse solamente en el precio del
producto o servicio, las
decisiones de compra debieran incluir factores más
allá del simple precio, como
por ejemplo gastos de
transporte,
costos de calidad y el costo de inventario.

Empezar de la manera más sencilla y hacerlo
más complejo según la necesidad

Los tres primeros principios para
desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque amplio hacia
la modelación de costos, que incluyen los generadores del
costo total de adquisición. Aún cuando estos
principios son críticos para desarrollar modelos de costos
sólidos, la experiencia demuestra que los esfuerzos
iniciales deberían concentrarse en modelos sencillos que
incluyan solamente los elementos de costos más importantes
y sus generadores.

Los modelos más eficaces son los que "logran lo
sencillo más allá de lo complejo", tales modelos
eliminan lo innecesario concentrándose solamente en los
generadores más críticos.

Considerar datos reunidos
para mejorar precisión y confianza

Es necesario utilizar muchas fuentes de
datos para entender mejor los números y mejorar
la

precisión.

La aplicación de las cinco claves principales
garantiza el máximo beneficio en el pro_

ceso de modelación de costos.

22.
Regresión

La regresión es algo endémico en las
empresas convencionales. Se mueven a base de una serie de
movimientos circulares hacia atrás que triplican el
terreno que necesitan cubrir para alcanzar su destino. Salen por
la tangente sólo para descubrir que han perdido el camino,
y vuelven una y otra vez al punto de partida. Las empresas
convencionales cometen errores, los fijan, e inmediatamente los
repiten. Rebuscan en sus antiguos registros para
analizarlos y descubrir que han hecho mal.

La suma total de este comportamiento
tan regresivo es un derroche de grandes cantidades de
energía y unos aumentos significativos en el empleo de unos
recursos tan necesarios para lograr el resultado pretendido. La
productividad se hunde y la respuesta del sistema se
desliza por una pendiente peligrosa. Esta regresión
aumenta el potencial de pérdidas porque aumenta
también los costes y retrasa la velocidad del
sistema. El secreto para eliminar la regresión es una
planificación de la calidad y una acción correctora
que elimine las causas de errores específicos.

La visión del objetivo es un
punto de atracción vital para la eliminación de los
comportamientos regresivos. Esta visión hace marchar las
actividades de manera que los elementos del sistema se hallen
bajo una tensión positiva y que la regresión en un
área determinada encuentre la resistencia de
todas las demás.

23. Trabajo en
equipo

La inteligencia
de la empresa es
vectorial. Si tuviéramos cuatro vectores
empujando hacia un lado y un vector empujando hacia el otro, la
suma total de esos vectores
será tres y no cinco.

Cuando dos o más cerebros trabajan juntos con
respeto mutuo,
comunicación entre los miembros del
grupo y el
permiso para utilizar la intuición, el todo siempre
será mayor que la suma de las partes.

La inteligencia
de una colmena es siempre superior a la de cualquier
abeja.

En lo que se refiere al trabajo en
equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres resultados
diferentes:

1 + 1 <
2

Este primer resultado ("uno más uno menor que
dos") significa que el todo es menor que la suma de las partes y
que un elemento está perjudicando al otro en un proceso de
autodestrucción.

1 + 1 = 2

El resultado ("uno más uno igual a dos")
significa que cada persona trabaja
como si estuviese sola. La decisión del grupo no es en
ningún caso diferente de las decisiones individuales
tomadas por cada uno de sus miembros.

1 + 1 >
2

Cuando el resultado obtenido es "uno más uno
mayor que dos"), el todo se revela mayor que la suma de las
partes, lo cual implica una interacción entre los dos
componentes (dos personas, dos cerebros) que permiten que se
manifieste el fenómeno de sinergia.

Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una
buena comunicación, respeto mutuo e
intuición, obtendrá mejores resultados que
cualquier persona pensando
en soledad, no importa quién sea.

24. No hay compromiso
sin participación

Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las
decisiones de grupo, tanto en calidad como en
aceptación.

La eficacia de una
decisión puede expresarse mediante una ecuación
matemática
en que uno de los factores es la calidad del pensamiento
(CP) que implica la decisión, y el otro es la
aceptación (A) de la idea por los miembros del equipo
encargado de llevarla a cabo.

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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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Usted puede estar trabajando en su empresa con un
especialista que tenga un doctorado y que se haya formado en la
mejor escuela de
Administración de Empresas del mundo. Sus
ideas pueden ser brillantes. Su calidad de pensamiento
puede ser genial, merecedora de un 10. Pero imagine, como
hipótesis, lo que puede suceder en el caso
de que este especialista no sea aceptado por el equipo que debe
poner en práctica sus ideas. El resultado se podría
expresar así:

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 O sea:

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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 Es importante que se preocupe por la calidad del
pensamiento que hay en la empresa. Sin embargo, esto no es
suficiente, porque, por más brillante que sea una
decisión, si no es aceptada no tendrá eficacia
alguna.

Como se expreso en el inicio la productividad, la
calidad, los costos y la satisfacción de los clientes no
depende sólo de procesos, máquinas, materias
primas, planos y cálculos, depende de lo más rico y
vital que posee una empresa que
son las personas, pero no la de éstas como simple suma de
individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que
trabajando en equipo se imponen metas a lograr y
superar.

No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni
la productividad sin tomar debidamente en cuenta este importante
hecho o factor.

El funcionamiento de los equipos de
trabajo es una preocupación creciente de la alta
gerencia y de
los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el
potencial como para mejorar el desempeño de los pequeños grupos en todos
los niveles de la empresa y su versatilidad está a tono
con la velocidad, la
intensa competencia y el
cambio
acelerado que enfrentan cada vez más organizaciones de
alto rendimiento.

25. PLAN DE
ACCION

1. Hacer tomar conciencia a
   directivos y empleados, con participación de los
   sindicatos,
   de la necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del
   mercado
   globalizado, mejorando para ello de manera continua y
   consistente los niveles de calidad, productividad, costos,
   tiempos de entrega y flexibilidad. Es necesario que se tome
   conciencia
   que de no operarse dichos cambios todos pueden perder el
   empleo o
   bien los pocos que podrán conservarlo tendrán
   ingresos de
   subsistencia.
2. Conformar un equipo de planificación, puesta
   en práctica y seguimiento en la aplicación de la
   mejora continua Kaizen. Se
   requiere el total compromiso de los mas altos directivos de la
   empresa, razón por la que el equipo debera tener
   sí o sí como autoridad al
   Director General de la Empresa o CEO.
3. Planificar la puesta en practica del Kaizen.
   Tener en cuenta que el Kaizen tiene por objetivo no sólo
   reducir costos, sino además la calidad, la
   productividad, la entregra entre otros. Pero más
   aún hace hincapié en la necesidad de mejorar la
   calidad a los efectos de mejorar los niveles en materia de
   productividad y costos.
4. Capacitar al personal para el trabajo en
   equipo de la empresa en su conjunto y de los sectores o
   procesos. Debe incluir labores de dinámica grupal.
5. Capacitar al personal en: kaizen, sus principios,
   filosofía e instrumentos y herramientas
   de gestión.
6. Capacitación en métodos
   de resolución de problemas y
   toma de
   decisiones.
7. Capacitación en herramientas de gestión
   y estadística, incluye CEP &
   G.
8. Relevamiento y evaluación de las operaciones y
   actividades. Cuestionarios y fluxogramas.
9. Desarrollo de diagnóstico y evaluación del sistema y procesos
   vigentes, identificando mudas (desperdicios y/o despilfarros),
   y procesos y/o actividades improductivas. Implementar las 5
   S.
10. Evaluar el sistema de
    información. Su velocidad y
    precisión.
11. Instaurar el Control Estadístico de Procesos y
    Gestión.
12. Instaurar sistema de registro de
    datos estadístico correspondientes a distintos factores,
    sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos,
    etc.
13. Instaurar los Círculos de Calidad y los
    Equipos de Mejora.
14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad.
15. Instaurar sistemas de
    sugerencias.
16. Instaurar sistema de Presupuesto
    Kaizen.
17. Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un
    proceso de reducción de proveedores).
18. Instaurar Cuadro de Mando
    Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de
    Control y Puntos de Revisión).
19. Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y
    mejorarlo.

26. Diagnóstico de mudas

Por consultores externos: mediante lista guía de
desperdicios o despilfarros, y mediante el relevamiento de los
procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto,
importancia, valor en tiempo o cantidades, valor en unidades
monetarias, acciones
correctivas a adoptar (aconsejadas).

Como sugerencias del personal (en forma individual):
mediante formulario cada empleado entregara periódicamente
una lista de desperdicios detectados.

Como sugerencias de Círculos de Calidad: mediante
igual metodología que la anterior.

Un Equipo de Mejora conformado por Técnicos y
empleados analizarán mediante las herramientas de
gestión las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y
designarán un grupo especial o círculo de calidad
para su análisis y propuestas de
corrección.

Los Círculos de Calidad también
podrán in situ detectar mudas y analizar las propuestas de
corrección, elevándolas para su
consideración al Equipo de Mejora.

27.
Re-examinando los errores improductivos

El sistema Kaizen es un método
para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el
rendimiento. En la producción, "la improductividad" se
refiere a todas las situaciones de producción que
sólo incrementan los costes sin añadir valor (por
ejemplo, los excedentes de personal, stock y equipo). Cuando hay
demasiados trabajadores, equipos y productos, sólo se
consigue el incremento del coste y la pérdida secundaria.
Por ejemplo, si hay demasiados trabajadores, se recurre a
trabajos innecesarios que , a su vez, incrementan el consumo de
potencia y
materiales. Esto es una pérdida secundaria.

La mayor de las improductividades es el exceso de stock.
Si hay demasiado stock para almacenar en la planta, debemos
construir un almacén,
contratar trabajadores para transportar las mercancías a
este almacén y,
probablemente, comprar una carretilla de transporte
para cada trabajador. En el almacén, se necesitará
personal que controle el stock y prevengan su deterioro.
Aún así algunas de las mercancías
almacenadas sufrirán daños. Por tanto se
necesitarán trabajadores adicionales para reparar las
mercancías dañadas. Una vez almacenadas en el
almacén, deberá realizarse un inventario
regular de las mercancías. Esto requiere más
trabajadores. Llegado a determinado nivel se requerirá el
auxilio de ordenadores. Si las cantidades de stock no
están suficientemente controladas, puede dar lugar a que
se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de que exista una
planificación diaria de la producción, algunos
pensarán que las insuficiencias son un reflejo de la
capacidad de producción. Consecuentemente, se idea un plan
para incrementar la capacidad de producción, que se
incluye en la propuesta de inversiones en
equipos del siguiente ejercicio. Con la compra de esos equipos,
el stock se incrementará más aún. Este
círculo vicioso de costes improductivos que generan
más costes improductivos se oculta en todos los estadios
de la producción y en todo tipo de actividades. Para
evitarlo, los directivos y supervisores de producción y de
administración deben conocer perfectamente
cuales son las improductividades y sus causas.

Todas las improductividades primarias y secundarias
descritas se convierten finalmente en parte del coste laboral directo e
indirecto, del coste de depreciación y de los gastos generales.
Contribuirán, pues, a los incrementos de
costes.

Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los
elementos que aumentan los costes. La improductividad causada por
un único error acabará con el beneficio que
normalmente asciende sólo a un pequeño porcentaje
de las ventas y por
tanto pondrá en peligro el propio negocio.

El hecho de eliminar la improductividad pretende
esencialmente reducir los costes mediante la reducción de
mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad
excesiva de utillaje y equipos, y disminuyendo gradualmente la
improductividad secundaria.

La gran pregunta es: que hacer con el personal
sobrante?

Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados
y obreros estos no sólo no contribuirán a mejorar
día a día la empresa, sino que tendrán miedo
de hacerlo por la posibilidad de que al incrementarse la
productividad, o indicar la existencia de actividades
improductivas pierdan su empleo.

Hay dos soluciones:

La primera consiste en generar nuevas unidades
productivas dentro de la misma empresa para utilizar tanto la
mano de obra, como los espacios sobrantes productos de las
mejoras introducidas.

La segunda consiste en crear unidades económicas
separadas pero propiedad de
la principal, que se perfeccionen en determinadas labores que
puedan prestar tanto a la empresa madre como a otras de tal forma
de utilizar más plenamente los recursos excedentarios.
Inclusive cuando la cantidad de personal no alcanza para manejar
operativa y productivamente un unidad de estas características la empresa madre suele
asociarse a otra empresa con excesos para conformar una unidad en
común la cual aparte de prestar servicio a
ambas empresas producirán servicios a otros
terceros.

28. Análisis Paretiano

Mediante el Diagrama de
Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales,
logrando de tal modo fuertes efectos palancas en los
resultados.

Se procederán a seleccionar los factores que
mayor incidencia tengan en las fallas, costos, reclamos,
reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma
correcta es aplicar análisis paretianos sucesivos que se
observa en la gráfica siguiente.

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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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29.
Detección de Mudas

Actividades o Procesos

Análisis profundo por Areas o
Sectores

Producto o Servicio

Ejemplos:

Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un
sector a otro.

Proceso Crediticio: procedimientos
costosos e ineficaces.

Por Sector: Sector Financiero. Mala gestión del
flujo de fondos que no permite una óptima

utilización de los recursos.

Sector Créditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de
créditos que generan impa_

gos y moras con perjuicio económico para la
empresa.

Por Producto: Diseño
con elementos innecesarios en función de
las necesidades del consu_

midor y material más caro que puede ser
reemplazado por otro de igual o

mejor rendimiento.

30.
Presupuesto
Kaizen

En base a los gastos o costos del ejercicio anterior
conformar un presupuesto en base a actividades con sus
respectivos montos, clasificando los mismos en función de
si agregan valor para el cliente, si son
actividades de apoyo o si carecen de valor añadido, en
función de esta clasificación se establecen
objetivos de
eliminación, reducción o control de
costos.

31. Matriz de
Actividades – Objetivos

Por medio de esta matriz se
procede a analizar por un lado que las actividades cumplan con
los objetivos de
la empresa, por otro lado que tan bien lo están haciendo,
y en último lugar detectar objetivos no cubiertos por
ninguna actividad o proceso.

Así tenemos pues que el Objetivo "Q" no
está siendo cubierto por ninguna de las actuales
actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre
ningún objetivo establecido.

Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor
medida por cada una de las actividades que las
respaldan.

De dicho análisis tenemos: por un lado la
necesidad de suprimir una actividad que no cubre ningún
objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y
eficientemente actividades que permitan la realización del
Objetivo "Q", y en último lugar mejorar las prestaciones
de las actividades actuales, como por ejemplo en el caso de la
Actividad C que presta un desempeño de baja
nivel.

32. Benchmarking
permanente

Se procede a comparar los niveles de la empresa en
diversos aspectos como costos de productos, costos de
actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos
de entrega, índices financieros y económicos,
niveles de satisfacción de clientes, etc.,
con los niveles de las mejores empresas en cada
ítem.

Objetivo perseguido con ésta herramienta,
controlar de cerca y de manera continua como se están
comportando las demás empresas, sean o no competidoras, a
los efectos de establecer objetivos de mejoras en los procesos o
actividades.

33. Mantenimiento Productivo Total –
Propuestas de Mejoramiento

Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los
obreros y empleados con la intención de que informen a
manera de sugerencia "Propuestas de Mejoramiento" para el
mantenimiento de máquinas, equipos y
herramientas.

34. Check list sobre
TPM

Se analizará por este medio:

• Accesibilidad
• Mantenimiento / Limpieza
• Lubricación
• Gestión

Estará a cargo de un auditor operativo interno o
bien externo (consultor)

En el caso de Accesibilidad se responderá a una
serie de preguntas entre las cuales estarán entre muchas
otras:

¿Están identificadas las zonas de
difícil o peligrosa accesibilidad?

¿Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para
la limpieza?

En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas
serían como las siguientes:

¿Han sido eliminadas las causas que provocan
suciedad?

¿Se está manteniendo la limpieza de la
máquina?

En materia de Lubricación ¿son lubricadas
las partes en movimiento?

Y para la Gestión ¿las reuniones del
equipo se desarrollan regularmente? ¿ son expuestos los
programas
operativos?

35. La caza de la
empresa fantasma

La empresa fantasma es todo ese "valor añadido"
proveniente de las actividades de la empresa que no está
presente en el producto que el consumidor
adquiere, y que terminará incrementando negativamente el
cuadro de resultados de la empresa. Se trata, por ejemplo, del
coste de los desechos de productos en curso de fabricación
o de los almacenamientos intermedios, etc. Actualmente se
denominan los "Ceros Olímpicos": cero desechos, cero
existencias, cero demoras, cero defectos, cero avería,
cero papeles, cero accidentes.

Dentro de la empresa tayloriana clásica, la
organización de la producción y los procedimientos de
control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los
productos a la finalización del proceso de
fabricación, lo que, a la larga, induce a "admitir
estándares". Uno se da por satisfecho si se alcanzan, se
reacciona si queda uno por debajo de los mismos.

Dentro de la gestión kaizen, no existe
estándares alguno definitivo: se tiende a hacerlo siempre
mejor y si es preciso "de otro modo" e idealmente alcanzar todos
los "Ceros Olímpicos".

Hacerlo posible requiere:

• Desarrollar líderes
• Crear una comunicación amplia y
  fluida
• Alentar el trabajo en equipo
• Preparar a los individuos para el ciclo de
  cambio

El objetivo no es sólo reducir costos en un
momento, sino preparar e instaurar un sistema de mejora continua
en los costos.

36. Reflexiones
finales

Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada
día. Pueden y deben elevar sus expectativas, y ampliar sus
horizontes.

Los clientes

Deben volver a tener debidamente en cuenta a los
clientes. Los clientes son sumamente importantes. Si los
eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y
servicios. Las industrias y los
servicios públicos han comenzado a darse cuenta de que "el
cliente" debe ser el foco de su atención y que ignorar esto significa la
inevitable declinación en el caso de la industria
privada.

Los empresarios, directivos y obreros deben entender y
comprender que el único propósito y razón de
su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos
los componentes de la organización tienen "clientes" y
estos clientes son, en cada caso "el que sigue en la
línea", es decir, el departamento o persona a quien le
suministran el producto o servicio que realizan. Por supuesto,
estas mismas personas que son "el cliente" en una actividad son
"proveedores" de los "clientes" que siguen. Y de esta manera
continúa la cadena "proveedor-cliente" hasta llegar al
cliente final, el que compra el producto o usa el servicio y paga
los sueldos de todos los de la organización. Esta
relación "proveedor-cliente" es esencial para todo
programa de
calidad total,
y brinda el camino que conecta los deseos reales de nuestro
cliente final con las funciones y actividades profundas de la
organización.

Mejora continua

Es necesario ver la riqueza que representa la
experiencia acumulada durante años por quienes
están en realidad más cerca del trabajo. Por medio
del kaizen pueden venir mejoras a través de una gran
cantidad de pequeñas mejoras que, tomadas en conjunto,
pueden contribuir más a la eficacia del negocio que el
más grande de los "macrocambios".

El mejoramiento de cualquier proceso abarcará la
identificación y solución de "problemas"; y por
consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al
proceso de mejoramiento, debemos impartir enseñanza que ayude a la gente a entender
las técnicas
de solución de problemas.

Cada departamento o grupo debe revisar:

• lo que están haciendo actualmente
• lo que necesitan los departamentos y personas que son
  sus "clientes"
• lo que se necesita hacer para aproximarse más
  a los requerimientos del "cliente"

Al realizar las mejoras vamos reforzando cada
eslabón. Al reexaminar el objetivo de cada departamento
nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente
unidos entre sí.

El mejoramiento de las "comunicaciones" debe ser un aspecto central del
programa, y se debe usar toda oportunidad y técnica para
asegurarse de que todos tienen conocimiento
del programa y sus progresos.

Reducir la burocracia

La burocracia es un
mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en
procedimientos fijos con los que se aseguran resultados
predecibles. Desgraciadamente también impide los cambios.
Es esencial un poco de burocracia. Una
organización excesivamente burocrática donde se
delinea exactamente quién puede hacer qué, sin
especificar medios
sencillos de cambio, que
diga exactamente cómo se van a hacer las cosas, se
tendrá que ver como un obstáculo en cualquier
programa de kaizen (mejora continua).

La "reducción de la burocracia" complementa
los elementos de nuestro programa de mejora continua. Si
agregamos "creación de una motivación
común en la compañía, producción de
una mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del
trabajo" y todo esto con la ayuda de "mejor comunicación",
entonces habremos reunido todas las características necesarias con las que se
construye una empresa
competitiva.

37. Anexo
I

Kaizen aplicado a las actividades de
oficina

Las actividades o labores
administrativo-burocráticos son factibles de
aplicación del Kaizen al igual que se lo hace con los
procesos productivos de bienes o
servicios. Sin lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos
burocráticos en relación a los gastos totales o
ventas de la organización, y dadas las dificultades para
medir sus niveles de productividad y calidad, está
área merece un análisis y metodologías muy
especiales. Además debe agregarse el carácter
crítico que como fuente de información para la toma de
decisiones tiene este tipo de actividades, pero
también es importante como fuente de información hacia el exterior de la
empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del
Estado,
consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocráticas sin bien son
fundamentales para todo tipo de organización asumen un rol
muy especial en empresas dedicadas a la banca, las
inversiones,
los seguros, y los
negocios de
consultoría y asesoramiento, donde la mayor
parte de sus procesos son de carácter
oficinesco.

Así como en el área productiva los grandes
desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la calidad, el
servicio de proveedores, los excesos de inventarios y
stock de insumos, productos en proceso y terminados,
averías, transportes, movimientos y tiempos de
preparación entre otros, en el caso de las labores de
oficina los
despilfarros deben ser rastreados en torno a:
personal, procesos, formularios,
listados de cómputos, computación, y métodos de
trabajo.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de
mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de
   información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como
   resultado de la mala disposición
   física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites
   que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
   escritorios o papeleras de horas hasta días o
   semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o
   actividades. Falta de trabajo en grupos o
   equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control
   interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

• posibles fraudes externos contra la
  compañía,
• posibles fraudes internos,
• información poco confiable o inexacta a los
  efectos de la toma de decisiones, y
• falta de cumplimiento a normativas de organismos
  oficiales

1. Excesiva cantidad de formularios, con
   duplicación de información y/o
   innecesarios
2. Formularios mal diseñados
3. Excesivo inventario / stock de
   formularios
4. Tareas, procesos y /o actividades
   innecesarios
5. Actividades o procesos complejos
6. Falta de información y administración por
   excepción
7. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
   diseñados
8. Información fuera de tiempo y/o
   inexacta
9. Sobre-estructura
   organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
   actividades manuales,
   tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment,
   carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o
   política
   de sobre-empleo.
10. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
    ejecución, no adaptado a las características de
    la empresa o del negocio.
11. Cuellos de botella originados en:
    concentración o centralización de decisiones o
    autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos
    en función de las necesidades –llámense:
    computadoras, impresoras,
    fotocopiadoras y procesos de cómputos.
12. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras,
    sistema lumínico, teléfonos.
13. Falta de resguardo de datos
    informáticos.
14. Deficiente supervisión
15. Deficiente capacitación del personal
16. Excesivos niveles de estandarización o
    normativas internas
17. Exceso de informes
    internos
18. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
    externas
19. Improductividades por exceso de
    especialización o división de trabajo
20. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
    cómputos

Dado que con excepción de las actividades antes
mencionadas de bancos,
financieras, negocios bursátiles, aseguradoras y
consultorías, en las demás actividades los
consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados
directamente con tareas de oficina, estas
actividades burocráticas son consideradas como
"actividades de apoyo sin valor agregado" o simplemente como
"actividades sin valor agregado"; razón por la que estas
deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razón por la
que organizaciones
vinculadas a la educación o la
salud, pierdan
gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos
administrativos aparte de los ilícitos que a través
de estas actividades suelen llevarse acabo.

Los costes administrativos son elevadísimos;
pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o
a veces más. Eso considerando sólo los costos
explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser
más elevados, información errónea o fuera de
término, falta de seguimiento y control, carencia de
información para la toma de decisiones son entre otras las
causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de
una organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la
empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por
no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el
modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas
disponen de un sistema de formación o de ayuda al
directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales
expertos en ingeniería, ciencias,
contabilidad,
derecho o cualquier otro campo de especialización, no
reciben ayuda alguna en el aprendizaje
sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de
oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en
las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y
comprenden la planificación, el control, la
contratación de personal, las compras, la contabilidad,
la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras
muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes
de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado
atención.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para
conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender
lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas
utilizados en ella.

Según un estudio realizado por Booz, Allen &
Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su
productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio
rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los
costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es
decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio
averiguó que estos trabajadores sólo invierten un
8% de su tiempo en la realización de análisis; un
30% lo dedican a actividades "menos productivas"; entre un 40 y
un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.

La oficina no es un espacio físico; es, ante
todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del
trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se
lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen
estas actividades.

Antes de introducir cualquier tipo de
cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la
regla número uno; tiene un carácter absolutamente
imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente
información:

1. la filosofía del sistema;
2. las normas con
   arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de
   las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan
   habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que
   se elaboran.

A continuación, y contando con una base
sólida de las características propias del sistema
en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios.
Tanto para el caso de las actividades como de los procesos
deberá seguirse el siguiente criterio:

• Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
• Combinarlo
• Modificarlo
• Alterar el orden en que se efectúa

El análisis de métodos y tareas es
fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos
de realización de las tareas, su simplificación y
el incremento de los niveles de productividad. La
realización de tareas innecesarias, la duplicación
de labores, la inexactitud de los datos y la información,
la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados
niveles de desperdicio y despilfarro.

La evidente falta de productividad del trabajo de
oficina es una consecuencia directa de la falta de eficacia en el
tratamiento de la información de los procesos que integran
este trabajo. Las principales causas de esta situación hay
que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las
siguientes circunstancias:

• El énfasis en la automatización de las diferentes tareas
  individuales en lugar de realizar la automatización del proceso en su
  conjunto.
• La no participación de una forma activa,
  dinámica y continuada en el tiempo, en la
  definición de sus necesidades de información, de
  los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde
  se ejecutan las tareas.
• La extrapolación que se está haciendo,
  por los responsables de los sistemas de
  información de la empresa, en el tratamiento de la
  información que interviene en el trabajo de oficina
  intentando resolver las necesidades expuestas basándose
  en la realización de nuevas aplicaciones
  informáticas o, mejorando las presentes, como
  única solución al problema.
• El no realizar la absolutamente necesaria
  reorganización del trabajo administrativo antes de
  intentar su automatización, de forma que se consigan las
  máximas utilidades de las técnicas
  y de las herramientas empleadas.

38. Anexo II

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y
GESTION

El control estadístico de procesos (CEP) es una
técnica estadística, de uso muy extendido, para
asegurar que los procesos cumplen con los estándares.
Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas imputables,
desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas:
el gráfico de control.

Se utiliza el control estadístico de procesos
para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un
proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando
las únicas causas de variación son causas comunes
(naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse
estadísticamente, detectando y eliminando las causas
especiales (imputables) de variación. Posteriormente se
puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para
satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de
un sistema de control de procesos es el de proporcionar una
señal estadística cuando aparezcan causas de
variación imputables. Una señal de este tipo puede
adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas
causas imputables.

Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan
a todos los procesos de producción, y siempre son de
esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de
variación de un proceso que está bajo control
estadístico. Se comportan como un sistema constante de
causas aleatorias. Aunque sus valores
individuales sean todos diferentes, como grupo forman una
muestra que
puede describirse a través de una distribución.
Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son:

• La media de la tendencia central
• La desviación estándar

Mientras la distribución (precisión del
output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está "bajo control",
y se toleran pequeñas variaciones.

Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un
proceso suelen deberse a causas específicas. Factores como
el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores
fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos
lotes de materias primas, son fuentes potenciales de variaciones
imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos
tareas distintas al director de operaciones. La
primera es asegurar que el proceso tendrá solamente
variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo
control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar
variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo
control.

El control estadístico de procesos es un medio
por el cual un operario o directivo puede determinar si un
proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si
es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo
parámetros clave de una pequeña muestra de los
outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el
proceso.

Esta información se puede utilizar como base para
realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso
mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que
no se ajustan a las especificaciones.

La producción de artículos que se ajustan
por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy
día, pero toda variación del valor nominal que se
tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo
largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal
también pueden provocar problemas significativos a causa
de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera
constante la actuación del proceso para reducir las
variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las
variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras
ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios
más elevados por los productos.

Características de un entorno de
CEP

En un entorno tradicional de control de
calidad, la calidad de los outputs se evalúa al final
de cada proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha
generado la output según las especificaciones? Esta
pregunta conduce a actividades de evaluación y de
corrección. La empresa tiene que calcular las outputs de
cada proceso para ver si se ajustan o no a las especificaciones.
Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas o
sustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de que no se
ha conseguido definir y controlar los procesos para asegurarse de
que generan salidas que se ajustan a las
especificaciones.

El CEP representa un planteamiento preventivo del
proceso de fabricación. En un entorno de CEP, la calidad
de la producción se asegura concentrándose en el
diseño
y en la operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya
generado el output para pasar a inspeccionarla y a
clasificarla.

Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas
clave son las siguientes:

1. ¿Es capaz el proceso de producir outputs que
   se ajusten a los requerimientos?
2. ¿Está produciendo realmente el proceso
   de outputs que se ajustan a los requerimientos?(comprobando
   examinando muestras en curso de
   elaboración).
3. ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la
   variabilidad?

Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben
satisfacerse las condiciones siguientes:

• Deben definirse las especificaciones del
  proceso
• Los procesos deben establecerse de tal modo que sean
  capaces de producir outputs que se ajustan a las
  especificaciones.
• El operario debe disponer del equipo necesario para
  que pueda observar los atributos críticos del proceso,
  mientras se están produciendo los outputs. Esta
  información le permite evaluar si el proceso sigue
  produciendo outputs que satisfacen las
  especificaciones.
• El operario debe tener la formación necesaria
  para realizar los ajustes necesarios en el proceso o en sus
  inputs, si el proceso se desvía de la producción
  de outputs que cumple las especificaciones
  nominales.
• El proceso debe ser observado de manera continua.
  Esto permite al operario comprenderlo plenamente, de tal modo
  que se puedan identificar e implantar las oportunidades de
  mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los
  outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones nominales
  requeridas).

¿Cuáles son las ventajas del
CEP?

La implantación del CEP ofrece ventajas
significativas:

1. Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las
   especificaciones. La concentración en el proceso,
   más que en la inspección posterior al mismo,
   también reduce la cantidad de tiempo perdido y
   materiales gastados en reelaboraciones y en repeticiones de
   procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspección
   requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto
   puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de
   los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le gusta
   reelaborar o repetir procesos que no se controlaron
   adecuadamente en un primer momento.
2. La mayoría de los procesos de
   inspección pasan por alto algunos outputs que no se
   ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se
   inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca
   del 15% de los errores existentes. Estos productos que no se
   ajustan a las especificaciones se venderán a los
   clientes. Evitando que se produzcan, en un principio, los
   outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos
   probable que los clientes reciban productos o servicios que no
   cumplan dichas especificaciones.
3. La mejora continua de los procesos, y la
   reducción de las variaciones de los outputs, permite a
   las empresas competir en cuanto a actuación y en cuanto
   a precios.

¿Qué es un proceso?

El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos.
Para comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el
significado del término "proceso". Se reciben inputs de
un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos
inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su
entrega a un cliente (también es preciso definir las
especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un
producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una
carta escrita a
máquina o un circuito electrónico montado), o un
servicio (cómo atender una llamada telefónica, o
impartir un seminario de
formación).

Para producir outputs que se ajustan a las
especificaciones, el proceso puede tener que hacer uso
de:

1. electrónicos o datos financieros.

2. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un
   circuito impreso vacío, componentes

   ordenador, una calculadora o un aula).

3. Equipos e instalaciones (tales como una planta de
   fabricación, una máquina de escribir,
   un
4. Habilidades y conocimientos sobre el
   trabajo.
5. Procedimientos que describen cómo se debe
   realizar el trabajo.
6. Una especificación que describe las normas de
   actuación que se requieren del proceso.

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el
CEP para asegurarse de que los outputs se ajustan a las
especificaciones. No obstante, los métodos de CEP
sólo se pueden utilizar cuando un proceso está
"dentro de control" y es capaz de generar productos que se
ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genere
consistentemente productos que se ajustan a las
especificaciones,

• debe ser capaz de generar productos que se ajusten a
  las especificaciones, y
• debe operar bajo control, para que sólo se
  puedan generar productos que se ajustan a las
  especificaciones.

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se
producen por las variaciones de los inputs, o por las variaciones
del proceso mismo.

Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que
no esté "dentro de control". En este caso, será
necesario investigar las razones por lo que el proceso no es
capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones,
par que se puedan identificar y eliminar las causas.

Las causas de las variaciones en un
proceso

Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos
factores principales:

Causas "atribuibles" o "especiales". Las variaciones de
este tipo son atribuibles a una causa concreta, tal como las
diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas,
operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son
aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los
procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un
proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de
control".

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser
excesivas, y no se pueden utilizar métodos de CEP para
predecirlas. Antes de que se puedan utilizar gráficas de control, por lo tanto, los
procesos deben ajustarse de tal modo que queden "dentro de
control". Se deben eliminar todas las causas atribuibles de
variación.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de
la interacción de un gran variedad de factores, tales como
la temperatura,
la presión
atmosférica y la tolerancia normal
de operación de la maquinaria. Estas variaciones son
aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que
está "dentro de control" si la variabilidad del proceso es
consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP
observa las variaciones aleatorias y, en función de la
tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el
proceso está próximo a producir artículos
que no se ajustan a las especificaciones. El operario puede
realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que
el proceso sigue produciendo outputs que se ajustan a las
especificaciones.

El Control Estadístico y la
Gestión

La información contable consiste en datos de
medidas, similares a las medidas físicas de productos
manufacturados. La diferencia es que la información
contable mide las características operativas de una
empresa, y no tanto las características físicas de
un objeto.

Por consiguiente, la información contable es
menos inmediata y más difícil de relacionar con
acciones
individuales. De otro lado, su naturaleza
agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de
actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que
una medición sucesiva del tamaño de los
orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la
máquina no está funcionando apropiadamente, las
mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la
información contable nos pueden indicar cuándo la
entidad económica no está funcionando como se
esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de
tal situación.

Cuando la información contable indica que las
desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa
causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de
funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su
capacidad de proceso previamente establecida). Si la
desviación es positiva, desearemos identificar sus causas
especiales a fin de poder
continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la
desviación es negativa, querremos corregir las causas
especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la
empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el
mercado o una
recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la
nueva situación alterando las políticas
de la empresa, el márketing u otros factores a fin de
obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones
externas.

Los procedimientos para establecer un control
estadístico del comportamiento
de la empresa mediante datos contables son los mismos que los
utilizados para establecer el control estadístico del
comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a
saber:

1. establecer la "capacidad del proceso",
2. crear un gráfico de control;
3. recoger datos periódicos y representarlos
   gráficamente;
4. identificar desviaciones;
5. identificar las causas de las
   desviaciones;
6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas
   de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un
proceso para determinar el comportamiento normal de dicho
proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple
como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos
regulares de estos saldos y se calcula la media,
representándola gráficamente por una recta. La
desviación típica es una medida de variabilidad que
también puede calcularse, con las cuales trazamos los
límites
de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a
medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se
corresponden con los resultados esperados. Si no es así,
inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que
procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas
causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de
variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las
causantes de la variación incluida en las observaciones
previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de
la media y de la desviación típica utilizados para
elaborar el gráfico de control.

Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento
de la empresa o resultados económicos de las actividades,
o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las
medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la
empresa son:

Característica Medida

Eficiencia de la explotación Rendimiento del
activo

Eficiencia financiera Rendimiento del capital
propio

Apalancamiento financiero Coeficiente de
endeudamiento

Estabilidad a corto plazo Coeficiente de
solvencia

Estabilidad inmediata Coeficiente de
liquidez

Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

Todas estas características pueden ser medidas y
representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una
ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos
económicos-financieros es que no se necesita esperar a
obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso.
Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad
histórica. La ventaja real del análisis
estadístico es que indica si las variaciones en el
rendimiento económico-financiero son significativas o se
encuentran dentro de los límites normales de variabilidad.
Así, podemos determinar por qué los datos nuevos
caen fuera de los límites de control establecidos o por
qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en
cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos
que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro de
los límites de control, o bien están todos situados
en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita una
desviación de una magnitud desmedida para detectar la
existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la
empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para detectar
estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la
gran ventaja del análisis estadístico de los datos
contables. Los resultados fuera de control quedarán
patentes.

Los gráficos de control se pueden aplicar a los
datos contables a nivel de departamento y a otros niveles
también. El número de empleados, las horas, los
costes de material, los costos del material indirecto, los
servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la
elaboración de gráficos de control.

Una ventaja adicional de los gráficos de control
para datos contables es que permiten presentar estos datos de una
manera más comprensible. Los directivos pueden entender el
mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden
utilizar la información más
rápidamente.

Dado que la función de la contabilidad es
producir información sobre la empresa como totalidad, los
datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
especiales en los procesos globales de aquélla. Pero
también pueden ser utilizados para identificar causas
especiales que puedan producirse dentro de las distintas
áreas de la empresa.

La variación no es algo misterioso e inaccesible.
Todo lo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen
pistas acerca de lo que ocurre, señales que son
indispensables para una buena dirección. El
conocimiento de la variación constituye un elemento
esencial del método
científico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento
rápido y sostenido está ligada directamente a la de
comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo
reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier
acción que emprendamos tenga las mismas probabilidades de
empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de
mejorarlas.

"El problema central de la dirección radica en
el hecho de no entender la variación"

Todos los sistemas presentan variaciones de causas
comunes, y algunos, una variación debida a causas
estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales
y los efectos de la manipulación indebida, por una
preocupación excesiva frente a la variación. Aunque
un poco de variación es inevitable, podemos mejorar
muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en
lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de
los datos; después, abstenernos de la manipulación
indebida.

Aplicación del CEP para Control y
Reducción de Costos

En función a las características del bien
o servicio y de su proceso de producción se procede a
determinar el sistema más apto y eficiente para el
cálculo
de los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el
sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de
los respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya
amplitud está en función de las
características del proceso y del bien) se procede a
calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del
Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e
Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en
función del precio de mercado del producto o servicio y
del nivel de rentabilidad
que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del
proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de
Control Superior (igual a 3 veces el desvío
estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo
es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS
(límite de control superior) y el LCI (límite de
control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de
incrementar la CP y haciendo mayor la contribución
marginal unitaria.

Mediante la graficación de los costos unitarios
puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control
estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales
o aleatorias, o especiales. En función de ello se
aplicará distintas técnicas sobre los factores que
inciden en los costos, partiendo con la identificación de
las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la
utilización de las herramientas de Kaizen y JIT cobran
importancia a los efectos de incrementar la calidad y
productividad de los procesos, como así también la
aplicación de otras estrategias de
administración con el propósito de reducir de forma
sistemática el nivel de costos unitarios.

El Costo Estándar responde a la capacidad del
proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el
costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y
controles.

A través del los procesos de PREA
(Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas
metas en materia de costos.

También se aplica el CEP a los efectos del
control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se
determina un costo medio, el cual puede determinarse por
temporadas (estacionalización), se fijan los
límites de control, se determina la capacidad del proceso
y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de
costos.

Descripción del Gráfico de
CEP

Tomando los datos correspondientes a los costos
unitarios del producto "x" entre los meses de Enero-99 y
Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un
Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un
Límite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo
Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de
1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de
$ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una
variación debida a una causa especial (no natural o
aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro
de energía
eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se
decide adoptar diversas medidas a los efectos de la
reducción de los costes. Por un lado se reducen los
tiempos de preparación lo cual trae aparejado una
reducción tanto en el coste del producto, como
también una disminución en los costos financieros
por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de
proveedor a los efectos de mejorar la calidad de los insumos
recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos de
mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir
los tiempos de paradas por averías.

Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en
práctica a partir de Junio-00, pero recién en
Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino
que comienzan a verse los resultados. Por tal razón
procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00
a Febrero-00, obteniéndose un Coste Medio de Proceso del
orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva
Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo
Aceptado se fijo en el orden de los $ 11. Ello implica una
reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de
Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la
capacidad del proceso sería de 1.16.

Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a
estandarizar el proceso de forma de asegurar su correcto
funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a
aplicar el proceso llamado PREA
(Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos
los estándares establecidos fijando nuevas metas en
materia de costos.

39. Anexo III

Las comunicaciones
y la Gestión de los Recursos Humanos

La importancia de las comunicaciones

En la organización orientada hacia la calidad,
la
comunicación es una necesidad absoluta. Además,
gran parte de la base de la Gestión de la Calidad se basa
directamente en la información compartida. La
información no puede ser compartida eficazmente, si la
información disponible no es comunicada en el tiempo
preciso y del modo apropiado. Como consecuencia, gran parte del
esfuerzo se debe poner en la tarea de mejorar los procesos de
comunicación.

La interdependencia hace que sea necesario compartir la
información. La interdependencia asegura que los
directivos se comuniquen.

Las redes descentralizadas
ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por este
motivo, proporcionan un entorno más eficaz en el cual
comunicarse. Como consecuencia, las configuraciones
descentralizadas están más ampliamente aceptadas en
las organizaciones orientadas hacia la calidad. El trabajo en
equipo y la resolución de problemas requieren el cuidado y
el refuerzo de una mayor comunicación.

La Gestión de los Recursos Humanos

Los recursos
humanos son probablemente el área más
inadecuadamente gestionada de una organización. Esto puede
atribuirse a que el capital humano es
inconsistente e impredecible, al contrario de las
máquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas.
Medir la calidad de las máquinas es relativamente
sencillo, pero ¿cómo medir la calidad de la
plantilla?

El desarrollo de
las técnicas de calidad implica el desarrollo de las
personas, lo cual es un imperativo.

La Gestión de los Recursos
Humanos es el proceso de diseño de las medidas y
actividades de la fuerza de
trabajo para mejorar la eficiencia y
eficacia del funcionamiento de la organización.

CRITERIO GRH orientado a GRH tradicional

la calidad

FILOSOFIA Trabajo en equipo, comprensión
Orientado individualmente. Recom_

y compromiso compartido pensa por el trabajo
individual.

OBJETIVOS DE CALIDAD Orientación a la TQM en
todas Orientación hacia la producción y las
áreas y niveles de actividad el control de la
organización

IMPLICACIÓN DEL EM_ Cultura
altamente orientada a las Cultura poco
orientada al

PLEADO personas. Sistema

FORMACIÓN Y ENTRE_ Orientación
multidisciplinar Desarrollo de conocimientos para

NAMIENTO un trabajo específico

ESTRUCTURA DE RE_ Es una propiedad
formal y es ad_ Es propiedad y es

COMPENSAS ministrada tanto por los directivos
administrada por los directivos

como por los trabajadores

ORIENTACIÓN ESTRUC_ Descentralizada
Centralizada

TURAL

40. Anexo IV

Causas que disminuyen el rendimiento
laboral

Sobrecarga laboral. Demasiado trabajo que hacer,
en muy poco tiempo y con escaso apoyo. Las reducciones de
personal requieren que los supervisores se hagan cargo de
más empleados; las enfermeras de más pacientes; los
maestros de más alumnos; los cajeros bancarios de
más transacciones y los gerentes de más tareas
administrativas.

A medida que aumenta el ritmo, la complejidad y las
exigencias del trabajo, la gente se siente abrumada. El cansancio
se acumula y el trabajo se perjudica.

Falta de autonomía. Ser responsable de la
tarea, pero con escaso poder de decisión sobre como
realizarla. El excesivo control gerencial lleva a la
frustración, si el trabajador ve una manera de mejorar su
desempeño y la rigidez de las normas le impide
aplicarlas.

Recompensas magras. Recibir muy poca paga por
más trabajo. Con las reducciones de personal, el
congelamiento de sueldos y las tendencias a utilizar personal
independiente y a eliminar los beneficios adicionales, la gente
pierde las esperanzas de que sus ingresos aumenten
al progresar en la carrera.

Otra pérdida de recompensa es emocional: la
sobrecarga de tareas, sumada a la escasez y a la inseguridad
laboral, despojan al trabajo de su placer
intrínseco.

Pérdida de vínculos. Creciente
aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el
aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las
asignaciones de tareas hechas al azar disminuyen la
sensación de compromiso con el grupo laboral. Al
desintegrarse las relaciones se erosiona el placer que brinda la
sensación de comunidad con los
compañeros.

Injusticia. Falta de equidad en el trato a la
gente. La falta de justicia crea
resentimientos, ya sea por desigualdades en la retribución
o en la carga de trabajo, por la falta de atención a las
quejas o por políticas
autoritarias.

Conflicto de valores. Contradicciones entre los
principios de una persona y las exigencias de su
trabajo.

41.
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www.monografias.com

 AUTOR:

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Calidad – Productividad –
Reducción de Costos y Mejora Continua

Especialista en Kaizen, Seis Sigma y Desarrollo
Organizacional

Paraná –Entre Ríos –
Argentina