La Universidad como
gestora
de organizaciones
que aprenden
- El cambio
organizacional. - El aprendizaje organizacional
continuo. - Las organizaciones que
aprenden. - La Universidad y su efecto en las
organizaciones que aprenden. - Conclusiones
La competitividad de una región se
sustenta ante todo en las competencias que
a través de su funcionamiento exhiban las organizaciones
que la representan. La efectividad organizacional resultante se
traduce en el nuevo valor que se
genera con el objetivo de
cumplir las expectativas que la sociedad en su
conjunto posee de un territorio en particular.
En este contexto se manifiesta una de las más
viejas y a su vez actuales preocupaciones de los directivos:
lograr la perdurabilidad de las organizaciones que dirigen
manteniendo para ello lo que se ha dado en llamar "el equilibrio con
el medio en que se insertan".
En las condiciones contemporáneas este
equilibrio se
alcanza y perdura solamente si le logran desarrollar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Desde que Michael Porter aportó el concepto de
"ventajas competitivas", alcanzarlas y mantenerlas se manifiesta
como la piedra angular de la práctica de la dirección no solo en actividades
empresariales, sino también en el ámbito social y
político.
Estas ventajas tradicionalmente se vieron asociadas a la
posesión de fuentes
tangibles cuyo uso se manifiesta en el logro de un liderazgo en
costos, calidad del producto o
servicio que
se oferta, en
el desarrollo de
actividades que le aporten valor agregado
a éstos o en la posesión de canales de
distribución a través de los cuales se pueda
aventajar la competencia.
Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno
cada vez mas cambiante y competitivo, lo optimo es que las
fuentes de
ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se
encuentra que el único recurso que es inagotable,
que es capaz de añadir valor y que a partir de El
se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya
señaladas, es el recurso humano.
El recurso humano aporta a las organizaciones el
conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de
análisis y de toma de
decisiones que permite la búsqueda constante de
perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, es por ello el
conocimiento
el activo más preciado de cualquier
institución.
Al respecto, Henry Ford II en una ocasión le
escribía a su hijo:
"El talento ejecutivo es el activo más importante
que tenemos. No aparece en nuestro Estado
Financiero, pero tendrá más efectos importantes
en nuestro progreso, en nuestras utilidades, en el valor de
nuestro inventario que
cualquier otro activo que poseamos o que podamos obtener. No es
éste un activo costoso de adquirir. Es la ganga de todos
los días del año, un riesgo de bajo
costo con un
potencial alto de recompensa. Si Ud. le diera tanta atención a la adquisición y
desarrollo
de hombres con potencial de alta dirección, como Ud. le da a la planificación de una planta o de un
producto,
nada podrá detener a su compañía".
Ese conocimiento
se genera a través de un proceso de
aprendizaje
que ya necesita trascender los niveles individuales y de grupos para
convertirse en un aprendizaje que
se manifieste no solo en los elementos del sistema, sino en
sus resultados.
Estar de acuerdo con dicha afirmación significa
reconocer que los viejos paradigmas
asociados a la relación "sujeto–objeto" deben ser
modificados en las actuales condiciones, dando cabida a una
relación "sujeto–sujeto", donde se genere el aprendizaje en
el propio proceso de
cambio
empresarial. Se genera, de esa forma la necesidad de que existan
organizaciones que aprenden.
Se impone así que es necesario aprender del propio
cambio a
cambiar, pasando de patrones burocráticos de
decisión y control a un
modelo de
gestión
de innovación, donde la creatividad
tiene un papel
preponderante y la filosofía del aprendizaje continuo es
la condición prima del éxito.
En un territorio pueden existir disímiles
organizaciones con la misión de
generar conocimientos, pero parece indiscutible que es la
Universidad la
que está llamada a ser Gestora de organizaciones que
aprenden, aportando profesionales capaces de responder a las
necesidades que cada momento histórico demande,
calificándolos y actualizándolos a través de
programas de
posgrados, aportando tecnologías que contribuyan al "saber
hacer" y al "saber estar" de las organizaciones e inclusive
participando como facilitadora de procesos de
cambios a nivel macro y micro. Lo anterior comienza a ser un reto
para la Universidad presente.
Para responder a este reto necesita ser "la propia
Universidad una organización que aprende". Así,
ser gestora de aprendizaje organizacional como ventaja
competitiva a nivel micro y macro económico le impone a la
Universidad la necesidad de desarrollar para si dicha
ventaja.
DESARROLLO:
EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL.
¿El cambio
organizacional está de moda, o es
realmente la forma de existencia de la
organización actual?
Las constantes evoluciones de los procesos
sociales, tecnológicos, políticos económicos
y científicos que se suceden en el mundo, obligan cada vez
más a prestar la mayor atención a un fenómeno que se viene
convirtiendo en una constante en los procesos de
dirección. Nos referimos justamente a los procesos de
cambio. La influencia del mundo globalizado y del entorno
turbulento en el que se mueven los países
Latinoaméricanos nos obligan con marcado énfasis a
darle una atención particular a estos procesos.
Las condiciones dentro y fuera de la
organización están cambiando de manera
rápida y profunda: Ejemplifiquemos un poco:
- Cambian las condiciones económicas de manera
dinámica. - La disponibilidad y costo de los
materiales. - Cambia el valor del dinero.
- La innovación tecnológica y de los
productos. - Las normas
gubernamentales. - La orientación de nuestros mercados.
Pero en particular están cambiando los
trabajadores:
- Que poseen un mayor nivel escolar.
- Que conocen mejor la importancia de los valores
humanos. - Que cuestionan la autoridad.
- Que conocen mejor sus derechos.
- Buscan que se les respete su individualidad.
- Tratan de mejorar la calidad de
vida laboral. - Etc.
Los avances
tecnológicos, las normas
gubernamentales, las fluctuaciones del mercado, los
derechos y
preferencias de los trabajadores y los factores competitivos del
entorno, nos indican con toda claridad que esta variable
CAMBIO es verdadera e imprescindible en las
organizaciones, en particular para sus directivos, pues
entraña la necesidad general de una transición de
un modelo
burocrático de decisión y control hacia
otro donde prima el
conocimiento y la creatividad. (
lo que algunos autores han dado en llamar Gerencia de
Innovación).
Ahora bien: Una cosa es la necesidad de cambiar y otra es la
posibilidad de llevar a cabo el cambio.
La necesidad del cambio viene condicionada tanto por factores
externos como internos y sobre todo por la visión que se
tenga de la proyección de una organización, sus debilidades y fortalezas,
el entorno, las particularidades de la actividad que realiza, su
sistema de
valores y
cultura, sus
estrategias, y
sobre todo por la preparación del personal y los
directivos para reconocer la necesidad de cambiar.
Kurt Lewin vio el cambio, no como un suceso aislado, sino como
un balance dinámico de fuerzas actuando en direcciones
opuestas en un contexto determinado. Para establecer el cambio el
dirigente debe emprender acciones que
modifiquen el balance de estas fuerzas. Según Lewin se
debe "descongelar" la situación de la siguiente forma:
- Incrementando el peso de las fuerzas facilitadoras del
cambio o añadiendo otras. - Reduciendo el peso de las fuerzas resistentes ó
eliminando éstas. - Cambiando la dirección de las fuerzas. Convertir la
resistencia en
fuerza
facilitadora. (filosofía en la que descansa el
judo).
Las estrategias de
cambio deben estar orientadas en alguna de estas direcciones.
Los procesos de cambio se deben analizar ante todo como
fenómenos sociosicológicos complejos, debido a la
influencia de las personas que de una forma u otra formulen,
proyectan, deciden, ejecutan valoran, se enfrentan y resisten a
estos procesos.
Hay que prever la necesidad de cambiar y presidir el propio
proceso de cambio. En este sentido, los directivos han de
adquirir mayor dominio en el
arte de
planear e introducir el cambio, así como concebir
estrategias alternativas en ese proceso de dirección.
Las organizaciones necesitan evolucionar de una
Cultura
Reproductiva a una Cultura de Autoaprendizaje.
El conocimiento y la necesidad de desarrollar habilidades para
el cambio a nivel organizacional se hace imprescindible. Somos
del criterio que aquel territorio que posea organizaciones que
"aprenden del cambio a cambiar" se dotará de una ventaja
competitiva que le marcará pauta futura y cuya fuente es
inagotable: El aprendizaje organizacional continuo.
Los procesos de cambio se pueden llevar a cabo por dos
vías:
- Mediante la Aplicación de los Cambios de manera
mecánica. - Mediante la Evolución hacia el cambio de forma
consciente.
Mediante la Aplicación de los Cambios de manera
mecánica.
Es la vía tradicional en que se han operado los cambios
organizacionales, mediante el la mecánica del "ordeno y
mando" y donde se dan las orientaciones para llevar a cabo los
cambios previstos (porque son necesarios). Sin que medie un
proceso participativo y de discusión profundo; las
personas vinculadas al proceso productivo o de servicio son
entes pasivos. Por regla general en esta vía no se tocan
las estructuras
existentes, todo el ambiente
físico queda intacto y el estilo burocrático
marca
fuertemente su ejecución. Si la burocracia era
mas idónea para ambientes estables y trabajadores mas
sumisos, propia de escenarios de los años 60, en estos
momentos se torna una barrera para el desarrollo
organizacional.
Inclusive el uso de enfoques contemporáneos de la
gestión
como la planeación
y dirección estratégica pueden verse lastrados en
la práctica por una filosofía burocrática
que reduce la efectividad del cambio al limitar la
participación creadora a un marco reducido de poder de
decisión. Por regla general la implementación en
estos casos es mecanicista y no del todo compartida por los
implicados en los niveles mas bajos de la organización, lo
que aumenta la resistencia al
mismo y reduce extraordinariamente su efectividad. Muchos de los
fracasos de la DPO en organizaciones importantes es el resultado
de este enfoque en su implementación.
El cambio aplicado no deja de tener cierta efectividad a corto
plazo; así se llevaron a cabo grandes modificaciones
estructurales, tecnológicas, de mercado, etc. en
empresas
estadounidenses entre los años 60 y 70, pero poco
efectivas en comparación a lo que se venía
originando en le Japón y
otros países asiáticos en ese mismo período,
donde un enfoque participativo era la ventaja competitiva y
comparativa con relación a su oponente occidental.
Mediante la Evolución hacia el cambio de forma
consciente.
Esta vía amplia la capacidad de cambio de la
organización. No se trata en este caso de una simple
aplicación sino de una evolución (entiéndase
desarrollo), lo que implica un proceso de aprendizaje gradual que
inevitablemente trae aparejado resultados sostenidos a largo
plazo.
Mediante esta vía la organización aprende a
aprovechar mas efectivamente las oportunidades que se le
presentan y desarrolla habilidades para atenuar y aprovechar los
impactos derivados de las amenazas y oportunidades del
entorno.
La evolución hacia el cambio en las condiciones
actuales globalizadoras es poco eficaz con una filosofía
burocrática de dirección. Ella exige ella exige y
genera un ambiente de
dirección donde el factor humano es prioritario, matizado
por los valores
que aporta a la cultura
organizacional, por su nivel de implicación en la
misma, por su calificación, creatividad, cohesión y
capacidad de innovación.
Lo anterior se logra con un liderazgo que
enfoque la estrategia hacia
la mejora continua de las cualificaciones y por tanto, la
organización junto a la prioridad de orientar sus objetivos
hacia los productos,
servicios, el
marketing,
etc, debería orientarse fuertemente hacia el aprendizaje
continuo de los recursos
humanos.
EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL CONTINUO.
Según Rogelio Bermúdez, aprendizaje es el
proceso de modificación de la actuación, por parte
del individuo, el cual adquiere experiencia en función de
su adaptación a los contextos en los que se concreta el
ambiente con el que se relaciona.
Aprendizaje, según lo planteado, implica
cambio de conducta y
enriquecimiento adaptativo frente a las exigencias del
entorno. Pero si el entorno es cambiante, exige una
adaptación constante y por tanto un aprendizaje
continuo.
En el caso que nos ocupa, las organizaciones que necesitan
aprender para enfrentar el cambio y ser competitivas, deben
sustentarse en un proceso de aprendizaje continuo. Dixon N.
(1994) lo define como "el uso intencionado del proceso de
aprendizaje a nivel individual, de grupo y de
sistema, para transformar de forma continua la
organización, con el propósito de satisfacer cada
vez mas a sus consumidores" En este caso nosotros
diríamos… satisfacer a los implicados dentro y fuera de
ella.
Podemos decir que el Aprendizaje Organizacional:
- No es espontaneo. Requiere un Plan cuya
ejecución garantice el equilibrio de
la organización con su entorno.
- Tiene carácter diferenciado. Por lo que
debe desarrollarse basado en un estudio de las necesidades a
cada nivel (individual, grupal, organizacional).acuerdo a las necesidades de cambio organizacional.
- Orientado a la pertinencia de los Recursos
Humanos. Los caulifica dereales asociadas al entorno laboral,
propiciando hechos habilidades y actitudesque garanticen el objetivo
propuesto. - Tiene carácter práctico. Por lo
que está basado en hechos y situacionesde las ideas tanto lógicas como creativas para la
identificación, evaluación ysurgimiento de alternativas de solución a los
problemas. - La base organizativa es el trabajo
en grupos. Lo
que facilita el incremento - Retroalimenta a la Organización. Dando la
posibilidad de una continua
autovaloración que sirve de elemento motivador para el
cambio de su modelo
de comportamiento.
del trabajo, el trabajo
lleva consigo aprender, y al aprender se perfeciona eltrabajo.
- Aprovecha el efecto experiencia. Se aprende
haciendo, aprender es parte - Requiere Evaluación sistemática. De la
brecha existente entre el
estado
deseado y el real de la organización debe existir un
control constante como
condición de diagnóstico y pronóstico del
comportamiento
y poder ajustar
las
estrategias de aprendizaje.
La capacidad de aprendizaje de una organización
determina su futuro y por tanto el proceso de aprendizaje visto
desde esta òptica es dinámico y fundamental para su
supervivencia y desarrollo.
LAS ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN.
Peter Senge en su libro "La
quinta disciplina"
describe a las organizaciones que aprenden como "lugares donde la
gente amplía continuamente su capacidad de crear los
resultados que verdaderamente desean, donde se nutren de las
nuevas y amplias formas de pensar, donde se deja libre la
aspiración colectiva y donde la gente continuamente
está aprendiendo como aprender en conjunto".
¿Que características presentan estas
organizaciones?
- Sus miembros comparten una visión, alcanzable
mediante una estrategia de
aprendizaje. El futuro lo construyen cada dia como consecuencia
de la aplicación del principio de aprender a
aprender. - Actúan mediante un sistema de
compromiso mutuo. A partir del liderazgo y la influencia
del mismo, infundiendo energía para la creatividad y
compartiendo valores y
estímulos. - Creen en su fuerza
colectiva, trabajan y aprenden en el seno de equipos como
vía para potenciar sus resultados. - Avanzan rápidamente, propiciando
mayor nivel de autonomía y capacidad de
gestión. - Se transforman, innovan, inventan y cambian
trabajando, manteniendo una actitud
permanente de búsqueda de nuevas ideas. - Comparten la información y las ideas, utilizan
la
comunicación y el intercambio de forma flexible y
continuada.
La actual situación de nuestro país ha
demostrado la necesidad de evolucionar hacia este tipo de
organizaciones. Para ello es necesario contar con cuadros
directivos sólidamente formados, con un staff
sólido y eficiente, con trabajadores perfectamente
preparados, capacitados para llegado el caso, ser capaces de
tomar determinadas decisiones por si mismos. La
organización que no adopte esta postura estratégica
de seguro
perderá en competitividad.
Ejemplos de Organizaciones que Aprenden:
Se puede hablar de ejemplos de organizaciones que aprenden, el
caso del Ministerio de la Industria
Azucarera en la provincia de Camaguey. Las empresas
pertenecientes a este ministerio han desarrollado una estrategia
de cambio organizacional que dé por resultado incrementos
importantes en la producción azucarera y sus derivados con un
máximo de eficiencia fabril
y eficacia de
dirección. El cambio ha comenzado por un proceso
sistemático de aprendizaje y capacitación que contempla desde sus
cuadros superiores hasta los trabajadores de planta. Todo esta
bajo un modelo estratégico para el largo y corto plazo,
analizado por todo el colectivo en cada organización. La
Universidad gesta todo este proceso mediante consultoria en todas
las instancias donde un aspecto importante es el control del
cumplimiento de la marcha del mismo.
Otro ejemplo en un sector de tecnología de punta
es el caso de la Empresa de
Servicios
Informáticos de Camaguey, donde se operan cambios
significativos en sus indicadores de
eficiencia y
eficacia a
partir de la evolución hacia una concepción de
organizaciones que aprenden en el contexto del cambio
organizacional. En esta Empresa con un
alto potencial humano y un entorno competitivo fuerte, sus
trabajadores expresan sentirse orgullosos de pertenecer a la ESI
y se han trazado la misión de
ser los Líderes en soluciones,
productos y servicios informáticos integrales de
impacto nacional e internacional. La ESI se propone saltos
importantes en sus ganancias para los próximos
años, en particular a partir de sus exportaciones y
dominio de
nuevos mercados con una
imagen
empresarial nueva. La Universidad contribuye directamente a este
proceso de cambio.
Otros ejemplos podrían citarse en ACINOX Metales, PLAMEC,
el propio Gobierno
Provincial y sus instancias municipales, etc.
LA UNIVERSIDAD Y SU EFECTO EN
LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.
En los últimos años nuestras Universidades
han sufrido una continua y profunda transformación
orientada al cumplimiento de estrategias fundamentales como
consecuencia de los cambios económicos, sociales,
políticos y laborales acaecidos en nuestra sociedad.
En este contexto la Universidad Cubana tiene dentro de sus
prioridades la formación de los recursos
humanos cualificados que satisfagan las necesidades que le
depara el encargo social.
Somos del criterio de que a lo anterior habría que
agregar la necesidad de contribuir a gestar "organizaciones que
aprenden", aportando beneficios al progreso social, al crecimiento
económico y al desarrollo cultural.
Las universidades se enfrentan en la actualidad a tres
retos asociados a la gestión de organizaciones que
aprenden y su preparación para el cambio:
- LA PREPARACION DEL PROFESIONAL UNIVERSITARIO
- LA EDUCACION DE POSGRADO
- LA GESTION DE INNOVACION Y DESARROLLO
Veamos cada una de ellas:
1- La Preparación del Profesional
Universitario.
Asociado al graduado universitario se encuentra:
— Su perfil amplio, que le permite comprender la
naturaleza y
diversidad de los problemas que
presenta la organización donde desarrollará su
actividad profesional. Por otra parte, le permite identificar sus
necesidades de capacitación acorde a las exigencias del
puesto de trabajo, decidiendo su especialidad o estudios
que profundicen en las habilidades laborales requeridas.
— La condición Dual de preparar un
técnico y un directivo en potencia.
— La dinámica del diseño
curricular de cada carrera que toman como base las
condiciones socioeconómicas concretas en que el
país se desarrolla, así como las particularidades
de cada región.
— Las exigencias del Progreso Científico
Técnico. Buscando pertinencias y competitividad
en la formación de los recursos
humanos.
— El trabajo en Grupo en los colectivos de
estudiantes, en la búsqueda de solución a los
diferentes problemas, propiciando el desarrollo de una cultura de
participación y de creatividad , así como la
ampliación de la capacidad de análisis.
2- La Educacion de
Posgrado.
El Posgrado es el piso superior del sistema educacional, de
cuyos niveles anteriores se nutre y a los cuales enriquece. En
este sentido:
- Es de vital importancia la Determinación de
Necesidades de Aprendizaje como base para los diseños de
programas de
4to nivel de Superación Profesional que reflejan las
demandas sociales mas inmediatas. - El diseño de Especialidades y
Maestrías asociadas a las líneas de desarrollo
socioeconómico del país o del territorio y que
den respuesta a los componentes laborales en el caso de las
Especialidades y al investigativo en el caso de las
Maestrías en dependencia del origen del
matriculado. - La preparación y superación de directivos,
contribuyendo a dotarlos de los conocimientos y habilidades
necesarias para el desarrollo de la dirección. Se
orienta hacia el desarrollo de una ética
profesional y de habilidades de autoaprendizaje que les
permita ser agentes de cambio en su organización.
3- La Gestión de Innovación y
Desarrollo.
La innovación se presenta en estos momentos en el mundo
empresarial como una condición de primer orden en las
proyecciones estratégicas orientadas al mercado (nuevos
productos, nuevos empaques, nuevos etiquetados, variaciones a los
productos existentes, agregaciones, modificaciones sustanciales,
etc.). Todo persigue un fin, mantenerse en la competencia,
dominar el mercado, alargar el ciclo de vida
de un producto.
La Universidad juega un importante papel en la
Gestión de Innovación, contribuyendo
significativamente en el campo investigativo a lograr esta
competitividad en las organizaciones:
- Mediante la transferencia de tecnologías.
- Actuando como facilitador de los procesos de cambio
organizacionales, mediante consultorias y
asesorías. - Propiciando alianzas estratégicas temporales con
organizaciones que necesiten desarrollar procesos de
aprendizaje asociados a cambios. - Propicia la protección de la propiedad
intelectual y la implementación de las
innovaciones. - Desarrollo de investigaciones
y su escalado industrial.
Para que la Universidad responda a los retos que le impone las
necesidades de las organizaciones que aprenden, ella debe poseer
en si misma la cualidad de aprender, evolucionar en el plano
cognitivo y en su respuesta a las exigencias del desarrollo del
territorio.
Para ser gestora de organizaciones que aprenden, la
Universidad debe se una de ellas. Así como los recursos
humanos de las organizaciones se reciclan constantemente y se
hace necesaria una formación continua, el personal
universitario tendría que formarse en dos direcciones: En
los métodos
didácticos y pedagógicos asociados a la
preparación, formación y capacitación de
jóvenes y adultos, y en las investigaciones y
el desarrollo del conocimiento
científico.
¿Que Barreras se presentan en la Gestión de
Organizaciones que aprenden?:
- El reconocimiento de que goza el SABER como valor social,
cuanto representa saber más en la vida de las personas;
¿que dividendos morales y materiales
alcanzan aquellos que obtienen un doctorado, una
maestría o en general que se superan
profesionalmente?. - Acceso a la información y costo de las
tecnologías informáticas. No hay cultura de
cambio sin cultura informática. - La resistencia natural al cambio por parte de personas,
equipos y organizaciones. - Insuficiente reconocimiento de lo que se necesita
aprender. - Diseños curriculares envejecidos que no responden a
los requerimientos sociales y económicos. - Poco aprovechamiento de los estudiantes como fuente de
conocimiento durante su práctica profesional por parte
de las organizaciones que los reciben. - No existe una estrategia coherente de capacitación
en las organizaciones que emprenden el cambio.
- El equilibrio entre las organizaciones y el medio en que
operan es una condición de primer orden para su
existencia misma en las condiciones de competitividad. - Un factor decisivo en ese equilibrio es el capital humano
y su preparación, constituyendo el activo mas preciado
de cualquier organización. - Para que las universidades sean gestoras de organizaciones
que aprenden, éstas deben ser portadoras en sí
mismas de esta concepción. - El cambio en las organizaciones es su modo de existencia y
en el juega un papel preponderante la Cultura de
Autoaprendizaje. - La capacidad de aprendizaje de las organizaciones
determinan en gran medida su futuro y desarrollo. - Las universidades se involucran con las organizaciones que
aprenden desde tres frentes fundamentales: La formación
del profesional; La
educación continua y la gestión de
innovación y desarrollo.
UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCION EMPRESARIAL
Y TERRITORIAL
CURSO DE POSGRADO
TEMA: La Universidad. Gestora de Organizaciones que
Aprenden.
OBJETIVO: Identificar las potencialidades de la
Universidad como gestora de
organizaciones que aprenden.
DIRIGIDO A: Directivos de todos los niveles de Centros
Universitarios.
PROFESORES: Dra. Angela Palacios Hidalgo
Msc. Fernando García Colina.
PLAN TEMATICO:
- La Universidad, gestora de organizaciones que aprenden.
Introducción al tema. - Necesitamos cambiar, ¿pero como?
- El enfoque estratégico de la
dirección universitaria. - El aprendizaje organizacional como ventaja
competitiva. - Direcciones de trabajo para contribuir a fomentar
organizaciones que aprenden en el territorio. - La Universidad como una organización en
aprendizaje, sus potencialidades y barreras.
FONDO DE TIEMPO:
50 horas
EVALUACION:
- Evaluaciones parciales a través de discusiones
grupales y presentación de trabajos por escrito,
según temas propuestos por el profesor. - Evaluación final mediante presentación y
discusión de una Ponencia final sobre un tema de
interés para el cursista previamente
acordado con los profesores.
Autor:
Ms.C. Fernando J. García Colina
Dra. Angela Palacios Hidalgo