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La mejora continua de la gestión de la seguridad e higiene ocupacional




La mejora continua de la gestión de la seguridad e higiene ocupacional

Una propuesta teórica

  1. Resumen
  2. El enfoque estratégico como herramienta de dirección
  3. La Gestión de los Recursos Humanos en el marco del enfoque estratégico
  4. La gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Enfoques teóricos actuales
  5. La mejora continua y la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional
  6. Evaluación del desempeño mediante indicadores de gestión
  7. Mejoramiento continuo de la condiciones de trabajo. Factor clave para la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional
  8. Factores que inhiben la mejora continua de la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional en la empresa
  9. Nivel de recursos destinados para la Seguridad e Higiene Ocupacional
  10. Nivel de competencias en materia de Seguridad e Higiene Ocupacional
  11. Nivel de motivación por la Seguridad e Higiene Ocupacional
  12. Enfoques prácticos de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Características y limitaciones
  13. Conclusiones

Resumen

Esta monografía tiene como finalidad el análisis de las principales concepciones teóricas que sustentan un modelo para la mejora continua de la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional (SHO). Se inicia con la valoración de los criterios sobre el enfoque estratégico como herramienta de dirección pues este constituye una de las premisas fundamentales para la implementación del modelo. Se enfatiza, además, en la importancia del factor humano en la formulación e implementación de las estrategias por lo que resulta de gran importancia el estudio de los sistemas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) que se reflejan en la literatura consultada. Posteriormente se analizan las concepciones teóricas actuales sobre la gestión de la seguridad y su integración con el sistema de GRH. Especial énfasis se hace al estudiar los diferentes enfoques sobre la mejora continua y se analizan los elementos que la caracterizan a la luz de su aplicación en el ámbito de la SHO. Por último se valoran las características y principales limitaciones de los programas de gestión de seguridad reflejados en la bibliografía.

Palabras clave: Mejora continua, Seguridad e Higiene Ocupacional

El enfoque estratégico como herramienta de dirección

El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos más en boga en los últimos años, a partir de las condicionantes que el entorno agresivo y turbulento de hoy impone a las empresas. Múltiples modelos para conducir el cambio exitosamente se han reflejado en la literatura gerencial (Stoner, 1984; Robbins, 1993; Menguzzato, 1991). La mejora continua, equipos autodirigidos, organizaciones inteligentes, reingeniería son ejemplos de las respuestas que la ciencia de la Dirección ha brindado para contribuir a dicha conducción.

El hecho de que las organizaciones deban aprender a vivir en el cambio, anticipándose con decisiones transformadoras que permitan su supervivencia y desarrollo, en medio de un entorno tan turbulento y competitivo conduce a una concepción esencialmente estratégica de la gerencia. Este enfoque estratégico en la dirección aún no constituye una práctica generalizada en las organizaciones empresariales, donde enfrentar la urgencia y la dinámica permanentes no es asunto fácil (Certo, 1994; Boyett, 1999).

En 1994 aparece publicado en español el libro de John Kay Fundamentos del éxito empresarial. El valor añadido de la estrategia, el autor señala que el éxito de una empresa radica en su habilidad para combinar las características singulares que posee una empresa, tales como reputación, estructura de relaciones, innovación, etc. Estas características debían ser combinadas de manera tal que estas fueran sostenibles e inapropiables y crear una ventaja a través del uso estratégico de estas lo que permitiría crear más valor añadido a la empresa (García Vidal, 2002). Esta consideración refuerza la importancia y actualidad de la utilización del enfoque estratégico en la dirección de las empresas.

Este enfoque ha transitado por varias escuelas, desde la clásica (Chandler,1962) hasta la reciente basada en los recursos. El análisis de sus postulados permite extraer las principales áreas de convergencia sobre el pensamiento estratégico:

  • Abarca la organización y su entorno.
  • Es complejo, poco estructurado y asociado a decisiones no repetitivas.
  • Abarca tanto el contenido de las decisiones estratégicas como el proceso para ponerlas en práctica.

El proceso de Dirección Estratégica comprende desde la creación de las estrategias como resultado integrado de las aspiraciones de la entidad, sus características, capacidades y limitaciones y los eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno hasta la implementación consecuente. Varios autores (Blanco, 2000; Menguzzato, 1991; CCED, 2000) sugieren diversos enfoques metodológicos para el proceso de Dirección Estratégica, constatándose que la mayoría coinciden sobre las fases y contenidos de cada una de ellas de la forma siguiente:

Fase 1 Planeación Estratégica

  • Formulación de misión.
  • Análisis interno y externo.
  • Fijación de objetivos.
  • Formulación de estrategias.

Fase 2 Implementación de estrategias.

Fase 3 Evaluación y control de estrategias.

A continuación se hacen las consideraciones necesarias sobre estos elementos con vista a su utilización en el desarrollo de esta investigación. Según Hax(1992) se define como estrategia al proceso por cuyo intermedio se establecen la misión y objetivos básicos de la organización y de las restantes subdivisiones estructurales, es decir, mediante la estrategia la organización utiliza sus recursos para lograr sus objetivos. Según Stoner(1984), la misión de una organización es su finalidad específica que la distingue de otras de su tipo, siendo un concepto más limitado que el propósito, pues dentro de los límites amplios del propósito, cada empresa escoge su misión que puede describirse en términos del producto y mercado o del servicio y de la clientela a quien sirve. La declaración de la misión le proporciona a la empresa una dirección general. Constituye la base para determinar objetivos, estrategias y planes operativos y a largo plazo (Weihrich, 1990). Luego que una organización tiene definida su misión general es necesario que cada una de las subdivisiones que la compongan elaboren sus propias misiones, las cuales deben estar encaminadas en su conjunto al logro del objetivo supremo de la empresa.

El éxito de este proceso depende en gran medida del factor humano y de los sistemas que posea la empresa para su adecuada conducción. Según Menguzzato (1991) el impacto del factor humano es determinante en la formulación e implementación de las estrategias. De ahí la importancia del establecimiento de sistemas de gestión estratégica de los recursos humanos que aseguren el adecuado desempeño de todos los integrantes de la organización y su compromiso con todas las acciones que se desarrollen y su integración armónica en la estrategia empresarial. Esta consideración constituye uno de los basamentos teóricos fundamentales de este trabajo.

La Gestión de los Recursos Humanos en el marco del enfoque estratégico

En la etapa actual de desarrollo de la humanidad en el campo de la dirección, las organizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen que responder con alto grado de creatividad y realismo. Los planteamientos resumidos en el Informe del Massachussets Institute of Technology, titulado: "Retos gerenciales para los años 90", indica que los directivos de las empresas estarían ciegos si no entendieran que el mensaje más importante de los años 90 es que el desafío más significativo está relacionado con las personas y no con la tecnología (Herrero, 1995). Esto ha sido motivado por diversos factores tanto de orden económico, político, ecológico, tecnológico como social, entre los que por su repercusión cabe destacar la dinámica en la aplicación de los logros científicos-técnicos, que implican una extraordinaria reducción del tiempo que media entre los descubrimientos y su aplicación en la práctica social, lo que se traduce en cambios tecnológicos constantes quedando obsoletas las tecnologías muy rápidamente, por lo que se hace necesario contar con el personal apto para asumir estas tareas (Biosca, 1995; Pucik, 1997).

Estos cambios que se operan afectan a los individuos, modificando rápida y totalmente su visión de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dándose una influencia recíproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempeñan.

Todos estos aspectos, ejercen impacto inmediato o mediato en las organizaciones y necesitan ineludiblemente de una respuesta de adaptación a las nuevas condiciones en que deben operar. Es por ello que las empresas de éxito a nivel mundial, se ven obligadas a estar de alguna forma involucradas en algún tipo de proceso formal para mejorar su desempeño, estableciendo políticas y estrategias entre las que se encuentran: poner en primer término al cliente, cambios en las estructuras organizacionales, nuevos sistemas de dirección, nuevos sistemas de calidad y como el elemento humano es esencial en cualquiera de las respuestas anteriores, un lugar importante en estas políticas lo ocupa la gestión estratégica de los recursos humanos (Paez, 1991; Vásquez, 1988; González, 1994; Byrne, 1996; Galgano, 1996; Cuesta, 1997).

El sistema de Gestión de Recursos Humanos constituye un sistema cuya misión fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Esta concepción sistémica de la GRH concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados (Beer, et.al., 1989).

Esto quiere decir que las funciones de la GRH tienen que estar interrelacionadas con las demás funciones de la empresa para asegurar que la empresa pueda:

  • Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
  • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.
  • Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa (Páez, 1991).

Un recurso humano con las características anteriores es imprescindible para que la empresa pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas de mejora en todas sus funciones.

La GRH no es un fin en sí mismo, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de la organización, de ahí que el establecimiento de los objetivos de la organización (a corto, mediano y largo plazo) sea un factor determinante en la conducción de los recursos humanos en general y específicamente en la definición de sus políticas. Según Beer (1989) las políticas de GRH se estructuran en cuatro áreas: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistemas de trabajo y sistemas de recompensas dentro de la cual se encuentra el sistema de SHO formando parte de las compensaciones que recibe el trabajador.

En los diferentes autores consultados se aprecia una percepción común acerca de las actividades claves que forman el flujo de recursos humanos, el cual se inicia por el inventario de personal y la evaluación del potencial humano (Harper & Lynch, 1991), seguido del análisis y descripción de cargos u ocupaciones, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección e integración inicial, evaluación del desempeño, formación-desarrollo y estimulación (Besseyre, 1990; Dessler, 1996; Páez, 1991; Louart, 1994; Chiavenato, 1993; Cuesta, 1997; Gómez-Mejía, 1999). Entre estas actividades y la gestión de la SHO debe existir un alto nivel de integración que permita la garantía de condiciones de trabajo óptimas, contribuyendo de esta forma a que el recurso humano sostenga la competitividad de la organización (Velázquez, 1998). Los principales vínculos que garantizan la integración son los siguientes:

  • El diseño de los cargos incluye como elemento importante las condiciones de trabajo necesarias para el buen desempeño.
  • Para la selección del personal es necesaria la consideración de los riesgos a que estará expuesto el trabajador y se realizan los exámenes pertinentes.
  • En la evaluación del desempeño debe constituir un factor a evaluar el cumplimiento de las funciones y responsabilidades con respecto a la SHO.
  • La actividad de formación-desarrollo debe asegurar la adquisición de las competencias necesarias en materia de SHO.
  • El sistema de compensación debe considerar las mejores actitudes en cuanto a la SHO, además que la mejora continua de las condiciones de trabajo constituye una recompensa dentro del enfoque sistémico de esta actividad (Cuesta, 1997).

La misión principal del área de recursos humanos es la gestión de recursos que se perciben cada vez más como primordiales en la batalla por la competitividad (Johnson, 1997), siendo necesario para ello no solo la adquisición de estos recursos, sino también su estimulación con el objetivo de optimizar los resultados, teniendo un gran aporte en este sentido la SHO; es por ello que los responsables de ambas áreas deben expresar más claramente que antes, su voluntad de participar de lleno en la elaboración de la estrategia de la empresa y que esta tome en consideración la implementación de adecuados sistemas de gestión de la SHO. Estos sistemas para que puedan responder a las exigencias del sistema de GRH y de la estrategia empresarial en general deben considerar las tendencias mas actuales que desde el punto de vista teórico y filosófico se han desarrollado a nivel nacional e internacional.

La gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Enfoques teóricos actuales

El sistema de Gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional, como parte del sistema de GRH juega un papel directivo en el proceso de mejora de las condiciones de trabajo, por lo que se hace necesario clarificar sus metas en el contexto empresarial. Son muchos los autores que ofrecen definiciones en este sentido, tanto del ámbito nacional como internacional (Corrons, 1979; Castro, 1982; Viñas, 1987; Clerc, 1987; Goyenechea, 1994; Vaca, 1994; Chiavenato, 1993; Louart, 1994; Montero, 1995; García, 1986; Goetcsch, 1998; Walsh, 1999). A partir de este análisis para la presente investigación se definió la Gestión de la SHO como la función concebida, ordenada y establecida en una empresa que tiene por fin básico despertar, atraer y conservar el interés, el esfuerzo y la acción de todos los integrantes de la organización bajo un plan determinado para prevenir los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales y la mejora sistemática de las condiciones de trabajo (Velázquez, 1998).

De forma general el sistema de gestión de la SHO contribuye a la mejora de la Calidad de Vida en el Trabajo, entendiendo esta como el impacto que ejercen sobre los trabajadores tanto su marco profesional como los diversos entornos de su trabajo. Es importante, entonces, ver si estos últimos facilitan su acción, son gratificantes y contribuyen a implicar más al trabajador en la labor de su colectivo (Louart, 1994).

Al objetivo de mejorar la calidad de vida en el trabajo y emplearla como fuerza movilizadora contribuyen también los enfoques del Marketing Interno (Quintanilla, 1991; Barranco, 1993) donde se aplican los conceptos de marketing clásico a la GRH, empleando como "producto" a promover y vender las condiciones que ofrece la organización a sus empleados para desarrollar su labor. Esta concepción también conlleva a la mejora continua de las condiciones de trabajo.

A continuación se sintetizan los rasgos que desde el punto de vista teórico caracterizan a la gestión de SHO contemporánea y que permiten el cumplimiento de su misión.

1- La gestión de la SHO se encuentra enmarcada dentro de los sistemas de GRH, formando parte del enfoque sistémico de las compensaciones, elemento este de gran importancia en lo referente al mantenimiento de un nivel de motivación adecuado en los trabajadores, pudiéndose apreciar este rasgo en el análisis realizado a los modelos propuestos por diversos autores para la GRH. (Besseyre, 1989; Beer, 1989; Werther y Davis, 1991; Chiavenato, 1993; French, 1995; Louart, 1994; Dessler, 1996; Gómez-Mejia, 1999).

2- La gestión de la SHO influye de forma significativa en la consideración del recurso humano como el factor competitivo más importante. Esto se debe a que el cliente ha adquirido un gran protagonismo, se ha vuelto muy exigente, presionando sobre el mercado para adquirir productos de mayor calidad y como consecuencia, el mercado presiona sobre la empresa, la cual trata de buscar la rentabilidad a toda costa. El recurso humano es capaz de accionar o impedir el desarrollo de los otros factores que determinan la rentabilidad, por lo que los niveles que se logren alcanzar, estarán en función del tratamiento del factor humano. Las condiciones de trabajo ocupan un lugar importante en este sentido, pues de no prestarle la debida atención se producirá un aumento de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, trayendo consigo una disminución de la productividad, rompiéndose de esta forma la posibilidad de que la empresa pueda responder de forma exitosa a los requerimientos del mercado, de ahí la gran relevancia que adquiere en nuestros días el recurso humano (Denton, 1989; Dessler, 1996; Seabrook, 1999).

3- La gestión de la SHO es una inversión y no un costo, pues aunque la seguridad es básicamente humanitaria lleva afortunadamente ligada, aún cuando no se quiera, una indefectible ganancia económica para la empresa, ya que la prevención generalmente es más económica que la compensación, reforzando el criterio anterior de que constituye además un medio para lograr aumentar la productividad y calidad del trabajo. Las principales inversiones en seguridad se enmarcan en acciones ingenieriles, de formación, participación e información (Cavassa, 1996; Walsh, 1999)

4- La gestión de la SHO es una función integrada de la organización. Debido a que con el viejo estilo de la seguridad específica, en la práctica la responsabilidad se asignaba al departamento de prevención, sin embargo el mando y los medios se asignaban a otros departamentos, los resultados que se obtenían no podían ser satisfactorios, dándose con ello la necesidad de pasar a un nuevo enfoque (Seguridad Integrada), el cual consiste en concebir que la seguridad es intrínseca e inherente a todas las modalidades de trabajo, por lo que las responsabilidades de seguridad están en función de las competencias asumidas en el puesto de trabajo. El responsable del trabajo también lo es de la seguridad necesaria para realizarlo. Bajo este enfoque todos los procedimientos de operación deben contener las medidas necesarias para evitar daños personales y materiales y se deben definir las funciones de seguridad atribuidas a cada una de las áreas que conforman la organización, incluyendo los poderes y responsabilidades de cada uno. (MAPFRE, 1992; Chiavenato, 1993)

5- El objetivo del sistema de gestión de la SHO es contribuir a lograr la satisfacción laboral mediante la prevención de accidentes y enfermedades profesionales y la mejora continua y sistemática de las condiciones de trabajo, para favorecer al incremento de la productividad del trabajo (Louart, 1994; Cavassa, 1996).

Estos son de forma general los rasgos teóricos de la moderna gestión de la SHO como se puede apreciar estos no consideran explícitamente la filosofía de la mejora continua como herramienta para el mejor desempeño del sistema de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. A continuación se hace una valoración de esta filosofía y los principales elementos que permiten su utilización en esta esfera.

La mejora continua y la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional

El mejoramiento continuo, más que un enfoque es una estrategia y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos en todos los procesos en que se aplique. Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar (Pacheco, 1993). A pesar de las diferencias existente en cuanto a nivel de complejidad, número de pasos o etapas y técnicas a aplicar pueden observarse un conjunto de puntos comunes entre diferentes modelos de mejora continua.

Desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y antiguo) hasta los contemporáneos como el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (Pacheco, 1993); el Programa de Mejora de Jurán (1993); de Karl Albrech (1990); la Teoría de las Restricciones de Golddrat (1992); el Procedimiento de la Corporación Andina de Fomento (1991); y el proceso recomendado en las NC ISO 9004 – 4 (1996) y el proyecto de norma del 2000 presentan como puntos comunes los siguientes:

  1. Carácter cíclico.
  2. Demandan participación activa y compromiso del recurso humano.
  3. Recorren el camino síntoma – causa – solución, reforzando la necesidad del diagnóstico.
  4. Contribuyen a la creación de una cultura organizacional.
  5. Marcado énfasis en el desempeño vinculado a los objetivos.
  6. Papel preponderante la dirección con un enfoque estratégico.
  7. Requieren del control y evaluación de los resultados mediante indicadores.

Este análisis evidencia la necesidad del enfoque estratégico y de un sistema adecuado de GRH para la aplicación práctica de la filosofía de la mejora continua. Ambos aspectos fueron objeto de análisis en los epígrafes anteriores.

Como se aprecia en los puntos comunes, se hace referencia a la necesidad del diagnóstico como punto de partida de los programas de mejora. La determinación de indicadores de gestión para la evaluación del desempeño del sistema constituye una herramienta importante con este fin.

Evaluación del desempeño mediante indicadores de gestión

El perfeccionamiento de cualquier proceso debe partir de un diagnóstico que permita determinar los principales problemas que afectan su desempeño. Diversos autores abordan la temática refiriendo la necesidad de establecer o diseñar indicadores, patrones o medidores que permitan apreciar el comportamiento del proceso (Chiavenato, 1993; Denton, 1985; Taggart, 1999; Birkner, 1999).

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso (Gómez, 1991).

En la determinación de indicadores de gestión se deben tener en cuenta los elementos siguientes:

Definición: Esto significa darle un nombre al indicador y especificar como se realizará su cálculo. En esta definición se recomienda incluir los atributos que definirán dicho indicador (Alvarez, 1993).

Objetivo de un indicador: Debe expresar el ¿para qué? se quiere utilizar el indicador seleccionado, expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, eliminar, minimizar). El objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.

Niveles de referencia de un indicador: El acto de medir se realiza a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es lo que realmente se transforma en el reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si se compara contra diversos niveles de referencia (Rodríguez, 1991). Los niveles de referencia se fijan teniendo en cuenta algunos de los siguientes niveles: comportamiento histórico, estándar, teórico, requerimiento de los usuarios, competencia, consideración política, técnicas de consenso y planificado.

Sistema de procesamiento y toma de decisiones: Dará respuesta a las preguntas ¿dónde medir?, ¿cómo medirlo? y ¿con qué medirlo? (Álvarez, 1993).

Responsabilidad: Dará respuesta a las preguntas ¿quién lo mide? y ¿quién actuará en consecuencia con el resultado cuando hay desviaciones?.

Periodicidad: Da respuesta a la pregunta ¿cuándo medirlo?, diario, semanal, mensual, etcétera; incluso en la realización del diagnóstico debe definirse cómo recoger la información.

Los indicadores así diseñados pueden ser empleados en la evaluación del desempeño del proceso o sistema. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad del mismo (Pacheco, 1993; Gómez, 1991; López, 1993; Alvarez, 1994):

La eficacia, valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta, muy relacionado con lo que se ha definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción al cliente).

La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados que se habían propuesto, y dan cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado. La efectividad se vincula con la productividad a través del impacto en el logro de mayores y mejores resultados (según el objetivo), sin embargo adolece de la noción del uso de recursos.

La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades en dos acepciones, la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había programado utilizar; la segunda como grado en que se aprovechan los recursos utilizados, transformándolos en productos. El concepto de eficiencia lleva a tener siempre presente la idea del costo a través del uso que se haga de los recursos.

Estos criterios pueden ser aplicados en el campo de la SHO (Velázquez, 2000) de la siguiente forma:

  • Efectividad de la seguridad: Medida en que el sistema de SHO cumple con los objetivos propuestos en el período evaluado relacionados con la prevención de accidentes y enfermedades profesionales y el mejoramiento de las condiciones de trabajo.
  • Eficiencia de la seguridad: Medida en que el sistema de SHO emplea los recursos en el período evaluado y estos se revierten en la eliminación y/o reducción de riesgos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo.
  • Eficacia de la seguridad: Medida en que el sistema de SHO logra con su desempeño satisfacer las expectativas de sus clientes (trabajadores y organización) en el período evaluado.

Se hace necesario definir indicadores para cada uno de estos criterios, que permitan medir el desempeño de este proceso, los cuales deben de establecerse según los objetivos del mismo y estos a su vez responder a los objetivos generales de la organización.

De la revisión bibliográfica efectuada, acerca de los sistemas de evaluación de la seguridad que se utilizan actualmente a nivel mundial, se debe destacar que la mayoría de ellos recurren a la utilización de dos parámetros fundamentales como son la frecuencia y la gravedad de los accidentes (Corrons, 1979; Denton, 1985; OIT, 1988; Rodriguez, 1991 Chiavenato, 1993; Taggart, 1999).

Esto presenta dos inconvenientes principales: el primero es que los accidentes graves que causan incapacidad, no son lo bastante frecuentes y previsibles como para constituir un índice válido de la eficacia de un programa de seguridad (inclusive las lesiones más benignas, que requieren primeros auxilios o un tratamiento médico, aunque son más frecuentes, no proporcionan una base sólida para medir la seguridad, debido a las inexactitudes que abundan en las declaraciones y los informes de accidentes y a la índole subjetiva de la percepción de su gravedad); el otro inconveniente es que solo permiten una evaluación más relacionada con las consecuencias del problema que con los medios de evitarlo, y contribuyen poco a dilucidar lo que puede hacerse para que los accidentes no se reiteren. Debido a estos inconvenientes, es que se precisa diseñar otros indicadores que complementen la evaluación mediante los índices de frecuencia y gravedad, tan utilizados en otros países y establecidos por la legislación del país y que tengan un carácter más preventivo. Los indicadores para evaluar el desempeño del sistema de gestión de seguridad debe considerar en primer lugar los riesgos asociados a las condiciones de trabajo.

Mejoramiento continuo de la condiciones de trabajo. Factor clave para la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional

La atención constante a las condiciones de trabajo para convertirlas en agradables y confortables, es una premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre pueda trabajar y constituye uno de los elementos que influye en la insatisfacción laboral. En estudios realizados acerca de esta temática (López, 1994 y Álvarez, 1993), se llegó a establecer un desglose de estas condiciones en cinco grupos, la cual de forma general responde a otras que aparecen en la literatura consultada (INCOHINSA, 1990; Gómez, 1994; OIT, 1988; Cavassa, 1996):

  • Condiciones de Seguridad (Se):

1- Estado de las superficies de trabajo.

2- Estado técnico de los medios de trabajo.

3- Protección contra incendios.

4- Protección contra riesgos eléctricos.

5- Existencia y estado técnico de los medios de protección individual (MPI).

6- Presencia de medios técnicos de seguridad en equipos.

  • Condiciones Higiénicas (Hi):

1- Condiciones microclimáticas.

2- Grado de contaminación.

3- Niveles de ruido.

4- Niveles de vibración.

5- Niveles de iluminación.

  • Condiciones Ergonómicas (Er):

1- Facilidad que ofrece el diseño para la toma de información.

2- Facilidad que ofrece el diseño para ejecutar el control.

3- Distribución de equipos, muebles y espacios.

4- Carga física y mental.

  • Condiciones Estéticas (Es):

1- Forma y color de los medios de trabajo.

2- Distribución de los colores.

3- Limpieza de los equipos de trabajo.

4- Utilización de la música.

  • Condiciones de Bienestar (Bi):

1- Servicios médicos.

2- Instalaciones sanitarias.

3- Suministro de agua potable.

4- Custodio de bienes.

5- Lugar de descanso.

6- Alimentación.

Estas condiciones existen objetivamente en los puestos y áreas de trabajo pero son percibidas por los trabajadores en función de sus necesidades individuales y de las características del trabajo que desarrollan. Por esto al estudiar la satisfacción de los trabajadores con las condiciones de trabajo debe valorarse la percepción que estos tienen sobre las mismas, quedando definidas las Dimensiones Esenciales (DE) asociadas a la satisfacción con las condiciones de trabajo de la forma siguiente:

Seguras: Grado en que es percibido por el trabajador que en el ambiente de trabajo no existen riesgos (posibilidad de daño), o si existen, están debidamente controlados.

Higiénicas: Grado en que es percibido por el trabajador que las condiciones ambientales no tienen afectación alguna para la salud o incluso, no afectan su concentración o su estado anímico.

Estéticas: Grado en que el trabajador percibe un ambiente adecuado, limpio, armonioso, agradable, con un uso correcto de la decoración y colores, áreas verdes y otros elementos estéticos.

Ergonómicas: Grado en que el diseño de equipos, herramientas, asientos, etcétera; se ajusta de acuerdo al propio criterio de los trabajadores, a sus condiciones psicofisiológicas. Es decir, no se siente fatiga derivada de estos elementos.

Bienestar: Grado en que el trabajador percibe que la organización se preocupa de crear las condiciones necesarias para su correcto desenvolvimiento relacionadas con la política de recompensas de los recursos humanos.

El diagnóstico de estas dimensiones constituye un arma poderosa como parte de una metodología de cambio, que en manos de una administración guiada por la búsqueda de constantes soluciones permite lograr el incremento de la productividad del trabajo. El criterio básico es el de que, si se introducen cambios guiados por los resultados de los valores de algunas de las DE (las críticas), las personas se sentirán satisfechas con las condiciones en que desarrollan su trabajo y con la labor del sistema de gestión de la SHO. De esta forma se obtendrán ganancias tanto en la productividad de la organización como en el bienestar personal de los trabajadores. Los indicadores de gestión al ser evaluados deben reflejar los problemas a resolver para lograr la mejora continua, la cual puede ser inhibida por tres factores fundamentales los cuales son analizados a continuación.

Factores que inhiben la mejora continua de la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional en la empresa

Según Pacheco(1993) y Álvarez(1993) los factores que inhiben el desempeño adecuado de cualquier proceso son el Tener con que hacer, relacionado con los medios (tanto duros como blandos) de que se disponen para desarrollar las tareas; el Saber hacer, relacionado con las competencias necesarias para desarrollar el trabajo y el Querer hacer, relacionado con el nivel de motivación que posean los recursos humanos para desarrollar todas las tareas necesarias. A continuación se realiza una valoración de estos factores para el proceso de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional (Pérez, 1997; Serrano, 1999).

Nivel de recursos destinados para la Seguridad e Higiene Ocupacional

El tener con que hacer las cosas significa contar con los medios duros y blandos de trabajo que permitan obtener más y mejores resultados. Para el sistema de gestión de SHO los recursos pueden clasificarse como se muestra en la tabla 1.

Clasificación

Definición

Facilidades administrativas

Equipamiento que requiere el departamento funcional, como son: archivos, sillas, mesas, murales, pancartas, papel, material para dibujo, entre otros.

Medios de seguridad

Equipamiento y recursos materiales necesarios para la protección de los trabajadores y la toma de medidas técnicas. Entre ellos se encuentran: medios de protección individual (MPI), donde se incluyen botas, guantes, cascos, orejeras, gafas, fajas de seguridad, equipos impermeables, entre otros y medios de protección colectiva (MPC), donde se incluyen los sistemas de iluminación, ventilación, cubiertas protectoras, equipos de protección contra incendios, etcétera.

Presupuesto financiero

Recursos monetarios que son asignados al sistema de gestión de SHO para su uso.

Medios blandos

Documentación normalizativa y legal de la SHO, resoluciones, reglamentos y reglas de seguridad. Dentro de esta clasificación se encuentran las metodologías de: investigación de accidentes, evaluación de puestos y para la realización de auditorias; procedimientos para: evaluación y control de riesgos, inspecciones de seguridad, comunicación de riesgos y determinación de costos de accidentes; además de las reglas de seguridad por puestos, reglas de protección especiales, normas y reglamentos de régimen interior, programas de formación en seguridad, políticas, entre otros.

Tabla 1. Clasificación de los recursos para la gestión de la SHO. Elaboración del autor.

Debido a la importancia que revisten estos medios para el logro de un desempeño adecuado del sistema de gestión de seguridad, es necesario determinar si estos constituyen un factor que limita o que permite el logro de mejores resultados.

Nivel de competencias en materia de Seguridad e Higiene Ocupacional.

El tener o no tener competencias es una visión más operativa y cuantificable que la visión de disponer o no de un recurso humano (Canteras, 1995). Estas competencias en el campo de la SHO son las combinaciones de tres vectores de análisis:

Saber: Conjunto de conocimientos acerca de la SHO.

Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje.

Saber estar o ser: Conjunto de actitudes en relación a la SHO.

La actividad clave de formación es precisamente la que permite el logro de estas competencias enmarcada en el sistema de GRH, ya que constituye el medio indispensable para lograr actuaciones correctas en el lugar de trabajo y desarrollar satisfactoriamente las funciones asignadas, a todos y cada uno de los miembros de la empresa. Esto reviste gran importancia sobre todo en los momentos actuales, donde el progreso científico-técnico, unido al incremento de la mecanización y automatización hace necesario que el nivel de competencias de los trabajadores en esta materia sea cada vez más elevada y actualizada (Seabrook, 1999; Janicak, 1999). Por ello es imprescindible dedicar más recursos a este asunto, no suficientemente atendido en la mayoría de las organizaciones, y además ofrece una alta rentabilidad, como toda inversión en el factor humano.

Para lograr una mayor calidad en la formación de competencias en esta materia es necesario adecuar la misma a las necesidades de los diferentes grupos de interés implicados en la actividad, es decir, directivos , mandos intermedios , especialistas en seguridad e higiene y trabajadores.

  • Nivel de competencias en los directivos

El que la seguridad sea una de las funciones de la dirección es una afirmación real que se deriva de diversas razones (todas ellas esenciales para el ejercicio de la función directiva). Por ello se concibe que en la empresa ,como organización jerárquica, resultaría imposible la seguridad si no es querida ni promocionada por la dirección que es la que tiene los recursos y la autoridad (Heinrich, 1961; Corrons, 1979; Velázquez, 1991; Pérez, 1997).

Para lograr el interés y el apoyo de la dirección es necesario realizar una acción informativa-formativa que haga asimilable por la alta dirección los principios y las posibilidades de la seguridad. De acuerdo con los nuevos enfoques de seguridad integrada (MAPFRE, 1992), donde se definen las funciones atribuidas a cada uno de los niveles, incluyendo también poderes y responsabilidades, la SHO pasa a ser una función intrínseca de la empresa, adoptándose para ella los mismos principios de dirección y gestión que para el resto de los objetivos. La seguridad se concreta en la ejecución del trabajo y este se realiza dentro de un departamento específico, que está bajo la autoridad de un mando que es responsable de la seguridad en esa área concreta y del trabajo que en ella se realiza, es decir, bajo este enfoque la dirección de la SHO corresponde en su grado máximo a la dirección y al resto de los mandos, de ahí la importancia de que cada cual conozca cuales son sus funciones y responsabilidades en lo referente a este aspecto.

  • Nivel de competencias en los mandos intermedios.

La aplicación de las medidas de seguridad depende en gran medida del mando intermedio de la empresa, por lo que se le debe convencer de que los accidentes pueden evitarse, que pueden prevenirse las pérdidas materiales y debe saber exactamente que medidas ha de aplicar según las circunstancias; debiendo proporcionársele un asesoramiento adecuado por parte de un representante de la dirección de la empresa o del personal de seguridad (Velázquez, 1999).

Sí el mando intermedio prefiere dedicar toda su actividad a la producción o considera que tiene que hacer cosas más importantes que fomentar la seguridad en el trabajo, su departamento registrará con toda probabilidad un buen número de accidentes (Corrons, 1979). Para los trabajadores, esta persona representa a la dirección de la empresa y en este sentido ha de velar por que los planes e instrucciones de dicha dirección se cumplan, mediante el ejemplo de su autoridad e influencias personales. Es por tanto evidente la importancia que reviste la competencia que debe tener esta persona para lograr un comportamiento seguro de sus subordinados.

  • Nivel de competencias de los especialistas de seguridad.

Un lugar esencial para lograr la cultura en seguridad que se requiere lo ocupa el dispositivo de SHO, que es el encargado de llevar a vías de hecho las diferentes misiones que se le confieren dentro de la organización productiva o de servicios, para lo cual los encargados de esta tarea deben poseer competencias suficientes, que le permitan cumplir todas sus funciones entre las que deben destacarse las siguientes (Velázquez, 1997):

1- Evaluación y control de riesgos laborales.

2- Determinación, propuesta y control de los MPI.

3- La reglamentación, es decir el establecimiento de normas de seguridad.

4- Participar activamente en la formación en SHO de todo el personal, fiscalizando su adiestramiento.

5- Planificar y controlar la realización de exámenes médicos preempleo y periódicos y registrar en el expediente el historial de salud del trabajador.

6- Garantizar la divulgación sobre seguridad.

7- Sistematizar la comunicación con los trabajadores y metodizar su participación en el programa de seguridad.

8- La investigación estadística.

9- Análisis permanente de la puesta en marcha de nuevos procesos tecnológicos y sus riesgos inherentes.

10- Investigación y análisis de los accidentes del trabajo.

11- Organización y control de la actividad en general.

12- Asesorar a todo el personal.

  • Nivel de competencias en los trabajadores

Los trabajadores no son los responsables principales de la seguridad en las empresas, ellos trabajan como se les manda y con los medios que se les da, y sufren en sus carnes los defectos de la seguridad, pero no tienen en sus manos los recursos necesarios, ni la autoridad para implantar condiciones materiales seguras (O¢ Rourke, 1999). Sin embargo, sin la participación y aceptación de estos, sería imposible alcanzar éxitos en cualquier programa que se ponga en práctica, pues de su comportamiento depende los resultados a alcanzar. El objetivo que se persigue con la formación de los obreros es dotarlos con las competencias, que favorezcan una conducta segura en el trabajo.

Nivel de motivación por la Seguridad e Higiene Ocupacional

Los valores y actitudes que sustentan las personas son variables motivacionales básicas de la personalidad, y resultan determinantes de la orientación o dirección que toma el comportamiento en cada contexto o situaciones en que opera la persona.

Los valores que sustenta una persona vienen a ser aquellos elementos que ella reconoce como importantes, con prioridad para la satisfacción de una o varias de sus necesidades, si una persona desea o aprecia mucho algo, esto será para ella un valor. Estos impulsan las acciones de las personas en una cierta dirección. Las actitudes, por su parte, son orientaciones básicas de la personalidad que llevan a que la persona sienta, piense y tienda a reaccionar de cierta manera ante los hechos, situaciones y elementos de su realidad social (García, 1986). Debe tomarse en cuenta que los valores y actitudes que asume todo el personal de la organización se manifiestan de forma diferente en cada grupo de trabajadores, por lo que las vías para lograr motivarlos serán diferentes para cada grupo de interés (Cavassa, 1996; Goetsch, 1998).

  • Nivel de motivación en los Directivos.

Para que haya seguridad en las empresa, esta se ha de implantar desde arriba por los canales jerárquicos que tienen autoridad y medios de disponer condiciones materiales seguras, y de exigir y vigilar el correcto desenvolvimiento del trabajo de los obreros. Interés que condiciona el apoyo, es lo que se exige a la alta dirección en materia de SHO. El interés puede considerarse que siempre existirá, pero es necesario que este sea consciente y activo, es decir que además de tener en cuenta las motivaciones humanas de la SHO (interés inconsciente y pasivo) considere sus motivos económicos.

La manifestación fundamental de la insuficiente motivación de los directivos radica en el insuficiente nivel de jerarquización que se le brinda al análisis y solución de los problemas de seguridad (Velázquez, 1995), lo cual va a estar determinado por los siguientes factores:

  1. Competencia en la temática : Este factor, ya valorado con anterioridad es de gran importancia, ya que un directivo que no haya logrado conformarse una concepción acerca de la importancia de la seguridad de los trabajadores, carecería de los elementos necesarios para valorar de manera integral sus responsabilidades en cuanto a la preservación de la salud e integridad física de sus subordinados.
  2. Fundamento de economicidad y eficiencia en su labor : Si se parte de que un objetivo primordial de la dirección de la empresa, es lograr el incremento de la productividad, y de esta forma alcanzar la eficiencia económica, salta a la vista la necesidad de que todas las funciones empresariales se involucren en el logro de estos objetivos. La SHO como se mostró en epígrafes anteriores tiene su aporte en este sentido, siendo considerada una inversión, aspecto este que debe ser dominado por los directivos.
  3. Asesoría recibida del personal de SHO : El personal de SHO es el encargado de asesorar en todo momento a la alta dirección. De la calidad, continuidad y efectividad de dicho asesoramiento, dependerá en gran medida el grado de interés que muestren los directivos por la SHO (Velázquez, 1991).
  • Nivel de motivación en los mandos intermedios.

Los mandos intermedios son los que tramitan y aplican las normas prácticas y efectúan la seguridad por medio de las personas a su cargo. A estos mandos hay que convencerlos de participar en la prevención de accidentes con motivaciones distintas a las utilizadas en otros niveles de la empresa. Si el mando toma a la ligera las normas de seguridad, aquellas personas que se encuentran a sus órdenes adoptaran la misma actitud, al igual que si el obrero ve que sus mandos se preocupan de mejorar las condiciones de seguridad de su trabajo, el mismo se preocupará de su seguridad personal, poniendo mayor atención en la realización de su trabajo y llegando a crearse un clima de comprensión más profundo entre la empresa, los mandos y los obreros; por el respeto que se tiene a su personalidad (Corrons, 1979).

Las causas de una insuficiente motivación de estos mandos por la seguridad pueden ser (Pérez, 1997; Serrano, 1999):

  1. Nivel de competencias en SHO: La pasividad e indiferencia de los mandos ante los problemas de SHO pueden ser función del bajo nivel de conocimiento que estos posean tanto acerca del contenido de sus funciones como de conocimientos más específicos de seguridad, aspectos estos anteriormente valorados.
  2. Actitud de los directivos : La actitud de los mandos ante los problemas de seguridad, depende en alguna medida de la valoración que estos realizan de la preocupación y ocupación de los directivos en las cuestiones de SHO, ya que si toda la empresa, pero especialmente sus mandos, conocen del interés y apoyo de la alta dirección por la SHO, estos tratarán de que esta progrese aunque sea exclusivamente por el natural deseo de satisfacer y halagar a los de arriba.
  3. Labor desplegada por el personal de seguridad: Los mandos son los responsables de la seguridad en sus áreas, pero deben recibir en todo momento la ayuda y cooperación necesaria, para cumplir con todas sus funciones de forma adecuada, y esta ayuda solo la pueden recibir del personal especializado en la materia.
  • Nivel de motivación en los trabajadores.

Cualquier actividad o acción que se desarrolle en el campo de la SHO para ser efectiva, debe contar con la cooperación de los trabajadores, en el caso contrario estará condenada al fracaso y en el mejor de los casos a la indiferencia, sin resultados positivos. Si tenemos en cuenta, que son los trabajadores el personal que mayoritariamente se ve involucrado en los accidentes y que además, en un gran porcentaje de los accidentes que ocurren a diario, entre las muchas causas que se identifican con el factor humano, el comportamiento del hombre directamente relacionado en espacio y tiempo con el accidente, está presente como la causa principal o como una causa con un peso específico dentro del conjunto que pueden provocar el mismo.

Teniendo en cuenta que todo comportamiento tendrá mayor probabilidad de repetirse, si es seguido inmediatamente por un hecho satisfactorio puede inferirse lo difícil de motivar con éxito las conductas seguras, ya que estas se asocian en grado considerable con las desventajas, todo lo contrario de las inseguras.

Entre las razones que pueden instar a un obrero a comportarse de manera insegura en el trabajo, se encuentran: aumentos en la producción, evitar los esfuerzos que en ciertos casos se requieren para trabajar conforme a condiciones de seguridad, evitar incomodidades, economía de tiempo, razones psicológicas: deseo de llamar la atención, emoción de correr riesgos y superarlos, antipatía a sus superiores y rebeldía contra las normas establecidas, entre otras (Ozavi, 1996; Stanton, 1996).

La insuficiente motivación e interés de los trabajadores por la SHO, se relacionan con los aspectos antes definidos para los mandos intermedios, teniendo en cuenta que sobre ellos ejercen influencia, además, del personal de SHO, los mandos que son los encargados de llevar a cabo la seguridad en las áreas de trabajo.

Para conseguir la eficaz colaboración del personal, esta tiene que ser voluntaria, y para llegar a la colaboración voluntaria; es necesario primeramente el pleno convencimiento de cada persona de que la eliminación de los accidentes redunda en beneficio propio (principio del interés recíproco). Es necesario además, dar un mayor grado de participación a los obreros en las tareas de la SHO, ya sea, en la detección y eliminación de riesgos, toma de medidas en cuanto a MPI, confección de normas de seguridad, etcétera (principio de la participación) (Burkadt, 1988).

El análisis realizado de los factores que determinan el nivel de motivación por la SHO permite definir las interrelaciones que se establecen para este factor inhibidor de la mejora continua de la SHO entre los diferentes grupos de interés. Estas interrelaciones se han denominado CADENA DE MOTIVACION (ver figura 1) donde se refleja que el dispositivo de SHO es el elemento gestor fundamental, pues es el encargado de lograr niveles de motivación adecuados en la alta dirección (elemento de máximo compromiso), que a su vez retroalimenta al dispositivo con su interés y apoyo. Estos dos elementos influyen sobre los restantes grupos: mandos intermedios (elemento ejecutor) y los empleados (elemento principal a motivar).

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 Figura 1. Cadena de motivación por la Seguridad e Higiene Ocupacional. Elaboración del autor.

  1. La Auditoría como herramienta de control de la Gestión

Como se vio anteriormente el control es otro de los elementos comunes de los diferentes modelos de mejora continua consultados. La Auditoría constituye una herramienta vital con este fin.

La Auditoría, es un proceso de investigación y evaluación independiente que posee las características siguientes:

- Es la expresión de una opinión.

- Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.

- Es llevada a cabo por personal especializado.

- Contiene: objetivos, programas, ejecución, organización.

- La finalidad es triple: determinar lo que se ha hecho, apreciar lo que se está haciendo y recomendar las posibles acciones futuras. (Velázquez, 1996; Spangeberg, 1997)

Por tanto, auditar no es solo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta visión implica un desarrollo dinámico y cíclico de la realidad empresarial y más que una radiografía es un vídeo de seguimiento (Canteras, 1995).

En general las auditorías de gestión de la prevención se realizan con el fin de valorar la gestión preventiva y comprobar las acciones y medios desarrollados, asegurando que el esfuerzo de seguridad sea realmente efectivo dentro de la empresa. Su objetivo general es determinar tanto la eficacia de los métodos empleados, como la idoneidad de los medios concretos adoptados para la mejora de las condiciones de trabajo en la empresa.

En definitiva, estas auditorías tanto iniciales como de conveniente aplicación periódica; permiten la detección de un estado de situación, con la finalidad de incorporar las mejoras oportunas (Bestratén, 1995b; Avila, 1996; Clark, 1999, Velázquez, 2000a).

La realización de un plan periódico de auditorías de gestión preventiva constituye una de las principales herramientas de que disponen las direcciones de las empresas para controlar y mejorar la eficacia de sus programas preventivos, en la medida que se analiza la propia estructura de control sobre los riesgos en el trabajo. La metodología para la ejecución de este tipo de auditoría abarca el análisis de ciertas documentaciones e informaciones de carácter interno de la empresa, así como el cumplimiento de una serie de cuestionarios y entrevistas.

Si bien estos cuestionarios deberían adaptarse a las particularidades de cada empresa, existen en la literatura especializada diversas muestras de ámbito universal (MAPFRE, 1992; Bestratén, 1995a; DNV, 1995). Estos cuestionarios ofrecen una guía para evaluar el grado de cumplimiento de las prácticas de una empresa (ya sea productiva o de servicios) en materia de organización y gestión de la prevención de riesgos laborales. A través de su cumplimentación se permite verificar la situación en que se enmarca la empresa, partiendo de las hipotéticas situaciones que en cada uno de los aspectos claves, determinan una eficaz gestión preventiva de acuerdo a criterios empresariales y sociales actuales .

Enfoques prácticos de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Características y limitaciones

Al analizar la literatura sobre los diferentes programas de gestión de la SHO, se distinguen tres niveles en su enfoque. Un grupo de trabajos aborda el problema de la gestión desde el punto de vista conceptual lo cual no brinda significativos aportes para su aplicación y generalización (Burkardt, 1988; O’ Brien, 1996; Bestratén, 1995; Mansdorf, 1999); otro nivel profundiza mas en los enfoques metodológicos, que si bien acercan la gestión en mayor medida a la realidad empresarial no permiten la obtención de resultados cuantitativos objetivos que confirmen su utilidad, dejando un amplio margen a la apreciación subjetiva del usuario (MAPFRE, 1992; Chhokar, 1987; Rodríguez, 1992; Seabrook, 1999). El tercer nivel, mas útil desde el punto de vista práctico, es el más escaso pues son pocos los autores que brindan las técnicas y herramientas para una adecuada gestión de la SHO (Montero, 1995; Concepción, 1996; Baber, 1996; Rico, 1998; Parra, 1998; Hale, 1991; O¢ Rourke, 1999).

En la actualidad de forma general se pueden apreciar dos tendencias generales para la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. La primera de estas tendencias está vinculada con el incremento de la participación, lo cual se refiere al desplazamiento de las políticas de prevención, del macronivel del estado, al micronivel de la empresa, transmitiendo de esta forma una mayor responsabilidad y capacidad de decisión a los órganos que en su base se enfrentan a los riesgos laborales. (MAPFRE, 1992)

La segunda tendencia trata de una ampliación del área de Seguridad e Higiene en sí misma, al observarse la incidencia que tienen otros factores organizativos y sociales hacia una mejora cualitativa o calidad de vida en el medio laboral, en lo que se viene denominando "Humanización del Trabajo". Dentro de esta tendencia se ubican los programas de mejora de la calidad de vida laboral, programa de control total de pérdidas, gerencia de riesgos y tratamiento integral del riesgo profesional, programas de marketing interno basado en condiciones de trabajo, intervenciones ergonómicas, programas basados en divulgación y programas basados en formación y participación. (MAPFRE, 1992; Martínez Hinojosa, 1989; Martínez Martínez, 1991; DNV, 1995, Montero, 1997). Otras experiencias en la gestión de la prevención se han desarrollado en el mundo, todas poseen aspectos positivos y limitaciones para su generalización de ahí la necesidad de su estudio y análisis. Estos sistemas, según Montero(1997), necesitan todavía de un desarrollo que permita modelar los procesos de toma de decisiones relativas a ello. A continuación se realiza el análisis de los principales programas de gestión que se reflejan en la literatura consultada, precisándose sus limitaciones en cuanto al empleo de los elementos que garantizan la mejora continua de la gestión de la SHO:

  • Presencia de enfoque estratégico.
  • Integración con el sistema de GRH.
  • Pilares del sistema de gestión: ingeniería, formación, participación e información.
  • Evaluación de los resultados mediante indicadores de gestión.

En Cuba se han desarrollado experiencias interesantes en cuanto a la gestión de la SHO tales como: Metodología para la evaluación de riesgos en la Industria Azucarera (Ledo, 1994), Programa de reducción de accidentes mediante el cambio de conducta hacia la seguridad (Montero, 1995) y el Modelo de Gestión de la Seguridad y la Bioseguridad para centros Biotecnológicos (Concepción,1996).

Ledo(1994) muestra una metodología para la evaluación de las condiciones laborales en la industria azucarera cuya esencia radica en la elaboración de los listados de riesgos específicos para esta industria permitiendo obtener los problemas y las causas de accidentes y enfermedades. El estudio se centra en el campo más trabajado de la gestión de la seguridad tanto en el plano conceptual como en el práctico, es decir, el enfoque ingenieril para la eliminación de los riesgos existentes. Este método propone un sistema de indicadores que permite evaluar de forma parcial las medidas propuestas para la eliminación de los riesgos. Las técnicas propuestas son válidas para una primera etapa de la gestión y no se incluye el enfoque estratégico, ni se aprecia la integración con el sistema de GRH. Las bases de los planes de medidas están en la ingeniería y parcialmente en la formación sin considerar la información ni la participación.

Concepción (1996) presenta un Modelo de Gestión de la Seguridad y la Bioseguridad para centros Biotecnológicos donde se enfatiza en la relación entre los procesos de validación utilizados en la industria farmacéutica actual y los estudios de seguridad aprovechando la gran potencialidad de sinergia que existe entre ambos. Si bien este constituye el más abarcador de los consultados no se aprecia la integración requerida con el sistema de GRH, tiene un carácter bastante específico para la industria biotecnológica y no se evalúan sus resultados mediante indicadores de gestión.

Por su parte Montero(1995) presenta un programa de reducción de accidentes mediante el cambio de conducta hacia la seguridad. Este programa hace énfasis en la participación de los trabajadores como factor vital para modificar su conducta con respecto a la seguridad, constituyendo uno de los enfoques que refiere mejores resultados a través de formación y participación; sin embargo no se aprecia el enfoque estratégico ni la integración con el sistema de GRH.

Con estos sistemas se obtienen resultados positivos, pero su diseño en algunos casos es muy particular hacia una rama o solo abordan un aspecto de la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional.

En el plano internacional también se aprecian numerosas referencias sobre diferentes programas de gestión de seguridad. A continuación se analizan sus principales limitaciones.

Los programas basados en la selección del personal son descritos como los menos efectivos en la labor preventiva (Guastello,1993), cuestionando la hipótesis antigua de que algunos individuos son más propensos a accidentarse que otros. Este enfoque carece de carácter estratégico y no considera los pilares de la gestión de la SHO: ingeniería, formación, participación e información.

Los programas de intervención ergonómica se centran en la realización de estudios para la adopción de medidas ingenieriles de eliminación de riesgos considerando parcialmente la formación y participación pero sin abarcar los restantes elementos evaluados.

Los programas basados en campañas de propaganda se centran en el suministro de información para la mejora de la conducta respecto a la seguridad, considerando parcialmente la formación de los trabajadores pero no tiene en cuenta los restantes elementos por lo que constituye uno de los más limitados.

Los círculos de calidad pueden ser una alternativa para la solución de problemas de SHO en el marco de la calidad total, pero su carácter eminentemente operativo conspira contra la mejora a largo plazo de las condiciones de trabajo y no permite la evaluación de los resultados del sistema mediante indicadores de gestión.

El programa de control total de pérdidas incluye de forma parcial los principales elementos de la gestión de la seguridad y evalúa los resultados mediante indicadores, sin embargo su marcado carácter económico y operativo se contrapone con el enfoque estratégico y la integración necesaria con el sistema de GRH.

Como se puede apreciar tanto en las experiencias nacionales como foráneas hay un insuficiente empleo de los elementos que garantizan la mejora continua de la gestión de la SHO. El tratamiento de esta función es muy operativo con marcado énfasis en la ingeniería como solución a los problemas del sistema o el empleo de un solo elemento. Se observa también la carencia de un enfoque estratégico en la gestión y la no integración con el sistema de GRH.

Conclusiones

  • El enfoque estratégico de la dirección de empresas constituye un marco propicio para el logro de los objetivos, permitiendo la cohesión de todas las funciones empresariales en la consecución de la misión. En este enfoque reviste importancia cardinal la Gestión de los Recursos Humanos por el impacto que tiene este factor en la formulación e implementación de cualquier estrategia de mejora.
  • La Gestión de los Recursos Humanos contemporánea tiene como objetivo asegurar que la empresa cuente con las personas competentes, flexibles y motivadas para lograr las metas propuestas. El sistema de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional contribuye a este empeño formando parte del sistema de compensación que la empresa ofrece a sus recursos humanos.
  • La gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional se integra metodológicamente a las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos, fundamentalmente en el diseño de cargos, selección del personal, evaluación del desempeño, formación-desarrollo y estimulación.
  • La filosofía de la mejora continua puede ser empleada en el ámbito de la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional con el propósito de elevar el desempeño del sistema mediante la aplicación de técnicas y herramientas de gestión que garanticen su efectividad, eficiencia y eficacia.
  • La determinación de indicadores de gestión constituye una herramienta para el diagnóstico de los principales problemas que afectan el sistema, pudiendo determinarse las causas a partir de la evaluación del nivel de recursos, competencias y motivación como los factores que inhiben la mejora continua de la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Se precisa además del control de la gestión del sistema, constituyendo la auditoría una herramienta vital con este fin.
  • El análisis de los programas de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional, tanto los desarrollados en Cuba como en el extranjero, evidenció la insuficiente utilización del enfoque de la mejora continua, de la Dirección Estratégica y una baja integración con el sistema de Gestión de los Recursos Humanos.

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Autor:

Reynaldo Velázquez Zaldívar

Doctor en Ciencias Técnicas. Ingeniero Industrial. Máster en Gestión de Recursos Humanos. Vice-rector de Economía y Administración. Profesor de Gestión de Recursos Humanos, Ergonomía y Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". Cuba.


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