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Como utilizar los valores en la dirección



    Como utilizar los valores en
    la dirección


    1.
    Antecedentes

    2. El "remake" del proceso
    conceptual

    3. El "remake" del proceso
    pensado

    4. El "remake" del proceso
    aplicado

    5. Algunos ejemplos cubanos de lo
    explicado

    6. Ampliando el "Remake" con otro
    ejemplo

    7. A manera de cierre

    1.
    Antecedentes
    :

    "Hay que ir a lo mejor de la gente
    porque si no, lo peor prevalece".
    José Martí

    Creo que a muchos cubanos nos gusta el cine, casi
    diría que de alguna forma nos fascina y hay
    películas que por su contenido y actuación han
    pasado a ser legendarias y en algunas formas entronizadas como
    parte de la cultura de
    ciertas generaciones de cubanos. No quiero comprometerme con
    nombres particulares de películas para no estar a favor de
    ciertas generaciones y en contra de otras. Pero, sólo
    quiero que en estos momentos cada lector piense cuál fue
    la mejor película que vio de temáticas como:
    el amor, la
    guerra, la
    paz, la acción, la política y muchas
    otras que entremezclan sus temáticas, pero que realmente
    son grandes obras del ingenio humano.

    Justo de esas grandes obras, posteriormente, de algunas
    de ellas, se ha hecho lo que se ha dado en llamar un "remake",
    que no es más que hacer una versión atemperadas a
    la técnicas y a los actores del momento. Claro
    que ese "remake" tiene un reto muy fuerte y es que siempre la
    obra original sirve de patrón de referencia por el cual
    parte del público objetivo, el
    que vio la primera obra, evalúa la calidad obtenida
    en la nueva versión y se convierte en un fuerte
    crítico del producto que
    ahora se le presenta. No obstante, me gustaría
    muchísimo se hiciera un "remake" de Casablanca para ver si
    alguien puede superar la actuación de Humphrey Bogar e
    Ingrid Bergman, así como cambiarle el final y que ella se
    quede con él y no se vaya con el checo.

    Obviando todos los adjetivos que califican el por
    qué se hace un "remake" de una película y las
    consecuencias que de él se pueden derivar, quisiera
    retomar el concepto de
    "remake" para "rehacer", en alguna medida el artículo que
    ya publiqué con el nombre de "¿QUÉ HACER CON
    LOS VALORES?.
    Tener el valor de
    dirigir con valores".

    El tema de los valores en la acción cotidiana del
    sistema
    empresarial cubano cada día toma más fuerza. Cada
    vez se habla más de ello y cada día más
    nuestra sociedad necesita
    ser más consciente de los valores con los cuales trabaja
    en sus procesos
    cotidianos, "redescubrir" lo que ellos significan y
    "reincorporarlos".

    Estamos en tiempos de "re" y necesitamos mucho de un
    "rehacer" de nuestros valores de manera conscientes, con nuevas
    definiciones, para "reorientarlos", para atemperarlos e
    incorporarlos a los actores del momento social en que .vivimos de
    manera inconsciente. O lo que es lo mismo "reincorporarlos" como
    una forma de actuar normal en todos los procesos
    cotidianos que realizamos en nuestra realidad social.
    En el Número 3 del 2002 de la Revista
    NUESTRA EMPRESA
    publiqué ciertas "Reflexiones Organizaciones" y
    en un acápite del mismo que titulé "Unas ideas
    finales" expresé:
    "Hoy en día, ante los acontecimientos que suceden a
    diario, tanto en el ámbito organizacional, como
    político y social, donde no hay nada más constante
    que los cambios, donde nos encontramos en tiempos de re y
    aparecen términos como la reingeniería, el redimensionamiento, la
    reorganización y otros, creo que hay que reconceptualizar
    muchas ideas que nos han sido impuestas a través del
    tiempo.

    En el presente siglo hay que seguir con la
    fantasía de hablar con la almohada y reflexionar para
    reconceptualizar algunos términos, como el llamado
    management, que parece llega a su fin y hoy en día hay que
    reconceptualizar el ámbito de la dirección.

    Hay que considerar procedimientos
    más democráticos en las empresas, pero
    hay que reconceptualizar el término democracia. La
    democracia no puede seguir siendo lo que nos venden. Una
    democracia para unos y para otros no; una democracia con hambre,
    miseria, insalubridad, guerra, eso no es democracia. Por eso es
    necesario reconceptualizar este concepto. Y esta
    reconceptualización tiene que formar parte de la batalla
    de ideas y partir de los sectores más progresistas, de
    avanzada, de las organizaciones políticas
    y sociales; de los trabajadores". Fin de la cita.

    Por todo lo anterior es que consideré necesario
    "rehacer" el artículo de "¿QUÉ HACER CON LOS
    VALORES", que lo terminé de escribir el 31 de Diciembre
    del 2000, de manera de atemperarlo a los tiempos actuales y
    reconceptualizar algunas cuestiones que le den nuevos valores
    para poder trabajar
    los valores en la dirección de manera más
    consciente.

    2. El "remake" del proceso
    conceptual:

    Bajo el acápite de "Las grandes preguntas" en el
    artículo de referencia digo algo que hoy necesito repasar
    y que es válido por su propia vigencia en estos momentos.
    Cito el
    trabajo:
    "Así las cosas, visité un taller automotor y me
    encontré en el mural dos grandes pensamientos. Uno de
    ellos era de José Martí, de un artículo
    escrito en el
    periódico "Patria" en 1871, que decía: "Ver
    después no vale, lo que vale es ver antes y estar
    preparados".

    ¡Qué clase de pensamiento!
    me dije y, a continuación, leí entre líneas
    y me di cuenta que podía derivar, por simple
    analogía, una idea que era algo así como: "lo que
    vale realmente es tener el valor de ver antes".

    De esta forma surge la segunda gran pregunta ¿lo
    que vale es tener el valor?. Es decir, conceptualmente estoy
    utilizando la categoría valor, que por demás puede
    tener diferentes dimensiones. En su dimensión
    ético-estratégica puede considerarse como "forma de
    actuar", pero en su perspectiva económica, valor es
    también "la significación o importancia de una
    cosa", o sea, sirve como criterio evaluador en cuanto a su
    mérito, la valía de "tener el valor". Finalmente,
    al expresar que "lo que vale es", le estoy dando una
    dimensión desde el punto de vista psicológico, de
    "una cualidad moral", la
    valentía.

    Con estas definiciones, me di cuenta que lo que
    Martí quiso expresar con estas palabras es que "hay que
    tener una cualidad moral para actuar con antelación, de
    acuerdo a la importancia de las cosas y estar preparados". Con
    esta interpretación me explicaba por qué nuestros
    empresarios aún no utilizaban la planeación
    estratégica en su real dimensión, como un
    instrumento fundamental de su trabajo de dirección:
    aún no estaban preparados para utilizar las estrategias; no
    habían generado todavía la cualidad moral
    necesaria, ni veían la importancia de este instrumento
    como forma de actuar". Fin de la cita.

    Refrescando la referencia, destaco de ella que
    sólo los valores en la dirección se pueden
    compartir si los compartimos con la gente, porque es la gente la
    que le da sentido a esos valores. El que la gente encuentre
    sentido en su trabajo a través de los valores es darle
    valor al trabajo y a la gente que lo desarrolla, es llevar el
    sentido de los valores a los procesos cotidianos a través
    de compromisos y proyectos, nuevos
    e ilusionantes.

    Por eso, si las ideas anteriores las expreso en
    términos de la aplicación de los valores a la
    dirección y parafraseo las citas anteriores diría
    que: "Definir los valores sólo como "forma de
    actuación" no vale, lo que vale es tener el valor de
    compartir los valores con la gente, así como la cualidad
    moral para actuar consecuentemente con ellos".

    Dándole más valor a esta parte del
    "remake", agrego: los valores no pueden verse, ni trabajarse,
    ajenos a las creencias que lo forman. Creencias y valores son
    "dos caras de una misma moneda y marchan como hermanas siamesas"
    y la cara que permite que las siamesas vayan en marcha
    acompañada es la "cultura
    organizacional".

    Por eso si construyo una definición rápida
    de la cultura organizacional pudiera decir que, a través
    de ella es que se siembra en los grupos humanos un
    conjunto de creencias y valores que les permitan a la gente que
    trabaja en las organizaciones adaptarse al entorno e integrarse
    internamente a través de compromisos y proyectos, nuevos e
    ilusionantes, que le den sentido a lo que hacen en la
    solución de los problemas que
    comparten.

    Destaco lo de "adaptarse al entorno e integrarse
    internamente", unido a lo de "solución a los problemas que
    comparten" porque la cultura organizacional tiene que ser vista
    como una propiedad de
    los grupos humanos de cualquier dimensión, que hayan
    podido conformarse una visión de sí mismos y del
    medio que los rodea a través de experiencias compartidas
    en la solución de sus problemas.

    En los procesos conceptuales hay palabras que son claves
    y por eso subrayo las anteriores. Definir los valores como forma
    de actuación no vale, ya que no es sólo que los
    directivos tengan la convicción de lo que un grupo "debe
    ser", sino que la convicción de lo que un grupo "debe ser"
    sólo será admitida por la gente bajo la premisa de
    que haya sido derivada de la experiencia colectiva como soluciones
    válidas a los problemas de la realidad que vive el
    grupo.

    Quiero resaltar y darle especial significado al hecho de
    que si los equipos directivos le definen a la gente, a
    través de los valores, lo que piensan que los grupos
    "deben ser", eso no tiene más valor que el de ser
    cuestionados colectivamente.

    Para ser sembrados en la gente hay que tener el valor de
    compartir con ellos ese "deber ser" y tener la cualidad moral de
    compartirlos en experiencias colectivas concretas a través
    de proyectos, nuevos e ilusionantes, que solucionen los problemas
    de la realidad que viven.

    Si la realidad y los problemas de los que dirigen es muy
    diferente a la realidad y problemas de los subordinados, los
    grupos no harán más que cuestionarse colectivamente
    lo que se define "deben ser". No puede cumplirse ese viejo
    postulado de "haz lo que yo digo, no lo que yo hago". Si los
    grupos notan una incongruencia entre el discurso y la
    acción, jamás harán lo que "deben
    ser".

    Por ello, sólo si hay avances en la
    solución de los problemas y la gente percibe
    colectivamente el éxito,
    es que los valores pasan gradualmente por un proceso de cambio y
    llegan a convertirse en creencias.

    Sólo cuando los valores llegan a ser
    prácticos a través de experiencias vividas
    colectivamente es que pasan a ser aceptados y gradualmente se
    convierten en creencias. Es que dejan de ser conscientes y pasan
    al inconscientes y, como las costumbres, se vuelven
    espontáneas.

    Sin embargo, debo de señalar que no todos los
    valores experimentan este cambio, sino sólo aquellos que
    son susceptibles de ser validados y resultan útiles y su
    validez se obtiene en la misma medida que reducen la
    incertidumbre y la ansiedad de la gente. No podemos olvidar que
    los grupos aprenden como resultado de sus experiencias vividas y
    por tanto tienen formadas creencias y valores que le son
    necesarias para mantenerse como grupo, ya que le permiten
    adaptarse al entorno e integrarse internamente.

    De esta forma, las creencias y valores que se definen
    como "deber ser" y tratan de integrar al grupo o unidad social en
    una "ideología" sólo le sirven al grupo,
    en principio, para actuar ante la incertidumbre de eventos
    intrínsecamente incontrolables o difíciles para la
    gente. Ellos pueden predecir la conducta pero,
    "si no están basados en un previo aprendizaje
    cultural" sólo serán un elemento de referencia,
    pero no tienen nada que ver con lo que hacen en los momentos que
    se requieren. Sólo si ese "deber ser" es congruente con
    las creencias de la gente puede llegar a ser útil y servir
    como un principio de identidad y
    fundamento de la acción, si no, solamente serán
    aspiraciones para el futuro.

    3. El "remake" del proceso
    pensado

    Regreso al artículo original ¿QUÉ
    HACER CON LOS VALORES?, para hacer nuevas citas que pueden
    resultar de interés.
    Tomemos ahora estas:

    "Cuando escribí "Dirección por Valores,
    algunas reflexiones para la acción", describí la
    lógica
    existente entre Resultados y Creencias, ya que cada resultado que
    logremos en la vida está asociado a un sistema de
    creencias de la persona, o grupos
    de personas, que se identifican con el mismo. Esta lógica
    parte de considerar las creencias como el soporte sobre el cual
    descansan los resultados, siendo las creencias las estructuras de
    pensamientos que nos lleva por el camino que nos permiten
    alcanzar los resultados que deseamos.

    Estas creencias derivan formas de actuar, que son los
    valores, que a su vez requieren de las reglas de conductas, o
    normas, para
    que las personas manifiesten una actitud, como
    tendencia evaluadora, sobre dichas normas y, por tanto, reflejen
    la conducta que necesitan los resultados que se pretenden
    alcanzar.

    A partir de esta base conceptual, que caracteriza los
    principales valores de una organización, extraje del trabajo una
    "Reflexión para la acción", que es la
    siguiente:

    Reflexión para la acción:
    Tener este diagnóstico de la cultura puede resultar
    interesante, porque nos da la posibilidad de buscar un cambio con
    fines estratégicos. Pero, más importante que buscar
    un cambio, la estrategia debe
    estar orientada a una gestión
    constante de la
    cultura de la
    organización.
    En esta gestión constante, se convierte en un factor clave
    para el éxito la necesidad de tener una cultura
    organizacional bien diseñada. Para ello, tal diseño
    debe contemplar una clasificación de los valores a
    gerenciar en la organización. De esta forma valoramos dos
    grandes criterios de clasificación: los llamados valores
    estratégicos y los valores tácticos. Donde, a su
    vez, los valores estratégicos los subclasificamos en tres
    categorías claves:

    • la identidad, que nos dice cuál ha sido
      nuestro comportamiento o ¿cómo
      somos?;
    • la misión,
      que nos dice nuestra razón de ser o ¿para
      qué existimos?,
    • la visión global, que nos dice qué
      queremos llegar a ser o ¿qué queremos
      ser?.

    Los valores tácticos son los medios para
    alcanzar la misión y la visión global, por tanto,
    nos dan respuesta a la pregunta de ¿con qué o
    cómo vamos a llegar?. Fin de cita.

    Amplio otro espacio del material de referencia con la
    aclaración siguiente. Hasta aquí tenemos una
    fotografía
    de los principales valores de una organización y sobre los
    cuales hay que operar. Pero, teniendo siempre presente que dichos
    valores no se les hace a la gente, sino que se hacen con la
    gente. La alta dirección tal vez puede hacer el borrador,
    pero la gente tiene que conocerlos, revisarlos y tener la
    oportunidad de ajustarlos a sus condiciones para comprometerse y
    ponerlos en práctica como parte de la realidad que
    viven.

    Si la definición lograda se quedara en una
    definición impuesta, ya dijimos que esto será
    sólo una referencia que tendrá utilidad en un
    marco de incertidumbre. Pero, en este caso podríamos decir
    que dirigimos con valores, pero nunca por valores. Utilizar los
    valores en la dirección significa, además,
    introducir en la práctica diaria las acciones que
    sean consecuentes con dichos valores. O lo que es lo mismo, hay
    que implementar y operar con dichos valores en la práctica
    cotidiana para generar vivencias y experiencias
    colectivas.

    Pienso que de esta cita no hay que hacer más
    explicaciones complementarias, ella deja bien claro que el
    sistema de valores de una organización, como proceso
    pensado, puede venir dado por dos grandes grupos de valores: los
    estratégicos, que trabajan a diario, pero se obtienen o
    alcanzan en un horizonte determinado, y los tácticos, que
    se aplican en los procesos cotidianos.

    De esta forma, por la estructura que
    le hemos dado al sistema de valores, los valores
    estratégicos pasan a estar conformados por: la Identidad
    de Comportamiento de la organización en particular, su
    Misión y su Visión, Mientras que los valores
    tácticos pueden clasificarse en: éticos,
    prácticos y de desarrollo.

    4. El "remake" del proceso
    aplicado

    Para el "rehacer" de esta parte tomo el epígrafe
    que titulé al igual que el artículo, porque es el
    aspecto práctico principal del trabajo, su parte o proceso
    de aplicación. Dice la primera parte de la
    cita:

    ¿Qué hacer con los valores?
    "Para dirigir por valores es necesario, ante todo, darse cuenta
    que su punto de partida es una decisión estratégica
    de largo plazo, donde los dirigentes deben convencerse que tienen
    que trabajar con ella y por ella, que no es ni un programa, ni una
    cosa agregada, sino un factor determinante para agregar valor y
    definir la manera de cómo debe vivir la
    organización. Su éxito depende de que todos los
    dirigentes actúen de acuerdo a los valores que proclaman
    y, para ello, lo primero que tienen que hacer es cambiar ellos
    mismos. Pero, este cambio requiere de una gran voluntad para
    creer en el conjunto de valores definidos y de una perseverancia
    concentrada para ponerlos en acción.

    Por ello, lo primero que hay que hacer es moverlos, hay
    que ponerlos en funcionamiento y ese movimiento se
    hace mediante un proceso comunicativo, orientado a comprometer a
    cada uno de los actores de la organización. Es decir, es
    necesario estar claro que los valores que se quieren alcanzar son
    válidos para las personas, los grupos y las
    organizaciones, que no es un simple proceso intelectual, ni
    información clasificada, ni algo que tenga
    la alta dirección para manipular a la gente. Los valores
    hay que hacerlos con la gente y son las gentes las que tienen que
    hacerlos funcionar. Contar con valores es un proceso exclusivo de
    personas, por lo que hay que tener el valor de consensuarlos,
    compartirlos y operar con ellos.

    Lo más importante para dirigir por valores es
    resolver que todo el mundo sepa que lo más importante son
    los valores y que estos son sanos, justos y permanentes, por lo
    que hay que buscar la forma de armonizarlos con las decisiones
    estratégicas y las actuaciones diarias. Pero, esto
    sólo se logra si tienen el poder de atracción
    suficiente para actuar como un imán para alinear a cada
    trabajador y la gente sabe que los valores de la
    organización son guía para la acción de
    todos.

    Los procesos para consensuar los valores pueden ser
    variados pero, regularmente, estos se inician con reuniones donde
    se dan a conocer las propuestas a todos. Una forma adecuada y
    bastante utilizada, en principio, es invitar a alguien externo
    para que explique qué es la dirección por valores y
    de a conocer algunas anécdotas de su uso en otras
    organizaciones. A continuación, la máxima
    dirección debe proponer los valores de la
    organización y dar muestra, por
    alguna vía, de su compromiso con dichos
    valores.

    Unido a esta reunión se deben distribuir copias
    con los valores finales y compartidos que se definieron, para
    ello pueden utilizarse tarjetas para
    todos y cada uno de los trabajadores, cuadros para poner en
    lugares estratégicos, afiches para poner en escritorios,
    locales y entregárselos a clientes,
    proveedores o
    miembros de la comunidad. Pueden
    crearse símbolos asociados a dichos valores, así
    como rituales para su análisis y evaluación, donde se celebren
    triunfos.

    Muy común es crear murales donde se reflejen
    "historias de éxito", que pasan a ser mitos de la
    identidad de comportamiento de la empresa. Estas
    historias tienen que ser compartidas, contadas y divulgadas y por
    ellas pueden entregarse certificados, o tal vez contemplar alguna
    estimulación material o mixta. Tanto las historias de
    éxito, como cualquier otra anécdota, deben ser
    publicadas y divulgadas para que se conozcan y sirvan de elemento
    estimulante y de reconocimiento, tanto a los actores directos,
    como a los grupos y a toda la organización en su
    conjunto.

    No obstante, debemos tener en cuenta que con sólo
    lanzar o divulgar nuestros valores no se deriva el éxito
    por sí mismo, sino que el éxito está en la
    puesta en marcha que hagamos de ellos todos los días;
    donde el momento de la verdad es aquel en que somos capaces de
    preguntarnos ¿vamos a operar de acuerdo a nuestros valores
    o no?. Una respuesta afirmativa concentra toda nuestra
    energía en el juego y nos
    conducirá a resultados exitosos. Una respuesta negativa
    nos desconcentra y desvía nuestra atención a los resultados, por lo que
    podemos perder la noción del juego y, por ende, el juego
    mismo.

    De esta manera, poner en marcha las formas de actuar que
    pretendemos alcanzar en función de
    que en ella creemos, significa poner en línea a la gente
    con los valores definidos y consensuados. Es decir, es
    concentrarse en la compatibilidad que debe haber en las conductas
    organizacionales, de acuerdo a los resultados que tienen que
    alcanzarse.

    Si existe alguna incongruencia entre la práctica
    y los valores declarados, se dice que se está produciendo
    un vacío. Esta incongruencia puede ser porque determinadas
    personas, o procesos, no están en línea con lo que
    se persigue según nuestros valores y la tendencia tiene
    que ser a reducir y eliminar esos vacíos.

    ¿Cuándo se identifican esos
    vacíos?. Puede ser por dos formas: o se sienten, uno se da
    cuenta que hay cierta desviación entre la situación
    actual y lo que se pretende alcanzar; o se investigan.

    ¿Cómo se investigan?. De varias formas:
    por un lado, entrevistando a los clientes externos para ver el
    grado de satisfacción que sienten, o creando grupos de
    enfoques (muestra representativa de trabajadores de todos los
    niveles y áreas) para que los clientes internos emitan sus
    criterios sobre cómo se sienten. La retroalimentación constante es una forma de
    descubrir los vacíos que podamos tener.

    En esta retroalimentación podemos, de igual
    forma, evaluar los estilos de trabajo y las pautas
    administrativas creadas si son congruentes o no con los valores.
    Los resultados de esta evaluación puede provocar cambios
    significativos, que pueden conllevar una capacitación en temáticas de
    liderazgo o de
    trabajo en
    equipo.

    En el proceso de puesta en marcha de los valores y la
    práctica, juegan un papel
    determinante las acciones de: evaluarse a sí mismo,
    así como tener claras las metas de desarrollo
    personal, con el propósito de conocer cómo
    nuestros valores personales son congruentes y tributan a los de
    la organización y poder ajustarlos para ponerlos en
    línea, con el objetivo de mejorar la conducta individual,
    los aportes de los grupos y los resultados de la
    organización". Fin de la cita.

    Algo más sobre valores y resultados, es el
    epígrafe del trabajo de referencia con el cual
    continúo esta cita.

    "Quisiera insistir algo más en la relación
    valores-resultados. Podemos pensar que un resultado es lograr
    alcanzar una gran meta, tal vez producir 400 000 de toneladas de
    azúcar,
    o 50 quintales de viandas, o ensamblar 100 omnibus.
    Efectivamente, esos son resultados, que deben alcanzarse sobre la
    base de ciertos valores. Para lograr dichos resultados pudieron
    hacer falta valores tales como la tenacidad, la perseverancia, el
    sacrificio, altruismo, inteligencia,
    honestidad y
    quizás muchos otros más.

    Sin embargo, podemos preguntarnos ¿qué ha
    sucedido si algunas de esas metas no se alcanzan?. Entre otros
    factores, obviamente, se deben haber producido algunas
    incongruencias entre los valores. A lo mejor se fue perseverante
    pero no tenaz, o el sacrificio no fue el suficiente, o tal vez
    nuestra inteligencia estuvo encerrada en ciertos paradigmas y
    no miramos en la periferia. En fin, muchas situaciones pueden
    habernos llevado a estos resultados, donde nuestros valores no
    tuvieron la suficiente madurez, empuje o fuerza, o no produjeron
    la sinergia
    necesaria porque no operaron en forma
    sistémica.

    Claro que estos factores que he citado son ajenos a
    problemas o condicionantes de tipo tecnológico,
    organizativos, limitaciones de suministros, regulaciones legales,
    u otros que puede no ayuden al logro de los resultados que nos
    hemos propuesto.

    Ahora, no sólo alcanzar o no grandes metas son
    resultados. Resultados son también no llegar a tiempo a
    una reunión, no querer atender a un cliente, no
    acertarle una entrevista a
    un subordinado, coordinar una cita o reunión y no asistir
    a ella, no respetar los criterios o ideas de otro, etc.
    etc.

    Detrás de esos resultados también hay
    incongruencias, inconsistencias en nuestros valores, que por su
    fuerza puede llevarnos al opuesto. O sea, de la honestidad a la
    deshonestidad, de la disciplina a
    la indisciplina, del respeto al
    irrespeto. Por eso llamo la atención sobre esto, que no
    son grandes metas, sino aspectos cotidianos, pero que no dejan de
    estar matizados por nuestros valores y como los operemos". Fin de
    la cita.

    Algo para recordar
    Es necesario refrescar este "rehacer" recordando algunas cosas o
    tal vez puntualizándolas. Debemos tener presente que
    cuando utilizamos los valores en la dirección estamos
    partiendo que las personas y los grupos que en ella existen
    empezaron a trabajar siendo ya adultos. Esto es algo que hace
    más compleja la labor, ya que estos adultos tienen
    creencias y valores formadas a partir de las experiencias
    derivadas de
    las vivencias con otros grupos.

    Por muy joven que sea un recién iniciado en
    labores de una organización, ya tiene creencias y valores
    formados en la familia, en
    la escuela y en los
    grupos de amistades. He aquí un factor que le da la real
    importancia que tienen la familia, la
    escuela y los amigos, ya que son las fuentes
    primarias en la formación de creencias y
    valores.

    Esta particularidad hace que al llegar una nueva persona
    a la organización requiera con antelación una buena
    selección para comprobar si sus creencias y
    valores se corresponden con las que la organización tiene
    como jerarquizadas. No obstante, al ser seleccionada y estar
    lista para iniciar sus labores, es necesario que previamente, en
    el proceso de inducción, se le busque la forma de sembrar
    los valores que le dan sentido a su puesto de trabajo en la
    organización.

    Por muy sencillo o muy complejo que sea un puesto de
    trabajo este tiene un sentido para la organización y a
    ello le corresponden determinados valores jerarquizados. Por
    ejemplo, todo el mundo, más o menos, sabe limpiar. Pero
    limpiar en la casa puede no tener igual desempeño que limpiar en un hotel o en un
    hospital o en una escuela. Limpiar en un hospital tiene un
    sentido y ese sentido hay que sembrárselo a las personas
    en un proceso de inducción que debe tener en cuenta la
    identidad, la misión, la visión y los valores
    tácticos que se han jerarquizados. De esta forma el
    trabajador puede llegar a comprender y comprometerse con el
    sentido y el significado de su labor en una organización
    específica.

    Era necesario explicar esto previamente para comprender
    en alguna medida cuál es la propuesta de este "rehacer"
    que hemos citado ahora.

    La cadena de
    valor para sembrar y alinear.
    Pero, sembrar valores que lleguen a formar parte de las creencias
    de todos los que trabajan en una organización es todo un
    proceso, un proceso que tiene como principal promotor aquellas
    personas que tienen cargos de dirección y que llegan a
    liderar al grupo. Es decir, no sólo los que tienen la
    autoridad que
    les otorga un cargo, sino que, además, tienen la autoridad
    real que le reconocen los subordinados.

    Este proceso puede tener diferentes partes y todas ellas
    tienen que ir dirigidas a alinear a la gente con los valores que
    se quieren jerarquizar para que le encuentren un sentido a su
    puesto de trabajo en función de los objetivos y
    las estrategias que se trace la alta dirección. Sembrar
    valores para alinear a la gente es lo que nos define el "COMO
    UTILIZAR LOS VALORES EN LA DIRECCIÓN", que es el
    título de este trabajo.

    Dentro de la cadena que le da valor a los valores se
    encuentran los dos procesos que explicamos con anterioridad. El
    "proceso conceptual" y el "proceso diseñado". El primero
    es básico para desde el
    conocimiento poder saber utilizar los valores en la
    dirección y el segundo es el soporte sobre el cual hay que
    trabajar, ya que define el sistema de valores que queremos
    jerarquizar: los estratégicos y los
    tácticos.

    Pero, estos dos procesos no son nada si no le
    añadimos a la fórmula un buen "proceso actuado", o
    sea un buen proceso que permita primero sembrar los valores y
    después recoger la cosecha de lo que hemos
    sembrado.

    En este proceso de siembra es vital que cada una de las
    personas de la organización conozcan cuál es el
    sistema de valores que se quieren jerarquizar y comprendan la
    forma en que sus acciones individuales en los procesos cotidianos
    apoyan todo el proceso para impulsar los objetivos y las
    estrategias de la organización.

    Moviendo la ideología organizacional.
    Para obtener el máximo beneficio, el equipo de
    dirección debe mover este sistema de valores y compartirlo
    con toda la organización, pero también con los
    agentes externos que apoyan la estrategia o reciben el beneficio
    del trabajo sistemático.
    Al mover el sistema de valores que conforma la "ideología
    de la organización" y comunicarlos a todos los implicados,
    en ellos se presupone que aumente la comprensión y el
    compromiso entre todos los participantes de la
    organización.
    Un presupuesto clave
    del como utilizar los valores en la dirección es que
    cuando todo el mundo conozca las bases "ideológicas de la
    organización" y llegue a comprenderla, todos los esfuerzos
    e iniciativas de la organización deben alinearse con los
    procesos necesarios de cambio. Lo que busca esta
    comprensión es que la gente pueda ver la forma en que sus
    acciones particulares contribuyen a la consecución de los
    objetivos y estrategias de la organización y lleguen a
    entender la necesidad de crear un compromiso para que esa
    ideología pase a formar parte de sus experiencias y formas
    de vida cotidiana.

    Sin embargo, tal siembra que permita alinear a todo el
    personal con
    una sola ideología no es un proceso fácil, sino
    todo lo contrario, bien complejo. No es fácil en si mismo
    alinear a todos en una organización que tenga una unidad
    social de 50 personas, luego más complejo se hará
    si eso conlleva la alineación de cientos o miles de
    personas. Por eso, al ver como utilizar los valores en la
    dirección como acontecimiento único es vital
    utilizar varios mecanismos que permitan dar a conocer y traducir,
    para de esta forma comprometer, la ideología que se
    pretende formar a través del sistema de valores de la
    organización.

    El objetivo de este alineamiento es que la gente llegue
    a encontrarle el sentido a su trabajo en función de los
    objetivos y las estrategias de la organización y se
    comprometa con los comportamientos esperados. Los pasos
    planteados en la cita podemos retomarlos de la forma
    siguiente:

    Un requisito previo a la implantación de un
    sistema de valores es que toda la gente: alta dirección,
    consejo de dirección y todos los trabajadores comprendan
    el sistema de valores y cuales son las conductas requeridas para
    alcanzar tal sistema en función de los resultados
    asociados a los objetivos y estrategias de la
    organización.

    El proceso comunicativo.
    Mover los valores es desarrollar un proceso comunicativo
    continuado y consistente para formar a la gente en los valores
    que se quieren jerarquizar y lograr que de esta formación
    se derive un compromiso para desarrollar nuevas vivencias dentro
    de los diferentes colectivos humanos o unidades sociales. Esta
    alineación es un movimiento estratégico y debe de
    ser en cascada, así como desarrollarse en múltiples
    direcciones.

    En el orden práctico el mover los valores por
    toda la organización puede considerarse como una
    campaña de "marketing
    interno", que busca un posicionamiento
    en la mente de los trabajadores, para de ello derivar una
    conducta. De hecho el comunicar el sistema de valores
    debería incrementar la comprensión de cada
    individuo y desarrollar una actitud para actuar de forma que se
    consigan los resultados esperados, para "ganar los corazones y
    las mentes de la gente", para compartir el "deber ser" entre los
    que deben ejecutar ese "deber ser" a través de vivencias y
    experiencias que deriven en el compromiso requerido.

    Justo en este momento quisiera expresar un linda
    anécdota. Recientemente, en los meses de Julio y Agosto
    pasado, tuve la oportunidad de ir a una universidad en
    Santa Cruz de la Sierra, en Bolivia, a
    impartir clases en una Maestría en Dirección.
    Encontrándome en esa ciudad, no podía perder la
    oportunidad de ir a La Higuera a ver el lugar donde asesinaron al
    Ché, ya que conozco donde nació, donde vivió
    y donde están sus restos mortales. Además, por mi
    admiración por un hombre de su
    talla, lleno de muchos valores que puso en manifiesto en cada
    paso de su vida, era un problema de principio, como cubano, el
    conocer ese lugar, así como donde presentaron su
    cadáver a la prensa y donde
    aparecieron sus restos, en el pueblo de Valle Grande.

    A mi regreso de ese "encuentro con la historia", que fue como le
    llamé a ese viaje, tuve la oportunidad de estar en el
    poblado de Samaipata y allí visitar un lugar donde existe
    un fuerte en que estuvo una comunidad INCA.

    Recorriendo el Fuerte de Samaipata, el guía que
    nos condujo, el señor Nicolás Ramírez,
    nos explicó que dentro de los rituales de los indios
    "quechuas" que allí radicaban estaba, que al verse y
    saludarse uno le decía al otro: "ama llulla", "ama
    quella", "ama suwa" y la respuesta era "khampis quiquillantac".
    El significado de estas palabras quechua, según nos dio en
    una nota el señor Ramírez, es: "no miento", "no soy
    perezoso", "no robo", para lo cual la respuesta era "yo
    también te veo igual".

    La nota que me dio el señor Ramírez para
    no olvidar la referencia, me la llevé para tenerla como un
    ejemplo viviente de cómo un proceso comunicativo, a
    través de ciertos rituales y palabras propias de los
    "quechuas", era un bello y hermoso proceso de fortalecer en la
    comunidad los valores de "la verdad", "el honor por el trabajo" y
    "la honestidad". Creo que en estos tiempos cosas de este tipo son
    muy necesarias y mucho debemos de estudiar de las culturas
    milenarias para tal vez atemperarlas en un "rehacer" más
    contemporáneo, pero que de iguales resultados.

    Ahora, continuando con el curso del trabajo, un proceso
    comunicativo de carácter
    masivo, que puede ser para cientos o para miles requiere de todo
    un plan, que sea
    amplio y lo más importante, que sea sostenido en el
    tiempo, es decir, que tenga un debido seguimiento para que no sea
    ignorado. Por eso es necesario utilizar muchos y variados
    mecanismos de comunicación, entre ellos: reuniones,
    folletos, agendas, tarjetas, vídeos, boletines, plegables,
    cartas,
    páginas
    web, foros debates, vallas, etc. Nada debe agotar el proceso
    comunicativo y todo lo que sea posible por actualizarlo es
    válido

    Sin embargo, todos estos mecanismos tienen que ser
    entretejidos con el único propósito de alinear a la
    gente alrededor de los valores jerarquizados y para ello es
    posible utilizar un Plan Comunicativo como herramienta de auxilio
    que permita tener una visión global de cómo
    entretejer los diferentes mecanismos entre los diferentes
    implicados.

    Este Plan comunicativo no es más que una tabla de
    doble entrada donde por las filas aparezcan los diferentes
    implicados en dicho plan y por columnas los diferentes tipos de
    mecanismos a aplicar. En cada escaque donde converjan un
    implicado con un mecanismo se definirá el objetivo a
    lograr y el momento de realización. Un ejemplo de dicho
    Plan puede ser el siguiente:

    Implicados

    Mecanismo de Comunicación

    Plegables

    Cartas

    Boletines

    Tarjetas

    1. Alta Dirección

    Ser portadores del sistema de valores de la
    organiza-ción permanentemente.

     

    Informar las principales historias y
    acontecimien-tos. Semanalmente.

     

    • Dirección Intermedia

    Ser portadores del sistema de valores de la
    organiza-ción permanentemente.

     

    Informar las principales historias y
    acontecimien-tos. Semanalmente.

     

    • Trabajadores

    Ser portadores del sistema de valores de la
    organiza-ción permanentemente.

    Reconocimiento por actitu-des destacadas en su
    tra-bajo. Eventualmente.

    Informar las principales historias y
    acontecimien-tos. Semanalmente.

     

    • Clientes

    Conocer los valores de la organización que
    apoya su trabajo

     

    Informar las principales historias y
    acontecimien-tos. Semanalmente.

    Divulgar el sistema de valores de la
    organización.

    Permanente.

    • Proveedores

    Conocer los valores de la organización para
    la cual trabaja

     

    Informar las principales historias y
    acontecimien-tos. Semanalmente.

    Divulgar el sistema de valores de la
    organización.

    Permanente.

    • Comunidad local

     

     

     

    Divulgar el sistema de valores de la
    organización.

    Permanente.

    Lo cotidiano forma la historia y la historia de lo
    cotidiano no debe perderse, tiene que ser una
    retroalimentación sistemática que alimenta la
    historia de la organización y por ende su identidad. Una
    organización sin historia pierde su identidad y sin
    embargo tiene que vivir de ella, forjándola y
    consolidándola cada día más. Por eso, el
    proceso de comunicación tiene que enfatizar los proce-sos
    internos que son más importantes para la
    organización.

    El compromiso.
    Comunicar es el primer paso en un proceso de siembra de valores y
    es el primer paso para conseguir el compromiso necesario y crear
    una conciencia tanto
    individual como colectiva con el sistema de valores. Pero, para
    crear una conciencia y un cambio de actitud y conducta no es
    suficiente sólo un acto comunicativo. De algún modo
    el "deber ser" tiene que ser traducido en acciones de cada unidad
    social y cada individuo.

    Por ejemplo, un valor como la honestidad tiene que ser
    traducido localmente en un grupo de trabajadores que tienen que
    practicar la honestidad. Es decir, tiene que ser convertido en
    acciones honestas a nivel del grupo de trabajo y de
    individuo.
    El punto de partida de este proceso de desagregación es el
    sistema de valores diseñado que tiene que traducirse en
    los departamentos, en los equipos, en los individuos. De esta
    forma, si la honestidad está definida en el sistema de
    valores, cada grupo debe definir que significa ser honesto a
    nivel del grupo y del individuo.
    Por ejemplo, una universidad puede jerarquizar en su sistema de
    valores la honestidad y en ese sentido describe las normas o el
    significado de qué es ser honesto en esa universidad.
    Pero, eso tiene que ser traducido en cómo ser honesto a
    nivel de Facultad, de área docente y de
    profesor.

    Cada uno de los niveles descritos para una universidad
    maneja una cantidad y calidad de recursos que
    difieren en su contenido y en su expresión. Por ello es
    necesario tener claro qué significa ser honesto a nivel
    universitario, de facultad, de área docente y de profesor.
    Un profesor puede ser deshonesto calificando a uno o más
    alumnos, a nivel de facultad se puede ser deshonesto alterando el
    expediente de uno o más alumnos y a nivel universitario
    tal vez dándole un uso indebido a recursos materiales y
    financieros que son escasos y están concebidos para el
    apoyo de las actividades fundamentales.
    Son estas las razones que buscan traducir y comprometer a nivel
    de las diferentes unidades sociales de una organización el
    sistema de valores, para que todos queden alineados alrededor de
    ellos.

    Muchos otros ejemplos de valores pudiéramos
    desagregar, por ejemplo el valor calidad qué significa
    para un custodio de una organización, o para un trabajador
    de la línea productiva, o para un trabajador de la
    contabilidad.
    Cada nivel, cada puesto tiene que tener comprensión del
    significado y por ello es necesario traducirlo al nivel del
    puesto para que este quede bien claro, fije el compromiso y
    podamos empezar a tener vivencias conjuntas que deriven
    experiencias que van consolidando de manera automática una
    creencia, que puede llegar a ser tan fuerte que se establezca
    como dominante y opaque o elimine aquellos valores que por su
    contenido no son socialmente reconocidos y que a veces se les
    llama antivalores.

    Los reconocimientos.
    No quisiera terminar esta parte sin plantear que a este proceso
    de siembra de valores le es imprescindible el tener asociado un
    sistema de reconocimientos. El trabajar con un sistema de valores
    en la dirección no es un proceso que esté
    divorciado de determinados reconocimientos que reconozcan el buen
    desempeño de aquellos que los impulsan con experiencias y
    vivencias cotidianas.

    Los valores al trabajarse de manera cotidiana, en el
    día a día, puede implicar reconocimientos
    cotidianos, día a día, semana tras semana, mes tras
    mes. Este reconocimiento puede ser variado: cartas al expediente
    de trabajador, señalamientos en boletines sobre
    trabajadores sobresalientes en determinados hechos,
    fotografías en los murales, destaques en páginas
    web,
    vídeos o cd utilizados
    como carta de
    presentación de la organización, etc. En esto el
    pensamiento creativo debe estar abierto a las ideas más
    brillantes que hagan reconocimientos reales, sentidos y emotivos
    de aquellos que demostraron una actitud destacada ante un hecho
    destacado.

    No se excluyen de este sistema de reconocimientos
    algunos reconocimientos materiales o mixtos, pero hay que tener
    cuidado no se confunda con que una compensación financiera
    deba estar conectada al sistema de valores de la
    empresa.

    5. Algunos ejemplos
    cubanos de lo explicado.

    Pienso que este "rehacer" no tendría un final
    lindo y feliz si no se cierra con algunos ejemplos que muestren
    lo que quisimos explicar. Para ello, del trabajo citado, en el
    que se plantearon 4 ejemplos, tomo sólo dos para que
    queden claras las ideas expresadas. Estos ejemplos se expresaron
    bajo un epígrafe que se llamó Lo que es y lo que no
    es la Dirección por Valores y que a continuación
    cito las partes de los dos primeros Casos de Estudio.

    "Creo que no hay nada más gráfico para
    explicar lo que es y lo que no es la DpV que hacerlo mediante la
    exposición de ejemplos concretos. Por ello
    voy a empezar por un primer ejemplo, que va a estar asociado a
    "lo que no es", con el propósito de que pueda quedar bien
    reflejado lo que sí es la DpV.

    Caso de Estudio 1.
    Muchos profesionales en toda Cuba, durante
    el año 2 000, hemos estado
    enfrascados en el desarrollo de la Planificación
    Estratégica para todos los Organismos de la
    Administración Central del Estado y los Poderes
    Populares. Las pautas a seguir para esta planificación han estado, en lo
    fundamental, delineadas por el Comité Ejecutivo del
    Consejo de Ministros, donde, entre otras, se incluye la de
    definir los valores y utilizar la DpV.

    De esta forma, empezamos a trabajar en una
    organización para el establecimiento de su Plan
    Estratégico hasta el año 2 003 y en principio
    se definieron por su Consejo de Dirección sus valores
    finales y compartidos y las normas de actuación asociadas
    a esos valores. Entre estos valores compartidos se encuentran: la
    democracia, la participación y la excelencia. Una vez
    enunciados tales valores y elaborado el plan estratégico,
    el documento obtenido fue enviado a los niveles superiores y todo
    quedó ahí.

    No fueron compartidos con la gente los valores que se
    querían, ni las estrategias que se iban a seguir. No se
    siguió el proceso de comunicación necesario para
    que todos actuaran consecuentemente con todo el trabajo realizado
    y se pusieran en línea con la "teoría
    organizacional" definida hasta el 2 003.

    Pero, no sólo se hizo esto, sino que meses
    después se sacó una pauta administrativa que
    prohibía y limitaba la actuación de la gente a
    ciertas normas establecidas impositivamente por la alta
    dirección. Cabe preguntarnos, ¿es esto dirigir por
    valores?.

    Obviamente no, si acaso es dirigir con valores. Es claro
    que aquí se produjo un gran vacío, hay una
    incongruencia entre el mensaje explícito y el mensaje
    implícito, entre lo ideal y lo real. Los valores
    están enunciados, pero no son instrumentados en la
    práctica, el efecto es el mismo que si no se tuvieran y,
    por tanto, no era ni necesario definirlos. Ahora, determinarlos y
    definir entre ellos la participación y la democracia y no
    aplicarlas va a demostrar, no sólo una gran incongruencia,
    un gran vacío, sino, además, va a generar un efecto
    muy negativo entre los subordinados.

    ¿Con qué valores van a trabajar la gente
    si ven una total incongruencia entre el discurso y la
    acción?. No podemos olvidar las palabras de Martí
    reflejadas al inicio de este trabajo: "Hay que ir a lo mejor de
    la gente porque si no, lo peor prevalece".
    Esto, compañeros, precisamente esto, no es dirigir por
    valores; entre otras razones, porque no hay una cosa fundamental:
    el compromiso. Aquí no hay nadie comprometido con esos
    valores, ni los trabajadores y mucho menos el equipo de
    dirección, hay una gran laguna entre lo que se
    expresó en papeles y la manera en que se comportan en la
    práctica.
    Los valores no se les hacen o imponen a la gente, sino se
    determinan con ellas y se comprometen todos a cumplirlos en el
    accionar diario. Aquí, en este ejemplo, se hizo el
    borrador de una obra, pero no se les dió a los actores
    para que compartieran el guión y actuaran
    consecuentemente. Además, con la situación
    descrita, ni los primeros actores, los dirigentes, son capaces de
    cumplir su rol.

    En este caso, la DpV, que es una estrategia a largo
    plazo, no se está cumpliendo y es el punto de partida para
    que ésta y cualquier otra estrategia funcione. Esto no
    puede ser un programa, ni una cosa agregada, sino un determinante
    para agregar valor a la manera de cómo vive la
    organización. El éxito de este proceso depende de
    que todos los dirigentes actúen de acuerdo a los valores
    que proclaman, por lo que ellos tienen que cambiar primero, antes
    de que los demás miembros de la organización puedan
    cambiar. Debemos recordar que la gente actúa de acuerdo
    con lo que los dirigentes hacen, no de acuerdo con lo que dicen
    que se debe hacer". Fin de la cita.

    Creo que en este "rehacer" es necesario hacer algunos
    comentarios. Primero, utilizar los valores en la dirección
    no es una moda, ni puede
    verse como tal. Decir que se han diseñado unos valores no
    es trabajar por valores.

    En segundo lugar, un equipo de dirección tiene
    que tener bien claro cuáles son las limitaciones que tiene
    impuestas por factores internos o externos para determinar
    qué valores impulsar. Y hablo de limitaciones porque a
    veces limitaciones de proveedores, de productos
    sustitutos, de estructura, de recursos o regulaciones estatales
    pueden limitar el poder jerarquizar determinados
    valores.

    En esta organización, los tres valores
    enunciados: democracia, participación y excelencia,
    jamás podrán ser impulsados por las limitaciones
    que tiene para ponerlos en marcha e impulsarlos. En primer lugar,
    esta es una organización que por su actividad está
    obligada a tener una estructura jerárquico piramidal o
    burocracia
    profesional, por lo que la democracia y la participación
    no son fáciles de desarrollar, prácticamente es
    imposible.
    Por otro lado, la limitación de recursos obliga a
    centralizar ciertas decisiones para asignar recursos de acuerdo a
    prioridades de los niveles superiores. Con este hecho es
    imposible trabajar con democracia y participación, ya que
    hay decisiones muy centralizadas, pero tampoco da posibilidades
    de trabajar con excelencia, porque la excelencia requiere la
    posibilidad de seleccionar la mejor alternativa, no la
    alternativa que está restringida por muchos tipos de
    variables,
    entre ellas los recursos.

    Son precisamente estos factores, como elementos
    adicionales a los ya resaltados en el caso, los que no permiten
    en esta organización que dirigentes y trabajadores puedan
    vivir una experiencia conjunta en la que solucionen sus problemas
    y vayan creando unas creencias alrededor de esas experiencias y
    consoliden los valores jerarquizados. Por eso es necesario que
    jerarquicen otros.

    De todas formas esto no es un fatalismo, sólo lo
    hago resaltar para mostrar como a la hora de jerarquizar valores
    hay que tener cuidado y estar muy claro de cuáles deben
    ser los que deberemos seleccionar para jerarquizar. En esta
    organización se pudiera trabajar con muchos otros valores,
    pero hay que seleccionarlos bien, definirlos bien, comunicarlos,
    hacerlos comprender, buscar compromisos y que la gente sepa
    cómo puede aplicarlos a su puesto de trabajo. Pero,
    además, que pueda recibir ciertos reconocimientos por la
    labor que realiza en los procesos cotidianos de la
    organización.

    Vuelvo al "rehacer" buscando el segundo caso de estudio,
    uno que nos puede caracterizar qué es trabajar con los
    valores en la dirección.

    Caso de Estudio 2.
    El otro ejemplo parte de un encuentro reciente con mi viejo amigo
    Sergio. Sergio era un gran amigo de mi casa, que desde que
    nací siempre lo vi por el barrio haciendo no sé
    cuantas cuestiones y que, huyendo de la dictadura,
    tuvo que irse para Venezuela.

    Después del triunfo de la revolución
    dejamos de verlo por un gran tiempo. Yo crecí y
    estudié y no supe nada de él, en un determinado
    momento las últimas referencias que tuve eran que estaba
    integrado en diferentes actividades partidarias. Ahora, se
    había integrado a la actividades turísticas y
    dirige un restaurante, por lo que cuando nos reencontramos me
    invitó a almorzar.

    Realmente, en este caso, me quedé gratamente
    impresionado al ver que cuando entraba en el local, justo en la
    pared de la izquierda, tenía un mural con muchas fotos sobre
    personalidades nacionales e internacionales que habían
    visitado dicho restaurante.
    Aquello llamó mi atención y después de
    hablar sobre los tiempos pasados y cómo había
    llegado a instalarse en esa actividad, nos pusimos a hablar
    empresarialmente y, ante un grupo de preguntas mías, me
    dio como respuestas las siguientes:
    "Mira Carlos, para mí y la gente que trabaja aquí,
    estamos claros que nuestro negocio está en el campo del
    entretenimiento y de los negocios.
    Estamos en la esfera de los servicios
    pero, la gente que viene aquí no viene simplemente por
    comer, sino por pasar un buen rato y conversar algún
    aspecto que nosotros le llamamos "negocio".
    Un negocio puede ser, por ejemplo, intelectuales que vienen a
    discutir de actualidad política, tanto nacional como
    internacional o vienen con extranjeros para analizar
    posibilidades de intercambio; a veces vienen grupos de gente de
    una empresa
    que debaten sobre situaciones particulares; o artistas, que
    vienen muchos, a hablar sobre diferentes temas, ya sea sobre un
    guión a partir del cual están haciendo el "trabajo
    de mesa" o una actuación o el análisis de un
    programa que salió al aire, etc. Y,
    …. también, vienen parejas a pasar un rato y hablar de
    amor, que no
    deja de ser para nosotros un negocio, un negocio
    espiritual.

    Por eso, para nosotros, no hay nada más claro que
    todo el que viene aquí tiene que encontrar un ambiente donde
    pueda "pasar un buen rato", creo que para eso existimos. Hay
    otros restaurantes donde pueden pasar un buen rato; pero no
    sé si esto está claro para todos los que
    allí trabajan. Sin embargo, para nosotros sí y por
    ello hemos puesto este letrero al entrar que dice "Usted ha
    venido a nuestro restaurante a pasar un buen rato, luego
    siéntase mejor que en su casa".

    Después, a la pregunta de ¿qué
    espera lograr él de ese lugar?, me dijo: "Mira, para
    mí esto es algo así como lograr un sueño,
    una vieja aspiración de hacer algo que considero
    útil, hacer mi obra. Durante todo el tiempo que
    trabajé en diferentes esferas y ocupé ciertas
    responsabilidades, sentía que era movido como una pieza de
    ajedrez, por
    una fuerza externa, que me hacía dar saltos de peón
    algunas veces, otras como caballo o tal vez como alfil, pero
    nunca como persona.

    A partir de que tuve la oportunidad de crear este tipo
    de restaurante, aposté a poner toda mi experiencia en
    función de algo que, para mis posibilidades, las considero
    ser útil y por ello no tengo otra aspiración que
    este sueño mío "de que este llegue a ser el lugar
    escogido por aquellos cubanos que quieran sentirse mejor que en
    su casa"..

    En el curso de toda aquella conversación una
    linda joven nos atendía de una forma bien agradable y muy
    servicial. Entonces, con un tono un poco provocativo le dije:
    pero dime viejo, esta atención tan esmerada es evidente
    que se debe a que tú estás sentado en la mesa
    ¿verdad?.
    No, no, no, …. que va, aquí todos sabemos y somos
    conscientes que para que la gente "se sienta mejor que en su casa
    " tiene que trabajar con tres aspectos básicos, que pasan
    a ser reglas: uno, sentirse útil; dos, orientado al
    cliente y tres, ser honrado. Esto para mí es
    básico, es clave.
    No quiero que nadie se sienta como yo me sentí en otros
    momentos de mi vida; yo me di cuenta que si no me sentía
    útil, no hacía nada que sirviera, por mucho
    esfuerzo que hiciera, me sentía mal. Luego, primero que
    todo, tenemos que sentirnos útiles todos, sin
    excepciones.
    Después, tenemos que estar orientados a la gente para que
    logren sentirse mejor que en su casa. En la medida que logremos
    superar las expectativas de la gente, que le demos algo que
    llegue a serles legendario, quedamos en la cabeza de la gente y
    ella nos lo agradece volviendo y hablando con otras personas para
    que conozcan nuestro restaurante.

    Finalmente, aquí hay que practicar la honradez,
    nadie puede sentir que le estemos robando, ni nadie puede robarle
    a nadie. Y aquí, en eso de nadie, somos absolutos.
    Nosotros no podemos robarle al fisco, por ejemplo; por eso
    tenemos nuestra contabilidad al día y bien clara. Bueno,
    recuerda que yo soy Contador graduado de las antiguas Escuelas de
    Comercio.

    Pero, además, ningún cliente puede
    llevarse esa sensación. Nuestras raciones de comida tienen
    que estar en proporción directa al precio y el
    vale de la cuenta tienen que hacerlo y revisarlo en la caja y
    volverlo a chequear la dependienta que se lo entrega al cliente.
    No obstante, si por casualidad, un error llega a irse, todos
    somos conscientes que hay que pedir disculpas de la mejor forma
    y, además, compensar el error con algún presente:
    tal vez un trago o un paquete de caramelo o un descuento de un
    10% o cualquier cosa que demuestre que realmente fue un error
    involuntario y que más nos interesa una buena imagen, que
    desprestigiarnos por unos cuantos pesos.

    Evidentemente, hay una cosa que es tremendamente
    diáfana para mí. Si tú te sientes
    útil y estás orientado al cliente, la honradez te
    es implícita. Si no es así, hay malas intenciones y
    tú no estás en línea, por lo que tienes que
    salir de este negocio.

    Finalmente, le pregunté sobre las fotos, le dije
    que me interesó mucho esto porque fue lo que más me
    llamó la atención. Al respecto me paró y me
    llevó de la mano para decirme:

    "Mira compay, esto es el resultado de sentirnos
    útil, estar orientados al cliente y ser honrados.
    Aquí están nuestras historias de éxitos, que
    pasan a ser mitos para nosotros. Muchas de esas personas son
    conocidas por la gente, ya sean artistas, intelectuales o figuras
    políticas. Pero, hay algo curioso en esto, no vinieron
    porque nos conocen, sino porque alguien les habló de
    nuestro trabajo. ¡Tú quieres mayor
    significación y mayor muestra de sentirse
    útil!.
    Hay algo más, estas son personas conocidas hoy, pero
    aquí vienen personas jóvenes que tal vez lleguen a
    ser figuras mañana. Para estos y otros casos, tenemos el
    "Libro de los
    Recuerdos", donde el que quiera deja escrito sus impresiones
    sobre el servicio
    recibido y lo firma. Si mañana conocemos que alguien que
    pasó por aquí pasa a ser figura reconocida, sacamos
    sus ideas y las pasamos a nuestro mural.

    Además, al saber que estamos en un negocio que,
    entre otras cosas, entretiene, es que, adicionalmente, en las
    paredes, ponemos otros cuadros de la cultura nacional para que la
    gente se entretenga o aprenda algo. Hoy en día, muchos de
    esos cuadros o afiches nos lo han regalado los propios
    autores.

    Ya, a punto de partida, le pregunté a mi viejo
    amigo ¿dónde había aprendido todo lo que
    había hecho?. Y, me dijo: "en la universidad de la vida,
    no he hecho nada excepcional, sólo he hecho lo que
    sentía y creo debe ser una buena empresa. Así nada
    más".
    Por eso, antes de marcharme, le pedí el libro y le puse
    estas palabras: "Por el valor de tener valor para trabajar por
    valores". El me volvió a mirar sorprendido y en su cara
    quedó una interrogante, como diciendo: ¿esto es un
    juego de palabras?. No quise aclararle nada sobre qué
    significaban para mí esas palabras, por lo que le di no
    sólo la mano, sino también un fuerte abrazo y
    quedé en volver en el tiempo, para ver qué se
    mantenía de todo lo que habíamos
    hablado.

    Me retiré con la idea de que esta experiencia era
    necesario sistematizarla, porque es una muestra de cómo
    hasta empíricamente se puede dirigir por valores. El no
    sabe nada de teoría de dirección, su nivel es de
    técnico medio, pero tiene ciertos valores que lo llevan a
    actuar consecuentemente con ellos. El no sabe que ha estado
    formando una identidad, una misión, una visión y
    que tiene valores compartidos, así como que todos los que
    allí trabajan están en línea con
    ellos.

    Resumo:
    Su identidad: la está conformando con sus historias, que
    la definen los que por allí pasan.
    Su misión: "hacer pasar un buen rato".
    Su visión: "ser el lugar escogido por aquellos cubanos que
    quieren sentirse mejor que en su casa".
    Sus valores compartidos: "ser útiles, orientados al
    cliente y ser honrados".
    Creo que con esta experiencia sistematizada, usted puede sacar
    sus propias conclusiones y decir que bien vale la pena dirigir
    por valores". Fin de la cita.
    Este es otro caso real, donde se ve como cuestión
    evidente, cómo aún sin tener los valores
    explícitamente definidos, sí se trabaja con los
    valores en la dirección. Este amigo no sabe qué son
    los valores en la dirección de manera teórica, pero
    en él prevalecen valores que hacen se convierta en un
    héroe de esa organización y siembre aquellos
    valores que él quiere jerarquizar.
    Pero el querer jerarquizar ciertos valores va más
    allá que definirlos. En este caso están definidos,
    porque mi amigo los tiene claros, pero esos valores definidos son
    resultados de sus vivencias en diferentes trabajos, que le
    crearon creencias y que le han servido para inducirlos a la gente
    que hoy trabajan con él y para lo cual ha utilizado
    diferentes caminos o mecanismos y donde hoy en día ya
    comparten diferentes vivencias en la solución de sus
    problemas.

    6. Ampliando el "Remake" con
    otro ejemplo.

    En el artículo que ha servido de base para este
    "rehacer" cito dos ejemplos más, uno asociado a una
    experiencia en el Hospital Carlos J. Finlay y otro al Hotel
    Palco. No quisiera terminar sin hacer nuevas referencias al Hotel
    Palco, que conocí posteriormente.

    En el hotel, su Dirección tiene establecido un
    Sistema de Gestión, un sistema que parte en principio de
    una filosofía propia que es la de "Hablar claro, aprender
    a escuchar y en privado", esta filosofía que se ha
    convertido en estilo del hotel ha sido muy productiva. Es obvio,
    que es la base de sus vivencias y el soporte del que ha generado
    experiencias y se convierte en una creencia que le generan valor,
    el valor de "la transparencia" en la conducta.

    Partiendo de esa filosofía se hizo algún
    que otro cambio estructural o de concepto. Se eliminó el
    área de Relaciones
    Públicas y se creó la de Atención a
    Clientes, porque es parte de la filosofía, que la calidad
    al cliente nace desde dentro de la organización y por ello
    hay que buscarla en la gente que atiende a los
    clientes.

    Se complementa este Sistema de Gestión con una
    buena gestora de Recursos
    Humanos que atienda a la gente y tiene el resto de los
    soportes que le son necesarios: una misión y
    visión declarados, junto con sus 6 valores
    tácticos; unos objetivos definidos claramente, con sus
    respectivas estrategias; una definición clara de las
    políticas, un control de los
    recursos financieros; una definición precisa de los
    estándares de desempeño y lo principal, considera a
    los valores el centro o corazón de
    ese Sistema de Gestión.

    Por tanto, si los valores pasan a ser el corazón
    del Sistema de Gestión, esos valores hay que tratarlos
    como sistema y por se tiene establecido un Sistema de Valores que
    se utiliza en la dirección del hotel. Forman parte, como
    es obvio, de este Sistema de Valores la Identidad del Hotel, su
    Misión, su Visión y sus 6 Valores
    Tácticos.

    Pero, el producto estrella en este Sistema de Valores es
    el "Reporte Diario", un boletín en el que da a conocer las
    experiencias que se han tenido el día anterior y lo que
    tienen previsto para el día de trabajo, más otras
    informaciones que reafirman los valores de la organización
    y de la gente.
    En este boletín salen las "Historias Cotidianas" que son
    los hechos más relevantes que se ha detectado en la gente
    y que se han visto en el hotel compartiendo las diferentes
    experiencias con el personal.
    De esta forma en algún momento se detecta que la gente de
    Mantenimiento
    ha trabajado con "responsabilidad" en la solución de
    algún problema; o que la gente de A + B ha asumido ciertos
    trabajos con "laboriosidad"; tal vez en la Tintorería se
    ha visto que se trabaja con "sacrificio" o que ha habido
    "compromiso" en el área de Comercial. Todo esto son
    valores y se resaltan en la Sección de las Historias
    Cotidianas del Hotel. Pero, que se complementan con la "Carta del
    Lunes", donde el Director envía un reconocimiento a la
    gente de esas áreas. Este es un hecho para ver "los
    valores en acción".

    Salen también en el "Reporte Diario" el "Programa
    de Valores" donde se hace alguna referencia asociada a los
    Valores Tácticos y las "Historias del Hotel" donde se
    resaltan determinados hechos de la cronología del hotel y
    que reafirman el sentido de pertenencia y su identidad.
    Por otro lado se tiene establecido ciertas "Técnicas
    Grupales" donde se crean grupos de gente de las diferentes
    áreas, que discuten los problemas del hotel a su alcance,
    sin la presencia de jefe alguno, y buscan soluciones a los
    mismos. Con el uso de estas "Técnicas Grupales" se busca
    fortalecer ciertos valores como "el aprendizaje"
    en la solución de problemas, "la cohesión" entre la
    gente que crea un clima adecuado y
    la "comunicación" que garantiza la interacción
    entre los miembros del grupo.

    Hay otro elemento de fortalecimiento de los valores, que
    es el sistema de murales. Hay concebidos murales en los
    diferentes departamentos donde se dan a conocer los elementos de
    interés para cada área. Está el mural
    central para los clientes que es un reforzamiento de aquellos
    clientes principales y que le dan valor al hotel. Y está
    el mural histórico, en el que hay uno por cada año
    de vida del hotel.

    Creo que todo este sistema de murales es una forma de
    fortalecer la propia identidad del hotel y que en lo cotidiano
    esta induciendo al personal dentro de los valores que se han
    querido jerarquizar como valores tácticos: Dignidad
    Nacional, Honradez, Sentido de Pertenencia, Empatía,
    Positividad y Dignidad Profesional.
    Quisiera destacar que independientemente de que en el hotel
    existen valores tácticos declarados, el utilizar los
    valores en la dirección no es sólo trabajar con
    esos valores tácticos, sino es considerarlos en el trabajo
    diario, junto con los valores estratégicos, pero
    dándole valor a todos aquellos que se pongan de manifiesto
    en las conductas cotidianas, como observamos en este ejemplo, que
    se destacan valores en diferentes áreas en el Reporte
    Diario y en la Carta de los
    Lunes.

    Hay muchas otras situaciones en el Sistema de Valores
    del Hotel Palco: el buscar que las "políticas" se cumplan
    para no crear incongruencias o vacíos; el "Concepto de
    Bien Hecho" que es una carta del Director; el "Informe de
    Oportunidades", donde se dan a conocer las oportunidades que
    existen en el hotel.

    En fin, como acabamos de observar en el hotel se mueven
    todo un conjunto de situaciones e ideas que conforman su
    "Ideología organizacional" y que se desarrollan en
    diferentes frentes conformando toda una "Batalla de Ideas" que
    conduce por el mismo camino a un solo destino "el fortalecimiento
    institucional".

    7. A manera de
    cierre.

    No quisiera terminar sin destacar, a manera de resumen,
    que es muy importante tener en cuenta que en cada grupo humano o
    unidad social existe una cultura. Los grupos conviven y aprenden
    de sus experiencias y estas experiencias les consolida un sistema
    de creencias y valores.

    Aunque los grupos hagan las mismas funciones
    institucionales, cada grupo desarrolla su cultura. Todos los
    hospitales realizan más o menos lo mismo desde el punto de
    vista institucional, al igual todos los hoteles o todas las universidades. Pero, cada
    hospital, cada hotel y cada universidad tiene su propia cultura.
    ¿Por qué?. Porque sus teatros de operaciones y sus
    actores cambian y con ello las vivencias y experiencias, esto sin
    excluir que puedan existir tendencias de cuestiones que los haga
    comunes en algo.
    Ahora, es importante en este punto preguntarse entonces. Bueno,
    ¿y cuál es la cultura que cada grupo humano puede
    generar?. En este sentido podemos decir que esa cultura puede
    generarse de dos formas:

    1. La que el grupo sea capaz de generar en virtud de las
      características de sus actores y
      quiénes los liderean, así como del teatro de
      operaciones concreto en
      el cual laboran y de la situación específica en
      la que viven.
    2. Otra forma es buscando una estructura y un
      diseño de un sistema de valores y utilizarlos a
      través de la dirección. Ya con anterioridad
      expresé que utilizar los valores en la dirección
      es tener un marco de referencia para rediseñar
      continuamente la cultura a través de proyectos nuevos e
      ilusionantes.

    Esta segunda forma es la que consideramos más
    adecuada y por ello nos motivamos a escribir este y otros
    trabajos.
    Pero también podemos preguntarnos: ¿Por qué,
    para qué y cómo utilizar los valores en la
    dirección?.
    Las respuestas a estas preguntas tal vez podemos considerarlas
    implícitas en el cuerpo del trabajo, pero estimo
    más oportuno ahora hacerlas explícitas.
    El por qué se deriva de la necesidad de darle sentido a la
    acción de trabajadores y dirigentes en el logro de
    objetivos y estrategias. El para qué es obvio a partir de
    ese por qué, para que la acción de dirigentes y
    trabajadores tenga sentido en función de los valores
    jerarquizados orientados al logro de objetivos y
    estrategias.

    El cómo tal vez sea es un proceso un poco
    más complejo, pero concibiéndolo como un conjunto
    de procesos que crean o añaden valor a la
    utilización de los valores en la dirección,
    consideramos oportuno concebir una "cadena de valor" donde cada
    proceso de la cadena añada valor a los que hacen uso de
    esta herramienta de dirección relativamente
    novedosa.

    Esta cadena estaría formada por un proceso de
    conceptual, otro proceso pensado y finalmente un proceso actuado.
    ¿Cuáles son las bases de estos tres procesos y
    qué contienen? son los aspectos que pasaremos a explicar a
    continuación .
    El proceso conceptual parte de que ninguna herramienta
    podrá ser aplicada, ni se podrán adquirir las
    habilidades necesarias, si no se está claro cuáles
    son las bases conceptuales en que se fundamenta.
    El proceso pensado parte de definir cuáles son los valores
    que tienen que impulsar las organizaciones en particular y
    cómo se estructuran los mismos. En este ámbito la
    concepción que se tiene es la de clasificar los valores en
    dos categorías, los Valores Estratégicos y los
    Valores Tácticos.
    El proceso actuado es el último proceso de la cadena y
    trata de dar los principales criterios para utilizar los valores
    en la dirección derivado de una Estrategia de Desarrollo
    de Valores, que va a depender de la relación existente
    entre el Interés del Equipo de Dirección y el Grado
    de Desarrollo de los Valores de los Equipos de
    Trabajo.

    Cierro el trabajo diciendo que lo que la
    utilización de los valores en la dirección hace en
    última instancia, no es nada más que resolver los
    problemas básicos de los grupos o unidades sociales con
    respecto a su supervivencia y adaptación al entorno que lo
    rodea e integrarlos en sus procesos internos para afianzar su
    capacidad de supervivencia y adaptación. A partir de todo
    esto creo que vale la pena que cada lector saque sus propias
    conclusiones.
    Para mayor información consultar trabajo del autor
    denominado CRITERIOS PARA LA APLICACIÓN DE LOS VALORES EN
    LA DIRECCIÓN en la Biblioteca
    Virtual del Portal www.calidad.org, de fecha 18 de septiembre del
    2003
    Ciudad de La Habana, 25 de Octubre del 2003
    "AÑO DE GLORIOSOS ANIVERSARIOS DE MARTI Y DEL
    MONCADA"

     

     

    Autor:

    Dr. Carlos Díaz Llorca

    Subdirector del Centro de Estudios de Técnicas de
    Dirección (CETED)
    Profesor Titular de la Facultad de Contabilidad y Finanzas
    Universidad de La Habana

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