En busca del strategos
El profesional de la Estrategia y el
fenómeno Competitivo
Resumen de 100 palabras.-
La Competencia es el
principal factor motriz de Conflicto para
las organizaciones de
negocios. Es
también el fenómeno fundamental de sostén
del sistema de Libre
Mercado.ç
Los negocios deben
interactuar con ella sin recurrir al desarrollo de
complejos "sistemas" de
respuesta, deben hacerlo a partir de individuos altamente
capacitados en el entendimiento y en la forma de actuar con
ventaja sobre la Competencia. Este
es un juego de
individuos contra sistemas.
El STRATEGOS es el profesional llamado a ésta tarea. La
Estrategia es su
instrumento natural de trabajo. El Negocio es la razón de
ser de éste trabajo. Y el Conflicto
(representado por la Competencia), es el fenómeno a
vencer.
EN BUSCA DEL STRATEGOS
El profesional de la Estrategia y el fenómeno
Competitivo
La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que
debe definirse como el Profesional de la Estrategia en la
dinámica de los negocios
contemporáneos, responde a una necesidad vital que pocas
veces se reconoce con la humildad necesaria: el entendimiento y
la posibilidad de actuar con ventaja sobre la Competencia.
Hasta el presente, la mayor parte de las organizaciones de
negocios no han cambiado de forma trascendental el enfoque que
imprimen a su propio gobierno. A pesar
de la manifestación reiterada de preocupaciones y de
buenos intentos, éstas organizaciones sostienen, en
general, un sistema de
gobierno que
privilegia el tratamiento de variables y
factores que se encuentran al interior de sus estructuras.
Aún están formalmente incapacitadas para dar un
giro definitivo en la gestión
de sus intereses. Todavía no comprenden la necesidad vital
y absoluta de administrarse en función de
los condicionamientos externos. En muchas organizaciones estos
condicionamientos son objeto de una valoración marginal,
dependiente del carácter y
de la necesidad de algún factor interno. El único
hecho que permite el sostenimiento de estos negocios en el
Mercado es un
estado, en
general mediocre, del propio conjunto.
Esto sin embargo está cambiando
rápidamente. Es probable que estos cambios no respondan a
otra cosa que a la misma inercia de los fenómenos
externos, pero en todo caso se están produciendo sin
perspectiva alguna de que algo pueda detenerlos.
Las organizaciones de negocios están obligadas a trabajar
en función
de los condicionamientos externos por una razón por
demás sencilla pero imponente: el mayor fenómeno
que condiciona su existencia se encuentra al exterior de sus
propias estructuras:
la Competencia.
La Competencia es hoy un fenómeno organizacional de
proporciones incomparables a cualquier otro en el que se hallen
involucrados los negocios. Ningún otro factor atenta
contra los intereses del Negocio de la forma en que lo hace la
Competencia. Sólo la Competencia es una variable del
entorno organizacional que tiene el propósito
específico de generar "daño", ninguna más
tiene ésta intencionalidad concreta. Ninguna otra variable
se sustenta en intenciones ordenadas para afectar los intereses
del Negocio cómo lo hace un competidor.
El competidor tiene éxito
en tanto sus propios intereses hayan prevalecido sobre los del
oponente. En ello invertirá todos los recursos que
disponga, todo el esfuerzo y el tiempo necesario.
Lo hará, además, de manera sistemática: una
y otra vez, hasta conseguir el objetivo o
fracasar en el intento.
El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es un camino
de una sola vía, aquella que conduce desde los intereses
de un competidor a los intereses de otro.
El fenómeno competitivo nunca presenta pausa. No se
detiene jamás. La dinámica que tiene se nutre del movimiento
agresivo y del caos que éste produce entre los intereses
opuestos.
El fenómeno competitivo nunca presenta un rostro gentil.
No puede hacerlo. No está en su naturaleza. Su
esencia provoca la existencia de problemas y de
situaciones no deseadas, y ninguna de ellas tiene carácter
relativo, ni en sus formas ni en sus efectos.
Reducir el número, el tamaño y el poder que
tenga la Competencia es una premisa vital del Negocio. A partir
de ella se maximizan los resultados y se alcanzan mejores niveles
de bienestar organizacional. Nada tiene mejor efecto en los
intereses del Negocio que reducir al competidor. Por ello mismo,
el Negocio no hará nada con tanta diligencia.
El competidor es un Enemigo, si cabe respetar el
significado preciso de éste termino: "contrario, opuesto a
una cosa. Aquel que tiene mala voluntad a otro y le desea o hace
mal".
Ninguna Organización de negocios puede tener una
idea diferente de la Competencia, y tampoco puede actuar de una
manera que no sea consecuente con esta realidad. En ello no
sólo se mimetizan los mayores riesgos, en ello
se juega la existencia organizacional.
Cuando se evalúan con honestidad y
criterio suficiente los móviles que generan la
reducción o la desaparición de los Negocios, todo
ellos conducen, de una u otra manera a la Competencia.
Si las organizaciones tienen defectos de gestión, los resultados negativos se
exacerban desde la Competencia. Si las organizaciones adolecen de
previsión, ésta es reemplazada en el Mercado por un
competidor. Incluso cuando la
Organización efectúa bien las cosas pero lo
hace en grado menor que el competidor, los resultados pueden ser
los mismos.
Los juicios inapelables del Mercado están
enfáticamente condicionados por los actos de la
Competencia.
La Competencia es un fenómeno que pone a prueba toda la
capacidad de resistencia,
soporte, temple y capacidad que una Organización tenga.
Sin embargo, y muy a pesar que esto sea así de evidente,
son pocos los negocios que han aprendido a actuar en
consecuencia.
El fenómeno competitivo cobra cada vez mas
"víctimas" y así mismo cobra mayor vigor. Se
fortalece y se vuelve cada vez mas inmune. Los métodos de
tratarlo con éxito
se reducen, su propia comprensión se complica a cada
momento.
Los efectos del fenómeno competitivo son notables entre
las organizaciones de negocios en occidente. Las estadísticas en casi la totalidad de las
economías del mundo occidental coinciden en señalar
que el riguroso veredicto de los mercados
desplaza, año tras año, muchas mas organizaciones
de negocios que aquellas que se mantienen en la dinámica.
Es significativamente mayor el número de negocios que
salen e ingresan a los mercados que
aquellos que permanecen en él durante periodos de tiempo mas
largos. Sin embargo éste mismo periodo de tiempo que
la
Organización de negocios promedio permanece con cierta
"salud" en el
mercado, se está reduciendo.
Son cada vez mas frecuentes las fusiones, las
compras de
negocios enteros por parte de otros, las "alianzas
estratégicas", las declaraciones de bancarrota, las
"reducciones" , etc.
El conjunto de las organizaciones que tienen mayor
éxito, al menos durante un periodo de tiempo mas largo, se
está reduciendo en proporción al tamaño que
progresivamente adquieren las economías y los mercados del
mundo occidental. Y el propio éxito de éste
conjunto pequeño de organizaciones de negocios puede ser
en esencia muy transitorio, porque en la mayoría de los
casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto como en la
relativa incapacidad del resto.
Hoy día son pocos los casos representativos de
éxito sostenido en el mercado, al menos son mucho menores
que aquellos que pudieron exponer organizaciones trascendentes de
inicios del siglo XX, aquellas que no sólo condicionaron
la dinámica de los negocios en su tiempo, mas bien
aquellas que condicionaron su propio tiempo a través del
negocio que gestionaron. Muchas de ésas organizaciones de
negocios se convirtieron en símbolos de progreso
económico y social que explicaban el carácter de
una era y no tan sólo de una circunstancia.
Hoy las organizaciones de negocios suman millones y millones de
casos que transitan el anonimato, que nacen y mueren con la misma
rapidez y que tan sólo explican el carácter de
ésta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de
conjunto.
A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta mas
apropiado que la existencia del Mercado Libre. Sin la existencia
de éste los negocios pierden su medio ambiente
de sustento natural, del mismo modo que lo haría un pez
fuera del agua.
Solamente la dinámica del Mercado puede calificar un
Negocio. Fuera de éste contexto el concepto de
Negocio se convierte en una propiedad del
Poder
establecido "por decreto", y con ello carece ya de cualquier tipo
de dinámica.
Sin embargo la propia fortaleza de los mercados es un
producto de la
fortaleza de los negocios que con su actividad cotidiana lo
explican, y en éste sentido el sistema entero de Mercado
Libre precisa contar con negocios que sean algo mas que
transitorios o resultado de éxitos fugaces.
Si bien el Mercado finalmente califica el
desenvolvimiento de los negocios, el fenómeno que
establece las pruebas, las
exigencias, los obstáculos a vencerse, las dificultades y
todos los trascendidos, es la Competencia.
El Mercado Libre permite y fomenta la existencia de
Competencia entre todos los actores que en él se hallan
involucrados. La Competencia es un factor de sustento y de
seguridad para el
propio estado de
bienestar del Libre Mercado. Entre mayor sea ella, mayores son
los fundamentos sobre los que se apoya la estructura
conceptual del Mercado Libre.
Y como fenómeno, el Mercado Libre ha cumplido
bien con su tarea en el mundo occidental, porque ha llevado el
grado de Competencia entre los agentes implicados hasta un grado
nunca antes visto. Uno que además se torna desconocido a
una velocidad
impresionante, se transforma cada segundo.
El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la
Competencia entre los actores le genera a su propio estado; lo
puede medir y evaluar con precisión y con tranquilidad.
Por ello el sistema evoluciona como pensamiento
ordenador de las dinámicas económicas y sociales de
forma permanente, no se detiene, va mas allá de las
consideraciones filosóficas que circunstancialmente lo
ponen a prueba (lo que además resulta absolutamente
necesario y beneficioso).
El problema para los negocios no radica en el estado
final que alcance la explicación misma del sistema de
Libre Mercado, el problema radica en la comprensión y en
la capacidad de interactuar con el fenómeno de la
Competencia, que tan íntimamente viene vinculada con
aquél.
Los negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que
el fenómeno de la Competencia que le da forma y sentido. Y
comprenden mucho mejor la propia Competencia, que la forma de
actuar con ventaja ante ella.
Como Sistema, el Libre Mercado aventaja en mucho al
desarrollo de
mecánicas competitivas en los negocios, porque entre otras
cosas, el Sistema se nutre favorablemente de cada pequeño
paso que los negocios dan para entender y aplicar mejores
mecánicas competitivas, y en el proceso
plantea nuevas y mas complicadas exigencias, en un circuito que
puede no tener fin para los negocios.
Los negocios precisan entender profundamente el
fenómeno que la Competencia implica y actuar ante ella con
ventaja, pero deben conseguir ambas cosas en el ritmo que exige
el sistema de Libre Mercado, para conseguir, al menos, un
equilibrio
básico entre sus propios actos y los efectos que ellos
mismos tendrán como respuesta del Sistema. Si ello no se
consigue, los negocios se encontrarán siempre en
desventaja frente al grado de evolución del Sistema que los califica y
con ello sujetos a una perpetua y costosa mecánica Reactiva.
Los negocios deben tratar de "dominar" la Competencia y
el Sistema de Libre Mercado, antes que en efecto ellos terminen
por dominarlos. Y esto sólo se consigue en el afán
de ser Activos y no
Reactivos ante ellos.
La mayoría de los negocios no han conseguido
situarse en éste estado y los pocos que prevalecen (o que
al menos no sucumben con mucha rapidez), lo consiguen como efecto
del mejor gobierno posible de la Inercia: ésa capacidad de
"manejar con habilidad las cosas" a medida que se van
presentando; ésa capacidad de "reaccionar" bien, o al
menos mejor que otros ante los planteamientos del Sistema.
El motivo por el que las cosas se encuentran de ésta forma
es uno que está revestido de una conmovedora sutileza:
El Libre Mercado es un Sistema, la Competencia es un
Fenómeno amparado por el primero. En cambio los
Negocios no son ni lo uno ni lo otro, al menos en términos
comparativos con los primeros.
El Libre Mercado y la Competencia no responden al dominio de
ningún hombre o
grupo de
hombres en particular, en esto se explican como fenómenos.
En cambio los
negocios son organizaciones de hombres.
El Libre Mercado y la Competencia son atemporales, los negocios
no.
El Libre Mercado y la Competencia no se desenvuelven entre
límites
físicos de "espacio", los negocios sí.
Los negocios son, en resumen, una cuestión de personas, el
Libre Mercado y la Competencia no.
Cuando una situación así se presenta las personas
no pueden, por un lado, condicionar el Sistema, deben adaptarse a
él; y por otra parte no pueden responder al Sistema
pretendiendo a su vez "construir" un Sistema. Es absolutamente
indispensable que "personalicen" las respuestas.
Este es un juego de
individuos ante Sistemas.
El hecho que muchos negocios no alcancen éxito sostenido
en el tiempo se debe a uno de estos dos hechos:
- No se adaptan lo suficientemente bien al
Sistema. - Pretenden "construir" sistemas de respuesta ante el
propio Sistema.
El primer caso es, en teoría,
mas sencillo de resolver, porque en los hechos se trata de una
cuestión de Conocimiento.
El segundo caso es mucho mas complejo y mucho mas nocivo en sus
efectos finales.
Poco queda por decir sobre la necesidad que las organizaciones de
negocios conozcan profundamente el sistema para poder adaptarse a
él.
Sin embargo el afán de "construir sistemas para responder
al Sistema" merece mas atención porque involucra a muchos actores,
entre ellos esencialmente a los hombres de negocios y a los
pensadores del mundo de los negocios.
Durante muchos años ambos se han enfrascado en la tarea de
"construir" sistemas de respuesta bajo la forma de Conceptos,
Premisas e Hipótesis que permitan a las organizaciones
actuar con ventaja sobre la Competencia y de ésta manera
alcanzar un veredicto favorable del sistema de Libre
Mercado.
Estos conceptos, premisas e hipótesis se han
convertido en un Sistema con derecho propio. En un Sistema de
Pensamiento
que condiciona la Acción, uno que en muchas oportunidades
alcanza, además, carácter imperativo.
Este Sistema de Pensamiento pretende alcanzar dominio sobre el
otro, hasta el punto que viola, incluso, la demanda de
tener que adaptarse a él.
El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en tanto que
deben entenderse como conclusiones positivas de personas que
precisamente "piensan" como enfrentar los fenómenos, nunca
alcanzan el ritmo y la dinámica que tienen la Competencia
y el Libre Mercado. Mientras un Sistema de Pensamiento se
estructura,
los Fenómenos ya han evolucionado mas allá de los
márgenes contemplados por aquél y los negocios
terminan por adoptar sistemas de pensamiento y de acción
que rara vez pueden "contemporizar" y ajustarse a las demandas
que exigen los Fenómenos.
Estos Sistemas de Pensamiento están dotados, por
supuesto, de mucha técnica, mas allá que emerjan
como producto de
conceptos. Si no fuesen planteamientos técnicos poco
tendrían de práctico para enfrentar efectivamente
la fenomenología competitiva y de Libre
Mercado.
Es realmente increíble observar como la ciencia de
Administración de Negocios se encuentra
plagada de técnicas
para resolver problemas
vinculados a los Fenómenos. El planteamiento de
éstas técnicas
excede todo cálculo,
no tiene límite alguno, es un torbellino de propuestas que
adopta, incluso, la forma de los bienes que se
ponen "de moda": las
matrices
insumo-producto, las curvas de experiencia, los círculos
de calidad, los
sistemas de administración de calidad total, la
reingeniería, el "downsizing",
la Planificación
Estratégica, prácticamente todo el instrumental
de Mercadeo, etc,
etc, etc.
Y no es que las técnicas sean en esencia malas
como componente central de estos Sistemas de Pensamiento. El
problema es que llegan solas, dramáticamente
independientes, ajenas al Individuo que las debe entender y poner
en práctica. Con seguridad existen
muchas mas técnicas que personas capaces de entenderlas y
darles un uso efectivo.
Esto es lo mismo que imaginar un conjunto de hermosas
herramientas
de carpintería que se encuentran al acceso de todos, sin
que entre ellos existan precisamente muchos carpinteros, o los
profesionales que le darán el mejor uso.
El énfasis en el planteamiento de "construir sistemas" que
respondan al sistema está consiguiendo precisamente eso:
crear muchas herramientas
de carpintería y pocos carpinteros.
Esta no es la forma razonable de entender y encarar un Sistema,
mucho menos uno como la Competencia o el Libre Mercado.
Estos sistemas deben comprenderse y enfrentarse a partir de
Individuos: personas que interactúen con ellos de manera
profesional, con absoluto conocimiento,
solvencia y carácter, porque entre otras cosas la
naturaleza de estos fenómenos exige mucho mas que saber,
exige temple y valor.
La idea es formar profesionales en el entendimiento y en
la interacción con el fenómeno competitivo y de
Libre Mercado, no
únicamente construir Sistemas de Pensamiento que sustenten
técnicas en la mayor orfandad.
Dado que las organizaciones están formadas por individuos,
éstos son los que en última instancia
deberán adaptarse a los sistemas y actuar con ventaja en
ellos. Y si de formar sistemas se tratara, entonces deben
formarse Sistemas de Profesionales que puedan entender y actuar
positivamente sobre los Fenómenos. Sólo entonces se
justifica el desarrollo enfático del Pensamiento y de las
técnicas.
Ahora bien, si quienes actualmente defienden el
desarrollo independiente del Sistema de Pensamiento y de las
técnicas, entienden que los Profesionales en el
fenómeno competitivo y en el sistema de Libre Mercado ya
existen en las organizaciones de negocios, corresponde corregir
éste precepto enfáticamente.
Desde hace más de veinte años atrás
está reconocido el hecho que la
Administración como ciencia de
gobierno de las organizaciones de negocios tiene esencialmente
una lógica
de entendimiento y de trabajo hacia el interior de la
Organización. Un enfoque "hacia adentro".
La Administración ha desarrollado notablemente su
acción sobre todas las variables que
explican la dinámica interna de las organizaciones, y
así ha formado a los profesionales llamados a
dirigirlas.
Son recientes los esfuerzos para cambiar o complementar el
enfoque (no tienen mas de veinte años en su
concepción estructurada). Y en muchos casos estos
esfuerzos "parten" de las construcciones conceptuales de la
Administración y desde allí tratan de
optimizarse, dejando con ello muchas fundaciones
débiles.
No pasan mas de cuatro o cinco generaciones de profesionales en
Administración que de una u otra forma han iniciado la
"exploración" entre los conocimientos de las variables que
externamente condicionan el desenvolvimiento de la
Organización. Este lapso de tiempo es muy corto y el
escaso trabajo empeñado en él no justifica la
afirmación que hoy se cuenten con Profesionales
profundamente entendidos en la materia.
Algo similar puede afirmarse con respecto al conocimiento
específico de lo que es la Competencia como elemento
generador del Conflicto para la Organización. Su
tratamiento ha sido, en el mejor de los casos, apenas
superficial.
Por último, la propia asignación de funciones y de
responsabilidades en las estructuras organizacionales, aún
le quita mérito e importancia al tratamiento particular de
variables medioambientales como la Competencia. Son pocas las
organizaciones de negocios que asignan éste tratamiento
privilegiando su sensible valor.
Generalmente lo hacen entre otro conjunto de funciones y de
responsabilidades o asignan la tarea a equipos que llevan
adelante procesos de
planificación.
A manera de instrumentalizar el estudio y entendimiento
de la Competencia y otras variables del entorno, desde fines de
los años 70 (no antes), tanto hombres de negocios como
estudiosos de la temática, recurren a conceptos como el de
Estrategia. Entienden que a partir de él enfocan la
atención de la Organización hacia su
entorno.
Sin embargo el propio concepto de
Estrategia es incluido entre los Sistemas de Pensamiento que se
nutren de las raíces poco sólidas de la
Administración tradicional para enfocarse "hacia fuera". Y
lo hacen hasta tal punto que hoy NO EXISTE un consenso en el
mundo de los negocios sobre la interpretación precisa que
se debe tener de Estrategia. Las formas de entenderla son
innumerables y tan sólo comparten ése imperioso
afán de tratar de comprender y actuar con ventaja sobre
los Fenómenos externos que condicionan el desenvolvimiento
de la Organización.
Si existe algún fundamento para remitirse a los
"expertos" en Estrategia, éste conduce, generalmente, a
individuos con conocimiento de complejos sistemas y procesos de
planificación. Allí ha concluido
fundamentalmente el aporte de la Estrategia, dado el origen y el
móvil que tiene su utilización actual.
No existen pues ni los conocimientos necesarios ni los
Profesionales apropiados para el entendimiento y la acción
en fenómenos como la Competencia y otros similares que
emergen del desarrollo del sistema de Libre Mercado en las
economías occidentales.
No los hay, al menos, con el necesario enfoque y bajo la premisa
que éste constituye el camino adecuado para encarar los
Fenómenos.
El presente libro pretende
transitar caminos que de alguna manera conduzcan a la
identificación y a la formación de ése
Profesional.
Esta caminata intelectual gravita alrededor de la
precisión de ciertos conceptos básicos, muchos de
los cuales acompañan a la Administración desde hace
mucho tiempo, pero hasta el presente la acompañan en
calidad de
"minusválidos", porque ella misma les ha dado ésa
condición.
En tanto que la Administración alcanza grados de
verdadera sofisticación en el planteamiento de
técnicas de Mercadeo, olvida
la trascendental gravitación de las Ventas. En
tanto que trata de enriquecerse a sí misma con el
desarrollo de técnicas de gestión, olvida el
estudio profundo de la Organización, elemento estructural
de su razón de ser. En tanto que se esfuerza por calificar
en su búsqueda teleológica, olvida el sentido
básico de Negocio, único aspecto que genera su
existencia. En tanto que trata de hacer gala de su naturaleza de
ciencia
sincrética acudiendo a la Estrategia para explicar
"ciertos" aspectos de su interés,
olvida que al tratar con ella interactúa con el que
probablemente es el sistema mas antiguo y enriquecido de gobierno
organizacional, del cual, incluso, ella misma desciende. En tanto
la Administración se juzga a sí misma como el
concepto de gestión idóneo para tratar con el
perpetuo y omnipresente Conflicto que rodea el quehacer
organizacional, termina mas bien, siendo frecuente víctima
de El. Y por último, entre que asume su extenso
entendimiento del Individuo que forma parte de la
Organización, aún no descubre ni forma a
aquél que le brindará el entendimiento y el
ejercicio cabal en la interacción con el fenómeno
competitivo.
En este libro muchos
de ésos aspectos gravitan de una manera diferente:
El Negocio es el justificativo final de la existencia de la
Organización.
Negocio proviene del vocablo latín "negotium" que
significa: "actividad que genera utilidad,
interés
o provecho para quien la practica".
Bajo ésta premisa todas las organizaciones están
sustentadas por un Negocio, porque ninguna de ellas se forma
ajena al sentido de utilidad
interés o provecho en el ejercicio de sus actividades. Y
no sólo las organizaciones empresariales, tampoco la familia y
el Estado, en
los extremos de las instituciones
llamadas por su naturaleza a ser "administradas".
En las organizaciones empresariales no todas las
actividades generan utilidad, interés o provecho con la
misma jerarquía, tan sólo lo hacen las funciones de
Producción y de Ventas.
Alrededor de éstas, todas las demás funciones deben
entenderse como de apoyo y deben justificar su existencia (y su
tamaño) únicamente como efecto de la existencia y
la necesidad de aquellas.
Las funciones de Producción y Ventas explican el Negocio de
una Organización, sólo ellas. El resto de las
tareas en una Organización son una consecuencias de
éstas primeras.
Y dado que debe asumirse que las organizaciones no
producen nada que no entiendan que puede venderse, entonces la
función de Ventas tiene preeminencia sobre la de
Producción, convirtiéndose en la función
organizacional que por excelencia perfecciona el
Negocio.
Las Ventas, por ello mismo, se encuentran ubicadas en un
sitial que no puede alcanzar ninguna otra tarea en la
Organización, incluida, por supuesto, la Mercadotecnia,
la misma que se incluye sólo como un conjunto de
técnicas destinadas a soportar la tarea vital de
Ventas.
El afán de perfeccionar el Negocio por medio de
las Ventas coloca a las organizaciones en un estado de Conflicto,
ocasionado por el hecho que existen otras organizaciones que
buscan lo mismo, y tienen por ello intereses opuestos,
antagónicos. Esto es la Competencia. El elemento motriz
del perpetuo Conflicto que enfrentan las organizaciones en su
afán de perfeccionar su Negocio.
La Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario que la
mente humana ha desarrollado para enfrentar el Conflicto entre
intereses opuestos. De allí que constituya elemento
fundamental en el afán de las organizaciones para
perfeccionar el Negocio. La Estrategia es precisamente el
concepto de gobierno del Negocio. Y dado que éste
último se explica por medio de las Ventas, la Estrategia
es primero, después y siempre Estrategia de
Ventas.
El termino de Estrategia no puede estar reservado para
nada más en las organizaciones. Conceptualmente no existe
nada que pueda llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de
Finanzas,
Estrategia de Recursos
Humanos, Estrategia Organizacional, etc. El termino
está reservado en estado virginal, limpio y puro para las
Ventas.
Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización
desarrolla todos sus propósitos, sus inquietudes, sus
programas de
acción y el resto de sus intereses. Solamente así
se perfecciona el Negocio y se alcanza un eficaz rendimiento
competitivo.
La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (ésta
es otra "construcción" completamente mal concebida).
La Estrategia interactúa con el Conflicto y éste
solo entiende la Acción. Una cosa es un Plan y otra cosa
la Estrategia. Ni a uno ni a otro le conviene o le interesa
tamaña confusión.
Puede aceptarse que la Estrategia es una "forma de
Pensar", o una forma de hacer las cosas que se gesta entre los
entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es una
forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para
dirimirlo a favor de los intereses propios. Y en ése
sentido trabaja siempre a favor de los intereses del
Negocio.
Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando
se explica como una "forma de Pensar", porque hasta en ello se
fundamenta en la existencia de principios
propios, en éste caso los Principios
Estratégicos.
Los Principios Estratégicos resumen sabiduría
milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha
interactuado con el Conflicto. Probablemente su aplicación
es más válida hoy que el momento en que fueron
concebidos.
Se hace Estrategia cuando se aplican Principios
Estratégicos, los mismos que además son
innumerables, pero siempre orientados a la resolución del
Conflicto.
La Estrategia, por otra parte, es un termino que
etimológicamente proviene del vocablo griego "strategos",
que significa General.
En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho
menos alguno que conduzca a la enorme confusión que se
tiene hoy día.
El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un
individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares
llamadas a resolver un Conflicto.
Es cierto que debe asumirse que el propio termino emerge del
verbo "stratego" que alude al acto de planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz
de los recursos, pero
concluye en una remisión directa al individuo, tratando de
indicar enfáticamente que el acto le corresponde
intrínsecamente a ESE individuo.
Así las cosas, entonces Estrategia significa
aquello que en esencia hace el General, el STRATEGOS.
La Estrategia termina por lo tanto siendo una concepción
absolutamente personalizada, vinculada a la tarea de un
individuo.
Amparado en ésta deducción, este libro plantea que
Estrategia es la función del STRATEGOS.
Con ello el énfasis de la definición se traslada
del Objeto al Sujeto, al Individuo.
Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir
el Conflicto a favor de los intereses propios, entonces el
enfoque, el estudio, debe concentrarse en el Hombre.
Si se define QUE debe hacer el STRATEGOS y COMO debe hacerlo en
su interacción con el Conflicto, se concluye por definir
lo que Estrategia ES.
Así, el STRATEGOS se convierte en el Profesional de la
Estrategia, en el entendido principal de la resolución del
Conflicto, en el agente fundamental de conocimiento e
interacción con el factor motriz del Conflicto: la
Competencia.
El STRATEGOS constituye la respuesta que la
Organización tiene para interactuar ventajosamente con el
Sistema de Libre
Mercado y su sostén: el Fenómeno competitivo.
Por último, y para poder desarrollar su tarea de manera
apropiada el STRATEGOS precisa conocer con profundidad la
Organización. Porque de ella emergen los esfuerzos
colectivos, por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y
para el mejor beneficio de ella se persiguen los
resultados.
En el Ejército, ésa Organización de
la que tantas cosas hereda la ciencia
administrativa, el STRATEGOS tarda no menos de veinte años
para llegar a ésa condición. Todo éste
tiempo lo invierte en conocer la Organización hasta en sus
mínimos detalles.
El conjunto de lo que es la Organización, el STRATEGOS, la
Estrategia y el Conflicto, se llama en éste libro LO
ESTRATÉGICO.
Precisamente cada una de sus cuatro partes componentes
le da forma a un capítulo correspondiente.
No es sencillo determinar el alcance que la obra en sí
pueda tener. Existen muchísimas limitaciones. Pero en
tanto constituya una herramienta en la toma de conciencia y
formación del STRATEGOS y su necesaria preparación
para las tareas que exige el fenómeno competitivo,
habrá cumplido su objetivo.
Biografia Del Autor
Carlos Eduardo Nava Condarco es natural de Bolivia,
reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Nació el
13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años.
Tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad
Católica de Bolivia y
ejerce la profesión desde hace 15 años.
El señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de
importancia en empresas de su
país orientadas especialmente a la comercialización de productos de
consumo
masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento
(SOBOCE S.A), comida rápida (Burger King). En estas
organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre
vinculada a la dinámica de los mercados y a la
competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.
El señor Nava es catedrático de la Universidad
Católica Boliviana desde hace 8 años, en la
materia de
Política y
Estrategia Empresarial.
Ha dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia
de Negocios y se encuentra en proceso de
publicar el libro "El STRATEGOS y la guerra en el
mundo de los negocios", del cual éste artículo es
un extracto adaptado.
Autor:
Lic. Carlos Nava Condarco.
c. Elvira de Mendoza No 283
Santa Cruz – Bolivia.