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La Universidad como gestora de organizaciones que aprenden




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    La Universidad como
    gestora

    de organizaciones
    que aprenden

    1. El cambio
      organizacional.
    2. El aprendizaje organizacional
      continuo.
    3. Las organizaciones que
      aprenden.
    4. La Universidad y su efecto en las
      organizaciones que aprenden.
    5. Conclusiones

    INTRODUCCION:

    La competitividad de una región se
    sustenta ante todo en las competencias que
    a través de su funcionamiento exhiban las organizaciones
    que la representan. La efectividad organizacional resultante se
    traduce en el nuevo valor que se
    genera con el objetivo de
    cumplir las expectativas que la sociedad en su
    conjunto posee de un territorio en particular.

    En este contexto se manifiesta una de las más
    viejas y a su vez actuales preocupaciones de los directivos:
    lograr la perdurabilidad de las organizaciones que dirigen
    manteniendo para ello lo que se ha dado en llamar "el equilibrio con
    el medio en que se insertan".

    En las condiciones contemporáneas este
    equilibrio se
    alcanza y perdura solamente si le logran desarrollar ventajas
    competitivas sostenibles en el tiempo.

    Desde que Michael Porter aportó el concepto de
    "ventajas competitivas", alcanzarlas y mantenerlas se manifiesta
    como la piedra angular de la práctica de la dirección no solo en actividades
    empresariales, sino también en el ámbito social y
    político.

    Estas ventajas tradicionalmente se vieron asociadas a la
    posesión de fuentes
    tangibles cuyo uso se manifiesta en el logro de un liderazgo en
    costos, calidad del producto o
    servicio que
    se oferta, en
    el desarrollo de
    actividades que le aporten valor agregado
    a éstos o en la posesión de canales de
    distribución a través de los cuales se pueda
    aventajar la competencia.

    Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno
    cada vez mas cambiante y competitivo, lo optimo es que las
    fuentes de
    ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se
    encuentra que el único recurso que es inagotable,
    que es capaz de añadir valor y que a partir de El
    se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya
    señaladas, es el recurso humano.

    El recurso humano aporta a las organizaciones el
    conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de
    análisis y de toma de
    decisiones que permite la búsqueda constante de
    perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, es por ello el
    conocimiento
    el activo más preciado de cualquier
    institución.

    Al respecto, Henry Ford II en una ocasión le
    escribía a su hijo:

    "El talento ejecutivo es el activo más importante
    que tenemos. No aparece en nuestro Estado
    Financiero, pero tendrá más efectos importantes
    en nuestro progreso, en nuestras utilidades, en el valor de
    nuestro inventario que
    cualquier otro activo que poseamos o que podamos obtener. No es
    éste un activo costoso de adquirir. Es la ganga de todos
    los días del año, un riesgo de bajo
    costo con un
    potencial alto de recompensa. Si Ud. le diera tanta atención a la adquisición y
    desarrollo
    de hombres con potencial de alta dirección, como Ud. le da a la planificación de una planta o de un
    producto,
    nada podrá detener a su compañía".

    Ese conocimiento
    se genera a través de un proceso de
    aprendizaje
    que ya necesita trascender los niveles individuales y de grupos para
    convertirse en un aprendizaje que
    se manifieste no solo en los elementos del sistema, sino en
    sus resultados.

    Estar de acuerdo con dicha afirmación significa
    reconocer que los viejos paradigmas
    asociados a la relación "sujeto–objeto" deben ser
    modificados en las actuales condiciones, dando cabida a una
    relación "sujeto–sujeto", donde se genere el aprendizaje en
    el propio proceso de
    cambio
    empresarial. Se genera, de esa forma la necesidad de que existan
    organizaciones que aprenden.

    Se impone así que es necesario aprender del propio
    cambio a
    cambiar, pasando de patrones burocráticos de
    decisión y control a un
    modelo de
    gestión
    de innovación, donde la creatividad
    tiene un papel
    preponderante y la filosofía del aprendizaje continuo es
    la condición prima del éxito.

    En un territorio pueden existir disímiles
    organizaciones con la misión de
    generar conocimientos, pero parece indiscutible que es la
    Universidad la
    que está llamada a ser Gestora de organizaciones que
    aprenden, aportando profesionales capaces de responder a las
    necesidades que cada momento histórico demande,
    calificándolos y actualizándolos a través de
    programas de
    posgrados, aportando tecnologías que contribuyan al "saber
    hacer" y al "saber estar" de las organizaciones e inclusive
    participando como facilitadora de procesos de
    cambios a nivel macro y micro. Lo anterior comienza a ser un reto
    para la Universidad presente.

    Para responder a este reto necesita ser "la propia
    Universidad una organización que aprende"
    . Así,
    ser gestora de aprendizaje organizacional como ventaja
    competitiva a nivel micro y macro económico le impone a la
    Universidad la necesidad de desarrollar para si dicha
    ventaja.

    DESARROLLO:

    EL CAMBIO
    ORGANIZACIONAL.

    ¿El cambio
    organizacional está de moda, o es
    realmente la forma de existencia de la
    organización actual?

    Las constantes evoluciones de los procesos
    sociales, tecnológicos, políticos económicos
    y científicos que se suceden en el mundo, obligan cada vez
    más a prestar la mayor atención a un fenómeno que se viene
    convirtiendo en una constante en los procesos de
    dirección. Nos referimos justamente a los procesos de
    cambio. La influencia del mundo globalizado y del entorno
    turbulento en el que se mueven los países
    Latinoaméricanos nos obligan con marcado énfasis a
    darle una atención particular a estos procesos.

    Las condiciones dentro y fuera de la
    organización están cambiando de manera
    rápida y profunda: Ejemplifiquemos un poco:

    1. Cambian las condiciones económicas de manera
      dinámica.
    2. La disponibilidad y costo de los
      materiales.
    3. Cambia el valor del dinero.
    4. La innovación tecnológica y de los
      productos.
    5. Las normas
      gubernamentales.
    6. La orientación de nuestros mercados.

    Pero en particular están cambiando los
    trabajadores:

    • Que poseen un mayor nivel escolar.
    • Que conocen mejor la importancia de los valores
      humanos.
    • Que cuestionan la autoridad.
    • Que conocen mejor sus derechos.
    • Buscan que se les respete su individualidad.
    • Tratan de mejorar la calidad de
      vida laboral.
    • Etc.

    Los avances
    tecnológicos, las normas
    gubernamentales, las fluctuaciones del mercado, los
    derechos y
    preferencias de los trabajadores y los factores competitivos del
    entorno, nos indican con toda claridad que esta variable
    CAMBIO es verdadera e imprescindible en las
    organizaciones, en particular para sus directivos, pues
    entraña la necesidad general de una transición de
    un modelo
    burocrático de decisión y control hacia
    otro donde prima el
    conocimiento y la creatividad. (
    lo que algunos autores han dado en llamar Gerencia de
    Innovación).

    Ahora bien: Una cosa es la necesidad de cambiar y otra es la
    posibilidad de llevar a cabo el cambio.

    La necesidad del cambio viene condicionada tanto por factores
    externos como internos y sobre todo por la visión que se
    tenga de la proyección de una organización, sus debilidades y fortalezas,
    el entorno, las particularidades de la actividad que realiza, su
    sistema de
    valores y
    cultura, sus
    estrategias, y
    sobre todo por la preparación del personal y los
    directivos para reconocer la necesidad de cambiar.

    Kurt Lewin vio el cambio, no como un suceso aislado, sino como
    un balance dinámico de fuerzas actuando en direcciones
    opuestas en un contexto determinado. Para establecer el cambio el
    dirigente debe emprender acciones que
    modifiquen el balance de estas fuerzas. Según Lewin se
    debe "descongelar" la situación de la siguiente forma:

    • Incrementando el peso de las fuerzas facilitadoras del
      cambio o añadiendo otras.
    • Reduciendo el peso de las fuerzas resistentes ó
      eliminando éstas.
    • Cambiando la dirección de las fuerzas. Convertir la
      resistencia en
      fuerza
      facilitadora. (filosofía en la que descansa el
      judo).

    Las estrategias de
    cambio deben estar orientadas en alguna de estas direcciones.

    Los procesos de cambio se deben analizar ante todo como
    fenómenos sociosicológicos complejos, debido a la
    influencia de las personas que de una forma u otra formulen,
    proyectan, deciden, ejecutan valoran, se enfrentan y resisten a
    estos procesos.

    Hay que prever la necesidad de cambiar y presidir el propio
    proceso de cambio. En este sentido, los directivos han de
    adquirir mayor dominio en el
    arte de
    planear e introducir el cambio, así como concebir
    estrategias alternativas en ese proceso de dirección.

    Las organizaciones necesitan evolucionar de una
    Cultura
    Reproductiva a una Cultura de Autoaprendizaje.

    El conocimiento y la necesidad de desarrollar habilidades para
    el cambio a nivel organizacional se hace imprescindible. Somos
    del criterio que aquel territorio que posea organizaciones que
    "aprenden del cambio a cambiar" se dotará de una ventaja
    competitiva que le marcará pauta futura y cuya fuente es
    inagotable: El aprendizaje organizacional continuo.

    Los procesos de cambio se pueden llevar a cabo por dos
    vías:

    1. Mediante la Aplicación de los Cambios de manera
      mecánica.
    2. Mediante la Evolución hacia el cambio de forma
      consciente.

    Mediante la Aplicación de los Cambios de manera
    mecánica.

    Es la vía tradicional en que se han operado los cambios
    organizacionales, mediante el la mecánica del "ordeno y
    mando" y donde se dan las orientaciones para llevar a cabo los
    cambios previstos (porque son necesarios). Sin que medie un
    proceso participativo y de discusión profundo; las
    personas vinculadas al proceso productivo o de servicio son
    entes pasivos. Por regla general en esta vía no se tocan
    las estructuras
    existentes, todo el ambiente
    físico queda intacto y el estilo burocrático
    marca
    fuertemente su ejecución. Si la burocracia era
    mas idónea para ambientes estables y trabajadores mas
    sumisos, propia de escenarios de los años 60, en estos
    momentos se torna una barrera para el desarrollo
    organizacional.

    Inclusive el uso de enfoques contemporáneos de la
    gestión
    como la planeación
    y dirección estratégica pueden verse lastrados en
    la práctica por una filosofía burocrática
    que reduce la efectividad del cambio al limitar la
    participación creadora a un marco reducido de poder de
    decisión. Por regla general la implementación en
    estos casos es mecanicista y no del todo compartida por los
    implicados en los niveles mas bajos de la organización, lo
    que aumenta la resistencia al
    mismo y reduce extraordinariamente su efectividad. Muchos de los
    fracasos de la DPO en organizaciones importantes es el resultado
    de este enfoque en su implementación.

    El cambio aplicado no deja de tener cierta efectividad a corto
    plazo; así se llevaron a cabo grandes modificaciones
    estructurales, tecnológicas, de mercado, etc. en
    empresas
    estadounidenses entre los años 60 y 70, pero poco
    efectivas en comparación a lo que se venía
    originando en le Japón y
    otros países asiáticos en ese mismo período,
    donde un enfoque participativo era la ventaja competitiva y
    comparativa con relación a su oponente occidental.

    Mediante la Evolución hacia el cambio de forma
    consciente.

    Esta vía amplia la capacidad de cambio de la
    organización. No se trata en este caso de una simple
    aplicación sino de una evolución (entiéndase
    desarrollo), lo que implica un proceso de aprendizaje gradual que
    inevitablemente trae aparejado resultados sostenidos a largo
    plazo.

    Mediante esta vía la organización aprende a
    aprovechar mas efectivamente las oportunidades que se le
    presentan y desarrolla habilidades para atenuar y aprovechar los
    impactos derivados de las amenazas y oportunidades del
    entorno.

    La evolución hacia el cambio en las condiciones
    actuales globalizadoras es poco eficaz con una filosofía
    burocrática de dirección. Ella exige ella exige y
    genera un ambiente de
    dirección donde el factor humano es prioritario, matizado
    por los valores
    que aporta a la cultura
    organizacional, por su nivel de implicación en la
    misma, por su calificación, creatividad, cohesión y
    capacidad de innovación.

    Lo anterior se logra con un liderazgo que
    enfoque la estrategia hacia
    la mejora continua de las cualificaciones y por tanto, la
    organización junto a la prioridad de orientar sus objetivos
    hacia los productos,
    servicios, el
    marketing,
    etc, debería orientarse fuertemente hacia el aprendizaje
    continuo de los recursos
    humanos.

    EL APRENDIZAJE
    ORGANIZACIONAL CONTINUO.

    Según Rogelio Bermúdez, aprendizaje es el
    proceso de modificación de la actuación, por parte
    del individuo, el cual adquiere experiencia en función de
    su adaptación a los contextos en los que se concreta el
    ambiente con el que se relaciona.

    Aprendizaje, según lo planteado, implica
    cambio de conducta y
    enriquecimiento adaptativo frente a las exigencias del
    entorno. Pero si el entorno es cambiante, exige una
    adaptación constante y por tanto un aprendizaje
    continuo.

    En el caso que nos ocupa, las organizaciones que necesitan
    aprender para enfrentar el cambio y ser competitivas, deben
    sustentarse en un proceso de aprendizaje continuo. Dixon N.
    (1994) lo define como "el uso intencionado del proceso de
    aprendizaje a nivel individual, de grupo y de
    sistema, para transformar de forma continua la
    organización, con el propósito de satisfacer cada
    vez mas a sus consumidores" En este caso nosotros
    diríamos… satisfacer a los implicados dentro y fuera de
    ella.

    Podemos decir que el Aprendizaje Organizacional:

    1. No es espontaneo. Requiere un Plan cuya
      ejecución garantice el equilibrio de

    la organización con su entorno.

    1. Tiene carácter diferenciado. Por lo que
      debe desarrollarse basado en un estudio de las necesidades a
      cada nivel (individual, grupal, organizacional).

      acuerdo a las necesidades de cambio organizacional.

    2. Orientado a la pertinencia de los Recursos
      Humanos.
      Los caulifica de

      reales asociadas al entorno laboral,
      propiciando hechos habilidades y actitudes

      que garanticen el objetivo
      propuesto.

    3. Tiene carácter práctico. Por lo
      que está basado en hechos y situaciones

      de las ideas tanto lógicas como creativas para la
      identificación, evaluación y

      surgimiento de alternativas de solución a los
      problemas.

    4. La base organizativa es el trabajo
      en grupos.
      Lo
      que facilita el incremento
    5. Retroalimenta a la Organización. Dando la
      posibilidad de una continua

    autovaloración que sirve de elemento motivador para el
    cambio de su modelo

    de comportamiento.

    1. del trabajo, el trabajo
      lleva consigo aprender, y al aprender se perfeciona el

      trabajo.

    2. Aprovecha el efecto experiencia. Se aprende
      haciendo, aprender es parte
    3. Requiere Evaluación sistemática. De la
      brecha existente entre el
      estado

    deseado y el real de la organización debe existir un
    control constante como

    condición de diagnóstico y pronóstico del
    comportamiento
    y poder ajustar
    las

    estrategias de aprendizaje.

    La capacidad de aprendizaje de una organización
    determina su futuro y por tanto el proceso de aprendizaje visto
    desde esta òptica es dinámico y fundamental para su
    supervivencia y desarrollo.

    LAS ORGANIZACIONES QUE
    APRENDEN.

    Peter Senge en su libro "La
    quinta disciplina"
    describe a las organizaciones que aprenden como "lugares donde la
    gente amplía continuamente su capacidad de crear los
    resultados que verdaderamente desean, donde se nutren de las
    nuevas y amplias formas de pensar, donde se deja libre la
    aspiración colectiva y donde la gente continuamente
    está aprendiendo como aprender en conjunto".

    ¿Que características presentan estas
    organizaciones?

    1. Sus miembros comparten una visión, alcanzable
      mediante una estrategia de
      aprendizaje. El futuro lo construyen cada dia como consecuencia
      de la aplicación del principio de aprender a
      aprender.
    2. Actúan mediante un sistema de
      compromiso mutuo
      . A partir del liderazgo y la influencia
      del mismo, infundiendo energía para la creatividad y
      compartiendo valores y
      estímulos.
    3. Creen en su fuerza
      colectiva,
      trabajan y aprenden en el seno de equipos como
      vía para potenciar sus resultados.
    4. Avanzan rápidamente, propiciando
      mayor nivel de autonomía y capacidad de
      gestión.
    5. Se transforman, innovan, inventan y cambian
      trabajando
      , manteniendo una actitud
      permanente de búsqueda de nuevas ideas.
    6. Comparten la información y las ideas, utilizan
      la
      comunicación y el intercambio de forma flexible y
      continuada.

    La actual situación de nuestro país ha
    demostrado la necesidad de evolucionar hacia este tipo de
    organizaciones. Para ello es necesario contar con cuadros
    directivos sólidamente formados, con un staff
    sólido y eficiente, con trabajadores perfectamente
    preparados, capacitados para llegado el caso, ser capaces de
    tomar determinadas decisiones por si mismos. La
    organización que no adopte esta postura estratégica
    de seguro
    perderá en competitividad.

    Ejemplos de Organizaciones que Aprenden:

    Se puede hablar de ejemplos de organizaciones que aprenden, el
    caso del Ministerio de la Industria
    Azucarera en la provincia de Camaguey. Las empresas
    pertenecientes a este ministerio han desarrollado una estrategia
    de cambio organizacional que dé por resultado incrementos
    importantes en la producción azucarera y sus derivados con un
    máximo de eficiencia fabril
    y eficacia de
    dirección. El cambio ha comenzado por un proceso
    sistemático de aprendizaje y capacitación que contempla desde sus
    cuadros superiores hasta los trabajadores de planta. Todo esta
    bajo un modelo estratégico para el largo y corto plazo,
    analizado por todo el colectivo en cada organización. La
    Universidad gesta todo este proceso mediante consultoria en todas
    las instancias donde un aspecto importante es el control del
    cumplimiento de la marcha del mismo.

    Otro ejemplo en un sector de tecnología de punta
    es el caso de la Empresa de
    Servicios
    Informáticos de Camaguey, donde se operan cambios
    significativos en sus indicadores de
    eficiencia y
    eficacia a
    partir de la evolución hacia una concepción de
    organizaciones que aprenden en el contexto del cambio
    organizacional. En esta Empresa con un
    alto potencial humano y un entorno competitivo fuerte, sus
    trabajadores expresan sentirse orgullosos de pertenecer a la ESI
    y se han trazado la misión de
    ser los Líderes en soluciones,
    productos y servicios informáticos integrales de
    impacto nacional e internacional. La ESI se propone saltos
    importantes en sus ganancias para los próximos
    años, en particular a partir de sus exportaciones y
    dominio de
    nuevos mercados con una
    imagen
    empresarial nueva. La Universidad contribuye directamente a este
    proceso de cambio.

    Otros ejemplos podrían citarse en ACINOX Metales, PLAMEC,
    el propio Gobierno
    Provincial y sus instancias municipales, etc.

    LA UNIVERSIDAD Y SU EFECTO EN
    LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.

    En los últimos años nuestras Universidades
    han sufrido una continua y profunda transformación
    orientada al cumplimiento de estrategias fundamentales como
    consecuencia de los cambios económicos, sociales,
    políticos y laborales acaecidos en nuestra sociedad.

    En este contexto la Universidad Cubana tiene dentro de sus
    prioridades la formación de los recursos
    humanos cualificados que satisfagan las necesidades que le
    depara el encargo social.

    Somos del criterio de que a lo anterior habría que
    agregar la necesidad de contribuir a gestar "organizaciones que
    aprenden", aportando beneficios al progreso social, al crecimiento
    económico y al desarrollo cultural.

    Las universidades se enfrentan en la actualidad a tres
    retos asociados a la gestión de organizaciones que
    aprenden y su preparación para el cambio:

    1. LA PREPARACION DEL PROFESIONAL UNIVERSITARIO

    2. LA EDUCACION DE POSGRADO
    3. LA GESTION DE INNOVACION Y DESARROLLO

    Veamos cada una de ellas:

    1- La Preparación del Profesional
    Universitario.

    Asociado al graduado universitario se encuentra:

    — Su perfil amplio, que le permite comprender la
    naturaleza y
    diversidad de los problemas que
    presenta la organización donde desarrollará su
    actividad profesional. Por otra parte, le permite identificar sus
    necesidades de capacitación acorde a las exigencias del
    puesto de trabajo, decidiendo su especialidad o estudios
    que profundicen en las habilidades laborales requeridas.

    — La condición Dual de preparar un
    técnico y un directivo en potencia.

    — La dinámica del diseño
    curricular
    de cada carrera que toman como base las
    condiciones socioeconómicas concretas en que el
    país se desarrolla, así como las particularidades
    de cada región.

    — Las exigencias del Progreso Científico
    Técnico
    . Buscando pertinencias y competitividad
    en la formación de los recursos
    humanos.

    — El trabajo en Grupo en los colectivos de
    estudiantes, en la búsqueda de solución a los
    diferentes problemas, propiciando el desarrollo de una cultura de
    participación y de creatividad , así como la
    ampliación de la capacidad de análisis.

    2- La Educacion de
    Posgrado.

    El Posgrado es el piso superior del sistema educacional, de
    cuyos niveles anteriores se nutre y a los cuales enriquece. En
    este sentido:

    • Es de vital importancia la Determinación de
      Necesidades de Aprendizaje como base para los diseños de
      programas de
      4to nivel de Superación Profesional que reflejan las
      demandas sociales mas inmediatas.
    • El diseño de Especialidades y
      Maestrías asociadas a las líneas de desarrollo
      socioeconómico del país o del territorio y que
      den respuesta a los componentes laborales en el caso de las
      Especialidades y al investigativo en el caso de las
      Maestrías en dependencia del origen del
      matriculado.
    • La preparación y superación de directivos,
      contribuyendo a dotarlos de los conocimientos y habilidades
      necesarias para el desarrollo de la dirección. Se
      orienta hacia el desarrollo de una ética
      profesional y de habilidades de autoaprendizaje que les
      permita ser agentes de cambio en su organización.

    3- La Gestión de Innovación y
    Desarrollo.

    La innovación se presenta en estos momentos en el mundo
    empresarial como una condición de primer orden en las
    proyecciones estratégicas orientadas al mercado (nuevos
    productos, nuevos empaques, nuevos etiquetados, variaciones a los
    productos existentes, agregaciones, modificaciones sustanciales,
    etc.). Todo persigue un fin, mantenerse en la competencia,
    dominar el mercado, alargar el ciclo de vida
    de un producto.

    La Universidad juega un importante papel en la
    Gestión de Innovación, contribuyendo
    significativamente en el campo investigativo a lograr esta
    competitividad en las organizaciones:

    • Mediante la transferencia de tecnologías.
    • Actuando como facilitador de los procesos de cambio
      organizacionales, mediante consultorias y
      asesorías.
    • Propiciando alianzas estratégicas temporales con
      organizaciones que necesiten desarrollar procesos de
      aprendizaje asociados a cambios.
    • Propicia la protección de la propiedad
      intelectual y la implementación de las
      innovaciones.
    • Desarrollo de investigaciones
      y su escalado industrial.

    Para que la Universidad responda a los retos que le impone las
    necesidades de las organizaciones que aprenden, ella debe poseer
    en si misma la cualidad de aprender, evolucionar en el plano
    cognitivo y en su respuesta a las exigencias del desarrollo del
    territorio.

    Para ser gestora de organizaciones que aprenden, la
    Universidad debe se una de ellas. Así como los recursos
    humanos de las organizaciones se reciclan constantemente y se
    hace necesaria una formación continua, el personal
    universitario tendría que formarse en dos direcciones: En
    los métodos
    didácticos y pedagógicos asociados a la
    preparación, formación y capacitación de
    jóvenes y adultos, y en las investigaciones y
    el desarrollo del conocimiento
    científico.

    ¿Que Barreras se presentan en la Gestión de
    Organizaciones que aprenden?:

    • El reconocimiento de que goza el SABER como valor social,
      cuanto representa saber más en la vida de las personas;
      ¿que dividendos morales y materiales
      alcanzan aquellos que obtienen un doctorado, una
      maestría o en general que se superan
      profesionalmente?.
    • Acceso a la información y costo de las
      tecnologías informáticas. No hay cultura de
      cambio sin cultura informática.
    • La resistencia natural al cambio por parte de personas,
      equipos y organizaciones.
    • Insuficiente reconocimiento de lo que se necesita
      aprender.
    • Diseños curriculares envejecidos que no responden a
      los requerimientos sociales y económicos.
    • Poco aprovechamiento de los estudiantes como fuente de
      conocimiento durante su práctica profesional por parte
      de las organizaciones que los reciben.
    • No existe una estrategia coherente de capacitación
      en las organizaciones que emprenden el cambio.

    CONCLUSIONES:

    1. El equilibrio entre las organizaciones y el medio en que
      operan es una condición de primer orden para su
      existencia misma en las condiciones de competitividad.
    2. Un factor decisivo en ese equilibrio es el capital humano
      y su preparación, constituyendo el activo mas preciado
      de cualquier organización.
    3. Para que las universidades sean gestoras de organizaciones
      que aprenden, éstas deben ser portadoras en sí
      mismas de esta concepción.
    4. El cambio en las organizaciones es su modo de existencia y
      en el juega un papel preponderante la Cultura de
      Autoaprendizaje.
    5. La capacidad de aprendizaje de las organizaciones
      determinan en gran medida su futuro y desarrollo.
    6. Las universidades se involucran con las organizaciones que
      aprenden desde tres frentes fundamentales: La formación
      del profesional; La
      educación continua y la gestión de
      innovación y desarrollo.

    UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY

    CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCION EMPRESARIAL
    Y TERRITORIAL

    CURSO DE POSGRADO

    TEMA: La Universidad. Gestora de Organizaciones que
    Aprenden.

    OBJETIVO: Identificar las potencialidades de la
    Universidad como gestora de

    organizaciones que aprenden.

    DIRIGIDO A: Directivos de todos los niveles de Centros
    Universitarios.

    PROFESORES: Dra. Angela Palacios Hidalgo

    Msc. Fernando García Colina.

    PLAN TEMATICO:

    1. La Universidad, gestora de organizaciones que aprenden.
      Introducción al tema.
    2. Necesitamos cambiar, ¿pero como?
    3. El enfoque estratégico de la
      dirección universitaria.
    4. El aprendizaje organizacional como ventaja
      competitiva.
    5. Direcciones de trabajo para contribuir a fomentar
      organizaciones que aprenden en el territorio.
    6. La Universidad como una organización en
      aprendizaje, sus potencialidades y barreras.

    FONDO DE TIEMPO:

    50 horas

    EVALUACION:

    • Evaluaciones parciales a través de discusiones
      grupales y presentación de trabajos por escrito,
      según temas propuestos por el profesor.
    • Evaluación final mediante presentación y
      discusión de una Ponencia final sobre un tema de
      interés para el cursista previamente
      acordado con los profesores.

     

     

    Autor:

    Ms.C. Fernando J. García Colina

    Dra. Angela Palacios Hidalgo

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