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Teoría de las relaciones humanas




Enviado por netza_g



    Índice
    1. Introducción
    2. El enfoque
    humanístico

    3. Teoría de las relaciones
    humanas

    4. Orígenes de la Teoría de
    las relaciones humanas

    5. El experimento de
    Hawthorne

    6. Conclusiones del experimento de
    Hawthorne

    7. La civilización industrial y el
    hombre

    8. Funciones básicas de la
    organización industrial

    9. Bibliografía

    1. Introducción

    En estos momentos de cambio
    acelerado y énfasis en la
    globalización y la cultura de la
    calidad y el
    servicio al
    cliente, para los estudiosos de la
    administración no deja de ser frustrante el comprobar
    que aún persista, en numerosas organizaciones,
    la aplicación de modelos
    rígidos y mecanicistas incompatibles con las principales
    variables,
    tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o
    estructuras
    organizacionales particulares, y que, en la mayoría de los
    casos, están en franca contradicción con los
    supuestos que dichos modelos sustentan.

    En el extremo opuesto, sin embargo, también es
    necesario insistir en los riesgos que
    conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple
    moda o una
    inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos
    desarrollados en ambientes culturales e ideológicos
    distantes, o que bajo el disfraz de un falso humanismo son en
    el fondo más rígidos y explotadores del ser humano
    que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo
    segundo.

    Solo el
    conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los
    modelos que aquí reseñamos, así como de las
    condiciones particulares de cada organización, puede ofrecer una buena
    opción para discriminar, con mesura e inteligencia,
    la utilización de los más adecuados, y no caer en
    la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan
    nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas
    y públicas de nuestro país.

    2. El enfoque
    humanístico

    El enfoque humanístico promueve una verdadera
    revolución
    conceptual en la teoría
    administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea
    (por parte de la administración
    científica) y en la estructura
    organizacional (por parte de la teoría clásica
    de la administración), ahora se hace en las
    personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el
    enfoque humanístico, la preocupación por la
    máquina y el método de
    trabajo, por la
    organización formal y los principios de
    administración aplicables a los aspectos organizacionales
    ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
    grupo social:
    de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
    psicológicos y sociológicos.

    El enfoque humanístico aparece con la
    teoría de las relaciones
    humanas en los Estados Unidos, a
    partir de la década de los años treinta. Su
    nacimiento fue posible gracias al desarrollo de
    las ciencias
    sociales, principalmente de la psicología, y en
    particular de la psicología del trabajo, surgida en la
    primera década del siglo XX, la cual se orientó
    principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon
    otras tantas etapas de su desarrollo:

    • Análisis del trabajo y adaptación
      del trabajador al trabajo
      . En esta primera etapa domina el
      aspecto meramente productivo. El objetivo de
      la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la
      mayoría– era la verificación de las
      características humanas que exigía
      cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los
      empleados, basada en esas características. Esta
      selección científica se basaba en pruebas.
      Durante esta etapa los temas predominantes en la
      psicología industrial eran la selección de
      personal, la orientación profesional, los métodos
      de aprendizaje y
      de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de
      los accidentes y
      la fatiga
    • Adaptación del trabajo al trabajador.
      Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos
      individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de
      estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
      teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa
      eran el estudio de la
      personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de
      la
      motivación y de los incentivos de
      trabajo, del liderazgo,
      de las comunicaciones, de las relaciones
      interpersonales y sociales dentro de la
      organización.

    No hay duda de lo valiosa que fue la contribución
    de la psicología industrial en le demostración de
    la limitaciones de los principios de administración
    adoptados por la teoría clásica. Además, las
    profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social,
    económico, político y tecnológico
    contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
    administración. Mientras que en los demás
    países el liberalismo
    económico típico del siglo XIX pasó, a
    partir de la Primera Guerra
    Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del
    estado en la
    economía
    –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en
    los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente
    extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se
    reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos.
    Además, con la Primera Guerra Mundial
    comienza el declive de Europa
    centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular
    ascenso de los Estados Unidos como potencia
    mundial.

    La gran depresión
    económica que azotó el mundo alrededor de 1929
    intensificó la búsqueda de la eficiencia en las
    organizaciones. Aunque esa crisis se
    origino en las dificultades económicas de los Estados
    Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países
    capitalistas de la economía estadounidense, provocó
    indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y
    una reevaluación de los principios de
    administración hasta entonces aceptados con su carácter
    dogmático y prescriptivo.

    Como se estudiará mas adelante, el enfoque
    humanístico de la administración comenzó
    poco después de la muerte de
    Taylor; sin
    embargo solo encontró enorme aceptación en los
    Estados Unidos a partir de los años treinta,
    principalmente por sus características eminentemente
    democráticas. Su divulgación fuera de este
    país ocurrió mucho después de finalizada
    la Segunda Guerra
    Mundial.

    CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS
    DE LA TEORIA

    DE LAS RELACIONES HUMANAS.

    AÑO

    AUTORES

    LIBROS

    1911

    Hug Munsterberg

    Psychologie und Wirtshatleben

    1918

    Ordway Tead

    Instincts in Industry

    1920

    Mary Parker Follet

    The New State

    1925

    William James

    The Principles of Psychology

    1927

    John Dewey

    The Public and its Problems

    1927-1932

    Experimento de Hawthorne

    1929

    Ordway Tead

    Human Nature and Management

    1930

    John Dewey

    Human Nature and Condut

    1932

    Morris Viteles

    Industrial Psychology

    1933

    Elton Mayo

    The Human Problems of an Industrial
    Civilization

    1934

    Morris Viteles

    The Science of Work

    Jacob Moreno

    Who Shall Survive?

    1935

    Kurt Lewin

    A Dynamic theory of Personality

    Ordway Tead

    The Art of Leadership

    Vilfredo Pareto

    The Mind and Society

    1936

    T. N. Whitehead

    Leadership in a Free Society

    Kurt Lewin

    Principles of Topological Psychology

    1937

    Dale Yoder

    Labor Economics and Labor Relations

    1938

    T. N. Whitehead

    The Industrial Worker

    1939

    F. J. Roethlisberger y W. Dickson

    Management and the Worker

    P. Pigors, L. C. McKenney y T. O.
    Armstrong

    Social Problems in Labor Relations

    1940

    H. C. Metcalf y L. Urwick

    The Collected Papers of Mary P. Follet

    1941

    F. J. Roethlisberger

    Management and Morale

    Carl Rogers

    Counseling and Psychotherapy

    1942

    Joseph Tiffin

    Industrial Psychology

    1943

    J. B. Fox y J. F. Scott

    Absenteeism, Management’s
    Problems

    1945

    Elton Mayo

    The Social Problems of and Industrial
    Civilization

    Burleigh B. Garder

    Human Relations in Industry

    1946

    Jacob Moreno

    Psychodrama

    Elton Mayo

    The Political Problems in an Industrial
    Civilization

    Alex Bavelas

    Role Playing and Management Training

    T. M. Newcomb y E. L. Hartley

    Reading in Social Psychology

    P. Pigors y C. Myers

    Personnel Administration

    1948

    Kurt Lewin

    Resolving social Conflicts

    E. E. Ghiselli y C. W. Brown

    Personnel and Industrial Psychology

    1949

    N. R. F. Maier

    Frustration

    1950

    George C. Homans

    The Human Group

    1951

    Kurt Lewin

    Field Theory in Social Science

    Robert Dubin

    Human Relations in Administration

    1952

    N. R. F. Maier

    Principles of Human Relations

    1953

    D. Cartwright y A. Zander

    Group Dynamics

    1958

    A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J.
    Roethlisberger

    The Motivation, Productivity and satisfaction of
    Workers

    H. A. Landsberger

    Hawthorne Revisited

    1959

    J. C. Worthy y W. F. Whyte

    Man and Organization

    1960

    R. Lippit y R. K. White

    Autocracy and Democracy: And Experimental
    Inquiry

    1961

    R. Tannenbaum, I. Weschler y F.
    Massarik

    Leadership and Organization

    1962

    R. T. Golembiewski

    The Small Group

    1966

    W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger

    Counseling in an Organization

    1975

    E. L. Cass y Zimmer

    Man and Works in Society

    3. Teoría de las
    relaciones humanas

    La teoría de las relaciones humanas
    (también denominada escuela
    humanística de la administración), desarrollada por
    Elton Mayo y
    sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como
    consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
    experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de
    reacción y de oposición a la teoría
    clásica de la administración.

    La teoría clásica pretendió
    desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
    civilización industrial en que la tecnología y el
    método de trabajo constituyen las más importantes
    preocupaciones del administrador. A
    pesar de la hegemonía de la teoría clásica y
    del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra
    teoría administrativa importante durante las cuatro
    primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre
    se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
    trabajadores y los sindicatos
    estadounidenses. En un país eminentemente
    democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y
    los sindicatos vieron e interpretaron la administración
    científica como un medio sofisticado de explotación
    de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los
    primeros avisos a la autocracia del sistema de
    Taylor, pues comprobó que la administración se
    basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
    estadounidense.

    En consecuencia, la teoría de las relaciones
    humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
    tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con
    la aplicación de métodos rigurosos,
    científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
    debían someterse forzosamente.

    4. Orígenes de la
    Teoría de las relaciones humanas

    Las cuatro principales causas del surgimiento de la
    teoría de las relaciones humanas son:

    1. Necesidad de humanizar y democratizar la
      administración
      , liberándola de los conceptos
      rígidos y mecanicistas de la teoría
      clásica y adecuándola a los nuevos patrones de
      vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
      teoría de las relaciones humanas se convirtió en
      un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la
      democratización de los conceptos
      administrativos.
    2. El desarrollo de las llamadas ciencias
      humanas
      , en especial la psicología y la sociología, así como su creciente
      influencia intelectual y sus primeros intentos de
      aplicación a la organización industrial. Las
      ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
      inadecuado de los principios de la teoría
      clásica.
    3. Las ideas de la filosofía pragmática
      de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin,
      fueron
      esenciales para el humanismo en la administración. Elton
      Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
      indirectamente, y Lewin, de manera más directa,
      contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo,
      fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que
      ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto
      directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en
      los Estados Unidos en esa época.
    4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne,
      llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en
      jaque los principales postulados de la teoría
      clásica de la administración.

    5. El experimento de
    Hawthorne

    A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los
    Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la
    correlación entre productividad e
    iluminación en el área de trabajo,
    dentro de los presupuestos
    clásicos de Taylor y Gilbreth.

    Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una
    investigación en una fábrica textil próxima
    a Filadelfia. Esta empresa, que
    presentaba problemas de
    producción y una rotación anual de
    personal
    cercana al 250%, había intentado sin éxito
    poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
    introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros
    la decisión de cuando deberían parar las máquinas,
    y contrató una enfermera. Al poco tiempo
    surgió un espíritu de solidaridad en el
    grupo, aumento la producción y disminuyo la
    rotación.

    En 1927 el Consejo Nacional de Investigación
    inició un experimento en una fábrica de la Western
    Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne,
    con la finalidad de determinar la relación entre la
    intensidad de la iluminación y le eficiencia de los
    obreros en la producción. Ese experimento, que se
    volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se
    aplicó también al estudio de la fatiga, de los
    accidentes en e trabajo, de la rotación de personal
    (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del
    trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
    investigadores verificaron que los resultados del experimento
    fueron afectados por variables psicológicas. Entonces,
    intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,
    extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar
    el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
    1929.

    La literatura relacionada con
    el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric,
    empresa de fabricación de equipos y componentes
    telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal
    dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
    satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su
    fábrica, situada en Hawthorne, había un
    departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban
    jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
    simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje
    de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro
    tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones,
    los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la
    época, una empleada montaba cinco relés cada seis
    minutos. La empresa no
    estaba interesada en aumentar la producción, si no en
    conocer mejor a sus empleados.

    • Primera fase del experimento de
      Hawthorne.

    Durante la primera fase del experimento se seleccionaron
    dos grupos de obreras
    que ejecutaban la misma operación, en condiciones
    idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad
    variable de luz, mientras que
    el segundo de control
    trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía
    averiguar que efecto producía la iluminación en el
    rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una
    relación directa entre las variables, sin embargo,
    verificaron con sorpresa la existencia de otras variables
    difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor
    psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
    acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían
    en la obligación de producir más cuando la
    intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando
    disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
    lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo
    creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo
    cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
    intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
    trabajaban. Se comprobó la primacía del factor
    psicológico sobre el fisiológico: la
    relación entre condiciones físicas y la eficiencia
    de los obreros puede ser afectada por condiciones
    psicológicas.

    Al reconocer la existencia del factor
    psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
    investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento
    por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia
    a la verificación de la fatiga en el trabajo, al
    cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso,
    aspectos básicamente fisiológicos.

    • Segunda fase del experimento de
      Hawthorne.

    (Sala de prueba para el montaje de
    relés)

    La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para
    constituir el grupo de observación (o grupo experimental)
    fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni
    novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la
    sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
    continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
    departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una
    división de madera. La
    mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el
    departamento, pero tenían un plano inclinado con un
    contador de piezas individual que indicaba, enana cinta
    perforada, la producción de cada joven. La
    producción, fácilmente medible, se
    constituyó en el índice de comparación entre
    el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de
    trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
    departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas
    condiciones.

    El grupo experimental tenía un supervisor
    común, al igual que el grupo de control, pero
    además contaba con un observador que permanecía en
    la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el
    espíritu de cooperación de las jóvenes.
    Posteriormente, el observador contó con la
    colaboración de algunos asistentes, a medida que se
    hacía más complejo el experimento. A las
    jóvenes convocadas a participar en la investigación
    se les aclararon completamente los objetivos de
    ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las
    condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios,
    reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente
    se les informaban los resultados, y se sometían a su
    aprobación las modificaciones que fueran a introducirse.
    Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran
    voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo
    con el grupo experimental se dividió en doce periodos para
    observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas
    satisfactorias.

    • Primer periodo: se registró la
      producción de cada obrera en su área original de
      servicio,
      sin que lo supiese, y se estableció su capacidad
      productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio
      (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los
      demás periodos, el primero de los cuales duró dos
      semanas.
    • Segundo periodo: se aisló el grupo
      experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las
      condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo
      de la producción. Este periodo duro cinco semanas y
      sirvió para verificar el efecto producido por el cambio
      de sitio de trabajo.
    • Tercer periodo: se modifico el sistema de
      pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo.
      Como los grupos eran numerosos –compuestos por más
      de 100 jóvenes–, las variaciones de
      producción de cada joven se diluían con la
      producción del grupo y no se reflejaban en su salario
      individual. En el grupo experimental se separó el pago
      de las jóvenes y, como el grupo era pequeño,
      ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
      repercutían directamente en su salario. En este periodo
      de ocho semanas, aumento la producción.
    • Cuarto periodo: marca el inicio
      del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos
      de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad
      de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la
      producción.
    • Quinto periodo: los intervalos de descanso
      fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
      aumentó la producción.
    • Sexto periodo: se dieron tres descansos de
      cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se
      observó que la producción no aumentó, y
      hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del
      ritmo de trabajo.
    • Séptimo periodo: se volvió de
      nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
      mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se
      servía un refrigerio ligero. De nuevo, la
      producción aumentó.
    • Octavo periodo: con las mismas condiciones del
      periodo anterior, el grupo experimental comenzó a
      trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como
      el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
      producción.
    • Noveno periodo: el trabajo del grupo
      experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción
      permaneció estable.
    • Décimo periodo: el grupo experimental
      volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el
      séptimo periodo. La producción aumentó
      considerablemente.
    • Undécimo periodo: se estableció
      una semana de cinco días; el grupo experimental
      tenía libre el sábado. Se observó que la
      producción diaria de las jóvenes continuaba
      subiendo.
    • Duodécimo periodo: se volvió a
      las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
      otorgados durante el experimento, con la aprobación de
      las demás jóvenes. Este periodo, último y
      decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se
      observó que la producción diaria y la semanal
      alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente
      (3,000 unidades semanales por joven en el grupo
      experimental).

    Aunque las condiciones físicas de trabajo en los
    periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron
    iguales, la producción aumentó continuamente de un
    periodo a otro. En el periodo undécimo, que
    transcurrió en el verano de 1928, un año
    después del inicio del experimento, los investigadores
    percibieron que los resultados no eran los esperados.
    Existía un factor que no podía ser explicado
    sólo a través de las condiciones de trabajo
    controladas experimentalmente, el cual también
    había aparecido anteriormente en el experimento sobre
    iluminación. No hubo ninguna relación entre la
    producción y las condiciones físicas, y las
    variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a
    afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el
    problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
    variaciones en el ritmo de producción de las
    jóvenes.

    El experimento de la sala de montaje de relés
    dejó algunas conclusiones:

    • Las jóvenes manifestaban que les gustaba
      trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
      supervisión menor rígida (opuesta
      a la rígida supervisión de control en la sala de
      montaje) les permitía trabajar con más libertad y
      menos ansiedad.
    • El ambiente amistoso y sin presiones permitía
      conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el
      trabajo.
    • No había temor al supervisor. A pesar de que
      en la sala de pruebas existía más
      supervisión que en el departamento (donde había
      apenas un supervisor para un número mayor de obreras),
      la característica y el objetivo de la supervisión
      eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien.
      En especial, sentían que participaban en un experimento
      interesante y que debían producir resultados que, aunque
      no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las
      demás compañeras de trabajo.
    • El grupo experimental se desarrolló en el
      aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre
      ellas, y dichas amistades se extendían más
      allá del ambiente laboral. Las
      jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su
      producción cuando alguna compañera se mostraba
      cansada. Esto permitió comprobar que constituían
      un grupo.
    • El grupo desarrolló liderazgo y objetivos
      comunes. Después que salieron dos jóvenes del
      grupo original, una de las sustitutas se volvió
      espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a
      alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el
      ritmo de producción, a pesar de que constantemente se
      les pedía que trabajaran con normalidad.
    • Tercera fase del experimento de
      Hawthorne.

    (Programa de
    entrevistas)
    Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia
    de actitudes
    entre las jóvenes del grupo experimental y las
    del grupo de control, fueron apartándose del interés
    inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y
    se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
    el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
    jóvenes consideraban humillante la supervisión
    vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a
    pesar de su política de personal abierta, poco o nada
    sabía de los factores que determinan las actitudes de las
    obreras frente a la supervisión, los equipos de
    trabajo y la propia empresa.

    De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el
    programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa
    comprendían entrevistas con los empleados para conocer
    mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en
    cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e
    igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en
    el entrenamiento de
    los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre
    obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores,
    la empresa creó la División de Investigaciones
    Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el
    programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
    empleados anualmente. Tratándose de una empresa con
    más de 40,000 empleados, tal plan era muy
    ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados
    cerca de 21,126 empleados.

    En 1931 el sistema de entrevistas sufrió
    modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no
    dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran
    libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o
    intentara establecer pautas previas.

    Homans destaca que el programa de entrevistas
    reveló la existencia de una organización informal
    de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza
    de la administración contra su bienestar. Algunas
    manifestaciones de esa organización informal
    son:

    • Producción controlada por estándares
      establecidos por los propios obreros, y que no eran
      sobrepasados por ninguno de ellos
    • Prácticas no formalizadas de
      penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
      excedían aquellos estándares, por considerarlos
      saboteadores.
    • Expresiones que dejaban ver la insatisfacción
      con respecto a los resultados del sistema de pagos de
      incentivos por producción.
    • Liderazgo informal de ciertos obreros que
      mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a
      las reglas de conducta.
    • Muestras de satisfacción e
      insatisfacción exageradas ante las actitudes de los
      superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

    Esta organización informal permitía que
    los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre
    ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces
    el obrero también pretendía ser leal a la empresa.
    Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría
    ser motivo de conflicto,
    tensión, inquietud y probablemente insatisfacción.
    Para estudiar ese fenómeno, los investigadores
    desarrollaron una cuarta fase del experimento.

    • Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

    (Sala de observación del montaje de
    terminales)
    Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve
    soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de
    montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el
    cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas
    condiciones eran idénticas a las del departamento. En la
    sala había un observador; fuera de ésta, una
    persona
    entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese
    experimento, que pretendía analizar la organización
    informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo
    de 1932.

    El sistema de pagos se fundaba en la producción
    del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables
    factores, y un salario mínimo horario para el caso de
    interrupciones en la producción. Los salarios sólo
    podían ser elevados si aumentaba la producción
    total.

    Una vez familiarizado con el grupo experimental, el
    observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban
    un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos
    juzgaban era su producción normal, reducían su
    ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de
    producción, de manera que el exceso de producción
    de un día podía acreditarse a otro día en
    que hubiese un déficit; también, solicitaban pago
    por exceso de producción. Se comprobó que esos
    trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
    solidaridad grupal, lo que se reflejó en los
    métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus
    acciones:
    consideraba delator al miembro que perjudicase a algún
    compañero y presionaba a los más rápidos, a
    través de penalizaciones simbólicas, para
    "estabilizar" su producción. Esa cuarta fase
    permitió el estudio de las relaciones entre la
    organización informal de los empleados y la
    organización formal de la fábrica.

    El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por
    razones externas, pero la influencia de sus resultados en la
    teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
    principios básicos de la teoría clásica,
    entonces dominante.

    6. Conclusiones del
    experimento de Hawthorne

    Este experimento permitió delinear los principios
    básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
    conclusiones principales pueden mencionarse a
    siguientes:

    Se constató que el nivel de producción no
    está determinado por la capacidad física o
    fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría
    clásica), sino por las normas sociales y
    las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
    establece su nivel de competencia y de
    eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente
    movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
    Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de
    trabajo, mayor será la disposición de producir. Si
    el trabajador reúne excelentes condiciones físicas
    y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado
    socialmente, la desadaptación social se reflejara en su
    eficiencia.

    • El comportamiento social de los
      trabajadores.

    El experimento de Hawthorne permitió comprobar
    que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el
    grupo. En general, los trabajadores no actúan ni
    reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de
    grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no
    podían establecer por sí mismo su cuota de
    producción, sino que debían dejar que la
    estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier
    trasgresión de las normas grupales, el individuo
    recibía castigos sociales o morales de sus
    compañeros para que se ajustara a los estándares
    del grupo. La teoría clásica no llegó a
    percibir que el comportamiento de los empleados está
    influenciado por las normas y los valores de
    los grupos
    sociales en que participan. Kurt Lewin verificó
    posteriormente que el individuo se resistirá al cambio
    para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto
    éstos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del
    grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es
    muy grande, la administración no puede tratar a los
    trabajadores individualmente, como si fueran átomos
    aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
    influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
    reaccionan como individuos aislados frente a la
    administración, a sus decisiones, normas, recompensas y
    castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes
    de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. Es
    la teoría del control social sobre el comportamiento. La
    amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen
    significado trascendental para la organización y, por lo
    tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la
    teoría de la administración.

    La teoría de las relaciones humanas contrapone el
    comportamiento social del trabajador al comportamiento
    mecánico propuesto por la teoría clásica,
    basado en la concepción atomística del hombre.

    • Las recompensas y sanciones sociales.

    Durante el experimento de Hawthorne se comprobó
    que los obreros que producían muy por encima o muy por
    debajo de la norma socialmente determinada, perdían el
    afecto y el respeto de los compañeros; así, los
    trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían
    producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en
    riesgo las
    relaciones de amistad con sus compañeros. El
    comportamiento de los trabajadores está condicionado por
    normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla
    creencias y expectativas con relación a la
    administración: esas creencias y expectativas
    –reales o imaginarías- influyen no sólo en
    las actitudes sino también en las normar o
    estándares de comportamiento que el grupo define como
    aceptables, a través de los cuales evalúa a sus
    integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se
    ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y
    son pésimos colegas o compañeros desleales, si
    transgreden aquellas normas y estándares.

    Para Taylor, y para la mayoría de los autores
    clásicos, predominaba el concepto del
    hombre económico, según el cual el hombre es
    motivado e incentivado por estímulos salariales y
    económicos. De allí se deriva el hecho de que casi
    todos los precursores de la administración
    científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial
    para evaluar la eficiencia y bajar los costos
    operacionales. Taylor afirmaba que si se elegía un buen
    método, se seleccionaba el ejecutor adecuado –de
    acuerdo con sus características físicas- y se
    ofrecía un esquema de renumeración basado en la
    producción –que aumentara proporcionalmente a la
    eficiencia del empleado-, este produciría el máximo
    posible hasta el límite de su capacidad
    fisiológica, si las condiciones ambientales lo
    permitían.

    Mayo y sus seguidores creían que esa motivación
    económica era secundaria en la determinación del
    rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las
    relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
    necesidad de reconocimiento, aprobación social y
    participación en las actividades de los grupos sociales en
    que conviven. De allí surge el concepto de hombre
    social
    .

    Las recompensas y sanciones no económicas
    influyen significativamente en el comportamiento de los
    trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes
    de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
    morales son simbólicas y no materiales,
    inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad
    del trabajador.

    • Los grupos informales.

    Mientras los clásicos se preocuparon
    exclusivamente por los aspectos formales de la
    organización (autoridad,
    responsabilidad, especialización, estudios
    de tiempos y movimientos, principios generales de
    administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne
    los investigadores se concentraron casi por completo en los
    aspectos informales de la organización (grupos informales,
    comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
    expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
    organización social compuesta de diversos grupos sociales
    informales, cuya estructura no
    siempre coincide con la organización formal, es decir, con
    los propósitos y la estructura definidos por la
    empresa.

    Los grupos informales constituyen la organización
    humana de la empresa, que muchas veces está en
    contraposición a la organización formal establecida
    por la dirección. Los grupos informales definen
    sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
    sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
    valores
    sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los
    asimila e integra en sus actitudes y su
    comportamiento.

    La teoría de las relaciones humanas esbozó
    el concepto de organización informal: la
    organización no solo se compone de personas aisladas, sino
    del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente
    entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que "una
    organización industrial es algo mas que una multiplicidad
    de individuos que actúan según sus intereses
    económicos. Esos individuos también experimentan
    afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato
    diario tienden a establecer patrones de interacción. La
    mayoría de los individuos que aceptan esos patrones
    tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
    reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

    • Las relaciones humanas.

    En la organización, los individuos participan en
    grupos sociales y se mantienen en constante interacción
    social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en
    las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas
    estudió a fondo esa interacción social. Se entiende
    por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de
    los contactos entre personas y grupos.

    Cada individuo es una personalidad
    altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
    actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la
    vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
    búsqueda de comprensión, aceptación y
    participación, el individuo trata de compenetrarse con
    otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus
    intereses y aspiraciones más inmediatos. En su
    comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y
    normas informales existentes en los distintos grupos.

    En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar
    relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las
    interacciones que se presentan necesariamente. Solo la
    comprensión de la naturaleza de
    esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
    resultados de sus subordinados: la comprensión de las
    relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada
    individuo es estimulado a expresarse libre y
    sanamente.

    • La importancia del contenido del cargo.

    La forma más eficiente de división del
    trabajo no es la mayor especialización de éste (y,
    por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se
    preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
    verificaron que la especialización extrema -defendida por
    la teoría clásica- no garantizaba más
    eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que
    los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
    frecuencia de puesto para evitar la monotonía,
    contrariando la política de la administración de la
    empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
    producción, pero al parecer elevaban la moral de
    todo el grupo.

    A partir de esas conjeturas, se evidenció que el
    contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la
    moral del
    trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
    monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera
    negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
    satisfacción.

    • El énfasis en los aspectos
      emocionales.

    Los elementos emocionales inconscientes –incluso
    irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los
    forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De
    ahí que algunos autores los denominen sociólogos de
    la organización.

    7. La civilización
    industrial y el hombre

    El estudio de la opresión del hombre a manos del
    avasallador desarrollo de la civilización industrial fue
    la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. Elton
    Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a
    examinar los problemas humanos, sociales y políticos
    derivados de una civilización basada casi exclusivamente
    en la industrialización y la tecnología.

    Mayo destaca que, mientras la eficiencia material
    aumentó poderosamente en los últimos 200
    años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no
    mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los
    sociólogos Le Play y Durkheim,
    cuyas observaciones en las comunidades más sencillas
    demostraron que el progreso industrial estuvo acompañado
    de un profundo desgaste del sentimiento espontáneo de
    cooperación, Mayo afirma que la solución a este
    problema no puede encontrarse en el retorno a las formas
    tradicionales de organización, sino que debe buscarse en
    una nueva concepción de las relaciones humanas en el
    trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración en la
    sociedad
    industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo
    por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso
    humano.

    Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia,
    ninguno a la cooperación. La cooperación humana no
    es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica
    organizacional, sino que tiene causas más profundas, como
    reveló el experimento de Hawthorne, en el cual se basa
    Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

    • El trabajo es una actividad típicamente
      grupal
      . La primera conclusión derivada de la
      investigación plantea que el nivel de producción
      está más influenciado por las normas de grupo que
      por los incentivos salariales y materiales de
      producción. Según Mayo, la actitud del
      empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
      cual participa son factores decisivos en la
      productividad.
    • El obrero no actúa como individuo aislado
      sino como miembro de un grupo social
      . Los cambios
      tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos
      informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y
      a privar al obrero del espíritu social porque debe
      responder por su producción.
    • La tarea básica de la administración
      es formar una élite capaz de comprender y de comunicar,
      compuestas por jefes democráticos, persuasivos y
      apreciados por todo el personal
      . En lugar de intentar que
      los empleados comprendan la lógica de la
      administración de la empresa, la nueva elite de
      administradores debe comprender las limitaciones de esa
      lógica, y ser capaz de entender la de los
      trabajadores.

    Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrás
    el estado de
    la organización humana en que la
    comunicación efectiva y la colaboración estaban
    aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La
    sociedad civilizada modificó por completo sus postulados".
    Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin
    embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la
    época de mayor tecnología de la historia, mostramos una
    total incompetencia social". Se hace necesaria la educación de una
    élite social capaz de recuperar el sentido de
    cooperación.

    • La persona humana es motivada esencialmente por la
      necesidad de "estar en compañía", de "ser
      reconocida", de acceder a una comunicación adecuada.
      Mayo
      está ven desacuerdo con la afirmación de Taylor
      según la cual la motivación básica del
      trabajador es sólo salarial (homo economicus),
      puesto que éste se preocupa por producir el
      máximo posible -si sus condiciones físicas se lo
      permiten- para obtener una remuneración más
      elevada. Según Mayo, la organización eficiente no
      garantiza por sí sola mayor producción porque es
      incapaz de elevar la productividad, si no se identifican,
      localizan y satisfacen debidamente las necesidades
      psicológicas del trabajador. Lodi intenta explicar las
      diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo
      apoyándose en el hecho de que el primero escaló
      posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado
      -por tanto, creía que todos los empleados estaban
      motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo
      era un sociólogo que vivía casi exclusivamente en
      el medio universitario, disgustado por las condiciones de los
      obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de
      satisfacción de sus necesidades psicológicas y
      sociales.
    • La civilización industrial origina la
      desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
      como la familia,
      los grupos informales y la religión
      . La
      fábrica, en cambio, surge como una nueva unidad social
      que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la
      comprensión y la seguridad
      emocional de los individuos. Dentro de esta visión
      romántica, el obrero encontrará en la
      fábrica una administración comprensiva y
      paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades
      psicológicas y sociales.

    Mayo pone en duda la validez de los métodos
    democráticos para solucionar los problemas de la sociedad
    industrial, puesto que ésta induce a la cooperación
    forzada mediante la intervención estatal. "Los
    métodos de la democracia,
    lejos de proporcionar los medios para la
    solución del problema de la sociedad industrial,
    demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea".
    Aún más, Mayo afirma que "la cooperación no
    puede ser producto de la
    reglamentación estatal, sino el resultado del crecimiento
    espontáneo".

    Puesto que todos los métodos tienden a la
    eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho menos a
    los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad
    industrial: la incompatibilidad entre los objetivos
    organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores.
    Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la
    preocupación exclusiva por lograr la eficiencia agobia al
    trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse
    a toda costa mediante una administración humanizada que
    implante un tratamiento preventivo y profiláctico. Las
    relaciones humanas y la cooperación son la Clave para
    evitar el conflicto social.

    Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una
    solución positiva y constructiva para el conflicto social.
    Según él, este conflicto social, la
    cooperación representa el bienestar social.

    8. Funciones
    básicas de la organización
    industrial

    El experimento de Hawthorne permitió el
    surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de
    administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los
    más renombrados divulgadores de los resultados de la
    investigación, aclaran algunos conceptos representativos
    de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la
    fábrica como un sistema social. Según ellos, la
    organización industrial tiene dos funciones principales:
    producir bienes o
    servicios
    (función
    económica que busca el equilibrio
    externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función
    social que persigue el equilibrio interno). La
    organización industrial debe buscar esas dos formas De
    equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan
    que la organización de esa época, que sólo
    se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo,
    está calcada por completo de la teoría
    clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
    cooperación del personal, condición fundamental
    para alcanzar equilibrio interno.

    La organización industrial está conformada
    por una organización técnica (instalaciones,
    máquinas, equipos, productos o
    servicios, materias primas, etc.) y una organización
    humana (organización social). La organización
    humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada
    uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las
    circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias
    anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida.
    No obstante, la organización humana de una fábrica
    es más que la simple suma de los individuos, debido a que
    la interacción diaria y constante de esos individuos en el
    trabajo origina un elemento común: la organización
    social de la fábrica.

    Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se
    vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y
    expectativas que convierte los hechos en símbolos que
    distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
    "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es
    objeto de un sistema de sentimientos de aprobación,
    rechazo, neutralidad o resistencia.
    Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales
    ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social.
    Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo
    esperado en una situación determinada: pueden conducir a
    la cooperación o a la confusión, dependiendo de
    cómo se interpreten y apliquen.

    La organización técnica y la
    organización humana, las organizaciones formal e informal,
    son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica
    uno de ellos, se producen modificaciones en los demás.
    Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en
    equilibrio, razón por la cual una modificación en
    alguna de sus partes provoca una reacción en las
    demás para restablecer la condición de equilibrio
    existente antes de presentarse la modificación. Lodi
    señala la influencia de la noción de equilibrio
    social de Pareto en esta concepción.

    Figura 1. Funciones básicas de la
    organización, según Roethlisberger y
    Dickson

    La colaboración humana está determinada
    por la organización informal más que por la
    organización formal. La colaboración es un
    fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado
    por completo de códigos sociales, convencionalismos,
    tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante
    las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de
    psicología.

    Así, para la mayoría de los obreros los
    estímulos psicológicos y sociales son importantes
    que las condiciones materiales o económicas. La
    concepción de homo económicus no explica
    adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al
    establecer una relación lógica y primaria entre
    causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación).
    La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica,
    sino también subjetiva y psicológica.

    Desde el punto de vista, la teoría de las
    relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y nuevas
    variables a la TGA.

    TEORIA CLASICA

    TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

    • Estudia la organización como una
      máquina.
    • Estudia la organización como grupos de
      personas.
    • Hace énfasis en las tareas o en la
      tecnología
    • Hace énfasis en las
      personas.
    • Se inspira en sistemas de
      psicología.
    • Autoridad centralizada.
    • Delegación plena de la
      autoridad.
    • Líneas claras de la
      autoridad.
    • Autonomía del trabajador.
    • Especialización y competencia
      técnica.
    • Confianza y apertura.
    • Acentuada división del
      trabajo.
    • Enfasis en las relaciones humanas entre los
      empleados.
    • Confianza en reglas y reglamentos.
    • Confianza en las personas.
    • Clara separación entre línea y
      staff.
    • Dinámica grupal e
      interpersonal.

    9.
    Bibliografía

    • CHIAVENATO, ldalberto: Introducción a la
      Teoría General de la Administración. Quinta
      Edición, Bogotá: Editorial McGraw-Hill
      Latinoamericana, S.A., 2003.
    • Morelia, Michoacán; México
    • 09 de Noviembre del 2003

     

     

    Autor:

    Rafael Netzahualcóyotl Gallaga
    García

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