Como utilizar los valores en
la dirección
1.
Antecedentes
2. El "remake" del proceso
conceptual
3. El "remake" del proceso
pensado
4. El "remake" del proceso
aplicado
5. Algunos ejemplos cubanos de lo
explicado
6. Ampliando el "Remake" con otro
ejemplo
7. A manera de cierre
"Hay que ir a lo mejor de la gente
porque si no, lo peor prevalece".
José Martí
Creo que a muchos cubanos nos gusta el cine, casi
diría que de alguna forma nos fascina y hay
películas que por su contenido y actuación han
pasado a ser legendarias y en algunas formas entronizadas como
parte de la cultura de
ciertas generaciones de cubanos. No quiero comprometerme con
nombres particulares de películas para no estar a favor de
ciertas generaciones y en contra de otras. Pero, sólo
quiero que en estos momentos cada lector piense cuál fue
la mejor película que vio de temáticas como:
el amor, la
guerra, la
paz, la acción, la política y muchas
otras que entremezclan sus temáticas, pero que realmente
son grandes obras del ingenio humano.
Justo de esas grandes obras, posteriormente, de algunas
de ellas, se ha hecho lo que se ha dado en llamar un "remake",
que no es más que hacer una versión atemperadas a
la técnicas y a los actores del momento. Claro
que ese "remake" tiene un reto muy fuerte y es que siempre la
obra original sirve de patrón de referencia por el cual
parte del público objetivo, el
que vio la primera obra, evalúa la calidad obtenida
en la nueva versión y se convierte en un fuerte
crítico del producto que
ahora se le presenta. No obstante, me gustaría
muchísimo se hiciera un "remake" de Casablanca para ver si
alguien puede superar la actuación de Humphrey Bogar e
Ingrid Bergman, así como cambiarle el final y que ella se
quede con él y no se vaya con el checo.
Obviando todos los adjetivos que califican el por
qué se hace un "remake" de una película y las
consecuencias que de él se pueden derivar, quisiera
retomar el concepto de
"remake" para "rehacer", en alguna medida el artículo que
ya publiqué con el nombre de "¿QUÉ HACER CON
LOS VALORES?.
Tener el valor de
dirigir con valores".
El tema de los valores en la acción cotidiana del
sistema
empresarial cubano cada día toma más fuerza. Cada
vez se habla más de ello y cada día más
nuestra sociedad necesita
ser más consciente de los valores con los cuales trabaja
en sus procesos
cotidianos, "redescubrir" lo que ellos significan y
"reincorporarlos".
Estamos en tiempos de "re" y necesitamos mucho de un
"rehacer" de nuestros valores de manera conscientes, con nuevas
definiciones, para "reorientarlos", para atemperarlos e
incorporarlos a los actores del momento social en que .vivimos de
manera inconsciente. O lo que es lo mismo "reincorporarlos" como
una forma de actuar normal en todos los procesos
cotidianos que realizamos en nuestra realidad social.
En el Número 3 del 2002 de la Revista
NUESTRA EMPRESA
publiqué ciertas "Reflexiones Organizaciones" y
en un acápite del mismo que titulé "Unas ideas
finales" expresé:
"Hoy en día, ante los acontecimientos que suceden a
diario, tanto en el ámbito organizacional, como
político y social, donde no hay nada más constante
que los cambios, donde nos encontramos en tiempos de re y
aparecen términos como la reingeniería, el redimensionamiento, la
reorganización y otros, creo que hay que reconceptualizar
muchas ideas que nos han sido impuestas a través del
tiempo.
En el presente siglo hay que seguir con la
fantasía de hablar con la almohada y reflexionar para
reconceptualizar algunos términos, como el llamado
management, que parece llega a su fin y hoy en día hay que
reconceptualizar el ámbito de la dirección.
Hay que considerar procedimientos
más democráticos en las empresas, pero
hay que reconceptualizar el término democracia. La
democracia no puede seguir siendo lo que nos venden. Una
democracia para unos y para otros no; una democracia con hambre,
miseria, insalubridad, guerra, eso no es democracia. Por eso es
necesario reconceptualizar este concepto. Y esta
reconceptualización tiene que formar parte de la batalla
de ideas y partir de los sectores más progresistas, de
avanzada, de las organizaciones políticas
y sociales; de los trabajadores". Fin de la cita.
Por todo lo anterior es que consideré necesario
"rehacer" el artículo de "¿QUÉ HACER CON LOS
VALORES", que lo terminé de escribir el 31 de Diciembre
del 2000, de manera de atemperarlo a los tiempos actuales y
reconceptualizar algunas cuestiones que le den nuevos valores
para poder trabajar
los valores en la dirección de manera más
consciente.
2. El "remake" del proceso
conceptual:
Bajo el acápite de "Las grandes preguntas" en el
artículo de referencia digo algo que hoy necesito repasar
y que es válido por su propia vigencia en estos momentos.
Cito el
trabajo:
"Así las cosas, visité un taller automotor y me
encontré en el mural dos grandes pensamientos. Uno de
ellos era de José Martí, de un artículo
escrito en el
periódico "Patria" en 1871, que decía: "Ver
después no vale, lo que vale es ver antes y estar
preparados".
¡Qué clase de pensamiento!
me dije y, a continuación, leí entre líneas
y me di cuenta que podía derivar, por simple
analogía, una idea que era algo así como: "lo que
vale realmente es tener el valor de ver antes".
De esta forma surge la segunda gran pregunta ¿lo
que vale es tener el valor?. Es decir, conceptualmente estoy
utilizando la categoría valor, que por demás puede
tener diferentes dimensiones. En su dimensión
ético-estratégica puede considerarse como "forma de
actuar", pero en su perspectiva económica, valor es
también "la significación o importancia de una
cosa", o sea, sirve como criterio evaluador en cuanto a su
mérito, la valía de "tener el valor". Finalmente,
al expresar que "lo que vale es", le estoy dando una
dimensión desde el punto de vista psicológico, de
"una cualidad moral", la
valentía.
Con estas definiciones, me di cuenta que lo que
Martí quiso expresar con estas palabras es que "hay que
tener una cualidad moral para actuar con antelación, de
acuerdo a la importancia de las cosas y estar preparados". Con
esta interpretación me explicaba por qué nuestros
empresarios aún no utilizaban la planeación
estratégica en su real dimensión, como un
instrumento fundamental de su trabajo de dirección:
aún no estaban preparados para utilizar las estrategias; no
habían generado todavía la cualidad moral
necesaria, ni veían la importancia de este instrumento
como forma de actuar". Fin de la cita.
Refrescando la referencia, destaco de ella que
sólo los valores en la dirección se pueden
compartir si los compartimos con la gente, porque es la gente la
que le da sentido a esos valores. El que la gente encuentre
sentido en su trabajo a través de los valores es darle
valor al trabajo y a la gente que lo desarrolla, es llevar el
sentido de los valores a los procesos cotidianos a través
de compromisos y proyectos, nuevos
e ilusionantes.
Por eso, si las ideas anteriores las expreso en
términos de la aplicación de los valores a la
dirección y parafraseo las citas anteriores diría
que: "Definir los valores sólo como "forma de
actuación" no vale, lo que vale es tener el valor de
compartir los valores con la gente, así como la cualidad
moral para actuar consecuentemente con ellos".
Dándole más valor a esta parte del
"remake", agrego: los valores no pueden verse, ni trabajarse,
ajenos a las creencias que lo forman. Creencias y valores son
"dos caras de una misma moneda y marchan como hermanas siamesas"
y la cara que permite que las siamesas vayan en marcha
acompañada es la "cultura
organizacional".
Por eso si construyo una definición rápida
de la cultura organizacional pudiera decir que, a través
de ella es que se siembra en los grupos humanos un
conjunto de creencias y valores que les permitan a la gente que
trabaja en las organizaciones adaptarse al entorno e integrarse
internamente a través de compromisos y proyectos, nuevos e
ilusionantes, que le den sentido a lo que hacen en la
solución de los problemas que
comparten.
Destaco lo de "adaptarse al entorno e integrarse
internamente", unido a lo de "solución a los problemas que
comparten" porque la cultura organizacional tiene que ser vista
como una propiedad de
los grupos humanos de cualquier dimensión, que hayan
podido conformarse una visión de sí mismos y del
medio que los rodea a través de experiencias compartidas
en la solución de sus problemas.
En los procesos conceptuales hay palabras que son claves
y por eso subrayo las anteriores. Definir los valores como forma
de actuación no vale, ya que no es sólo que los
directivos tengan la convicción de lo que un grupo "debe
ser", sino que la convicción de lo que un grupo "debe ser"
sólo será admitida por la gente bajo la premisa de
que haya sido derivada de la experiencia colectiva como soluciones
válidas a los problemas de la realidad que vive el
grupo.
Quiero resaltar y darle especial significado al hecho de
que si los equipos directivos le definen a la gente, a
través de los valores, lo que piensan que los grupos
"deben ser", eso no tiene más valor que el de ser
cuestionados colectivamente.
Para ser sembrados en la gente hay que tener el valor de
compartir con ellos ese "deber ser" y tener la cualidad moral de
compartirlos en experiencias colectivas concretas a través
de proyectos, nuevos e ilusionantes, que solucionen los problemas
de la realidad que viven.
Si la realidad y los problemas de los que dirigen es muy
diferente a la realidad y problemas de los subordinados, los
grupos no harán más que cuestionarse colectivamente
lo que se define "deben ser". No puede cumplirse ese viejo
postulado de "haz lo que yo digo, no lo que yo hago". Si los
grupos notan una incongruencia entre el discurso y la
acción, jamás harán lo que "deben
ser".
Por ello, sólo si hay avances en la
solución de los problemas y la gente percibe
colectivamente el éxito,
es que los valores pasan gradualmente por un proceso de cambio y
llegan a convertirse en creencias.
Sólo cuando los valores llegan a ser
prácticos a través de experiencias vividas
colectivamente es que pasan a ser aceptados y gradualmente se
convierten en creencias. Es que dejan de ser conscientes y pasan
al inconscientes y, como las costumbres, se vuelven
espontáneas.
Sin embargo, debo de señalar que no todos los
valores experimentan este cambio, sino sólo aquellos que
son susceptibles de ser validados y resultan útiles y su
validez se obtiene en la misma medida que reducen la
incertidumbre y la ansiedad de la gente. No podemos olvidar que
los grupos aprenden como resultado de sus experiencias vividas y
por tanto tienen formadas creencias y valores que le son
necesarias para mantenerse como grupo, ya que le permiten
adaptarse al entorno e integrarse internamente.
De esta forma, las creencias y valores que se definen
como "deber ser" y tratan de integrar al grupo o unidad social en
una "ideología" sólo le sirven al grupo,
en principio, para actuar ante la incertidumbre de eventos
intrínsecamente incontrolables o difíciles para la
gente. Ellos pueden predecir la conducta pero,
"si no están basados en un previo aprendizaje
cultural" sólo serán un elemento de referencia,
pero no tienen nada que ver con lo que hacen en los momentos que
se requieren. Sólo si ese "deber ser" es congruente con
las creencias de la gente puede llegar a ser útil y servir
como un principio de identidad y
fundamento de la acción, si no, solamente serán
aspiraciones para el futuro.
3. El "remake" del proceso
pensado
Regreso al artículo original ¿QUÉ
HACER CON LOS VALORES?, para hacer nuevas citas que pueden
resultar de interés.
Tomemos ahora estas:
"Cuando escribí "Dirección por Valores,
algunas reflexiones para la acción", describí la
lógica
existente entre Resultados y Creencias, ya que cada resultado que
logremos en la vida está asociado a un sistema de
creencias de la persona, o grupos
de personas, que se identifican con el mismo. Esta lógica
parte de considerar las creencias como el soporte sobre el cual
descansan los resultados, siendo las creencias las estructuras de
pensamientos que nos lleva por el camino que nos permiten
alcanzar los resultados que deseamos.
Estas creencias derivan formas de actuar, que son los
valores, que a su vez requieren de las reglas de conductas, o
normas, para
que las personas manifiesten una actitud, como
tendencia evaluadora, sobre dichas normas y, por tanto, reflejen
la conducta que necesitan los resultados que se pretenden
alcanzar.
A partir de esta base conceptual, que caracteriza los
principales valores de una organización, extraje del trabajo una
"Reflexión para la acción", que es la
siguiente:
Reflexión para la acción:
Tener este diagnóstico de la cultura puede resultar
interesante, porque nos da la posibilidad de buscar un cambio con
fines estratégicos. Pero, más importante que buscar
un cambio, la estrategia debe
estar orientada a una gestión
constante de la
cultura de la
organización.
En esta gestión constante, se convierte en un factor clave
para el éxito la necesidad de tener una cultura
organizacional bien diseñada. Para ello, tal diseño
debe contemplar una clasificación de los valores a
gerenciar en la organización. De esta forma valoramos dos
grandes criterios de clasificación: los llamados valores
estratégicos y los valores tácticos. Donde, a su
vez, los valores estratégicos los subclasificamos en tres
categorías claves:
- la identidad, que nos dice cuál ha sido
nuestro comportamiento o ¿cómo
somos?; - la misión,
que nos dice nuestra razón de ser o ¿para
qué existimos?, - la visión global, que nos dice qué
queremos llegar a ser o ¿qué queremos
ser?.
Los valores tácticos son los medios para
alcanzar la misión y la visión global, por tanto,
nos dan respuesta a la pregunta de ¿con qué o
cómo vamos a llegar?. Fin de cita.
Amplio otro espacio del material de referencia con la
aclaración siguiente. Hasta aquí tenemos una
fotografía
de los principales valores de una organización y sobre los
cuales hay que operar. Pero, teniendo siempre presente que dichos
valores no se les hace a la gente, sino que se hacen con la
gente. La alta dirección tal vez puede hacer el borrador,
pero la gente tiene que conocerlos, revisarlos y tener la
oportunidad de ajustarlos a sus condiciones para comprometerse y
ponerlos en práctica como parte de la realidad que
viven.
Si la definición lograda se quedara en una
definición impuesta, ya dijimos que esto será
sólo una referencia que tendrá utilidad en un
marco de incertidumbre. Pero, en este caso podríamos decir
que dirigimos con valores, pero nunca por valores. Utilizar los
valores en la dirección significa, además,
introducir en la práctica diaria las acciones que
sean consecuentes con dichos valores. O lo que es lo mismo, hay
que implementar y operar con dichos valores en la práctica
cotidiana para generar vivencias y experiencias
colectivas.
Pienso que de esta cita no hay que hacer más
explicaciones complementarias, ella deja bien claro que el
sistema de valores de una organización, como proceso
pensado, puede venir dado por dos grandes grupos de valores: los
estratégicos, que trabajan a diario, pero se obtienen o
alcanzan en un horizonte determinado, y los tácticos, que
se aplican en los procesos cotidianos.
De esta forma, por la estructura que
le hemos dado al sistema de valores, los valores
estratégicos pasan a estar conformados por: la Identidad
de Comportamiento de la organización en particular, su
Misión y su Visión, Mientras que los valores
tácticos pueden clasificarse en: éticos,
prácticos y de desarrollo.
4. El "remake" del proceso
aplicado
Para el "rehacer" de esta parte tomo el epígrafe
que titulé al igual que el artículo, porque es el
aspecto práctico principal del trabajo, su parte o proceso
de aplicación. Dice la primera parte de la
cita:
¿Qué hacer con los valores?
"Para dirigir por valores es necesario, ante todo, darse cuenta
que su punto de partida es una decisión estratégica
de largo plazo, donde los dirigentes deben convencerse que tienen
que trabajar con ella y por ella, que no es ni un programa, ni una
cosa agregada, sino un factor determinante para agregar valor y
definir la manera de cómo debe vivir la
organización. Su éxito depende de que todos los
dirigentes actúen de acuerdo a los valores que proclaman
y, para ello, lo primero que tienen que hacer es cambiar ellos
mismos. Pero, este cambio requiere de una gran voluntad para
creer en el conjunto de valores definidos y de una perseverancia
concentrada para ponerlos en acción.
Por ello, lo primero que hay que hacer es moverlos, hay
que ponerlos en funcionamiento y ese movimiento se
hace mediante un proceso comunicativo, orientado a comprometer a
cada uno de los actores de la organización. Es decir, es
necesario estar claro que los valores que se quieren alcanzar son
válidos para las personas, los grupos y las
organizaciones, que no es un simple proceso intelectual, ni
información clasificada, ni algo que tenga
la alta dirección para manipular a la gente. Los valores
hay que hacerlos con la gente y son las gentes las que tienen que
hacerlos funcionar. Contar con valores es un proceso exclusivo de
personas, por lo que hay que tener el valor de consensuarlos,
compartirlos y operar con ellos.
Lo más importante para dirigir por valores es
resolver que todo el mundo sepa que lo más importante son
los valores y que estos son sanos, justos y permanentes, por lo
que hay que buscar la forma de armonizarlos con las decisiones
estratégicas y las actuaciones diarias. Pero, esto
sólo se logra si tienen el poder de atracción
suficiente para actuar como un imán para alinear a cada
trabajador y la gente sabe que los valores de la
organización son guía para la acción de
todos.
Los procesos para consensuar los valores pueden ser
variados pero, regularmente, estos se inician con reuniones donde
se dan a conocer las propuestas a todos. Una forma adecuada y
bastante utilizada, en principio, es invitar a alguien externo
para que explique qué es la dirección por valores y
de a conocer algunas anécdotas de su uso en otras
organizaciones. A continuación, la máxima
dirección debe proponer los valores de la
organización y dar muestra, por
alguna vía, de su compromiso con dichos
valores.
Unido a esta reunión se deben distribuir copias
con los valores finales y compartidos que se definieron, para
ello pueden utilizarse tarjetas para
todos y cada uno de los trabajadores, cuadros para poner en
lugares estratégicos, afiches para poner en escritorios,
locales y entregárselos a clientes,
proveedores o
miembros de la comunidad. Pueden
crearse símbolos asociados a dichos valores, así
como rituales para su análisis y evaluación, donde se celebren
triunfos.
Muy común es crear murales donde se reflejen
"historias de éxito", que pasan a ser mitos de la
identidad de comportamiento de la empresa. Estas
historias tienen que ser compartidas, contadas y divulgadas y por
ellas pueden entregarse certificados, o tal vez contemplar alguna
estimulación material o mixta. Tanto las historias de
éxito, como cualquier otra anécdota, deben ser
publicadas y divulgadas para que se conozcan y sirvan de elemento
estimulante y de reconocimiento, tanto a los actores directos,
como a los grupos y a toda la organización en su
conjunto.
No obstante, debemos tener en cuenta que con sólo
lanzar o divulgar nuestros valores no se deriva el éxito
por sí mismo, sino que el éxito está en la
puesta en marcha que hagamos de ellos todos los días;
donde el momento de la verdad es aquel en que somos capaces de
preguntarnos ¿vamos a operar de acuerdo a nuestros valores
o no?. Una respuesta afirmativa concentra toda nuestra
energía en el juego y nos
conducirá a resultados exitosos. Una respuesta negativa
nos desconcentra y desvía nuestra atención a los resultados, por lo que
podemos perder la noción del juego y, por ende, el juego
mismo.
De esta manera, poner en marcha las formas de actuar que
pretendemos alcanzar en función de
que en ella creemos, significa poner en línea a la gente
con los valores definidos y consensuados. Es decir, es
concentrarse en la compatibilidad que debe haber en las conductas
organizacionales, de acuerdo a los resultados que tienen que
alcanzarse.
Si existe alguna incongruencia entre la práctica
y los valores declarados, se dice que se está produciendo
un vacío. Esta incongruencia puede ser porque determinadas
personas, o procesos, no están en línea con lo que
se persigue según nuestros valores y la tendencia tiene
que ser a reducir y eliminar esos vacíos.
¿Cuándo se identifican esos
vacíos?. Puede ser por dos formas: o se sienten, uno se da
cuenta que hay cierta desviación entre la situación
actual y lo que se pretende alcanzar; o se investigan.
¿Cómo se investigan?. De varias formas:
por un lado, entrevistando a los clientes externos para ver el
grado de satisfacción que sienten, o creando grupos de
enfoques (muestra representativa de trabajadores de todos los
niveles y áreas) para que los clientes internos emitan sus
criterios sobre cómo se sienten. La retroalimentación constante es una forma de
descubrir los vacíos que podamos tener.
En esta retroalimentación podemos, de igual
forma, evaluar los estilos de trabajo y las pautas
administrativas creadas si son congruentes o no con los valores.
Los resultados de esta evaluación puede provocar cambios
significativos, que pueden conllevar una capacitación en temáticas de
liderazgo o de
trabajo en
equipo.
En el proceso de puesta en marcha de los valores y la
práctica, juegan un papel
determinante las acciones de: evaluarse a sí mismo,
así como tener claras las metas de desarrollo
personal, con el propósito de conocer cómo
nuestros valores personales son congruentes y tributan a los de
la organización y poder ajustarlos para ponerlos en
línea, con el objetivo de mejorar la conducta individual,
los aportes de los grupos y los resultados de la
organización". Fin de la cita.
Algo más sobre valores y resultados, es el
epígrafe del trabajo de referencia con el cual
continúo esta cita.
"Quisiera insistir algo más en la relación
valores-resultados. Podemos pensar que un resultado es lograr
alcanzar una gran meta, tal vez producir 400 000 de toneladas de
azúcar,
o 50 quintales de viandas, o ensamblar 100 omnibus.
Efectivamente, esos son resultados, que deben alcanzarse sobre la
base de ciertos valores. Para lograr dichos resultados pudieron
hacer falta valores tales como la tenacidad, la perseverancia, el
sacrificio, altruismo, inteligencia,
honestidad y
quizás muchos otros más.
Sin embargo, podemos preguntarnos ¿qué ha
sucedido si algunas de esas metas no se alcanzan?. Entre otros
factores, obviamente, se deben haber producido algunas
incongruencias entre los valores. A lo mejor se fue perseverante
pero no tenaz, o el sacrificio no fue el suficiente, o tal vez
nuestra inteligencia estuvo encerrada en ciertos paradigmas y
no miramos en la periferia. En fin, muchas situaciones pueden
habernos llevado a estos resultados, donde nuestros valores no
tuvieron la suficiente madurez, empuje o fuerza, o no produjeron
la sinergia
necesaria porque no operaron en forma
sistémica.
Claro que estos factores que he citado son ajenos a
problemas o condicionantes de tipo tecnológico,
organizativos, limitaciones de suministros, regulaciones legales,
u otros que puede no ayuden al logro de los resultados que nos
hemos propuesto.
Ahora, no sólo alcanzar o no grandes metas son
resultados. Resultados son también no llegar a tiempo a
una reunión, no querer atender a un cliente, no
acertarle una entrevista a
un subordinado, coordinar una cita o reunión y no asistir
a ella, no respetar los criterios o ideas de otro, etc.
etc.
Detrás de esos resultados también hay
incongruencias, inconsistencias en nuestros valores, que por su
fuerza puede llevarnos al opuesto. O sea, de la honestidad a la
deshonestidad, de la disciplina a
la indisciplina, del respeto al
irrespeto. Por eso llamo la atención sobre esto, que no
son grandes metas, sino aspectos cotidianos, pero que no dejan de
estar matizados por nuestros valores y como los operemos". Fin de
la cita.
Algo para recordar
Es necesario refrescar este "rehacer" recordando algunas cosas o
tal vez puntualizándolas. Debemos tener presente que
cuando utilizamos los valores en la dirección estamos
partiendo que las personas y los grupos que en ella existen
empezaron a trabajar siendo ya adultos. Esto es algo que hace
más compleja la labor, ya que estos adultos tienen
creencias y valores formadas a partir de las experiencias
derivadas de
las vivencias con otros grupos.
Por muy joven que sea un recién iniciado en
labores de una organización, ya tiene creencias y valores
formados en la familia, en
la escuela y en los
grupos de amistades. He aquí un factor que le da la real
importancia que tienen la familia, la
escuela y los amigos, ya que son las fuentes
primarias en la formación de creencias y
valores.
Esta particularidad hace que al llegar una nueva persona
a la organización requiera con antelación una buena
selección para comprobar si sus creencias y
valores se corresponden con las que la organización tiene
como jerarquizadas. No obstante, al ser seleccionada y estar
lista para iniciar sus labores, es necesario que previamente, en
el proceso de inducción, se le busque la forma de sembrar
los valores que le dan sentido a su puesto de trabajo en la
organización.
Por muy sencillo o muy complejo que sea un puesto de
trabajo este tiene un sentido para la organización y a
ello le corresponden determinados valores jerarquizados. Por
ejemplo, todo el mundo, más o menos, sabe limpiar. Pero
limpiar en la casa puede no tener igual desempeño que limpiar en un hotel o en un
hospital o en una escuela. Limpiar en un hospital tiene un
sentido y ese sentido hay que sembrárselo a las personas
en un proceso de inducción que debe tener en cuenta la
identidad, la misión, la visión y los valores
tácticos que se han jerarquizados. De esta forma el
trabajador puede llegar a comprender y comprometerse con el
sentido y el significado de su labor en una organización
específica.
Era necesario explicar esto previamente para comprender
en alguna medida cuál es la propuesta de este "rehacer"
que hemos citado ahora.
La cadena de
valor para sembrar y alinear.
Pero, sembrar valores que lleguen a formar parte de las creencias
de todos los que trabajan en una organización es todo un
proceso, un proceso que tiene como principal promotor aquellas
personas que tienen cargos de dirección y que llegan a
liderar al grupo. Es decir, no sólo los que tienen la
autoridad que
les otorga un cargo, sino que, además, tienen la autoridad
real que le reconocen los subordinados.
Este proceso puede tener diferentes partes y todas ellas
tienen que ir dirigidas a alinear a la gente con los valores que
se quieren jerarquizar para que le encuentren un sentido a su
puesto de trabajo en función de los objetivos y
las estrategias que se trace la alta dirección. Sembrar
valores para alinear a la gente es lo que nos define el "COMO
UTILIZAR LOS VALORES EN LA DIRECCIÓN", que es el
título de este trabajo.
Dentro de la cadena que le da valor a los valores se
encuentran los dos procesos que explicamos con anterioridad. El
"proceso conceptual" y el "proceso diseñado". El primero
es básico para desde el
conocimiento poder saber utilizar los valores en la
dirección y el segundo es el soporte sobre el cual hay que
trabajar, ya que define el sistema de valores que queremos
jerarquizar: los estratégicos y los
tácticos.
Pero, estos dos procesos no son nada si no le
añadimos a la fórmula un buen "proceso actuado", o
sea un buen proceso que permita primero sembrar los valores y
después recoger la cosecha de lo que hemos
sembrado.
En este proceso de siembra es vital que cada una de las
personas de la organización conozcan cuál es el
sistema de valores que se quieren jerarquizar y comprendan la
forma en que sus acciones individuales en los procesos cotidianos
apoyan todo el proceso para impulsar los objetivos y las
estrategias de la organización.
Moviendo la ideología organizacional.
Para obtener el máximo beneficio, el equipo de
dirección debe mover este sistema de valores y compartirlo
con toda la organización, pero también con los
agentes externos que apoyan la estrategia o reciben el beneficio
del trabajo sistemático.
Al mover el sistema de valores que conforma la "ideología
de la organización" y comunicarlos a todos los implicados,
en ellos se presupone que aumente la comprensión y el
compromiso entre todos los participantes de la
organización.
Un presupuesto clave
del como utilizar los valores en la dirección es que
cuando todo el mundo conozca las bases "ideológicas de la
organización" y llegue a comprenderla, todos los esfuerzos
e iniciativas de la organización deben alinearse con los
procesos necesarios de cambio. Lo que busca esta
comprensión es que la gente pueda ver la forma en que sus
acciones particulares contribuyen a la consecución de los
objetivos y estrategias de la organización y lleguen a
entender la necesidad de crear un compromiso para que esa
ideología pase a formar parte de sus experiencias y formas
de vida cotidiana.
Sin embargo, tal siembra que permita alinear a todo el
personal con
una sola ideología no es un proceso fácil, sino
todo lo contrario, bien complejo. No es fácil en si mismo
alinear a todos en una organización que tenga una unidad
social de 50 personas, luego más complejo se hará
si eso conlleva la alineación de cientos o miles de
personas. Por eso, al ver como utilizar los valores en la
dirección como acontecimiento único es vital
utilizar varios mecanismos que permitan dar a conocer y traducir,
para de esta forma comprometer, la ideología que se
pretende formar a través del sistema de valores de la
organización.
El objetivo de este alineamiento es que la gente llegue
a encontrarle el sentido a su trabajo en función de los
objetivos y las estrategias de la organización y se
comprometa con los comportamientos esperados. Los pasos
planteados en la cita podemos retomarlos de la forma
siguiente:
Un requisito previo a la implantación de un
sistema de valores es que toda la gente: alta dirección,
consejo de dirección y todos los trabajadores comprendan
el sistema de valores y cuales son las conductas requeridas para
alcanzar tal sistema en función de los resultados
asociados a los objetivos y estrategias de la
organización.
El proceso comunicativo.
Mover los valores es desarrollar un proceso comunicativo
continuado y consistente para formar a la gente en los valores
que se quieren jerarquizar y lograr que de esta formación
se derive un compromiso para desarrollar nuevas vivencias dentro
de los diferentes colectivos humanos o unidades sociales. Esta
alineación es un movimiento estratégico y debe de
ser en cascada, así como desarrollarse en múltiples
direcciones.
En el orden práctico el mover los valores por
toda la organización puede considerarse como una
campaña de "marketing
interno", que busca un posicionamiento
en la mente de los trabajadores, para de ello derivar una
conducta. De hecho el comunicar el sistema de valores
debería incrementar la comprensión de cada
individuo y desarrollar una actitud para actuar de forma que se
consigan los resultados esperados, para "ganar los corazones y
las mentes de la gente", para compartir el "deber ser" entre los
que deben ejecutar ese "deber ser" a través de vivencias y
experiencias que deriven en el compromiso requerido.
Justo en este momento quisiera expresar un linda
anécdota. Recientemente, en los meses de Julio y Agosto
pasado, tuve la oportunidad de ir a una universidad en
Santa Cruz de la Sierra, en Bolivia, a
impartir clases en una Maestría en Dirección.
Encontrándome en esa ciudad, no podía perder la
oportunidad de ir a La Higuera a ver el lugar donde asesinaron al
Ché, ya que conozco donde nació, donde vivió
y donde están sus restos mortales. Además, por mi
admiración por un hombre de su
talla, lleno de muchos valores que puso en manifiesto en cada
paso de su vida, era un problema de principio, como cubano, el
conocer ese lugar, así como donde presentaron su
cadáver a la prensa y donde
aparecieron sus restos, en el pueblo de Valle Grande.
A mi regreso de ese "encuentro con la historia", que fue como le
llamé a ese viaje, tuve la oportunidad de estar en el
poblado de Samaipata y allí visitar un lugar donde existe
un fuerte en que estuvo una comunidad INCA.
Recorriendo el Fuerte de Samaipata, el guía que
nos condujo, el señor Nicolás Ramírez,
nos explicó que dentro de los rituales de los indios
"quechuas" que allí radicaban estaba, que al verse y
saludarse uno le decía al otro: "ama llulla", "ama
quella", "ama suwa" y la respuesta era "khampis quiquillantac".
El significado de estas palabras quechua, según nos dio en
una nota el señor Ramírez, es: "no miento", "no soy
perezoso", "no robo", para lo cual la respuesta era "yo
también te veo igual".
La nota que me dio el señor Ramírez para
no olvidar la referencia, me la llevé para tenerla como un
ejemplo viviente de cómo un proceso comunicativo, a
través de ciertos rituales y palabras propias de los
"quechuas", era un bello y hermoso proceso de fortalecer en la
comunidad los valores de "la verdad", "el honor por el trabajo" y
"la honestidad". Creo que en estos tiempos cosas de este tipo son
muy necesarias y mucho debemos de estudiar de las culturas
milenarias para tal vez atemperarlas en un "rehacer" más
contemporáneo, pero que de iguales resultados.
Ahora, continuando con el curso del trabajo, un proceso
comunicativo de carácter
masivo, que puede ser para cientos o para miles requiere de todo
un plan, que sea
amplio y lo más importante, que sea sostenido en el
tiempo, es decir, que tenga un debido seguimiento para que no sea
ignorado. Por eso es necesario utilizar muchos y variados
mecanismos de comunicación, entre ellos: reuniones,
folletos, agendas, tarjetas, vídeos, boletines, plegables,
cartas,
páginas
web, foros debates, vallas, etc. Nada debe agotar el proceso
comunicativo y todo lo que sea posible por actualizarlo es
válido
Sin embargo, todos estos mecanismos tienen que ser
entretejidos con el único propósito de alinear a la
gente alrededor de los valores jerarquizados y para ello es
posible utilizar un Plan Comunicativo como herramienta de auxilio
que permita tener una visión global de cómo
entretejer los diferentes mecanismos entre los diferentes
implicados.
Este Plan comunicativo no es más que una tabla de
doble entrada donde por las filas aparezcan los diferentes
implicados en dicho plan y por columnas los diferentes tipos de
mecanismos a aplicar. En cada escaque donde converjan un
implicado con un mecanismo se definirá el objetivo a
lograr y el momento de realización. Un ejemplo de dicho
Plan puede ser el siguiente:
Implicados | Mecanismo de Comunicación | |||
Plegables | Cartas | Boletines | Tarjetas | |
| Ser portadores del sistema de valores de la |
| Informar las principales historias y |
|
| Ser portadores del sistema de valores de la |
| Informar las principales historias y |
|
| Ser portadores del sistema de valores de la | Reconocimiento por actitu-des destacadas en su | Informar las principales historias y |
|
| Conocer los valores de la organización que |
| Informar las principales historias y | Divulgar el sistema de valores de la Permanente. |
| Conocer los valores de la organización para |
| Informar las principales historias y | Divulgar el sistema de valores de la Permanente. |
|
|
|
| Divulgar el sistema de valores de la Permanente. |
Lo cotidiano forma la historia y la historia de lo
cotidiano no debe perderse, tiene que ser una
retroalimentación sistemática que alimenta la
historia de la organización y por ende su identidad. Una
organización sin historia pierde su identidad y sin
embargo tiene que vivir de ella, forjándola y
consolidándola cada día más. Por eso, el
proceso de comunicación tiene que enfatizar los proce-sos
internos que son más importantes para la
organización.
El compromiso.
Comunicar es el primer paso en un proceso de siembra de valores y
es el primer paso para conseguir el compromiso necesario y crear
una conciencia tanto
individual como colectiva con el sistema de valores. Pero, para
crear una conciencia y un cambio de actitud y conducta no es
suficiente sólo un acto comunicativo. De algún modo
el "deber ser" tiene que ser traducido en acciones de cada unidad
social y cada individuo.
Por ejemplo, un valor como la honestidad tiene que ser
traducido localmente en un grupo de trabajadores que tienen que
practicar la honestidad. Es decir, tiene que ser convertido en
acciones honestas a nivel del grupo de trabajo y de
individuo.
El punto de partida de este proceso de desagregación es el
sistema de valores diseñado que tiene que traducirse en
los departamentos, en los equipos, en los individuos. De esta
forma, si la honestidad está definida en el sistema de
valores, cada grupo debe definir que significa ser honesto a
nivel del grupo y del individuo.
Por ejemplo, una universidad puede jerarquizar en su sistema de
valores la honestidad y en ese sentido describe las normas o el
significado de qué es ser honesto en esa universidad.
Pero, eso tiene que ser traducido en cómo ser honesto a
nivel de Facultad, de área docente y de
profesor.
Cada uno de los niveles descritos para una universidad
maneja una cantidad y calidad de recursos que
difieren en su contenido y en su expresión. Por ello es
necesario tener claro qué significa ser honesto a nivel
universitario, de facultad, de área docente y de profesor.
Un profesor puede ser deshonesto calificando a uno o más
alumnos, a nivel de facultad se puede ser deshonesto alterando el
expediente de uno o más alumnos y a nivel universitario
tal vez dándole un uso indebido a recursos materiales y
financieros que son escasos y están concebidos para el
apoyo de las actividades fundamentales.
Son estas las razones que buscan traducir y comprometer a nivel
de las diferentes unidades sociales de una organización el
sistema de valores, para que todos queden alineados alrededor de
ellos.
Muchos otros ejemplos de valores pudiéramos
desagregar, por ejemplo el valor calidad qué significa
para un custodio de una organización, o para un trabajador
de la línea productiva, o para un trabajador de la
contabilidad.
Cada nivel, cada puesto tiene que tener comprensión del
significado y por ello es necesario traducirlo al nivel del
puesto para que este quede bien claro, fije el compromiso y
podamos empezar a tener vivencias conjuntas que deriven
experiencias que van consolidando de manera automática una
creencia, que puede llegar a ser tan fuerte que se establezca
como dominante y opaque o elimine aquellos valores que por su
contenido no son socialmente reconocidos y que a veces se les
llama antivalores.
Los reconocimientos.
No quisiera terminar esta parte sin plantear que a este proceso
de siembra de valores le es imprescindible el tener asociado un
sistema de reconocimientos. El trabajar con un sistema de valores
en la dirección no es un proceso que esté
divorciado de determinados reconocimientos que reconozcan el buen
desempeño de aquellos que los impulsan con experiencias y
vivencias cotidianas.
Los valores al trabajarse de manera cotidiana, en el
día a día, puede implicar reconocimientos
cotidianos, día a día, semana tras semana, mes tras
mes. Este reconocimiento puede ser variado: cartas al expediente
de trabajador, señalamientos en boletines sobre
trabajadores sobresalientes en determinados hechos,
fotografías en los murales, destaques en páginas
web,
vídeos o cd utilizados
como carta de
presentación de la organización, etc. En esto el
pensamiento creativo debe estar abierto a las ideas más
brillantes que hagan reconocimientos reales, sentidos y emotivos
de aquellos que demostraron una actitud destacada ante un hecho
destacado.
No se excluyen de este sistema de reconocimientos
algunos reconocimientos materiales o mixtos, pero hay que tener
cuidado no se confunda con que una compensación financiera
deba estar conectada al sistema de valores de la
empresa.
5. Algunos ejemplos
cubanos de lo explicado.
Pienso que este "rehacer" no tendría un final
lindo y feliz si no se cierra con algunos ejemplos que muestren
lo que quisimos explicar. Para ello, del trabajo citado, en el
que se plantearon 4 ejemplos, tomo sólo dos para que
queden claras las ideas expresadas. Estos ejemplos se expresaron
bajo un epígrafe que se llamó Lo que es y lo que no
es la Dirección por Valores y que a continuación
cito las partes de los dos primeros Casos de Estudio.
"Creo que no hay nada más gráfico para
explicar lo que es y lo que no es la DpV que hacerlo mediante la
exposición de ejemplos concretos. Por ello
voy a empezar por un primer ejemplo, que va a estar asociado a
"lo que no es", con el propósito de que pueda quedar bien
reflejado lo que sí es la DpV.
Caso de Estudio 1.
Muchos profesionales en toda Cuba, durante
el año 2 000, hemos estado
enfrascados en el desarrollo de la Planificación
Estratégica para todos los Organismos de la
Administración Central del Estado y los Poderes
Populares. Las pautas a seguir para esta planificación han estado, en lo
fundamental, delineadas por el Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros, donde, entre otras, se incluye la de
definir los valores y utilizar la DpV.
De esta forma, empezamos a trabajar en una
organización para el establecimiento de su Plan
Estratégico hasta el año 2 003 y en principio
se definieron por su Consejo de Dirección sus valores
finales y compartidos y las normas de actuación asociadas
a esos valores. Entre estos valores compartidos se encuentran: la
democracia, la participación y la excelencia. Una vez
enunciados tales valores y elaborado el plan estratégico,
el documento obtenido fue enviado a los niveles superiores y todo
quedó ahí.
No fueron compartidos con la gente los valores que se
querían, ni las estrategias que se iban a seguir. No se
siguió el proceso de comunicación necesario para
que todos actuaran consecuentemente con todo el trabajo realizado
y se pusieran en línea con la "teoría
organizacional" definida hasta el 2 003.
Pero, no sólo se hizo esto, sino que meses
después se sacó una pauta administrativa que
prohibía y limitaba la actuación de la gente a
ciertas normas establecidas impositivamente por la alta
dirección. Cabe preguntarnos, ¿es esto dirigir por
valores?.
Obviamente no, si acaso es dirigir con valores. Es claro
que aquí se produjo un gran vacío, hay una
incongruencia entre el mensaje explícito y el mensaje
implícito, entre lo ideal y lo real. Los valores
están enunciados, pero no son instrumentados en la
práctica, el efecto es el mismo que si no se tuvieran y,
por tanto, no era ni necesario definirlos. Ahora, determinarlos y
definir entre ellos la participación y la democracia y no
aplicarlas va a demostrar, no sólo una gran incongruencia,
un gran vacío, sino, además, va a generar un efecto
muy negativo entre los subordinados.
¿Con qué valores van a trabajar la gente
si ven una total incongruencia entre el discurso y la
acción?. No podemos olvidar las palabras de Martí
reflejadas al inicio de este trabajo: "Hay que ir a lo mejor de
la gente porque si no, lo peor prevalece".
Esto, compañeros, precisamente esto, no es dirigir por
valores; entre otras razones, porque no hay una cosa fundamental:
el compromiso. Aquí no hay nadie comprometido con esos
valores, ni los trabajadores y mucho menos el equipo de
dirección, hay una gran laguna entre lo que se
expresó en papeles y la manera en que se comportan en la
práctica.
Los valores no se les hacen o imponen a la gente, sino se
determinan con ellas y se comprometen todos a cumplirlos en el
accionar diario. Aquí, en este ejemplo, se hizo el
borrador de una obra, pero no se les dió a los actores
para que compartieran el guión y actuaran
consecuentemente. Además, con la situación
descrita, ni los primeros actores, los dirigentes, son capaces de
cumplir su rol.
En este caso, la DpV, que es una estrategia a largo
plazo, no se está cumpliendo y es el punto de partida para
que ésta y cualquier otra estrategia funcione. Esto no
puede ser un programa, ni una cosa agregada, sino un determinante
para agregar valor a la manera de cómo vive la
organización. El éxito de este proceso depende de
que todos los dirigentes actúen de acuerdo a los valores
que proclaman, por lo que ellos tienen que cambiar primero, antes
de que los demás miembros de la organización puedan
cambiar. Debemos recordar que la gente actúa de acuerdo
con lo que los dirigentes hacen, no de acuerdo con lo que dicen
que se debe hacer". Fin de la cita.
Creo que en este "rehacer" es necesario hacer algunos
comentarios. Primero, utilizar los valores en la dirección
no es una moda, ni puede
verse como tal. Decir que se han diseñado unos valores no
es trabajar por valores.
En segundo lugar, un equipo de dirección tiene
que tener bien claro cuáles son las limitaciones que tiene
impuestas por factores internos o externos para determinar
qué valores impulsar. Y hablo de limitaciones porque a
veces limitaciones de proveedores, de productos
sustitutos, de estructura, de recursos o regulaciones estatales
pueden limitar el poder jerarquizar determinados
valores.
En esta organización, los tres valores
enunciados: democracia, participación y excelencia,
jamás podrán ser impulsados por las limitaciones
que tiene para ponerlos en marcha e impulsarlos. En primer lugar,
esta es una organización que por su actividad está
obligada a tener una estructura jerárquico piramidal o
burocracia
profesional, por lo que la democracia y la participación
no son fáciles de desarrollar, prácticamente es
imposible.
Por otro lado, la limitación de recursos obliga a
centralizar ciertas decisiones para asignar recursos de acuerdo a
prioridades de los niveles superiores. Con este hecho es
imposible trabajar con democracia y participación, ya que
hay decisiones muy centralizadas, pero tampoco da posibilidades
de trabajar con excelencia, porque la excelencia requiere la
posibilidad de seleccionar la mejor alternativa, no la
alternativa que está restringida por muchos tipos de
variables,
entre ellas los recursos.
Son precisamente estos factores, como elementos
adicionales a los ya resaltados en el caso, los que no permiten
en esta organización que dirigentes y trabajadores puedan
vivir una experiencia conjunta en la que solucionen sus problemas
y vayan creando unas creencias alrededor de esas experiencias y
consoliden los valores jerarquizados. Por eso es necesario que
jerarquicen otros.
De todas formas esto no es un fatalismo, sólo lo
hago resaltar para mostrar como a la hora de jerarquizar valores
hay que tener cuidado y estar muy claro de cuáles deben
ser los que deberemos seleccionar para jerarquizar. En esta
organización se pudiera trabajar con muchos otros valores,
pero hay que seleccionarlos bien, definirlos bien, comunicarlos,
hacerlos comprender, buscar compromisos y que la gente sepa
cómo puede aplicarlos a su puesto de trabajo. Pero,
además, que pueda recibir ciertos reconocimientos por la
labor que realiza en los procesos cotidianos de la
organización.
Vuelvo al "rehacer" buscando el segundo caso de estudio,
uno que nos puede caracterizar qué es trabajar con los
valores en la dirección.
Caso de Estudio 2.
El otro ejemplo parte de un encuentro reciente con mi viejo amigo
Sergio. Sergio era un gran amigo de mi casa, que desde que
nací siempre lo vi por el barrio haciendo no sé
cuantas cuestiones y que, huyendo de la dictadura,
tuvo que irse para Venezuela.
Después del triunfo de la revolución
dejamos de verlo por un gran tiempo. Yo crecí y
estudié y no supe nada de él, en un determinado
momento las últimas referencias que tuve eran que estaba
integrado en diferentes actividades partidarias. Ahora, se
había integrado a la actividades turísticas y
dirige un restaurante, por lo que cuando nos reencontramos me
invitó a almorzar.
Realmente, en este caso, me quedé gratamente
impresionado al ver que cuando entraba en el local, justo en la
pared de la izquierda, tenía un mural con muchas fotos sobre
personalidades nacionales e internacionales que habían
visitado dicho restaurante.
Aquello llamó mi atención y después de
hablar sobre los tiempos pasados y cómo había
llegado a instalarse en esa actividad, nos pusimos a hablar
empresarialmente y, ante un grupo de preguntas mías, me
dio como respuestas las siguientes:
"Mira Carlos, para mí y la gente que trabaja aquí,
estamos claros que nuestro negocio está en el campo del
entretenimiento y de los negocios.
Estamos en la esfera de los servicios
pero, la gente que viene aquí no viene simplemente por
comer, sino por pasar un buen rato y conversar algún
aspecto que nosotros le llamamos "negocio".
Un negocio puede ser, por ejemplo, intelectuales que vienen a
discutir de actualidad política, tanto nacional como
internacional o vienen con extranjeros para analizar
posibilidades de intercambio; a veces vienen grupos de gente de
una empresa
que debaten sobre situaciones particulares; o artistas, que
vienen muchos, a hablar sobre diferentes temas, ya sea sobre un
guión a partir del cual están haciendo el "trabajo
de mesa" o una actuación o el análisis de un
programa que salió al aire, etc. Y,
…. también, vienen parejas a pasar un rato y hablar de
amor, que no
deja de ser para nosotros un negocio, un negocio
espiritual.
Por eso, para nosotros, no hay nada más claro que
todo el que viene aquí tiene que encontrar un ambiente donde
pueda "pasar un buen rato", creo que para eso existimos. Hay
otros restaurantes donde pueden pasar un buen rato; pero no
sé si esto está claro para todos los que
allí trabajan. Sin embargo, para nosotros sí y por
ello hemos puesto este letrero al entrar que dice "Usted ha
venido a nuestro restaurante a pasar un buen rato, luego
siéntase mejor que en su casa".
Después, a la pregunta de ¿qué
espera lograr él de ese lugar?, me dijo: "Mira, para
mí esto es algo así como lograr un sueño,
una vieja aspiración de hacer algo que considero
útil, hacer mi obra. Durante todo el tiempo que
trabajé en diferentes esferas y ocupé ciertas
responsabilidades, sentía que era movido como una pieza de
ajedrez, por
una fuerza externa, que me hacía dar saltos de peón
algunas veces, otras como caballo o tal vez como alfil, pero
nunca como persona.
A partir de que tuve la oportunidad de crear este tipo
de restaurante, aposté a poner toda mi experiencia en
función de algo que, para mis posibilidades, las considero
ser útil y por ello no tengo otra aspiración que
este sueño mío "de que este llegue a ser el lugar
escogido por aquellos cubanos que quieran sentirse mejor que en
su casa"..
En el curso de toda aquella conversación una
linda joven nos atendía de una forma bien agradable y muy
servicial. Entonces, con un tono un poco provocativo le dije:
pero dime viejo, esta atención tan esmerada es evidente
que se debe a que tú estás sentado en la mesa
¿verdad?.
No, no, no, …. que va, aquí todos sabemos y somos
conscientes que para que la gente "se sienta mejor que en su casa
" tiene que trabajar con tres aspectos básicos, que pasan
a ser reglas: uno, sentirse útil; dos, orientado al
cliente y tres, ser honrado. Esto para mí es
básico, es clave.
No quiero que nadie se sienta como yo me sentí en otros
momentos de mi vida; yo me di cuenta que si no me sentía
útil, no hacía nada que sirviera, por mucho
esfuerzo que hiciera, me sentía mal. Luego, primero que
todo, tenemos que sentirnos útiles todos, sin
excepciones.
Después, tenemos que estar orientados a la gente para que
logren sentirse mejor que en su casa. En la medida que logremos
superar las expectativas de la gente, que le demos algo que
llegue a serles legendario, quedamos en la cabeza de la gente y
ella nos lo agradece volviendo y hablando con otras personas para
que conozcan nuestro restaurante.
Finalmente, aquí hay que practicar la honradez,
nadie puede sentir que le estemos robando, ni nadie puede robarle
a nadie. Y aquí, en eso de nadie, somos absolutos.
Nosotros no podemos robarle al fisco, por ejemplo; por eso
tenemos nuestra contabilidad al día y bien clara. Bueno,
recuerda que yo soy Contador graduado de las antiguas Escuelas de
Comercio.
Pero, además, ningún cliente puede
llevarse esa sensación. Nuestras raciones de comida tienen
que estar en proporción directa al precio y el
vale de la cuenta tienen que hacerlo y revisarlo en la caja y
volverlo a chequear la dependienta que se lo entrega al cliente.
No obstante, si por casualidad, un error llega a irse, todos
somos conscientes que hay que pedir disculpas de la mejor forma
y, además, compensar el error con algún presente:
tal vez un trago o un paquete de caramelo o un descuento de un
10% o cualquier cosa que demuestre que realmente fue un error
involuntario y que más nos interesa una buena imagen, que
desprestigiarnos por unos cuantos pesos.
Evidentemente, hay una cosa que es tremendamente
diáfana para mí. Si tú te sientes
útil y estás orientado al cliente, la honradez te
es implícita. Si no es así, hay malas intenciones y
tú no estás en línea, por lo que tienes que
salir de este negocio.
Finalmente, le pregunté sobre las fotos, le dije
que me interesó mucho esto porque fue lo que más me
llamó la atención. Al respecto me paró y me
llevó de la mano para decirme:
"Mira compay, esto es el resultado de sentirnos
útil, estar orientados al cliente y ser honrados.
Aquí están nuestras historias de éxitos, que
pasan a ser mitos para nosotros. Muchas de esas personas son
conocidas por la gente, ya sean artistas, intelectuales o figuras
políticas. Pero, hay algo curioso en esto, no vinieron
porque nos conocen, sino porque alguien les habló de
nuestro trabajo. ¡Tú quieres mayor
significación y mayor muestra de sentirse
útil!.
Hay algo más, estas son personas conocidas hoy, pero
aquí vienen personas jóvenes que tal vez lleguen a
ser figuras mañana. Para estos y otros casos, tenemos el
"Libro de los
Recuerdos", donde el que quiera deja escrito sus impresiones
sobre el servicio
recibido y lo firma. Si mañana conocemos que alguien que
pasó por aquí pasa a ser figura reconocida, sacamos
sus ideas y las pasamos a nuestro mural.
Además, al saber que estamos en un negocio que,
entre otras cosas, entretiene, es que, adicionalmente, en las
paredes, ponemos otros cuadros de la cultura nacional para que la
gente se entretenga o aprenda algo. Hoy en día, muchos de
esos cuadros o afiches nos lo han regalado los propios
autores.
Ya, a punto de partida, le pregunté a mi viejo
amigo ¿dónde había aprendido todo lo que
había hecho?. Y, me dijo: "en la universidad de la vida,
no he hecho nada excepcional, sólo he hecho lo que
sentía y creo debe ser una buena empresa. Así nada
más".
Por eso, antes de marcharme, le pedí el libro y le puse
estas palabras: "Por el valor de tener valor para trabajar por
valores". El me volvió a mirar sorprendido y en su cara
quedó una interrogante, como diciendo: ¿esto es un
juego de palabras?. No quise aclararle nada sobre qué
significaban para mí esas palabras, por lo que le di no
sólo la mano, sino también un fuerte abrazo y
quedé en volver en el tiempo, para ver qué se
mantenía de todo lo que habíamos
hablado.
Me retiré con la idea de que esta experiencia era
necesario sistematizarla, porque es una muestra de cómo
hasta empíricamente se puede dirigir por valores. El no
sabe nada de teoría de dirección, su nivel es de
técnico medio, pero tiene ciertos valores que lo llevan a
actuar consecuentemente con ellos. El no sabe que ha estado
formando una identidad, una misión, una visión y
que tiene valores compartidos, así como que todos los que
allí trabajan están en línea con
ellos.
Resumo:
Su identidad: la está conformando con sus historias, que
la definen los que por allí pasan.
Su misión: "hacer pasar un buen rato".
Su visión: "ser el lugar escogido por aquellos cubanos que
quieren sentirse mejor que en su casa".
Sus valores compartidos: "ser útiles, orientados al
cliente y ser honrados".
Creo que con esta experiencia sistematizada, usted puede sacar
sus propias conclusiones y decir que bien vale la pena dirigir
por valores". Fin de la cita.
Este es otro caso real, donde se ve como cuestión
evidente, cómo aún sin tener los valores
explícitamente definidos, sí se trabaja con los
valores en la dirección. Este amigo no sabe qué son
los valores en la dirección de manera teórica, pero
en él prevalecen valores que hacen se convierta en un
héroe de esa organización y siembre aquellos
valores que él quiere jerarquizar.
Pero el querer jerarquizar ciertos valores va más
allá que definirlos. En este caso están definidos,
porque mi amigo los tiene claros, pero esos valores definidos son
resultados de sus vivencias en diferentes trabajos, que le
crearon creencias y que le han servido para inducirlos a la gente
que hoy trabajan con él y para lo cual ha utilizado
diferentes caminos o mecanismos y donde hoy en día ya
comparten diferentes vivencias en la solución de sus
problemas.
6. Ampliando el "Remake" con
otro ejemplo.
En el artículo que ha servido de base para este
"rehacer" cito dos ejemplos más, uno asociado a una
experiencia en el Hospital Carlos J. Finlay y otro al Hotel
Palco. No quisiera terminar sin hacer nuevas referencias al Hotel
Palco, que conocí posteriormente.
En el hotel, su Dirección tiene establecido un
Sistema de Gestión, un sistema que parte en principio de
una filosofía propia que es la de "Hablar claro, aprender
a escuchar y en privado", esta filosofía que se ha
convertido en estilo del hotel ha sido muy productiva. Es obvio,
que es la base de sus vivencias y el soporte del que ha generado
experiencias y se convierte en una creencia que le generan valor,
el valor de "la transparencia" en la conducta.
Partiendo de esa filosofía se hizo algún
que otro cambio estructural o de concepto. Se eliminó el
área de Relaciones
Públicas y se creó la de Atención a
Clientes, porque es parte de la filosofía, que la calidad
al cliente nace desde dentro de la organización y por ello
hay que buscarla en la gente que atiende a los
clientes.
Se complementa este Sistema de Gestión con una
buena gestora de Recursos
Humanos que atienda a la gente y tiene el resto de los
soportes que le son necesarios: una misión y
visión declarados, junto con sus 6 valores
tácticos; unos objetivos definidos claramente, con sus
respectivas estrategias; una definición clara de las
políticas, un control de los
recursos financieros; una definición precisa de los
estándares de desempeño y lo principal, considera a
los valores el centro o corazón de
ese Sistema de Gestión.
Por tanto, si los valores pasan a ser el corazón
del Sistema de Gestión, esos valores hay que tratarlos
como sistema y por se tiene establecido un Sistema de Valores que
se utiliza en la dirección del hotel. Forman parte, como
es obvio, de este Sistema de Valores la Identidad del Hotel, su
Misión, su Visión y sus 6 Valores
Tácticos.
Pero, el producto estrella en este Sistema de Valores es
el "Reporte Diario", un boletín en el que da a conocer las
experiencias que se han tenido el día anterior y lo que
tienen previsto para el día de trabajo, más otras
informaciones que reafirman los valores de la organización
y de la gente.
En este boletín salen las "Historias Cotidianas" que son
los hechos más relevantes que se ha detectado en la gente
y que se han visto en el hotel compartiendo las diferentes
experiencias con el personal.
De esta forma en algún momento se detecta que la gente de
Mantenimiento
ha trabajado con "responsabilidad" en la solución de
algún problema; o que la gente de A + B ha asumido ciertos
trabajos con "laboriosidad"; tal vez en la Tintorería se
ha visto que se trabaja con "sacrificio" o que ha habido
"compromiso" en el área de Comercial. Todo esto son
valores y se resaltan en la Sección de las Historias
Cotidianas del Hotel. Pero, que se complementan con la "Carta del
Lunes", donde el Director envía un reconocimiento a la
gente de esas áreas. Este es un hecho para ver "los
valores en acción".
Salen también en el "Reporte Diario" el "Programa
de Valores" donde se hace alguna referencia asociada a los
Valores Tácticos y las "Historias del Hotel" donde se
resaltan determinados hechos de la cronología del hotel y
que reafirman el sentido de pertenencia y su identidad.
Por otro lado se tiene establecido ciertas "Técnicas
Grupales" donde se crean grupos de gente de las diferentes
áreas, que discuten los problemas del hotel a su alcance,
sin la presencia de jefe alguno, y buscan soluciones a los
mismos. Con el uso de estas "Técnicas Grupales" se busca
fortalecer ciertos valores como "el aprendizaje"
en la solución de problemas, "la cohesión" entre la
gente que crea un clima adecuado y
la "comunicación" que garantiza la interacción
entre los miembros del grupo.
Hay otro elemento de fortalecimiento de los valores, que
es el sistema de murales. Hay concebidos murales en los
diferentes departamentos donde se dan a conocer los elementos de
interés para cada área. Está el mural
central para los clientes que es un reforzamiento de aquellos
clientes principales y que le dan valor al hotel. Y está
el mural histórico, en el que hay uno por cada año
de vida del hotel.
Creo que todo este sistema de murales es una forma de
fortalecer la propia identidad del hotel y que en lo cotidiano
esta induciendo al personal dentro de los valores que se han
querido jerarquizar como valores tácticos: Dignidad
Nacional, Honradez, Sentido de Pertenencia, Empatía,
Positividad y Dignidad Profesional.
Quisiera destacar que independientemente de que en el hotel
existen valores tácticos declarados, el utilizar los
valores en la dirección no es sólo trabajar con
esos valores tácticos, sino es considerarlos en el trabajo
diario, junto con los valores estratégicos, pero
dándole valor a todos aquellos que se pongan de manifiesto
en las conductas cotidianas, como observamos en este ejemplo, que
se destacan valores en diferentes áreas en el Reporte
Diario y en la Carta de los
Lunes.
Hay muchas otras situaciones en el Sistema de Valores
del Hotel Palco: el buscar que las "políticas" se cumplan
para no crear incongruencias o vacíos; el "Concepto de
Bien Hecho" que es una carta del Director; el "Informe de
Oportunidades", donde se dan a conocer las oportunidades que
existen en el hotel.
En fin, como acabamos de observar en el hotel se mueven
todo un conjunto de situaciones e ideas que conforman su
"Ideología organizacional" y que se desarrollan en
diferentes frentes conformando toda una "Batalla de Ideas" que
conduce por el mismo camino a un solo destino "el fortalecimiento
institucional".
No quisiera terminar sin destacar, a manera de resumen,
que es muy importante tener en cuenta que en cada grupo humano o
unidad social existe una cultura. Los grupos conviven y aprenden
de sus experiencias y estas experiencias les consolida un sistema
de creencias y valores.
Aunque los grupos hagan las mismas funciones
institucionales, cada grupo desarrolla su cultura. Todos los
hospitales realizan más o menos lo mismo desde el punto de
vista institucional, al igual todos los hoteles o todas las universidades. Pero, cada
hospital, cada hotel y cada universidad tiene su propia cultura.
¿Por qué?. Porque sus teatros de operaciones y sus
actores cambian y con ello las vivencias y experiencias, esto sin
excluir que puedan existir tendencias de cuestiones que los haga
comunes en algo.
Ahora, es importante en este punto preguntarse entonces. Bueno,
¿y cuál es la cultura que cada grupo humano puede
generar?. En este sentido podemos decir que esa cultura puede
generarse de dos formas:
- La que el grupo sea capaz de generar en virtud de las
características de sus actores y
quiénes los liderean, así como del teatro de
operaciones concreto en
el cual laboran y de la situación específica en
la que viven. - Otra forma es buscando una estructura y un
diseño de un sistema de valores y utilizarlos a
través de la dirección. Ya con anterioridad
expresé que utilizar los valores en la dirección
es tener un marco de referencia para rediseñar
continuamente la cultura a través de proyectos nuevos e
ilusionantes.
Esta segunda forma es la que consideramos más
adecuada y por ello nos motivamos a escribir este y otros
trabajos.
Pero también podemos preguntarnos: ¿Por qué,
para qué y cómo utilizar los valores en la
dirección?.
Las respuestas a estas preguntas tal vez podemos considerarlas
implícitas en el cuerpo del trabajo, pero estimo
más oportuno ahora hacerlas explícitas.
El por qué se deriva de la necesidad de darle sentido a la
acción de trabajadores y dirigentes en el logro de
objetivos y estrategias. El para qué es obvio a partir de
ese por qué, para que la acción de dirigentes y
trabajadores tenga sentido en función de los valores
jerarquizados orientados al logro de objetivos y
estrategias.
El cómo tal vez sea es un proceso un poco
más complejo, pero concibiéndolo como un conjunto
de procesos que crean o añaden valor a la
utilización de los valores en la dirección,
consideramos oportuno concebir una "cadena de valor" donde cada
proceso de la cadena añada valor a los que hacen uso de
esta herramienta de dirección relativamente
novedosa.
Esta cadena estaría formada por un proceso de
conceptual, otro proceso pensado y finalmente un proceso actuado.
¿Cuáles son las bases de estos tres procesos y
qué contienen? son los aspectos que pasaremos a explicar a
continuación .
El proceso conceptual parte de que ninguna herramienta
podrá ser aplicada, ni se podrán adquirir las
habilidades necesarias, si no se está claro cuáles
son las bases conceptuales en que se fundamenta.
El proceso pensado parte de definir cuáles son los valores
que tienen que impulsar las organizaciones en particular y
cómo se estructuran los mismos. En este ámbito la
concepción que se tiene es la de clasificar los valores en
dos categorías, los Valores Estratégicos y los
Valores Tácticos.
El proceso actuado es el último proceso de la cadena y
trata de dar los principales criterios para utilizar los valores
en la dirección derivado de una Estrategia de Desarrollo
de Valores, que va a depender de la relación existente
entre el Interés del Equipo de Dirección y el Grado
de Desarrollo de los Valores de los Equipos de
Trabajo.
Cierro el trabajo diciendo que lo que la
utilización de los valores en la dirección hace en
última instancia, no es nada más que resolver los
problemas básicos de los grupos o unidades sociales con
respecto a su supervivencia y adaptación al entorno que lo
rodea e integrarlos en sus procesos internos para afianzar su
capacidad de supervivencia y adaptación. A partir de todo
esto creo que vale la pena que cada lector saque sus propias
conclusiones.
Para mayor información consultar trabajo del autor
denominado CRITERIOS PARA LA APLICACIÓN DE LOS VALORES EN
LA DIRECCIÓN en la Biblioteca
Virtual del Portal www.calidad.org, de fecha 18 de septiembre del
2003
Ciudad de La Habana, 25 de Octubre del 2003
"AÑO DE GLORIOSOS ANIVERSARIOS DE MARTI Y DEL
MONCADA"
Autor:
Dr. Carlos Díaz Llorca
Subdirector del Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETED)
Profesor Titular de la Facultad de Contabilidad y Finanzas
Universidad de La Habana